INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE MISANTLA

GESTION DEL CAPITAL

HUMANO

UNIDAD 6: COMPENSACIONES Y REMUNERACIONES

Integrantes:
 Marco Antonio Cabrera Hernández
 Edson Luis González Pérez
 Lizbeth Salamanca Salazar
 Yadhira Maldonado Guerrero
 Pedro Días Morales

Docente: María Guadalupe Montes de Oca Sánchez

509 “B” Ingeniería en gestión empresarial

6.1 FACTORES BÁSICOS Y CRITERIOS PARA DETERMINAR LA
REMUNERACIÓN.
El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e
interna consta de cinco pasos. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras
empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organización
mediante la valuación de puestos.

 REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o más de las posiciones de cualquier
empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o
informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la
encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan
para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros
puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las encuestas reúnen datos sobre
prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una
base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.

 DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA EVALUACION DE PUESTOS

La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en
una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación
con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.

 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN PARA VALUACIÓN DE PUESTOS

Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general.
Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos tiempo para su
realización que otros métodos. Este método suele ser apropiado para organizaciones pequeñas que
no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema más elaborado.

 MÉTODO DE VALUACIÓN POR CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos
similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad, pero por lo demás son
diferentes. La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina clasificando a los puestos
de todas maneras sin importar el método de valuación que utilice. Una desventaja es que es difícil
escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.

Existen cuatros factores básicos que son importantes de considerar antes de decidir qué tanto pagar
a los empleados.

1. El primero es consideraciones legales en la compensación en donde se expone la existencia

que afectan la compensación en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y
prestaciones.
Estas estipulaciones se presentan en el artículo 127 que nos da la definición de salario y sus
elementos al igual que nos explica que este es la remuneración de los servicios prestados por el
trabajador en una relación de trabajo dependiente.

 Otro de los artículos es artículo 133.

 Jornal y sueldo, artículo 134.
 Periodos de pago, articulo 145.
 Salario mínimo, artículo 143.

2. El segundo factor es influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación aquí se

analiza que Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de
tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse
rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas.

Más que nada los sindicatos defienden a los trabajadores y ese es su mejor participación, pero esto
no significa la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica
apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se
pierdan.

3. El tercero son las políticas de compensación esta influirá también en los salarios y
prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias aéreas
importantes.

4. El cuarto factor es la equidad y su impacto en los niveles de sueldo es la necesidad de

equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y
existen dos tipos de equidad que son la Equidad Externa en donde los sueldos deben
compararse favorablemente con los de otras.

6.1.1 ASPECTOS LEGALES Y DE SEGURIDAD SOCIAL

Se considera a la capacitación como uno de los insumos más importantes de los lineamientos
normativos. La constitución Política y la Ley Federal del Trabajo hacen referencia hacen la
capacitación en la fracción XIII del art 123 constitucional, en el que otorgan algunas ventajas como
espontaneidad, apertura, economía y simplicidad.

De manera paralela, el sistema nacional de capacitación ha otorgado su apoyo para el sector privado
genere centros de capacitación que generen sus respectivas actividades productivas, entre ellos
están: Instituto de capacitación de la industria de la construcción (ICIC) Instituto de capacitación
azucarera (ICIA) Instituto de capacitación automotriz (ICA) Centro de capacitación textil (CATEX.
  ARTÍCULO 3:

El trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comercio, exige respeto para las
libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la
salud y un nivel económico decoroso para el trabajador y su familia.

No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo
religioso, doctrina política o condición social.

 ARTICULO 7:

En toda empresa o establecimiento, el patrón deberá emplear un noventa por ciento de

trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categorías de técnicas y profesionales, los
trabajadores deberán ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad determinada, en
cuyo caso el patrón podrá emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporción
que no exceda del diez por ciento de los de la especialidad.

El patrón y los trabajadores extranjeros mexicanos en la especialidad de que se trate. Los médicos
al servicio de las empresas deberán ser mexicanos.

No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores administradores y gerentes generales.

 ARTICULO 123:

La utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales: la primera se repetirá por igual entre todos
los trabajadores, tomando en consideración el número de días trabajados por cada uno en el año,
independientemente el monto de los salarios. La segunda se repartirá en porción al monto de los
salarios devengados por el trabajo prestado durante el año.

 ARTICULO 132:

Son obligados de los patrones.

I. Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo aplicables a sus empresas o

establecimientos.

II. Pagar a los trabajadores los salarios e indemnizaciones, de conformidad con las normas
vigentes en la empresa o establecimiento.

III. Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y materiales

necesarios para la ejecución del trabajo, debiendo darlos de buena calidad, en buen estado y
reponerlos tan luego como dejen de ser eficientes, siempre que aquellos no se hayan comprometido
a usar herramienta propia. El patrón no podrá exigir indemnización alguna por el desgaste natural
que sufran los útiles, instrumentos y materiales de trabajo.
IV. Proporcionar local seguro para la guarda de los instrumentos y útiles de trabajo
pertenecientes al trabajador, siempre que deban permanecer en el lugar en que prestan los
servicios, sin que sea lícito al patrón retenerlos a título de indemnización, garantía o cualquier otro.
El registro de instrumentos o útiles de trabajo deberá hacerse siempre que el trabajador lo solicite.

V. Mantener el número suficiente de asientos o sillas a disposición de los trabajadores en las

casas comerciales, oficinas, hoteles, restaurantes y otros centros de trabajo análogos. La misma
disposición se observará en los establecimientos industriales cuando lo permita la naturaleza del
trabajo.

VI. Guardar a los trabajadores la debida consideración, absteniéndose de mal trato de palabra
o de obra.

VII. Expedir cada quince días, a solicitud de los trabajadores, una constancia escrita del número
de días trabajados y del salario percibido.

VIII. Expedir al trabajador que lo solicite o se separe de la empresa, dentro del término de tres
días, una constancia escrita relativa a sus servicios.

IX. Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en las elecciones
populares y para el cumplimiento de los servicios de jurados, electorales y censales, a que se refiere
el artículo 5o., de la constitución, cuando esas actividades deban cumplirse dentro de sus horas de
trabajo.

X. Permitir a los trabajadores faltar a su trabajo para desempeñar una comisión accidental o
permanente de su sindicato o del estado, siempre que avisen con la oportunidad debida y que el
número de trabajadores comisionados no sea tal que perjudique la buena marcha del
establecimiento.

XI. Poner en conocimiento del sindicato titular del contrato colectivo y de los trabajadores de
la categoría inmediata inferior, los puestos de nueva creación, las vacantes definitivas y las
temporales que deban cubrirse.

XII. Establecer y sostener las escuelas "artículo 123 constitucional", de conformidad con lo que
dispongan las leyes y la secretaria de educación pública.
XIII. Colaborar con las autoridades del trabajo y de educación, de conformidad con las leyes y
reglamentos, a fin de lograr la alfabetización de los trabajadores.

XIV. Hacer por su cuenta, cuando empleen más de cien y menos de mil trabajadores, los gastos
indispensables para sostener en forma decorosa los estudios técnicos, industriales o prácticos, en
centros especiales, nacionales o extranjeros, de uno de sus trabajadores o de uno de los hijos de
estos, designado en atención a sus aptitudes, cualidades y dedicación, por los mismos trabajadores
y el patrón.

XV. Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, en los términos del capítulo
III bis de este título.

XVI. Instalar, de acuerdo con los principios de seguridad e higiene, las fábricas, talleres, oficinas
y demás lugares en que deban ejecutarse las labores, para prevenir riesgos de trabajo y perjuicios
al trabajador, así como adoptar las medidas necesarias para evitar que los contaminantes excedan
los máximos permitidos en los reglamentos e instructivos que expidan las autoridades competentes.

XVII. Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene que fijen las leyes y los reglamentos para
prevenir los accidentes y enfermedades en los centros de trabajo y, en general, en los lugares en
que deban ejecutarse las labores; y, disponer en todo tiempo de los medicamentos y materiales de
curación indispensables que señalen los instructivos que se expidan, para que se presten oportuna
y eficazmente los primeros auxilios; debiendo dar, desde luego, aviso a la autoridad competente de
cada accidente que ocurra.

XVIII. Fijar visiblemente y difundir en los lugares donde se preste el trabajo, las disposiciones
conducentes de los reglamentos e instructivos de seguridad e higiene.

XIX. proporcionar a sus trabajadores los medicamentos profilácticos que determine la autoridad
sanitaria en los lugares donde existan enfermedades tropicales o endémicas, o cuando exista peligro
de epidemia.
XX. Reservar, cuando la población fija de un centro rural de trabajo exceda de doscientos
habitantes, un espacio de terreno no menor de cinco mil metros cuadrados para el establecimiento
de mercados públicos, edificios para los servicios municipales y centros recreativos, siempre que
dicho centro de trabajo este a una distancia no menor de cinco kilómetros de la población más
próxima.

XXI. Proporcionar a los sindicatos, si lo solicitan, en los centros rurales de trabajo, un local que se
encuentre desocupado para que instalen sus oficinas, cobrando la renta correspondiente. si no
existe local en las condiciones indicadas, se podrá emplear para ese fin cualquiera de los asignados
para alojamiento de los trabajadores.

 ARTICULO 153:

Sobre el propósito de la capacitación:

A: Elevar el nivel de vida y la productividad del trabajador.

Sobre los derechos y obligaciones de los trabajadores:

A: Derechos del trabajador a la capacitación y adiestramiento

Sobre las obligaciones de la empresa:

E: Impartir la capacitación durante la jornada de trabajo, salvo cuando el trabajador desee

capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe.

Sobre el propósito de la capacitación:

F: Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades del trabajador en su actividad:

proporcionarle información sobre nueva tecnología, prepararlo para una vacante, prevenir riesgos
de trabajo, e incrementar la productividad. Mejorar las aptitudes del trabajador.

Sobre los derechos y obligaciones de los trabajadores:

H: Obligación de asistir puntualmente a los eventos, atender las indicaciones de los instructores y
presentar exámenes de evaluación.

I: Derecho a formar parte de la Comisión de Capacitación y Adiestramiento.

Sobre las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento:

I: Integración y facultades de las comisiones.

Sobre las obligaciones de la empresa:

K: Atender convocatoria para la constitución de las comisiones.

N: Presentar a la STPS los planes y los programas, e informar sobre los avances y/o modificaciones
de estos.

O: Participar para las comisiones para este fin.

Q: Aplicar inmediatamente los planes.

Sobre planes y programas:

Q: Requisitos de los planes.

Sobre las sanciones:

S: Hace referencia a lo dispuesto en el art. 878-IV.

Sobre los derechos y obligaciones de los trabajadores:

U: Obligación de acreditar o presentar examen de suficiencia cuando se niegue a recibir la

capacitación.

T / V: Derechos a constancia respectiva y a figurar en los registros.

V: Enviar a la STPS lista de constancia de habilidades.

6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES

El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e
interna consta de cinco pasos:

Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables.
Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestos
Agrupar puestos similares en grados de remuneración.
Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales.
Ajustar los niveles de sueldo.

PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.20% o más de las posiciones de cualquier
empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o
informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, posiciones
que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se
determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.
las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y
vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las
prestaciones para los empleados.

PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS

A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en
una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación
con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.

Si se sabe cómo asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la
valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa
en relación con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo
equitativos a todos los puestos de la organización.

La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre los
supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los
principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente
elegir a un comité de evaluación, para que realice la evaluación real del puesto.

B. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS

La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión
acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea
cualitativa o cuantitativamente.

Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Métodos no cuantitativos:

1. Escalonamiento de cargos.

2. Categorías predeterminadas.

Métodos cuantitativos.

3. Comparación por factores.

4. Evaluación por puntos.

Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre
sí o comparan los cargos con algunos criterios, categorías o factores de evaluación, tomados como
base de referencia.

MÉTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIÓN

El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden
creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras, consiste en
jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la
dificultad del puesto".

Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es
global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación
tiende a ser superficial.
A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR.

El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del
escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la
importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.

Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por
ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.

El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por
ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.

Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situarán en el rango de variación
constituido por ellos.

Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en
un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

2. METODOS DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS.

Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para aplicar este
método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categorías
predeterminadas, que posean ciertas características comunes. En seguida se hace la aplicación del
escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.

Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos, este método
comienza con la definición previa de las categorías de cargos.

Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en
una jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen
las siguientes categorías de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

 De supervisión
 De ejecución (No de supervisión) CARGOS DE TRABAJO POR HORAS
Especializado
 Calificados
 No calificados o de brazo

En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales:

CATEGORIA 1 CARGOS NO CALIFICADOS:

Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada.

CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS:

Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de
tareas de cierta variedad y dificultad.

CATEGORIA 3 CARGOS ESPECIALIZADOS:

Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar
métodos.

Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización, cada
categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos
y demandas comunes de cada grado.

Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con
respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces
resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el
proceso de comparación.

Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método
de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos
en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se
encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso
de sus participantes.

El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización

planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad,
que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y
simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de
evaluación.

La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene venga, quién en principio
propone cinco factores genéricos, a saber:

 Requisitos intelectuales
 Habilidades exigidas
 Requisitos físicos
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después
del análisis de cargos:

Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir,

verdaderos instrumentos de comparación que permitieran escalonar los cargos que se evalúen. La
elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que
van a evaluarse.

La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar
sencillez y rapidez en las comparaciones.

Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición
de los factores, tanto mayor será la precisión del método.

Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos
de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.

Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de

los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del
recepcionista y el de aseador.

6.3 REMUNERACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS

Dentro de este rubro se pueden considerar la siguiente información para lograr tener una
remuneración exitosa como para la empresa y el trabajador.

Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben
también relacionarse con estos conceptos.

Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones -muy controvertido por
especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de
competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera
y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.

Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal,
tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan
remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias.
De todos modos y además de lo antedicho, si se evalúa por competencias es factible remunerar por
competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza las características
individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa
posición.

La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por
el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonos de
remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias.

Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de

remuneraciones. En teoría cuantas más altas sean sus competencias le correspondería una mayor
compensación.

Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de

valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro,
es posible implementar compensación por competencias con éxito.

El salario es un componente más del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores
oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos
se encuentran entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con nuevas
oportunidades con frecuencia.

Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las
empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez más
competitivo.

A continuación, se dará una breve explicación de las incidencias del modelo de competencias en los
procesos de la gerencia de recursos humanos.

1. Selección y Contratación
2. Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes características:
3. Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante
4. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc.
5. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.

Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e implementación de un sistema
de selección basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de
tener las competencias necesarias para que una persona se desempeñe eficientemente en el puesto
a cubrir.
6.4 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Y EN LOS COSTOS LABORALES
El impacto de las remuneraciones en la organización

Cuando hablamos del clima organizacional nos referimos a las estructuras y a los procesos que
ocurren en un medio laboral. Muchos estudios afirman que el resultado del comportamiento laboral
de un empleado son las percepciones que tiene sobre los factores que se encuentran dentro de la
organización, por eso son cada vez más las empresas que se preocupan por este aspecto pese a que
otras no son conscientes de su gran importancia.

El clima organizacional refleja cómo se producen las interacciones entre las características propias
del individuo con la que presenta la misma organización. Podemos decir que se refiere a las
características del medio laboral que son percibidas de manera directa o indirecta por los
trabajadores. Su impacto se da en la misma organización, siendo una variable que media entre los
factores de la organización y el comportamiento individual.

Las características de cada organización se van a diferenciar entre ellas, como también lo que sucede
dentro de una sección de una misma empresa. Pero lo más interesante de todo esto es que el
comportamiento de los trabajadores no depende sólo de los factores organizacionales que existen,
sino más bien de las percepciones que tiene el trabajador de los factores. Y esto depende también
de las interacciones, actividades y otras experiencias que se tiene en la empresa.

Una empresa que es capaz de tener un buen clima organizacional con un buen compromiso de los
trabajadores con las tareas y sentido de pertenencia a la empresa tiene un gran terreno ganado y
conseguirá una empresa más competitiva.

Los factores en el clima organizacional

Las percepciones y respuestas del clima organizacional producen determinados factores como son:

• Factores de liderazgo y directivos: están relacionados con la supervisión es decir si es

autoritaria o participativa, entre otras.

• Factores que tienen relación con el sistema formal y con la estructura organizacional: como es
el sistema de comunicaciones, las relaciones de dependencia, las promociones, las remuneraciones,
entre otras.

• Factores que tienen relación con el comportamiento en el trabajo: pudiendo ser los sistemas
de incentivo, el apoyo social, la interacción con los demás miembros, entre otros.

• Los factores que se mencionan originan un determinado clima que se va a plasmar en las
percepciones de cada individuo y por ende los comportamientos de los individuos van a impactar
en la organización afectando también al clima organizacional.

Pero obviamente que esos factores están íntimamente relacionados con las actividades, las
interacciones y demás experiencias que las personas tienen dentro de la empresa. Todo dentro de
la empresa se une para crear un conjunto que es el que influye también en la percepción y
rendimiento de los trabajadores.

La remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo con contribuciones

individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. La
remuneración situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por
producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas
emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago
de méritos basado en las evaluaciones de desempeño.

El plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias

(salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más interesantes o
seguridad en el empleo).

Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance. Individual de

los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las organizaciones que actúan en
mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las ventas que el servicio al
consumidor y que actúan en el clima competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a
largo plazo.
BIBLIOGRAFIAS

· Jose Rigoberto Rivera Castellon, Lección 1RRHHII Remuneración