ESTRATÉGIAS NO VAREJO ALIMENTÍCIO: UM ESTUDO COM CONSUMIDORES DE

BAIXA RENDA
Autoria: Carlos Sérgio do Rego Monteiro, Bruno Rodrigues Silva, Rodrigo Ladeira

Resumo: Uma grande parte da população brasileira pertence às classes de menor poder
aquisitivo, sendo que pesquisadores apontam que este grupo de habitantes representa mais da
metade do consumo do mercado de alimentos. Desta forma, as empresas varejistas de alimentos
vêm utilizando diversas estratégias de marketing para aumentar a sua participação neste mercado.
Neste contexto, o objetivo deste estudo é identificar a percepção do consumidor das estratégias
executadas por essas empresas. O estudo se consolidou com uma pesquisa exploratória focada na
revisão do referencial teórico; e, uma pesquisa conclusiva, que se firmou mediante a uma survey
na cidade do Salvador-Ba, totalizando 400 entrevistas pessoais em Salvador (BA), com
potenciais clientes das empresas varejistas de alimentos. Para a validação do construto e dos
resultados, foi feita a análise fatorial dos dados e aplicados testes Kaiser-Meyer-Olklin, Bartlett e
Alpha de Cronbach. O resultado da análise da percepção dos consumidores identificou que as três
estratégias de Porter são utilizadas para atrair os consumidores de menor poder aquisitivo e não
somente o foco nas estratégias de preço baixo, divergindo com o que considera o senso comum.
1. Introdução
Em junho de 2007, o volume de vendas do comércio alimentício do estado da Bahia
registrou um aumento de 12,6% em comparação com o mesmo mês de 2006. Alguns fatores
favoreceram o aquecimento do varejo de alimentos, tais como, a inflação controlada, a expansão
do crédito, a ampliação dos prazos de financiamentos das compras e a política de continuidade de
redução da taxa de juros.
O comércio alimentício é o segmento mais representativo no contexto das atividades que
compõem o indicador do varejo, respondendo por mais de 40,0% da taxa do setor. Esse grupo
comercializa, prioritariamente, gêneros de primeira necessidade e é fortemente influenciado pelo
rendimento da população (IBGE/SEI, 2007).
A inflação sob controle, a ligeira queda no desemprego e a melhoria dos rendimentos dos
trabalhadores, em razão do aumento sucessivo do salário mínimo, conforme as leis 11.164/06 -
11.321/07 - 11.498/07, influenciaram o crescimento das vendas, pois, para a parcela de consumidores
de baixa renda, aumentos nos seus ganhos são destinados ao consumo de alimentos (POF, 2004).
Na cidade do Salvador, que corresponde aproximadamente a 62% da população baiana, o
segmento de consumidores de baixa renda, com renda familiar inferior a R$1.000,00, representa
mais de 76% da população (ABEP/CRITÉRIO BRASIL, 2003). Ocorre que mesmo com esta
representatividade, as empresas locais ignoram ainda insistem em focar suas estratégias de
marketing no segmento de consumidores de maior poder aquisitivo.
Ignorar os consumidores de menor poder aquisitivo pode inibir o desenvolvimento das
empresas e de seus negócios. Giovinazzo (2003) defende em seu trabalho que as empresas que
direcionaram suas atividades para os consumidores classe C e D, tiveram resultados superiores
aquelas que se direcionaram para os de classe A e B.
Para Prahalad (2005), o investimento no mercado de baixa renda pode ser uma opção de
crescimento para as empresas, principalmente as brasileiras, uma vez que o cenário
socioeconômico do País demonstra a existência de uma parcela significativa da população de
baixa renda.
No sentido contrario ao comportamento dos varejistas de salvador, Parente (2007) relata que
grandes empresas varejistas atuantes no Brasil já começaram a desenvolver formatos de

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supermercados específicos para atender o mercado de baixa renda, tais como Wal Mart (com o
formato Wal Mart Todo Dia), Carrefour (Dia%) e Grupo Pão de Açúcar (CompreBem). O autor
enfatiza a pluralidade das estratégias no setor, dentre as que destacam preços baixos, tendo em
vista as limitações financeiras dos consumidores de menor poder aquisitivo e as que focam na
oferta de benefícios como; atendimento, ambiente agradável de loja e facilidade de crédito. É
notória a convergência desta pluralidade com a teoria das estratégias genéricas de Porter.
O objetivo geral deste estudo é identificar a percepção do consumidor em relação às
estratégias executadas pelos varejistas de alimento de Salvador. O estudo se consolidou com uma
pesquisa exploratória focada na revisão do referencial teórico; e, uma pesquisa conclusiva, que se
concretizou mediante a uma survey na cidade do Salvador-Ba, totalizando 400 entrevistas
pessoais em Salvador (BA), com potenciais clientes das empresas varejistas de alimentos.
O resultado da análise dos dados aponta uma variedade de estratégias que podem ser
atribuídas à atração de consumidores com menor poder aquisitivo. Para a consolidação do
construto e validação dos resultados, após a análise fatorial, foram aplicados os testes Kaiser-
Meyer-Olklin, Bartlett e Alpha de Cronbach.
Os dados da pesquisa indicam que o formato de loja de grande porte tem seu mérito com os
consumidores de baixa renda, mas, as de pequeno e médio porte também entram nesta disputa.
Os indicadores apresentam indícios de que as empresas de pequeno e médio porte também
possuem avaliações positivas quando comparadas ao empreendimento de maior porte. Percebe-se
que as três estratégias de Porter são utilizadas para atrair os consumidores de menor poder
aquisitivo e não somente as estratégias de preço baixo.
2 Referencial Teórico
Este tópico tem como objetivo revisar a literatura especializada em estudos de estratégia,
buscando os pontos importantes para a realização do presente artigo.
Assim, procurou-se neste item a orientação teórica cuja vertente se baseia na teoria das
estratégias genéricas de Porter e estratégias de marketing no varejo, abordando vários
componentes do composto mercadológico como base para a competitividade.
2.1 Estratégia
O conceito de estratégia teve ênfase com as realizações de um general chinês há
aproximadamente vinte e cinco séculos, relatadas em seu livro A Arte da Guerra. Ele afirmava
que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém vê é a
estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas” (TZUO, 2002).
O vocábulo “estratégia” surgiu na Grécia Antiga, significando, inicialmente, ”arte do
general” (STEINER & MINER, 1981), sendo, posteriormente, associado à guerra, simbolizando
general, a arte e a ciência de direcionar um exército por um caminho (MEIRELES, 1995).
O objetivo principal da estratégia é proporcionar à empresa um posicionamento privilegiado.
Sabe-se, no entanto, que esse privilégio não elimina a concorrência, mas propicia vantagens
competitivas que a empresa deseja manter (PORTER, 1989).
A estratégia competitiva é a diretriz de como conduzir a oferta de produtos e serviços ao
ponto em que sejam aceitos pelo mercado. Não basta apenas considerar as ameaças e
oportunidades, tanto aos concorrentes, quanto aos fornecedores e clientes, é necessário conhecer
e dominar o seu ambiente interno e identificar os seus pontos fortes e fracos (MINTZBERG,
2001).
De acordo com Porter (1989), a estratégia competitiva é a busca de uma posição favorável
em uma indústria. Ela visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que

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determinam a concorrência na indústria. A criação da estratégia competitiva põe-se ao redor da
tomada de decisão e diz respeito aos meios pelos quais a empresa encontra vantagem competitiva
nos seus negócios.
Porter (1989) afirma, ainda, que a estratégia competitiva não só responde ao meio ambiente,
mas também tenta modelar este meio ambiente a favor da empresa. É esse o motivo pelo qual o
autor apresenta a existência de cinco forças competitivas que determinam a atratividade de uma
indústria, são elas: ameaça de entrantes em potencial, poder de negociação dos fornecedores,
substitutos, poder de negociação dos compradores e rivalidade entre as empresas do setor. Este
modelo serve como base para a análise do comportamento de mercados e auxilia na identificação
de forças atuantes no setor.
A posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria determinará sua rentabilidade
potencial. O posicionamento, por sua vez, determina se a rentabilidade potencial da empresa
estará acima ou abaixo da média da indústria. Este último é sustentado por sua estratégia
competitiva genérica, seja uma estratégia de liderança em custo, diferenciação ou foco
(PORTER, 1989).
De acordo com o autor, vantagem de custo seria a capacidade de uma empresa de projetar,
produzir e comercializar um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores.
Logo, a competição por custos teria mais aderência àqueles mercados de produtos padronizados –
commodities. Como representam produtos homogêneos, as empresas procurariam obter vantagem
pela eficiência na produção a baixo custo, o que algumas vezes requer a utilização de novas
tecnologias de processos para promoção de economias de escala, além do acesso facilitado aos
suprimentos de produção, como matéria-prima, energia e outros insumos.
Quanto à diferenciação, Porter (1989) a considera como sendo a capacidade de proporcionar
ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade do produto,
características especiais ou serviços de assistência. A obtenção de vantagem de diferenciação
passa pela competência empresarial em aspectos relacionados à qualidade, tecnologias de produto
e marketing.
Por fim, foco para o autor significa atender os desejos de um grupo particular que ocupa uma
parte pequena da demanda de toda a indústria. Ele ressalta, no entanto, o risco do meio termo,
afirmando que é imprudente optar por duas estratégias concomitantemente e segui-las por muito
tempo.
2.2 Estratégia de Marketing no Varejo
O desenvolvimento de estratégias para uma empresa varejista de alimentos deve levar em
consideração a capacidade que a empresa possui de adaptação ao ambiente que está inserida. As
ações de adaptação às transformações externas são originadas do dinamismo e da otimização dos
recursos internos e da criatividade, podendo aperfeiçoar a sua posição competitiva.
Essas ações devem ser provenientes do planejamento estratégico, ou seja, da formalização de
um programa de ações táticas, adequado ao fortalecimento da postura e imagem da empresa
frente aos concorrentes, pois um planejamento apropriado permite ao varejista identificar
mudanças no mercado (PARENTE, 2000).
As empresas do setor varejista de alimento têm apresentado diversas estratégias de
marketing, baseadas no composto que engloba definições de linha de produtos, decisões relativas
à área de vendas, localização, ambientação e decoração, política de preços, promoção e
comunicação na empresa supermercadista; atendimento no auto-serviço e serviços adicionais
(SOUZA & LEITE, 1999), conforme abaixo explanadas.

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2.2.1 Ambiente de Loja
Normalmente as empresas varejistas procuram oferecer um ambiente cômodo, funcional e
confortável. O layout, as cores, os equipamentos e a iluminação normalmente se apresentam de
forma que o consumidor se sinta satisfeito. A ambientação da loja deve levar em consideração os
aspectos de bom gosto, segurança, higiene e limpeza.
Na opinião de Parente (2000), os consumidores estão preferindo as lojas que harmonizam as
situações de compra com uma experiência prazerosa.
A constituição de um ambiente favorável para as compras é uma das principais tarefas e
desafios do supermercadista. Entre outros aspectos relevantes, para se chegar ao modelo
adequado, muitos supermercados têm procurado capacitar melhor o seu pessoal, dotando-os de
maior talento operacional e de atendimento.
Pessoas qualificadas atuando no ponto-de-venda podem fazer a diferença e propiciar uma
vantagem competitiva, pois essas, estimuladas pelo ambiente, se comunicam e se relacionam
muito melhor com os clientes, facilitando e incentivando suas decisões.

2.2.2 Estratégias de Preços

Em um ambiente competitivo os gestores do varejo necessitam desenvolver políticas
criativas de preços, utilizando preço baixo para alguns produtos no intuito de atrair o consumidor
para a loja e, assim, levá-lo à aquisição de outros produtos com preços mais elevados, em
condição compensatória. Outra estratégia é oferecer inicialmente os produtos por preços mais
elevados, garantindo uma melhor margem de ganho, e uma posterior promoção, com a redução
dos mesmos.
Entretanto, os grandes fornecedores não acreditam nesta política e defendem a importância
das marcas no mix de loja, pois “os consumidores procuram qualidade e não estão dispostos a
comprar qualquer produto”, (GONÇALVES, 1997).
As duas principais estratégias adotadas pelos varejistas são a Everyday Low Price (EDLP),
que sugere ao cliente uma comparação com os preços praticados pela concorrência e oferece o
menor preço todo dia; e, a Hi-Lo, em que os varejistas criam promoções expressivas durante a
semana, como por exemplo, “2ª gorda”, “3ª light” “4ª extra”, “5ª maluca”, “Cheque tartaruga”,
“Em defesa do menor preço”, “1º preço” etc. (PARENTE, 2000).
Alguns estudos apontaram dois motivos que levam os consumidores com menor poder
aquisitivo a pagar um preço mais alto pelos mesmos produtos. O primeiro é pelo fato de
encontrarem dificuldade no acesso a empresas maiores, que praticam melhores ofertas e menores
preços; e, o segundo é a impossibilidade de adquirir um maior número de produtos devido a sua
limitação financeira, levando-os a procurarem embalagens menores e pagarem relativamente
mais por isso. No Brasil, diversas pesquisas identificaram que preço não é tudo na escolha de um
produto (PARENTE, 2007).
Prahalad (2000) corrobora com esse conceito, quando afirma que a limitação financeira dos
consumidores de baixa renda estimula a aquisição dos produtos de melhor qualidade ou marcas
mais conhecidas com preços mais elevados, pois eles não teriam condições de comprar
novamente o mesmo produto se algo desse errado. Por este motivo, os varejistas devem criar
propostas de valor e outras maneiras de conquistar o seu cliente que não seja, necessariamente,
focada em preços baixos.

2.2.3 Estratégias de Mix de Produtos

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 No setor varejista de alimentos, as seções de padaria, açougue e hortifrutigranjeiros têm
fundamental relevância para atrair consumidores para as lojas. É na procura do pão quente que o
consumidor atravessa toda a área de vendas e nesse percurso vão comprando outros produtos.
Portando, os supermercados devem ofertar a maior variedade de produtos percebida pelo
cliente, com o intuito de atender de forma às necessidades do mesmo e, por conseguinte,
melhorar o seu fluxo de caixa.
Com o mix de produtos do ponto-de-venda controlado, a ruptura de mercadorias não ocorre
e, com isso, evita a migração dos consumidores para o concorrente. O gerenciamento do mix
pode ser feito entre as seções estabelecidas pelo gestor, considerando os grupos de produtos, as
classes de produtos e as categorias de produtos.
Nesta oportunidade, é importante ressaltar que as seções tradicionais encontradas nos
supermercados são mercearia, carne, frutas e verduras, frios e laticínios, padaria e não alimentos.
As categorias de produtos, por sua vez, correspondem às próprias mercadorias
comercializadas pelos supermercados. Elas têm papéis diferentes nos varejistas e uma
competente gestão destas categorias é essencial para o sucesso de uma empresa, sendo que elas
podem ser consideradas como âncora, rotina, conveniência e ocasional (BIANCO, 2000). A
importância da categoria varia de acordo com o público-alvo e o posicionamento do varejista.
Assim, como exemplifica Parente (2000), para um supermercado voltado para o público de baixa
renda a categoria ‘frango’ é muito mais relevante do que a categoria ‘vinhos’.
Entretanto, salienta-se que a qualidade dos produtos ofertados também é relevante, pois,
apesar de existir um mito no Brasil de que consumidores de baixa renda não almejam produtos de
qualidade, esses consumidores, em verdade, buscam muitas vezes as mesmas mercadorias que os
ricos consomem (PRAHALAD, 2005). É em razão disso, que grandes empresas vêm adequando
seus produtos para atender às classes menos favorecidas (KAMIO, 2005).
Dessa maneira, observa-se que o varejista, para alcançar o seu objetivo, deve ter entre as suas
estratégias um bom relacionamento com os seus fornecedores e uma gestão adequada das
categorias de produtos oferecidas aos seus clientes, tanto nos seus aspectos técnicos quanto nos
de mercado e marketing (BIANCO, 2000).

2.2.4 Estratégias de Distribuição e Localização

Um grande desafio do empreendedor varejista, para estabelecer uma loja, é a decisão da
localização do seu novo empreendimento. A escolha da localização é também um passo
importante para promover o sucesso da organização. Esse processo exige uma série de cuidados,
que devem ser observados antes do início das atividades ou mesmo da ampliação de um negócio
que já existe. Não basta reunir recursos e escolher o ramo a explorar. Definir o ponto comercial é
trabalho que requer análise minuciosa dos aspectos que envolvem a localização e, quando o
empreendedor despreza este cuidado, coloca em risco todo o seu investimento (PARENTE,
2000).
Kotler (2000) afirma que, para os varejistas, as três chaves para o sucesso são “localização,
localização e localização”. Parente (2000) esclarece essa “chave”, falando da concentração e
dispersão geográfica. A primeira representa a concentração de lojas em determinada região
geográfica. O autor entende que a concentração geográfica favorece a aproximação do
consumidor, auxiliando na identificação das necessidades dos clientes. A segunda é a distribuição
das lojas em regiões distintas no intuito de minimizar os riscos decorrentes da concentração em
um único local.
Parente (2000), ainda corrobora sobre o tema quando menciona os fatores determinantes para
o local de instalação de um supermercado, quais sejam: a) potencial e densidade da demanda; b)
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o tráfego de pedestre; c) o acesso e o fluxo de veículos; d) facilidade de estacionamento; e)
concorrentes; f) as características e vocação da região para lojas sofisticadas ou populares; g) a
compatibilidade com outros varejistas; h) localização específica, visibilidade e ambientação da
loja. Esses fatores contribuem para a estratégia de localização.

2.2.5 Estratégias de Comunicação

É através de um emissor e um receptor que ocorre a comunicação, caracterizada como o
processo de transmissão e compreensão da informação, bem como um mecanismo de linguagem
de co-relação entre os códigos emitidos e a correta interpretação destes, tornando-se, portanto, a
base essencial de toda sociabilidade.
As estratégias de comunicação desenvolvidas pelas empresas varejistas devem considerar o
mix de comunicação a ser utilizado e o conteúdo a ser transmitido, a fim de que as mesmas sejam
compatíveis com o seu público-alvo (SOLOMON, 2000).
O mix de comunicação se compõe das seguintes ferramentas: propaganda, publicidade,
relações públicas, assessoria de imprensa, patrocínio, merchandising, promoção de vendas, venda
pessoal e marketing direto. Nesse composto, a propaganda tem um certo destaque por estar
relacionada aos principais veículos de comunicação, proporcionar maior visibilidade e possuir a
capacidade de atingir compradores dispersos geograficamente. No entanto, os custos de produção
e veiculação costumam ser proibitivos para a maioria das empresas.
Em relação ao conteúdo da comunicação, Kotler (2000) entende que existem três razões que
impedem a recepção das mensagens pelo receptor, quais sejam, atenção seletiva, distorção
seletiva ou retenção seletiva.
A atenção seletiva reflete a limitação que o indivíduo tem de perceber as mensagens que lhe
são apresentadas diariamente, sendo que apenas algumas delas serão realmente vistas pelo seu
receptor. A distorção seletiva é a compreensão das mensagens que são convergentes com as
crenças e valores. Por fim, a retenção seletiva corresponde ao baixo percentual de lembrança
duradoura das mensagens apresentadas ao receptor.
Assim, compreender as mencionadas razões contribui para o desenvolvimento de uma
comunicação mais adequada para o consumidor de baixa renda, que possui características
específicas e que devem ser levadas em consideração na formulação de uma estratégia nesse
sentido (PRAHALAD, 2005).

2.3. O Setor de Supermercado

O sistema de distribuição no mercado varejista obedece a uma dinâmica bem articulada,
compreendendo um conjunto de ações para que o produto possa chegar até o consumidor final.
O sistema varejista é o intermediário do processo de distribuição, sendo responsável pelas
articulações de ligação entre os produtores ou distribuidores e o consumidor final e possibilitando
que o produto chegue até o consumidor no momento de sua necessidade. Para Cobra (1997, p.
257), “a venda direta do produtor ao consumidor é onerosa, e nem sempre é possível”. Isso
explica o crescimento do setor varejista.
Assim, pode-se dizer que o varejo representa o momento conclusivo da cadeia de
distribuição, em que o contato com o cliente final deve significar a união do mercado fornecedor
com o mercado consumidor, cujos desdobramentos são capazes de superar as expectativas de
ambas as partes.
Os supermercados chegaram ao Brasil mais de 20 (vinte) anos após o surgimento do modelo.
Consoante afirma Gimpel (1980), desde o descobrimento até 1850, o varejo brasileiro era
caracterizado pelo mascate e limitava-se a gêneros alimentícios, tecidos, jóias e miudezas.
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Somente no Segundo Império surgiram as primeiras casas comerciais, que foram se espalhando
paulatinamente pelo país.
Os supermercados, como um dos segmentos varejistas, surgiram no Brasil na década de 50,
porém apenas nos anos 60 eles se desenvolveram e aumentaram a sua participação no referido
segmento, passando a ser considerado o principal equipamento de distribuição de alimentos no
país (SESSO FILHO, 2003). Em dezembro de 1959, por exemplo, surgiu em Salvador a primeira
loja Paes Mendonça, dando início às atividades supermercadistas na Bahia. É nesse mesmo ano
que a doceria Pão de Açúcar, fundada em 1948 em São Paulo, se transforma em supermercado do
mesmo nome. Um pouco mais tarde, em 1966, outro ramo da família Paes Mendonça inaugura,
em Recife, a rede Bompreço (SOUSA, 2002).
Segundo Sousa (2002), o surgimento dos supermercados chamou a atenção do Governo, uma
vez que inexistiam leis que permitissem a junção de diversos tipos de estabelecimentos, como
armazém, açougue, quitanda, padaria, dentre outros, em um único formato. No entanto, essa nova
modalidade de compras se destacou em pouco tempo, pois para as donas de casa da época os
supermercados correspondiam ao espírito da modernidade no país, principalmente na capital
baiana.
O supermercado é o formato de varejo que possui o maior destaque no sistema de auto-
serviço, principalmente, por ser o de maior visibilidade e freqüência de visitas. Segundo a
definição de Kotler (2000, p. 541), o supermercado é o “auto-serviço que desenvolve operações
relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume, projetado para atender a
todas as necessidades de alimentação, higiene e limpeza doméstica”.
A principal característica das lojas de supermercados é a forma de compra dos clientes, ou
seja, ele tem a livre escolha dos produtos que comprar e da sua quantidade. Por outro lado, o
consumidor, em um supermercado, pode encontrar uma maior variedade de mercadorias
concentradas em um mesmo espaço físico, facilitando a sua compra.
Assim, é possível constatar a importância do segmento de supermercado dentro do setor de
auto-serviço e o papel dos empreendimentos para promover um ganho de bem-estar à sociedade.

3. Metodologia de Pesquisa
Pretende-se com este tópico descrever os procedimentos de pesquisa adotados no estudo do
varejo alimentício, apresentando, portanto, a estratégia de operação de campo, o desenvolvimento
do instrumento de coleta de dados, a descrição da população e as propriedades da amostra
contemplada.

3.1 Procedimentos de Pesquisa

Para atingir os objetivos do presente trabalho, elaborou-se um método que cumpriu duas
etapas: uma pesquisa exploratória e outra pesquisa conclusiva. A etapa exploratória contemplou a
existência de um modelo conceitual teórico preliminar, a partir de revisão bibliográfica. A etapa
conclusiva, por sua vez, constituiu-se de uma pesquisa em determinados bairros de Salvador, com
a aplicação de 400 (quatrocentos) questionários.
A primeira fase, por se tratar de um levantamento bibliográfico e documental, não necessitou
de procedimentos de amostragem, técnicas quantitativas de coleta de dados, apresentando caráter
estritamente exploratório. A escolha deste tipo de estudo exploratório adequa-se ao objetivo da
pesquisa porque, ao mesmo tempo em que se pretende descrever a situação da população-alvo,
busca-se mais informações sobre o contexto e sobre os aspectos onde existem poucas
informações (COOPER e SCHINDLER, 2003).
A segunda fase do estudo corresponde a uma pesquisa com o intuito de descrever as
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características da população e o estabelecimento de relações entre elas, com a devida adoção de
métodos quantitativos, utilizando-se testes de confiança e esfericidade, podendo, portanto, ser
considerada uma pesquisa conclusiva (MALHOTRA, 2006). O procedimento busca identificar as
ações estratégicas adotadas pelos supermercados na percepção dos consumidores.

3.2 Estratégia de ação

Com vistas a obter uma maior realidade dos fatos da região pesquisada, distribuiu-se a
quantidade de questionários na mesma proporção da população, de acordo com a variável de
pessoas residentes com rendimento nas áreas de ponderação publicadas pelo IBGE (2004).
Para a realização da pesquisa, foi utilizada a amostragem estratificada aleatória, em que a
população é dividida em estratos excludentes e coletivamente exaustivos, sendo realizada a
escolha dos entrevistados no estrato definido de forma ocasional (MALHOTRA, 2006).
Por fim, o perfil do entrevistado – potencial consumidor e cliente – foi composto de maneira
estratificada, considerando as variáveis de nível de escolaridade, de faixa etária e de renda do
consumidor.

3.3 Instrumento de coleta de dados

Para fins de realização deste estudo, foi utilizado, como instrumento de coleta de dados, o
questionário composto basicamente por questões medidas por meio de escalas do tipo Likert. A
opção pela utilização do questionário como instrumento de coleta de dados deveu-se, ao fato de o
mesmo se adequar perfeitamente aos objetivos propostos no estudo. Neste instrumento,
comumente denominado questionário, as perguntas foram apresentadas com as mesmas palavras,
sempre na mesma ordem e com as mesmas opções de respostas a todos os respondentes. O
objetivo dessa padronização foi ter certeza de que todos responderiam exatamente à mesma
pergunta (MALHOTRA, 2006).
Vale ressaltar que, antes de efetivar a pesquisa, o questionário foi validado, em forma e
conteúdo, por meio da realização do pré-teste, que é um artifício utilizado para avaliar e
identificar possíveis inconsistências na estrutura das questões (MATTAR, 1993).

3.4 População e amostra

Segundo Malhotra (2006), como não se sabe ao certo o verdadeiro parâmetro específico da
população de consumidores dos supermercados compactos em Salvador, foi necessário
considerar dois fatores críticos: o tamanho da amostra e a medida utilizada para avaliar a precisão
de um resultado amostral ou selecionar uma amostra que forneça uma estimativa com nível
desejado de precisão. Assim, para que se tivesse nessa pesquisa um erro máximo de 5%, com um
nível de confiabilidade de 95%(z=1,96) admitindo-se P=Q=0,50, utilizou-se a fórmula para o
cálculo da amostra: [n=(1,96)2 PQ/e2 = 400] sendo n=tamanho da amostra, P=proporção de
ocorrência da variável em estudo na população (percentual da população), Q=proporção de não
ocorrência, e, e=erro amostral (MATTAR, 1993). Após esta definição procedeu-se com a análise
dos dados e seu tratamento.

4. Análise e tratamento dos dados

Com os questionários devidamente criticados, codificados e verificados, ocorreu a fase de
digitação e tabulação das respostas obtidas nos mesmos, a fim de que fosse possível a sua análise.
Nesta etapa descritiva, os dados coletados foram analisados através do software estatístico
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS 15.0) e tratados de forma quantitativa,
utilizando técnica univariada. Em um segundo momento, buscou-se comparar a avaliação dos

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pesquisados entre os fatores do instrumento de medida, utilizando-se as técnicas estatísticas
multivariadas, sendo que, para ratificar a consistência das análises, realizaram-se os testes de
adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olklin (KMO), cujo resultado foi de 0,732, o teste de
esfericidade de Bartlett, com resultado zero para o nível de significância, fazendo concluir que
poucos fatores poderão explicar grande proporção da variabilidade dos dados (Tabela 01) e, o
teste de Alpha de Cronbach, utilizado para mensurar a confiabilidade das escalas propostas,
considerado por Malhotra (2006), Hair et al (2005) um indicador consistente para a validação de
uma escala, onde, o mesmo, teve como resultado 0,636.
Dessa maneira, constata-se que é possível a análise fatorial na hipótese em questão.

Kaiser-Meyer-Olkin Adequação ,732

Teste de Bartlett Approx. Chi-quadrado 1213,674
Esfericidade
DF 153
Sig. ,000
Tabela 01: Testes KMO e Bartlett (2007)
Fonte: Análise própria no software SPSS 15.0

4.1 A análise fatorial

A análise fatorial teve o seu início mais recente, no começo do século XX, através de Karl
Pearson, Charles Spearman e outros.
Segundo Malhotra (2006), a análise fatorial de componentes principais corresponde a uma
classe de processos utilizada basicamente para redução e sumarização dos dados. Ela proporciona
a diminuição do número de variáveis, a fim de que a sua análise possa ser facilitada. A análise de
componentes principais, segundo o autor, leva em consideração a variância total nos dados.
A análise fatorial pretende descobrir a estrutura de número elevado de variáveis
interrelacionadas de modo a permitir definir uma escala de medida de fatores que controlam as
variáveis iniciais (Maroco, 2003). Serve para analisar as inter-relações entre um grande número
de variáveis e explicar as relações subjacentes entre elas, através de um menor número de
variáveis (Reis, 2001). Permite identificar variáveis não correlacionadas, padrões ou fatores
inerentes a um amplo número de variáveis, representando estes uma combinação linear das
variáveis originais, cuja medida de quantidade de informação explicada por cada fator é a sua
variância (Aaker, Kumar e Day, 2001).
Dessa maneira, através da aplicação dessa análise aos dados da pesquisa, foi possível
identificar como resultados cinco principais fatores, nos quais os supermercados foram
percebidos: 1º) Proximidade/Variedade; 2º) Porte do Supermercado; 3º) Comodidade/Qualidade;
4º) Atendimento; e, 5º) Preço.
Cabe ressaltar que, para os consumidores da região pesquisada, os mencionados fatores
influenciam na escolha do supermercado para fazerem suas compras.

4.2 Desenvolvimento da Análise Fatorial

Fez-se, inicialmente, a extração dos fatores, através do método de Componentes Principais.
Analisando a Tabela 02, vê-se que o autovalor do componente q9-01 possui 3,641. Calculando a
proporção que o primeiro autovalor (3,641) representa em relação à soma de todos os autovalores
(3.641 + 1,748 + .... + 0.369 = 18,00), encontramos o valor da variância de 20,225%. Fazendo o
mesmo cálculo para o segundo autovalor, obtém-se 9,713%, e assim sucessivamente.

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 Pode-se verificar que os cinco primeiros fatores possuem autovalores maiores que 1, sendo
estes os fatores retidos no modelo. Também, o percentual acumulado da variância total explicada
é de 51,120%. Vale salientar que, este indicador informa que os cinco fatores representam mais
da metade da variância total observada, ou seja, esses fatores têm a capacidade de representar
todas as variáveis trabalhadas na questão analisada.
Extração da soma dos pesos aos Rotação da soma dos pesos ao
Au tovalores iniciais
quad rado quadrado
Fator Variânc ia Variância Variância Variância Variância Var iânc ia
Tot al Total Total
(%) Acumulada (%) (%) Ac umulada (%) (% ) Acumulada (% )
1 3,641 20,225 20,225 3,641 20,225 20,225 2,487 13,815 13,815
2 1,748 9,713 29,939 1,748 9,713 29,939 1,977 10,982 24,797
3 1,374 7,631 37,570 1,374 7,631 37,570 1,703 9,459 34,256
4 1,283 7,128 44,698 1,283 7,128 44,698 1,573 8,736 42,992
5 1,156 6,423 51,120 1,156 6,423 51,120 1,463 8,128 51,120
6 0,997 5,538 56,658
7 0,947 5,264 61,922
8 0,922 5,123 67,046
9 0,844 4,691 71,737
10 0,802 4,458 76,195
11 0,730 4,054 80,250
12 0,699 3,884 84,133
13 0,587 3,261 87,394
14 0,528 2,932 90,327
15 0,493 2,741 93,068
16 0,458 2,544 95,612
17 0,420 2,336 97,948
18 0,369 2,052 100,000
Tabela 02: Variância Total Explicada por cada fator.
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Fonte: Análise própria no software SPSS 15.0

Na tabela 03, observa-se que cada variável é explicada, principalmente, por um único fator.
Como exemplo, pode-se mencionar a variável q9-01 que é explicada, principalmente pelo Fator
1. Observa-se, também, que o Fator 1 explica as variáveis q9-01, q9-02, q9-09, q9-10, q9-13.

10
 Rotated Component Matrix(a) Component
q9 Afirmações 1 2 3 4 5
13 próxim os ao s lo cais qu e cos tu mo ir 0, 6950 0 ,03 58 -0,0 685 0 ,2514 0,0 881
co mpras peq uen as e do mês em sup ermer cados mais pró ximo de
01 0, 6648 0 ,09 78 -0,1 753 0 ,2080 -0, 009 8
casa/trab alho
co mpras peq uen as perto da cas a, a do m ês em s uper.com preço s ma is em
02 0, 6240 -0,10 54 0,19 05 -0 ,04 50 0,0 542
con ta
10 co mpra pequ en a em su per. pequeno e m aior em sup er. maior com varied ad es 0, 5748 0 ,41 03 0,03 62 -0 ,05 58 0,0 838
09 co mpra em s uper. com variedade de s eções e p ro dutos 0, 4439 0 ,40 82 0,04 34 0 ,0676 0,1 195
17 co mpra no atacad o p/ p agar menos 0, 0099 0 ,74 50 -0,0 326 -0 ,11 20 0,0 624
16 va i no que tem boas frutas e verduras -0 ,008 8 0 ,73 80 -0,0 720 0 ,3473 0,0 412
12 bom açou gue/frig orífico 0, 2111 0 ,40 55 -0,1 986 0 ,1008 0,3 564
05 co mpra em s uper. com prod utos de qual idade in depen dente d o preço -0 ,129 8 -0,14 64 0,69 83 0 ,0928 0,0 343
18 só com pra o qu e n ecess ita m esmo que ten ha descont o p / comp ras grandes 0, 1498 0 ,13 37 0,64 46 -0 ,04 68 -0, 233 0
08 motivado por promoção -0 ,095 2 -0,12 22 0,58 96 -0 ,27 49 -0, 054 8
03 co mpra s em pre no m esmo su permercado 0, 1135 -0,00 59 0,49 44 0 ,1554 0,3 211
14 aten d_fun cionários efi cien te e qu e con heç o 0, 4180 -0,05 92 -0,0 534 0 ,6722 0,1 479
15 va i nos su per. onde faz compras co m rapid ez 0, 2690 0 ,34 27 -0,0 220 0 ,6198 0,1 071
11 bom es tacionamento 0, 3401 0 ,34 07 -0,2 497 -0 ,39 87 0,0 501
04 co mpra no sup er. que tem o preço mais em con ta -0 ,154 3 0 ,21 06 -0,0 019 0 ,1636 0,7 229
07 sempre com para preços antes das comp ras 0, 2128 -0,09 82 0,09 46 -0 ,40 09 0,5 920
06 co mpra em s uper. qu e es ta fam iliarizado e encontra os itens com faci lid ade 0, 3274 0 ,10 26 -0,1 104 0 ,1415 0,4 773
Tabela 03: Carga dos Fatores - Extraction Method: Prin cipal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with
Kaiser Normalization. (a Rotation converged in 8 iterations).
Fonte: Análise própria no software SPSS 15.0

Com isso, pode-se interpretar a união das seguintes questões: o Fator 1 corresponde às
pessoas que priorizam a proximidade e a variedade de produtos dos supermercados; o Fator 2
corresponde às pessoas que dão valor ao porte do supermercado; o Fator 3 está relacionado às
pessoas que valorizam a comodidade e a qualidade dos produtos; o Fator 4 diz respeito às pessoas
que priorizam o atendimento; e, o Fator 5 corresponde às pessoas que dão maior importância a
preço baixo. Os referidos grupos podem ser apelidados e gerenciados individualmente de maneira
mais adequada.

4.3 Análise das estratégias dos supermercados, com base no Mapa Perceptual
Segundo Churchill (1995), o mapa perceptual trata de uma técnica de interdependência,
criando uma descrição da percepção do respondente sobre um produto/serviço, e, por
conseguinte, mapas perceptuais de produtos ou marcas concorrentes. Esses mapas são
representados por pontos em um espaço multidimensional de atributos, em que a distância um do
outro é uma medida de suas diferenças nas características, de acordo com a imagem formada pelo
consumidor.
Para Hair et al (2005), nessa técnica se emprega uma tabela de contingência, decorrente da
tabulação cruzada de duas variáveis categóricas que permite visualizar semelhanças e diferenças
entre as variáveis.
Foram elaborados os mapas perceptuais de 05 (cinco) supermercados: o de grande porte, que
é líder de participação de mercado (Emp1), os dois de médio porte (Emp2 e Emp3) e os dois de
pequeno porte (Emp4 e Emp5) mais lembrados pelos entrevistados; com o objetivo de posicioná-
los em relação à percepção de seus consumidores e identificar a estratégia utilizada. Esta
classificação foi decidida de acordo com o tamanho da área de vendas, o número de terminais de
11
registro das compras (check-outs) e de itens oferecidos.O posicionamento foi baseado nos escores
médios, de cada um dos fatores, recomendado por Loker e Perdue (1992), conforme verificado na
tabela 04.

Proximidade/ Porte do Comodidade/

Atendimento Preço
Variedade supermercado Qualidade
Emp1 0,2259 0,0731 -0,0873 0,0551 0,0139
Emp2 -0,1691 0,1374 0,2704 -0,0118 -0,5161
Emp3 -0,3975 -0,0333 -0,0552 -0,0150 0,1375
Emp4 0,2385 -0,6337 0,0955 0,2487 -0,0162
Emp5 -0,6444 -0,2598 0,1320 -0,6335 0,2022
Tabela 04: An alise dos escores dos fatores vs empresas
Fonte: Dados da pesquisa

Foi realizada a análise de 5 (cinco) fatores, combinados dois a dois. Abaixo, apresentamos os
mapas relativos às percepções dos usuários, mais significativos para a análise proposta.

Figura 01 - Mapa perceptual: Proximidade/Variedade vs Comodidade/Qualidade

Por meio do mapa perceptual acima, podemos observar que não há a princípio nenhum tipo
de padrão de atuação entre as empresas. As empresas são percebidas como muito diferentes
quando considerados os fatores de Comodidade/Qualidade e Proximidade/Variedade, verifica-se
que a empresa 01, líder de vendas no varejo, é a mais desfavoravelmente percebida no fator de
Comodidade/Qualidade, perdendo para as empresas de médio e pequeno porte. Já no que se
refere à percepção de Proximidade/Variedade, observa-se que ela e a empresa 04 são as mais bem
avaliadas, cabendo ressaltar que a empresa 04 é uma das pequenas pesquisadas e, mesmo assim,
compete nesse quesito com a líder do setor. É perceptível a atuação da empresa 02 em uma
estratégia de diferenciação pela qualidade, considerando que a pesquisa apresentou uma diferença
expressiva em relação à líder e o segundo colocado neste critério.

12
Figura 02 – Mapa perceptual: Atendimento vs Preço

Uma nova configuração de mapa perceptual foi composta com a modificação dos critérios
para Preço versus Atendimento. A empresa 02, que apareceu bem colocada no critério qualidade,
ficou mal posicionada na percepção de preço pelos seus consumidores. Já as empresas 01 e 04
trabalham uma estratégia de preço semelhante.
Os dados demonstram que empresa 05, uma das pequenas, passa a melhor imagem de preços
competitivos a seus clientes. Em contra partida, ela foi percebida como a mais fraca em
atendimento, pecando bastante quando se considera todas as outras empresas estudadas. As duas
empresas de porte médio (02 e 03) tiveram resultados bem parecidos na percepção de
atendimento, não trabalhando nenhum tipo de diferenciação entre elas, e, ficando atrás da
empresa 01 (grande porte). O melhor resultado no fator atendimento foi de uma pequena empresa
de estrutura familiar.

Figura 03 – Mapa perceptual: Atendimento vs Porte do supermercado

Quando analisado o porte do supermercados, somente as empresas 1 e 2 foram percebidas de

forma positiva pelos consumidores, as demais foram consideradas como ruins. Obsevar-se que o
mérito neste quisito vai para a empresa 2 (médio porte) que teve um posicionamento favorável
em relação a empresa 1 (grande porte).
13
4.4 Análise dos meios de comunicação utilizados
Quanto à estratégia de comunicação utilizada pelos empreendimentos na região pesquisada,
observa-se que os supermercados usufruem de uma variedade de ferramentas de comunicação e
promoção de vendas, úteis para a captação de clientes, geração de tráfego e efetivação de decisão
de compra pelo consumidor.
A Emp1 (grande porte) é a que utiliza a maior variedade das ferramentas de comunicação
disponíveis, deixando apenas de utilizar o rádio como veículo de divulgação dos seus produtos.
Os veículos de comunicação mais utilizados pelos varejistas, segundo a percepção dos
clientes, são os folhetos/cartazes (tablóides), representando praticamente a metade dos esforços
de comunicação das empresas de pequeno, médio e grande porte e a mídia televisiva,
representando 1/3 do esforço desempenhado na estratégia de comunicação da Emp1 (grande
porte) e da Emp3 (médio porte).

Veículos (%) Emp1 Emp2 Emp3 Emp4 Emp5

Tablóides 50,85 45,83 50,00 40,00 50 ,00
Jornais/revistas 3,95 8,33 --- --- ---
TV 29,94 4,17 29,17 --- ---
Rádio --- --- --- --- 50 ,00
Pesquisa 3,95 8,33 8,33 --- ---
Na loja 9,04 33,33 12,50 40,00 ---
Carro de som 1,69 --- --- 20,00 ---
Boca-boca 0,56 --- --- --- ---
Total 100,00 100,00 1 00,00 100,00 100 ,00
Tabela 05: Analise dos veículos de comun icação (%)
Fonte: Dad os da pesquisa

De fato, o supermercado de grande porte, segundo Barrizelli (2001), investe em campanhas

publicitárias de maior peso, com a programação de veiculo de massa, e, em conseqüência atrai
um maior numero de clientes. Parente (2007) corrobora com esta afirmação, quando relata que a
comunicação é a ferramenta do composto mercadológico que está mais fortemente ligada ao
porte da empresa. Os dados da tabela 05 consolidam o pensamento dos autores.
Analisando o composto da tabela é possível constatar a predominância de anúncios em
veículos de massa para os supermercados de maior porte. Enquanto que os varejistas de pequeno
porte utilizam meios de menor custo como; encartes, tablóides, folhetos e carro de som. A
estratégia de comunicação fica desta forma vinculada a disponibilidade financeira dos maiores
varejistas e criatividade dos menores.

5. Conclusão
Buscou-se com o presente trabalho identificar e apresentar as estratégias utilizadas no varejo
alimentício, segundo a percepção dos consumidores de Salvador. Verificou-se através da
pesquisa que o formato de loja de grande porte é entendido como elemento de diferenciação pelos
consumidores de baixa renda. Entretanto, os dados apresentam indícios de que as empresas de
pequeno e médio porte obtiveram pontos de posicionamento favoráveis em relação ao
empreendimento de maior porte.

14
 È válido salientar a diferença de posicionamento das empresas de médio porte (Emp. 2 e
Emp. 3). A empresa 2 trabalhou a sua estratégia de diferenciação explorando o espaço de sua
loja, utilizando um formato que proporciona a seus clientes uma boa seção de frutas e verduras,
aliado a um bom açougue que gerou uma maior comodidade no momento da sua compra. Já a
empresa 3, foi percebida como uma loja que pratica um preço mais baixo em relação às lojas da
região pesquisada. A empresa 4 gerou uma percepção positiva por sua localização geográfica e o
atendimento dos seus funcionários. Em contrapartida, a empresa 5 trabalha focada em estratégia
de preço e promoção de vendas.
Percebe-se que as três estratégias de Porter são utilizadas para atrair os consumidores de
menor poder aquisitivo. A execução da estratégia de liderança de custo pôde ser vista mais
claramente no supermercado de maior porte. Já a diferenciação foi associada pelos consumidores
aos supermercados de pequeno e médio porte, pois, apesar de saber que os mercados maiores têm
a possibilidade de ofertar produtos com preços mais baixos, os mesmos preferem efetuar as suas
compras de necessidades diárias nas lojas menores. A estratégia de enfoque foi percebida mais
claramente nas empresas de menor porte pela aproximação que elas têm com os consumidores,
por serem em grande parte empresas familiares que conhecem o costume dos clientes.

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