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UNIANDES
ALUMNA:
Curso:
TUTOR:
Año
2015
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Desarrollo organizacional
OBJETIVO
TEMARIO
MAPA CONCEPTUAL
MODELOS DEL
Modelos delDESARROLLO ORGANIZACIONAL
desarrollo organizacional
INTRODUCCIÓN
Para introducir un cambio organizacional, las personas deben conocer que existen fallas
dentro de la organización y querer cambiar. Para ello, la alta gerencia ha de apoyar con
capacitación y entrenamiento; debe, además, existir coordinación integral en los niveles
jerárquicos y todas las partes interesadas en realizar el cambio. En esta unidad el alumno
identificará los diversos modelos a aplicar en la organización para llevar a cabo cambios
estructurales, identificará las ventajas y desventajas de éstos; también conocerá los
diversos cambios de comportamiento que se suscitan en el factor humano al introducir el
cambio.
3.1 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS
ESTRUCTURALES
Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y externo para
realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organización
y varían de acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo, así como con la estructura y
la tecnología que utilice la organización.
El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser
voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el cambio
deseado.
Entre los aspectos a tener en cuenta están los consignados en los siguientes modelos o
procesos para el cambio estructural:
Reunión del equipo de diagnóstico del gerente: el equipo de análisis hace una evaluación
periódica midiendo la eficiencia y eficacia de la organización.
Este equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios para
los diversos departamentos. El equipo de trabajo está constituido por todos los niveles de
la organización.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Realizar una síntesis de cada uno de los métodos explicados en el tema de modelos del
desarrollo organizacional relacionados con cambios en la estructura.
3.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON CAMBIO EN EL
COMPORTAMIENTO
Este método es efectivo cuando existe conflicto sobre las actividades a resolver. Para
obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el
cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se debe
buscar incentivar el compañerismo y la identificación con los jefes.
Los usos más frecuentes de este método son cuando existen desacuerdos, cuando los
resultados son negativos en un conflicto, y para conocer si se ha comprendido lo que se
explica y cómo esto forma parte de la vida diaria en la organización.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Realizar un cuadro sinóptico del modelo referido para los cambios en el comportamiento
Es por eso que se hará mención a los modelos del desarrollo organizacional relacionados
con alteraciones estructurales y de comportamiento. La tendencia del comportamiento
organizacional se dirige hacia una organización más humana, con mayor distribución del
poder y actitudes positivas hacia la gente. El rol del gerente se convierte de jefe autoritario
a líder participativo. El pensamiento clave en este aspecto es trabajo más inteligente, no
más intenso.
En ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, se “conoce como la matriz de dos
ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales elementos a
cuidar en la dirección de una gerencia: las relaciones humanas con el grupo y subgrupo.”
5. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del trabajo y
el mantenimiento de una moral satisfactoria.
Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben
hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodología Reddin
desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar
sus destrezas, habilidades y aptitudes en la obtención de resultados, en lugar de sólo
cumplir rutinas. Todo consiste en lograr la efectividad organizacional. Por qué funciona el
método Reddin: los beneficios de su aplicación se reflejan en impactos mesurables como
los siguientes:
Oportunidad estratégica.
Además, permite a la alta dirección tener claridad y dominio sobre los movimientos
estratégicos necesarios para la creación del futuro, contar con una estructura
administrativa de acuerdo con la estrategia, relacionar los objetivos de la organización con
el plan estratégico, identificar y corregir rápidamente las causas de baja efectividad.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Realizar una ficha de trabajo de cada uno de los métodos relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento.
AUTOEVALUACIÓN
b) La alta gerencia
c) Los operadores
2. Se conoce como la matriz de dos ejes uno horizontal y otro vertical, que correlacionan
dos de los principales elementos.
a) Grid gerencial,
b) El modelo 3d
c) Escuchar
a) Grid gerencial,
b) El modelo 3d
c) Escuchar
El Desarrollo Organizacional como proceso de cambio
Autor: W. Warner Burke. Fuente: Desarrollo Organizacional.
3) Las fases del cambio planeado como las han delineado Lippitt, Watson y Westley (1958).
Los tres modelos-no son mutuamente excluyentes y todos ellos parten del pensamiento
original de Kurt Lewin.
1. INVESTIGACIÓN DE LA ACCION
• Hábitos dietéticos y
• Conflictos intergrupales.
De acuerdo con Lewin (1985), el Primer paso del proceso de cambio es la Descongelación
del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el paso descongelador
podría ser una catarsis (Allport, 1945) o una participación en una serie de sesiones de
sensibilización (Rubin, 1967).
El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) amplía los tres pasos
de Lewin a cinco fases.
Tiene lugar según en alguno de estos tres modelos: • Un agente de cambio demuestra esa
necesidad mediante: por ejemplo, la presentación de datos de entrevistas que indican un
grave problema; • Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y
al sistema cliente en potencia, • El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad
y busca la ayuda de un consultor.
• Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente
en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en
especial, las áreas problema.
En esta cuarta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema
total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que
mantengan el impulso que se logró durante las fases anteriores.
Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es;
Hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de
cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar
empleo fijo alguno.
MODELO GENÉRICO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los tres modelos tratados hasta ahora en este capítulo; El de Kurt Lewin y John Collier:
• Descongelación
• Avance
• Recongelación y las cinco fases para el cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley
Son parte de un modelo genérico para llevar a cabo el cambio organizacional. Por
supuesto que esto no es accidental, ya que los tres modelos se basan en el pensamiento
original de Kurt y Lewin. Cabría definir el modelo genérico como; “Un proceso en el que un
consultor reúne información acerca de la naturaleza de una organización” (la
investigación)
RESUMEN
En este capítulo hemos examinado los tres modelos de antecedentes para cualquier
esfuerzo de DO. Y las siete fases primordiales de consultoría para el desarrollo
organizacional, con el ejemplo de un caso real que ilustró las fases. Aunque es didáctico
considerar que estas fases Entrada, Contratación, Diagnóstico, Retro información,
Planeación del cambio, Intervención y Evaluación Son pasos discontinuos, y a pesar de que
el flujo consultivo de acontecimientos sigue esencialmente el orden de las siete fases, en la
práctica esas fases no están aisladas; se mezclan y sobreponen entre sí. Cuando el
consultor se introduce en la organización cliente para captar información mediante
entrevistas, cuestionarios y su observación, ha dado ya comienzo a la fase de intervención,
que es la sexta de las fases. Y a pesar de que la evaluación aparece enumerada en séptimo
lugar, comienza en la fase de entrada por lo que al cliente se refiere. Por tanto, estas fases
son guías para la consultoría de DO. Son muy útiles para la planificación y para establecer
el orden de las secuencias de actividades y acontecimientos; No se deben considerar como
pasos rígidos que han de seguirse uno tras otro, ni tampoco las únicas fases de consultoría
para el desarrollo organizacional. 33 Por último, es menester recordar que estas guías
ayudan a alcanzar los objetivos primarios de cualquier labor de DO. Es decir, como
profesionales del DO. nos ocupamos de proporcionar a las personas varias posibilidades de
elección, de modo que sus sentimientos de libertad no se sientan indebidamente
menoscabados y reducir así su resistencia al mínimo; También nos ocupamos de implicar a
las personas en la toma participativa de decisiones, así como en la comunicación referente
al sentido del cambio organizacional, para que así el compromiso con la puesta en práctica
del cambio sea más cabal.
Así, Bennis, lo define como: una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias,
mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Huse lo cataloga como:
una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias
de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse más rápidamente al
cambio.
De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con pocas
variaciones en la mayoría de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes
conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional:
3. Administrada desde la alta gerencia. Si bien en este punto discrepan algunos autores, la
experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos
superiores el programa de D.0. Tiene pocas probabilidades de tener éxito.
Para analizar el estado que guarda la investigación acerca del cambio y el desarrollo de las
organizaciones en México, recibimos un total de 183 ponencias (101 provenientes de
congresos organizados por ACACIA y 82 de los congresos de Estudios Organizacionales),
aunque es importante aclarar que en varios casos la misma ponencia fue presentada en
congresos diferentes e incluso con distintos títulos.
Como un instrumento inicial de análisis, se desarrolló una matriz que contempla dos
grandes dimensiones: paradigmas administrativos y campos de aplicación. La dimensión
correspondiente a los paradigmas de investigación se subdivide, a su vez, en paradigmas
cuantitativos y cualitativos; en la intersección de ambos se clasifican los trabajos que
utilizaron una combinación de los dos; esto es, paradigmas mixtos. En la dimensión de
campos de aplicación se incluyeron dos grandes categorías: el sector empresarial y el
sector público, y dentro de este último una subdivisión correspondiente al gobierno
propiamente dicho y otro relativo a instituciones educativas. Esto en función de que
prácticamente todas las instituciones educativas analizadas son universidades públicas.
1. Marco de referencia
Antes de analizar las principales corrientes o enfoques relacionados con los procesos de
cambio, es conveniente aclarar que podemos ubicar los diferentes tipos de cambio en un
continuum en el que los dos tipos extremos podrían ser clasificados como cambios “duros”
o “suaves”, aunque para algunos estudiosos estos términos no sean los más adecuados.
Numerosos autores han propuesto modelos específicos para estudiar los procesos de
cambio, por lo que aquí sólo describiremos brevemente algunos de los más difundidos,
tanto en las organizaciones como a nivel individual, con objeto de contar con algunas
referencias que puedan ser utilizadas al analizar los trabajos relacionados con el tema que
nos ocupa.
Derivado del modelo de Lewin, otros autores han incluido varias etapas más, hasta llegar,
como en el caso de Judson (1991) a las cinco siguientes:
Resultados del análisis Con base en las ponencias seleccionadas, y una vez descartadas las
que se habían presentado en dos o más congresos, se procedió a clasificarlas y hacer el
análisis correspondiente
Una primera ojeada a los temas abordados refleja la enorme dispersión de los mismos.
Sólo existen tres o cuatro trabajos que coinciden en algunos temas muy bien definidos y
cuando esto sucede, por lo general corresponden a ponencias de los mismos autores que
se han ido especializando en temas o líneas de investigación de su interés particular.
Conclusiones y reflexiones
Una primera conclusión importante, de acuerdo con la selección que tuvo que hacerse de
las ponencias, es que predominan los trabajos de carácter descriptivo, tanto en los
aspectos cualitativos como en los cuantitativos. Muchos de ellos, que se presentan como
estudios de caso, son más trabajos de corte monográfico o informativo que propiamente
casos de los que se deriven reflexiones que incidan en la teoría o en los modelos teóricos
existentes. Este fenómeno pudiera deberse, entre otros factores, a la participación en los
congresos de estudiantes de doctorado que en muchos casos lo que presentan son avances
de sus tesis e, incluso en ocasiones, sólo los marcos teóricos de las mismas.
Modelo De Cambio De Kurt Lewin
Del autor KURT LEWIN (15 ago. 2010)
“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las
cosas.
1. Se determina el problema