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Gestion de projets

Notes de cours

Anne-Laure Ladier

1
Table des matières
1 Introduction et éléments de cadrage 4
1.1 Bref historique de la gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Définitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 Différents types d’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4 Cycle de vie d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.5 Processus de management de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 Management des parties prenantes 8


2.1 Maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2 Autres parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3 Management de l’intégration du projet 8


3.1 Charte du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2 Plan de management du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4 Management du contenu du projet 9


4.1 Recueillir les exigences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.2 Définir le contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.3 Structure de découpage du projet (WBS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

5 Management des ressources humaines 11


5.1 Planification des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.2 Gestion d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

6 Management des délais 13


6.1 Diagramme de réseau : PERT ou réseau potentiel-tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
6.2 Diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
6.3 Prise en compte des contraintes de ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
6.4 Raccourcir le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

7 Management des communications 16


7.1 Plan de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
7.2 Indicateurs et tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

8 Management des coûts 16


8.1 Estimer les coûts et établir un budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
8.2 Suivre et maîtriser les coûts pendant l’avancement du projet . . . . . . . . . . . . . . . . 17

9 Management de la qualité 19

10 Management des risques 19


10.1 Évaluer la criticité des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
10.2 Planifier les réponses aux risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Références 22

2
Organisation du cours
Lecture du cours avant de venir en TD – possibilité d’un QCM en début de cours pour contrôler la
lecture – en TD, questions-réponses sur le cours possibles mais l’essentiel de la séance est consacrée à
des exercices (sur papier ou sur machine)

Séance Thématiques Sections du cours Exercices TP ?


1 Introduction, approche processus, WBS, PBS, OBS 1à5 1, 2, 3 non
2 PERT, Gantt, calcul de durées, marges, planif sous 6 3, 4 non
contraintes de ressources
3 Planification avec MS Project 5, 6 oui
4 Suivi de l’avancement du projet 7 et 9 6, 7, 8 oui
5 Maîtrise des coûts 8 9, 10 oui
6 Gestion des risques 10 11 non

Évaluation
– QCM court en début ou en fin de séance
– Compte-rendu de TP
– QCM en dernière séance

Objectifs du cours
Cet EC contribue aux compétences école spécifique GI suivantes :
– Piloter un projet en s’appuyant sur un plan directeur (planification, élaboration du budget, défi-
nition des indicateurs de suivi, réaliser une recette).
– Identifier, analyser et maîtriser les risques inhérents à un projet.
– Conduire collectivement un projet : organisation, communication, animation, coordination de
groupe.
– Identifier, formaliser et contractualiser les besoins d’un client, suivre leur évolution et valider leur
respect (traçabilité des besoins).
et aux compétences métier suivantes :
– Conduire tout type de projet (gestion des équipes, des moyens, du budget, des clients et des four-
nisseurs) à tout niveau (opérationnel, stratégique, transverse ou pilote).
– Diagnostiquer et corriger les écarts dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue (maté-
riels, humains et systèmes d’informations) par la mise en oeuvre d’outils d’analyse et de simulation
croisée.
– Assurer une qualité de reporting par la mise en place d’indicateurs pertinents, basés sur une vision
systémique des organisations mises en jeu (matricielles, silo, projet) pour tout périmètre et tout
type d’activité.
en permettant à l’élève ingénieur de travailler sur les connaissances et capacités suivantes :
– Connaître les différents types d’organisation projet.
– Connaître les processus mis en œuvre dans la conduite de projet.
– Être capable de définir, planifier, gérer et maîtriser le contenu d’un projet (PBS, WBS).
– Être de planifier le déroulement d’un projet en tenant compte des contraintes de ressource et des
incertitudes (PERT, Gantt, méthode de la chaîne critique, MS Project).
– Être capable d’assurer le suivi d’un projet en rendant compte des écarts par rapport à la planifica-
tion initiale, avec des indicateurs et tableaux de bord pertinents.
– Être capable d’établir un budget, suivre et maîtriser les coûts
– Être capable d’identifier, analyser et maîtriser les risques génériques, calendaires et financiers du
projet.

3
1 Introduction et éléments de cadrage
Le mode de travail en projets est une réponse aux exigences actuelles du marché en matière de
réduction des délais et d’augmentation de la complexité tout en maîtrisant les coûts. Il instaure une
nouvelle organisation de travail en projets transverses, avec l’idée d’optimiser les ressources humaines
et matérielles dans une culture d’innovation. Les concepts de maîtrise de la qualité et de traçabilité
impliquent un contrôle à tous les stades : conception - réception - réalisation - livraison.

1.1 Bref historique de la gestion de projet


1900 Taylor/Fayol/Ford
1915 Gantt
1950 PERT
1958-60 Manufacturing Process Management
1969 Création du PMI : Project Management Institute (www.pmi.org).
Le PMI propose différents niveaux certifications en gestion de projet ; le contenu de l’examen
(payant) est similaire au contenu de ce cours. Pour conserver la certification dans le temps, il
faut démontrer un effort de formation continue ; des conférences sont organisées régulièrement
(voir le site de la branche Rhône-Alpes du PMI : www.pmi-france.org/branches/rhone-alpes).
1982 Création de l’AFITEP : Association Francophone de Management de Projet (dissoute en 2013).
2013 5ème édition du Project Management Body of Knowledge (PMBOK) du PMI, l’ouvrage de référence
pour la certification du PMI.

1.2 Définitions
Définition du PMI « Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un ser-
vice ou un résultat unique. » [3]
Définition de l’AFITEP « Un projet est une réalisation importante, non répétitive, limitée dans le temps,
ayant un objectif déterminé et nécessitant l’engagement de ressources variées. »
Deux points clés ressortent de ces définitions :
– le projet est borné dans le temps (il a un début et une fin) ;
– le projet a un objectif, un but unique et déterminé.
Ces caractéristiques permettent ainsi de bien distinguer deux grands modes d’organisation industrielle :

Management de projet Management des opérations


Horizon temporel Début et fin définis Continu, non borné
Incertitude Forte Faible
Organisation Équipe temporaire Équipe permanente
Objectif Fournir un produit/service nouveau Fournir un produit/service connu
Degré de liberté Élevé : besoin de créativité/innovation Faible : standardisation élevée
Budget Investissement : cash flow négatif Fonctionnement : cash flow positif

Tableau 1: Distinction projet / opérations

1.3 Différents types d’organisation


La façon de gérer les projets dépend de multiples facteurs organisationnels, en particulier le péri-
mètres des projets (intra-entreprise, ou impliquant plusieurs entreprises (voir Figure 1)) et l’organisa-
tion hiérarchique au sein de l’entreprise.
La Figure 2 présente les principaux types de structures organisationnelles. L’organisation fonction-
nelle classique (Figure 2a) regroupe les employés par spécialités (par exemple ingénierie mécanique,

4
(b) Multiples projets (c) Développement (d) Organisations ma-
(a) Start-up internes nouveau produit ture

Figure 1: Différents périmètres de projets

Coordination du projet
Personnel engagé dans des activités projet
Directeur Directeur Directeur
général général général

Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable Chef de Chef de Chef de


fonctionnel fonctionnel fonctionnel fonctionnel fonctionnel fonctionnel projet projet projet

Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel


Personnel

Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel


Personnel

Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel


Personnel Personnel

(a) Organisation fonctionnelle (b) Organisation matricielle (c) Organisation par projets

Figure 2: Différentes structures organisationnelles

ingénierie électrique. . .) et la coordination du projet est assurée par les responsables hiérarchiques. Les
organisations matricielles (Figure 2b) combinent les structures fonctionnelle et par projets.
– Dans les matrices dites « faibles », le chef de projet est davantage un coordinateur qu’un manager
(son métier principal est sa spécialité technique) ;
– dans les matrices « équilibrée », un chef de projet de métier est choisi parmi une des spécialités
techniques pour être manager ;
– dans les matrices « fortes », le management de projets fait partie des spécialités techniques et le
chef de projet est choisi au sein de cette branche de l’organigramme.
L’organisation par projets (Figure 2c) éclate les spécialités pour regrouper les employés selon le projet
auquel il participent (« plateau projet ») ; la plupart des ressources de l’organisation participent aux
projets, y compris des services supports transverses. La nature de la structure organisationnelle a une
influence forte sur le déroulement du projet – voir le Tableau 2.

Fonctionnelle Matrice faible M. équilibrée Matrice forte Par projets


Autorité du chef de projet Peu ou aucune Limitée Faible/modérée Modérée/forte Forte/totale
Disponibilité des ressources Limitée Limitée Faible/modérée Modérée à forte Forte/totale
Responsable du budget Resp. fonction Resp. fonction Partagé Chef de projet Chef de projet
Implication du chef de projet Temps partiel Temps partiel Temps plein Temps plein Temps plein

Tableau 2: Influences de la structure organisationnelle sur les projets

Dans les organisations matures en management de projets, les projets peuvent faire partie d’un
contexte plus large, au sein d’un « programme » ou d’un « portefeuille » de projets. Les stratégies et les
priorités organisationnelles du projet dépendront alors des objectifs plus larges dans lesquels il s’inscrit.

5
1.4 Cycle de vie d’un projet
Bien que les projets diffèrent par leur taille et leur complexité, la structure de leur cycle de vie peut
toujours être décomposée en quatre phases : démarrage du projet / organisation et préparation / exé-
cution / clotûre. Le coût du projet, en termes de ressources humaines comme en dépenses spécifiques,
évolue de façon différente au cours de ces différentes phases – voir Figure 3.
Coûts

, préparation,

Clôture
Exécution
Démarrage

Organisation,

Temps
Charte du Plan de Livrables Documents
projet management acceptés du projet
du projet archivés

Figure 3: Cycle de vie du projet : niveau de coût (dépenses projet + RH) au fil du temps

Au fur et à mesure que les décisions sont prises par les parties prenantes, l’incertitude et le nombre
de degrés de liberté sur le projet décroissent, tandis que le coût des modifications ou de correction des
erreurs augmente – il faut donc détecter les problèmes de faisabilité le plus tôt possible.
Le cycle de vie du projet peut donc être « en cascade », lorsque toutes les étapes de développement
sont faites de façon séquentielle (Figure 4a) : dans ce cas, si l’on découvre des problèmes au moment de
l’intégration des sous-systèmes (par exemple, le montage du moteur est vraiment difficile à cause d’un
écrou mal placé), il faut remonter à l’étape de conception pour corriger le problème, ce qui a un coût
important. Le cycle en V (Figure 4b) fait communiquer ensemble les étapes de conception/spécification
avec les étapes de réalisation, ce qui permet de prévenir ce type de situation. Le cycle en spirale (Fi-
gure 5), enfin, représente la nature itérative du projet : on reprend plusieurs fois chaque étape, en
disposant à chaque fois de plus d’informations puisque le projet avance.

(a) Cycle en cascade (b) Cycle en V

Figure 4: Différents cycles de vie projet

6
Figure 5: Cycle en spirale

1.5 Processus de management de projet


Définition AFITEP Le management de projet comprend la planification, l’organisation, le suivi de la
progression et la maîtrise de tous les aspects du projet dans un processus continu, afin d’atteindre
les objectifs.
Définition PMI Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils
et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.
La norme du PMI identifie 42 processus 1 de
management de projets, classés en cinq groupes Processus de surveillance et
de processus qui interagissent entre eux : de maîtrise
– Démarrage Processus de
– Planification planification
– Exécution
– Surveillance et maîtrise
– Clôture
Attention, ces cinq groupes de processus ne cor- Processus de Processus
démarrage de clôture
respondent pas aux phases du projet ; ils peuvent
aux contraires être répétés pour chaque phase ou
pour chaque sous-projet.
Processus
On remarquera la similitude entre ce décou- d’exécution
page et la roue de Deming (PDCA) :
– Plan = processus de planification
– Do = processus d’exécution Figure 6: Groupes de processus de management de
– Check, Act = processus de surveillance et de projet
maîtrise
La roue de Deming est généralement utilisée pour l’amélioration continue des opérations (voir le Ta-
bleau 1) ; pour un projet dont le début et la fin doivent être bien définis, on rajoute un démarrage et une
1. « Un processus est un ensemble d’actions en relation les unes avec les autres, menées à bien pour aboutir à un ensemble pré-
défini de produits, de résultats ou de services. Chaque processus est caractérisé par ses données d’entrée, les outils et techniques
applicables et les données de sortie qui en résultent. » [3]

7
clôture.
La suite de ce document détaille les différents processus de management d’un projet. Ils sont orga-
nisés par « domaines de connaissances » tels que définis par le PMBOK [3], 2 mais on pourra garder en
tête qu’ils peuvent aussi être classés en fonction du groupe de processus auxquels ils appartiennent.

2 Management des parties prenantes


On appelle « partie prenante » (stakeholder en anglais) toute personne ou organisation, interne ou ex-
terne, concernée par le projet ; par exemple des clients ou des commanditaires, l’entreprise réalisatrice,
le public. . . Il s’agit d’identifier toutes les personnes potentiellement impactées par le projet.

2.1 Maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage


Le maître d’ouvrage (MOA – le terme vient du monde de la construction mais s’est étendu aux projets
industriels) est à l’origine de la définition du besoin : c’est le client, le commanditaire. . . Il finance le
projet et choisit la personne ou l’entreprise qui va l’exécuter (le maître d’œuvre), valide les jalons et
les décisions et arbitre lorsque c’est nécessaire. Il travaille avec l’équipe de management du projet en
l’assistant généralement sur les aspects liés au financement du projet, la clarification du contenu, la
surveillance de la progression et l’influence sur d’autres parties prenantes.
Le maître d’œuvre (MŒ) est responsable de la spécification du besoin et de la conception générale.
Il élabore le plan de management, coordonne et conduit les travaux, gère le budget et les évolutions. Il
rend compte au maître d’ouvrage.
Selon le projet, le MOA et le MŒ peuvent être des personnes physiques ou morales : un particu-
lier ou un professionnel, une collectivité territoriale ou l’État, une entreprise ou un service interne à
l’entreprise. . .
Pouvoir
Élevé
2.2 Autres parties prenantes
Maintenir Gérer avec
Identifier l’ensemble de parties prenantes et analy- satisfait attention
ser leurs niveaux d’intérêt, d’attention, d’importance
et d’influence sur le projet permet de développer une
stratégie d’approche des parties prenantes, en hiérar-
chisant les priorités pour permettre au chef de projet Surveiller Maintenir
de se concentrer sur les relations essentielles au succès (effort informé
du projet. minimum)
On peut ainsi utiliser une matrice pouvoir/intérêt Faible
Intérêt
(Figure 7) ou une matrice pouvoir/influence afin Faible Élevé
d’identifier les niveaux d’attention requis pour chaque
Figure 7: Exemple de matrice pouvoir/intérêt
partie prenante.
pour classer les parties prenantes

3 Management de l’intégration du projet


Manager l’intégration du projet, c’est faire des choix quant à l’attribution des ressources, trouver
des compromis entre des objectifs contradictoires et des alternatives concurrentes, et gérer les interdé-
pendances entre les différents domaines de connaissance (problèmes de coûts, de délais, de ressources
humaines. . .). Par exemple, une estimation de coûts requise par un plan de secours nécessite d’intégrer
le management des coûts (section 8), des délais (section 6) et des risques (section 10).
Deux documents permettent en particulier cette formalisation – on utilise ici le vocabulaire du PMI,
mais les dénominations de ces documents varient en fonction des organisations et de la culture d’entre-
prise.
2. Nous n’aborderons pas le processus de management des approvisionnements, qui traite des relations contractuelles avec les
fournisseurs.

8
3.1 Charte du projet
La charte du projet est le document qui recense les exigences initiales, les besoins et les attentes des
parties prenantes – notamment des clients. L’appel d’offre peut servir de base à sa rédaction. L’approba-
tion de la charte démarre formellement le projet, et établit un partenariat entre l’organisation cliente et
celle qui réalise le projet.
Les informations attendues dans la charte du projet sont les suivantes :
Finalité ou justification du projet : le projet peut répondre à un besoin du marché, de l’entreprise,
d’un client, ou encore à une injonction juridique, écologique ou sociale. . . et son développement
doit s’inscrire de manière cohérente au sein du plan stratégique de l’organisation.
Objectifs mesurables du projet par exemple des caractéristiques attendues du produit ou service ;
Exigences du client (à haut niveau, c’est-à-dire sans entrer dans les détails)
Description du projet à haut niveau ;
Risques à haut niveau (voir section 10) ;
Calendrier ou échéancier récapitulatif des principaux jalons (voir section 6) ;
Budget récapitulatif (voir section 8).

3.2 Plan de management du projet


Ce document, établi à partir de la charte du projet et des données issues du processus de planification
(voir section 6) définit la façon dont le projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé, et clos – il évolue tout au
long du projet par des mises à jours régulières et documentées. Il comprend généralement un échéan-
cier, un budget et un descriptif du contenu du projet ; et éventuellement des plans de management du
contenu, des exigences, de l’échéancier, des coûts, de la qualité, des processus, des ressources humaines,
de la communication, des risques et des approvisionnements (voir toutes les sections suivantes), dont
les niveaux de détails varient selon les besoins du projets.
Les diagrammes qui seront détaillés dans les sections suivanes, permettent en particulier de ré-
pondre aux questions principales du projet :
– Qui est responsable ? responsabilité : OBS (voir section 6)
– Quoi ? produit : PBS (voir section 4.2)
– Quoi faire ? action : WBS (voir section 4.3)
– Combien ça coûte ? coût : budget et courbe en S (voir section 8)
– Qui fait ? Avec quoi ? ressource : plan de charge (voir section 6.3)
Le plan de management du projet constitue la référence de base ; par exemple, un retard dans une
tâche sera mesuré par rapport à la référence initialement inscrite dans le plan de management du projet.

4 Management du contenu du projet Technique Commercial


Concepteur A

Concepteur B

4.1 Recueillir les exigences


Vendeur A
Agence A

Agence B

La charte du projet fournit les exigences de haut niveau ;


il peut être nécessaire, en début de projet, de rassembler
des informations beaucoup plus détaillées sur les attentes
du client. Divers outils et techniques peuvent être mobili- Exigence 1.1 X X
sés : interviews, groupes de consultation, brainstorming et Exigence 1.2 X X
autres techniques de créativité en groupe, questionnaires et Exigence 1.3 X
enquêtes, réalisation de prototypes, observation de l’exis- Exigence 2.1 X X
tant. Exigence 2.2 X
Une fois recueillies, les exigences sont documentées (se-
lon les besoins, il peut s’agir d’une simple liste classée Figure 8: Exemple de matrice de traçabi-
par priorités, ou d’un rapport détaillé) afin d’être validées lité des exigences
par les parties prenantes. Les exigences doivent être non-
ambiguës (claires, mesurables et testables), traçables, complètes, cohérentes et acceptables.

9
La matrice de traçabilité des exigences (Figure 8) est un tableau qui associe les exigences et leurs
origines (objectifs commerciaux, objectifs du projet, livrables. . .), et permet de suivre les exigences tout
au long du cycle de vie du projet.

4.2 Définir le contenu


À partir de la charte du projet et de la documentation des exigences, qui fournissent les livrables
principaux, les hypothèses et les contraintes, on peut élaborer une description détaillée du projet et du
produit/service. Cette description contient :
– Une description du contenu du produit. Le PBS (Product Breakdown System) est une arborescence
descriptive du produit, qui le décompose en système (niveau 1), sous-systèmes (niveau 2), sous-
ensembles (niveau 3) et composants (niveau 4). Davantage de niveaux peuvent être ajoutés en
fonction de la complexité du produit. Le PBS est le support de la gestion de configuration du
produit (s’il comporte des variantes) et de la gestion de la documentation (il faut documenter
chaque composant).
– Les critères d’acceptation du produit.
– Les livrables du projet.
– Les exclusions du projet : l’énoncé explicite de ce qui ne fait pas partie du projet aide à gérer les
attentes des parties prenantes.
– Les contraintes du projet : liste et description des contraintes spécifiques associées au contenu du
projet, : par exemple un budget prédéterminé, des dates ou des jalons de l’échéancier imposés par
une des parties prenantes. . .
– Les hypothèses du projet : liste et description des hypothèses spécifiques du projet, et de l’im-
pact spécifique de ces hypothèses si elles s’avèrent fausses. Au cours du développement du projet,
on reprendra régulièrement cette liste pour valider ou non ces hypothèses et gérer les impacts
associés.

4.3 Structure de découpage du projet (WBS)


« Un projet est divisé en phases lorsqu’une maîtrise supplémentaire s’avère nécessaire au
management efficace de l’achèvement d’un livrable majeur » [3]
Subdiviser les livrables et le travail à fournir en composants plus petits et plus faciles à maîtriser
permettra ultérieurement de mettre l’accent sur les activités critiques et ainsi permettre une meilleure
utilisation des ressources. Ce découpage permet aussi une meilleure visibilité pour la gestion du projet,
en mesurant la qualité et le contenu de chaque phase, et en faisant de la planification et du suivi pas à
pas (voir section 6).
La structure de découpage du projet (SDB, mais l’abréviation WBS, pour Work Breakdown System, est
largement plus répandue même en français) est une décomposition hiérarchique qui organise et définit
le travail spécifié dans le document décrivant le contenu du projet (voir section précédente). Son niveau
de détails dépend de la complexité du projet.
Le niveau le plus bas est appelé lot de travail ou tâche : à ce niveau, le coût et la durée des activité de
travail doivent pouvoir être estimés de manière fiable. En particulier, chaque tâche doit :
– avoir des entrées identifiables ;
– avoir un point final ;
– avoir des objectifs explicites et tangibles ;
– avoir des ressources identifiables, qui ont un coût et sont disponibles en quantité limitée ;
– être planifiable séparément.
Le processus de planification nécessite également des tâches particulières appelées jalons. Ce sont
des tâches de vérification ou de décision (paiement, réunion. . .) qui n’ont pas de durée et ne consomment
pas de ressources.
Le premier niveau de décomposition du WBS peut suivre les livrables principaux (par exemple pour
un logiciel : logiciel, documentation utilisateur, matériel du programme de formation) ou les phases du
cycle de vie du projet (pour le logiciel : conception, développement, intégration, tests). Dans les deux
cas, on ajoute généralement un élément « management du projet » pour les activités de planification,

10
réunions. . . Des livrables différents peuvent avoir un niveau de décomposition différent – par exemple,
la documentation utilisateurs demandera probablement moins de niveaux distincts pour arriver aux lots
de travail que le logiciel proprement dit. On vérifie l’exactitude de la décomposition en s’assurant que
les composants des niveaux inférieurs sont à la fois nécessaires et suffisants pour achever les livrables
de haut niveau correspondants.
La décomposition d’un livrable ou d’une phase qui se situe dans un avenir éloigné n’est pas toujours
possible ; l’équipe de gestion de projet attend alors que la phase soit clarifiée avant de développer les
détails du WBS pour la branche concernée ; on parle dans ce cas de planification par vagues.

5 Management des ressources humaines


« Difficile rôle que celui d’acteur projet, où l’on doit être suffisamment tenace pour assurer
de bout en bout la continuité et la mémoire de l’histoire, mais aussi être assez adaptable pour
se transfomer de créatif charismatique pendant la phase amont, en gestionnaire pointilleux
en phase de verrouillage puis en pompier expéditif dans l’étape finale. » [2]
L’équipe de projet est composée des membres ayant des rôles et des responsabilités permettant de
mener le projet à terme. L’équipe de management est un sous-ensemble de l’équipe de projet responsable
de la gestion du projet (démarrage, planification, surveillance, maîtrise, clôture des différentes phases
du projet). Pour les projets de petite taille, les responsabilités de gestion de projet peuvent être partagées
par toute l’équipe ou être assurées exclusivement par le chef de projet.
Il est de la responsabilité de l’équipe de management de repérer, et si possible de corriger, les fac-
teurs humains pouvant altérer la performance du projet : environnement d’équipe, situation géogra-
phique des membres de l’équipe, moyens de communications (voir section 7), incompréhensions liées à
l’interculturalité. . .

5.1 Planification des ressources humaines


Il s’agit de déterminer et d’identifier les ressources humaines disposant des compétences nécessaires
à la réussite du projet, en documentant les rôles et les responsabilités au sein du projet. L’objectif est
d’identifier formellement un responsable pour chaque lot de travail, et que tous les membres de l’équipe
comprennent clairement leurs rôles et leurs responsabilités.
Le plan des ressources humaines comprendra aussi, selon les besoins du projet, l’identification des
besoins en formation, les stratégies de team building, les plans de récompense/gratification en fonction
des résultats, les questions de sécurité.
Le diagramme hiérarchique ou OBS (Organizational Breakdown Structure) correspond à la façon tra-
ditionnelle de mettre en évidence les postes et les relations entre les membres d’une équipe, en les
classant par type de ressources (niveau de compétences, échelon hiérarchique. . .) dans une structure
arborescente. Notons qu’on peut y ajouter d’autres types de ressources (moyens matériels, énergétiques,
informationnels, géographiques. . .). Le WBS et l’OBS peuvent être croisés (voir Figure 9) afin d’identifier
quelles ressources ou quels types de ressources permettent d’effectuer les différents lots de travaux.
Cette affectation des activités aux ressources peut également être représentée sous forme matricielle,
par exemple avec une matrice RACI (Figure 10), dans laquelle on place l’une de ces quatre lettres à
l’intersection d’une personne et d’une activité :
R Responsible (réalise)
A Accountable (rend des compte)
Personne
C Consulted (consulté) Activité
Anne Bertrand Charles Diane Edouard
I Informed (informé)
Définir A R I I I
La matrice RACI est particulière- Concevoir I A R C C
ment importante lorsque l’équipe est Développer I A R C C
constituée de ressources internes et ex- Tester A I I R I
ternes, car elle permet de bien clarifier
les rôles et les attentes. Figure 10: Exemple de matrice RACI

11
Figure 9: Exemple de croisement WBS/OBS

Les rôles qui nécessitent des descriptions détaillées peuvent être spécifiées de façon textuelle dans
des fiches de postes, dont le modèle varie en fonction de l’organisation et des renseignements pertinents
pour le type de projet. On explicitera en particulier pour chaque membre :
– son rôle au sein de l’équipe projet ;
– son autorité ou son droit de prendre certaines décisions, d’affecter des ressources, de signer des
contrats. . .
– sa responsabilité, ou travail attendu de sa part dans le but de mener le projet à terme ;
– les compétences nécessaires pour mener à bien les activités du projet, à comparer avec ses propres
compétences. En cas d’inadéquation, il faut prévoir de la formation, embaucher une nouvelle per-
sonne ou modifier le contenu du projet.

5.2 Gestion d’équipe


Gérer une équipe requiert des compétences interpersonnelles (souvent appellées « soft skills ») d’em-
pathie, influence, facilitation. . . Les activités de développement d’esprit d’équipe (« team building ») ont
pour but de permettre aux différents membres de travailler ensemble de façon efficace. Bruce Tuckman
a théorisé en 1965 [4] les quatre étapes de développement d’une équipe :
Forming (formation) de l’équipe, pendant laquelle les membres de l’équipe restent assez indépendants
et renfermés ;
Storming (turbulences), étape pendant laquelle les membres commencent à travailler ensemble et ex-
priment des idées et perspectives divergentes, ce qui peut représenter une source de conflits.
Norming (normalisation), les membres de l’équipe s’adaptent et s’habituent à travailler ensemble, la
confiance s’installe au sein de l’équipe.
Performing (performance), l’équipe fonctionne comme une unité bien organisée, interdépendante, qui
fait face aux problèmes de façon posée et efficace.
Ces étapes se présentent généralement dans l’ordre, mais il n’est pas rare pour une équipe de s’enliser
dans une étape spécifique ou de retomber dans une étape antérieure. Les premières étapes peuvent aussi
être sautées si l’équipe a déjà travaillé ensemble. Le rôle du chef de projet est d’accompagner l’évolution
de l’équipe vers l’étape performing.
Reconnaître et récompenser les comportements souhaitables et les réussites (pas nécessairement
de façon financière !) permet d’améliorer la motivation, et donc la performance, des individus si les
récompenses sont justes et équitables. Il est important également de réféléchir s’il est plus approprié de
donner des récompenses individuelles ou collectives.

12
Les conflits sont inévitables dans un environnement de projet ; les sources de conflits sont notam-
ment la rareté des ressources, les priorités de l’échéancier et les styles de travail de chacun. Établir
des règles de base pour l’équipe, bien définir les rôles et planifier soigneusement les communications
permet de réduire le nombre de conflits. Le conflit est normal mais il représente un problème majeur
pour l’équipe, qui demande la recherche de solutions. La résolution du conflit doit se concentrer sur le
présent et pas le passé, et sur le problème racine et non les personnalités.

6 Management des délais


6.1 Diagramme de réseau : PERT ou réseau potentiel-tâches
PERT est l’abréviation de project evaluation and review technique ; c’est une méthode développée par
l’armée américaine dans les années 50 pour accélérer les développements en balistique. On l’appelle
plutôt aujourd’hui « diagramme de réseau » ou « réseau potentiel-tâches ».
Le WBS (voir section 4) fournit une liste d’activités, ou tâches, qui doivent être effectuées afin de
mener à bien le projet ; il s’agit maintenant d’identifier les relations entre ces tâches de façon à établir
un échéancier (calendrier) du projet.

Repérer les antécédents On distingue quatre types de dépendances ou de lien logiques entre les
tâches, appelées liaisons :
Fin-début (FD) Le démarrage de l’activité successeur dépend de l’achèvement de l’activité antécédente.
Fin-fin (FF) L’achèvement de l’activité successeurs dépend de l’achèvement de l’activité antécédente.
Début-début (DD) Le démarrage du successeur dépend du démarrage de l’activité antécédente.
Début-fin (DF) L’achèvement de l’activité successeur dépend du démarrage de l’activité antécédente.
En pratique, c’est la liaison fin-début qui est la plus couramment utilisée ; la liaison début-fin, au
contraire, n’est que très rarement utilisée.

Caractériser les dépendances Ces liens logiques peuvent être « forts » (dépendance obligatoire) ou
« faibles » (dépendance optionnelle, préférée, préconisée. . . que l’on pourra supprimer ou modifier si
nécessaire). Certaines dépendances sont externes, c’est-à-dire qu’elles ne sont pas sous le contrôle de
l’équipe projet.
Certaines dépendances nécessitent un décalage (avance ou retard) pour définir avec précision le lien
logique : par exemple une tâche commençant une semaine après une autre sera représentée par une
liaison DD avec un décalage retard d’une semaine (notée DD+1sm). Une tâche qui peut commencer
2 semaines avant la fin d’une autre sera représentée par une liaison FD avec un décalage avance de 2
semaines (notée FD–2sm).

Dessiner le diagramme de réseau L’ensemble


de ces dépendances entre les différentes tâches est A B
regroupé sur un diagramme de réseau représen- DD
tant le projet : voir Figure 11. Une flèche sans in-
dication est une liaison FD. C D E

Estimer la durée des tâches En fonction des Début H F FD+15j


G Fin
ressources nécessaires, on s’appuie sur le juge- DD+10j
ment d’experts, ou sur l’expérience accumulée I J
dans un projet précédent, ou encore sur un calcul
quantitatif afin d’estimer la durée de chacune des FF
K L
tâches. On peut aussi utiliser la méthode PERT,
qui estime la durée d’une activité à partir de trois Figure 11: Exemple de diagramme PERT
autres estimations :
– tpp , durée la plus probable

13
– to , durée optimiste (dans le meilleur des cas)
– tp , durée pessimiste (dans le pire des cas)
La durée attendue est alors la moyenne pondérée de ces trois estimations :

to + 4tpp + tp
tA =
6
Rappelons que les jalons ont une durée nulle.

Méthode du chemin critique Pour chaque tâche i ∈ {1, ..., n}, on note di sa durée, Pred(i) l’ensemble
de ses prédécesseurs et Succ(i) l’ensemble de ses successeurs. On utilise ainsi le diagramme PERT pour
calculer les valeurs suivantes :
DTOi date de début au plus tôt de la tâche i.

DTO0 = 1


DTOi = maxj∈Pred(i) FTOj ∀i , 1

FTOi date de fin au plus tôt de la tâche i.

FTOi = DTOi + di

FTAi date de fin au plus tard de la tâche i.



FTAn = FTOn


FTAi = minj∈Succ(i) DTAj ∀i , n

DTAi date de début au plus tard de la tâche i.

DTAi = FTAi − di

Marge libre durée dont la tâche i peut être prolongée ou retardée sans que cela n’affecte une autre tâche
du projet. !
Marge libre de i = min DTOj − FTOi
j∈Succ(i)

Marge totale durée dont la tâche i peut être prolongée ou retardée sans retarder la fin du projet.

Marge totale de i = FTAi − FTOi = DTAi − DTOi

Ces calculs permettent d’identifier le ou les chemins critiques, c’est-à-dire les chemins allant du début
à la fin du projet en mettant le temps le plus élevé possible ; la somme des durées des tâches du chemin
critique donne ainsi le temps minimum pour terminer le projet.
Les tâches situées sur le ou les chemins critiques sont appellées tâches critiques : leur marge totale est
égale à zéro, autrement dit ce sont les tâches c pour lesquelles DTOc = DTAc et FTOc = FTAc .

6.2 Diagramme de Gantt


Le PERT permet de représenter les liens logiques entre les tâches mais il ne représente pas gra-
phiquement la dimension temporelle. Le diagramme de Gantt présente le temps en abscisse et les dif-
férentes tâches en ordonnée (sous forme de barres, sauf les jalons qui sont des losanges). On peut y
ajouter la représentation des liens logiques entre les tâches déjà présente dans le PERT (Gantt fléché :
voir Figure 12).

14
Prédécesseur Prédécesseur Prédécesseur

Successeur Successeur Successeur


(a) Relation fin-début (FD) (b) Relation fin-fin (FF) (c) Relation début-début (DD)

Prédécesseur Prédécesseur Prédécesseur


+d

+d Successeur Successeur Successeur


+d
(d) Relation avec retard (FD + d) (e) Relation avec retard (FF+ d) (f) Relation avec retard (DD + d)

Figure 12: Représentation des liens logiques entre les tâches – diagramme de Gantt fléché

6.3 Prise en compte des contraintes de ressources


La méthode de détermination du chemin cri-
tique ne prend pas en compte les capacités des
différentes ressources mobilisées pour les tâches
du projet. Différentes techniques existent pour
prendre en compte ce facteur souvent critique
pour le respect des délais.
Pour calculer la charge, on relie les tâches aux
ressources qui peuvent les réaliser afin de dé-
terminer combien d’hommes sont nécessaires à
chaque unité de temps (jour, semaine. . .). On ob-
tient ainsi un plan de charge à comparer avec
le calendrier de disponibilité des ressources (Fi- Figure 13: Exemple de plan de charge
gure 13). On nivelle ensuite le plan de charge en
ramenant les tâches qui génèrent un dépassement
vers des périodes où les effectifs sont en excès. Ce travail est généralement fait manuellement, mais
des modèles de recherche opérationnelle existent pour résoudre ce problème difficile, appellé resource-
constrained project scheduling.
Niveller les ressources nécessite de bouger des tâches dans l’échéancier, ce qui modifie le planning.
Le chemin critique calculé à partir du nouveau planning est appellé chaîne critique.
La méthode de la chaîne critique, issue de la théorie des contraintes, utilise des périodes tampon
(buffers) afin de protéger le projet contre les aléas. Pour chaque tâche de la chaîne critique, on calcule
la durée tp − tpp (durée pessimiste – durée la plus probable). Le tampon du projet est constitué de la
somme de ces durées. On rajoute également un tampon à la fin de chaque chaîne de tâches dépendantes
qui alimentent la chaîne critique.

6.4 Raccourcir le projet


S’il s’avère que la date de fin prévue à l’issue de la planification est ultérieure à la date de fin de
projet exigée par le client, plusieurs stratégies peuvent être mises en place :
– Analyser les contraintes pour comprendre quels sont les points bloquants
– Valider les objectifs, les dates imposées : la date de fin peut-elle être renégociée ?
– Analyser les tâches : les estimations de durée peuvent-elles être réduites ?
– Revoir la solution technique ?
– Considérer la possibilité d’externaliser certaines parties du projet.
– Accroître les ressources.
Des délais courts peuvent aussi créer un challenge qui pousse les membres de l’équipe projet à se
dépasser, comme le note le directeur du projet X06 (Twingo) [2] : « Les prototypes d’octobre s’étant bien
passés, j’ai cherché en avançant la date de sortie à tirer parti des vertus mobilisatrices des échéances ».

15
7 Management des communications
7.1 Plan de communication
On peut distinguer trois grandes façons de communiquer lors d’un projet :
Communication interactive échange d’information multidirectionnel : réunions, appels téléphoniques,
visioconférences, etc.
Communication « push » lettres, mémos, rapports, courriels, messages vocaux, communiqués de presse. . .
Communication « pull » pour de gros volumes d’information ou pour des audiences très nombreuses ;
le récepteur accède au contenu de l’information quand il le décide : sites web, intranet, MOOC. . .
Le plan de communication doit clarifier les besoins en communication, la terminologie commune
(glossaire), le type d’information à communiquer (langue, format, contenu, niveau de détails) ainsi que
la fréquence et les canaux de diffusion. Pour des organigrammes complexes, on pourra aussi utiliser des
diagrammes de flux d’information et détailler le processus d’escalade, c’est à dire la ligne hiérarchique
à suivre pour faire remonter les problèmes majeurs.

7.2 Indicateurs et tableaux de bord


Rendre compte de la performance du projet demande des tableaux de bord et des indicateurs dédiés.
La section 8 liste des indicateurs classiques de suivi des délais et des coûts pour un projet (indicateurs
de processus) ; mais en fonction du travail à réaliser, d’autres indicateurs spécifiques doivent être mis
au point afin de suivre l’avancement du travail (indicateurs de résultat). Les indicateurs mesurent un
phénomène ; ils doivent être faciles à comprendre, appropriés et utiles.
Le regroupement des indicateurs constitue un tableau de bord, outil de pilotage concçu dès le lan-
cement du projet, utile pour communiquer de façon synthétique et efficace vers les différentes parties
prenantes. Le tableau de bord permet de visualiser les points faibles et les points forts ; il reflète la per-
formance passée et fournit des informations sur la tendance. Toute dérive par rapport à la trajectoire
planifiée nécessite un plan d’action.
Un bon tableau de bord est :
– ciblé : conçu en fonction du destinataire ;
– utile : répond au besoin ;
– fiable : régulier, à jour, reflète la réalité ;
– concret : permet d’engager l’action ;
– complet : couvre les aspects qualité, coûts, délais ;
– lisible : visuel.

8 Management des coûts


8.1 Estimer les coûts et établir un budget
Le management des coûts du projet porte généralement sur le coût des ressources nécessaires pour
terminer le projet ; mais il ne faut pas oublier l’effet qu’auront les décisions prises pendant le projet
sur le coût ultérieur d’utilisation, d’entretien, de maintenance. . . du produit ou du service résultant du
projet. 3
Estimer, prévoir et analyser la performance financière du produit/service peut faire ou non partie
du projet, selon les organisations et le type de projet concerné. Dans ce cas on mobilisera des techniques
de contrôle de gestion (calcul du ROI, valeur actualisée des flux de trésorerie. . .) qui ne font pas partie
du cadre de ce cours.
Pour chacune des tâches composant les lots de travail, on préférera fournir une plage d’estimation
plutôt qu’un chiffre unique, et l’assortir d’un niveau de confiance sur l’estimation finale. L’estimation
des coûts peut se baser sur le jugement d’expert et l’analogie avec des projets précédemment effectués
3. Voir les excellents exemples du projet X06 [2], qui part de la contrainte économique pour définir une nouvelle voiture : c’est
la naissance du design-to-cost

16
– en prenant en compte les facteurs environnementaux comme les fluctuations des prix du marché et
les cours des devises, ou les évolutions des réglementations salariales. Des outils de simulation ou de
statistiques peuvent aussi être utilisés. On peut aussi calculer le coût attendu (CA ) avec une moyenne
pondérée des estimations probables (Cpp ), optimiste (Co ) et pessimiste (Cp ), comme pour l’estimation
des durées dans la méthode PERT :
Co + 4Cpp + Cp
CA =
6
On part du WBS en considérant que le coût du projet total est la somme des coûts de chaque lot de
travail. On ajoute ensuite à ce total les provisions pour aléas et imprévus :
Provisions pour aléas financent les modifications imprévues, mais nécessaires, qui peuvent résulter de
l’occurrence de risques (voir section 10).
Provisions pour imprévus financent les modifications non planifiées affectant le contenu et le coût du
projet.

8.2 Suivre et maîtriser les coûts pendant l’avancement du projet


Les coûts du projet s’échelonnent dans le temps : on ne dépense pas tout le budget d’un coup, mais
au fur et à mesure de l’avancement du projet. Il est donc nécessaire de représenter les sommes que l’on
prévoit de dépenser en fonction du temps, en cohérence avec le planning de référence, afin :
– de vérifier que la trésorerie dont on dispose suffira à financer les différentes étapes du projet – si
ce n’est pas le cas, on devra modifier la planification pour mieux étaler les dépenses ;
– de disposer d’un référentiel à comparer avec les dépenses effectives, afin de maîtriser l’évolution
des coûts.
On appelle courbe en S la représentation des sommes dépensées (valeur totale cumulée depuis le début
du projet) en fonction du temps. En général le début et la fin du projet coûtent peu cher (phases de
démarrage et de stabilisation) par rapport à son développement (cœur du projet), ce qui donne à la
courbe une forme en S.
On appelle CBTP (coût budgeté du travail prévu) la courbe de référence correspondant au budget
initial du projet. Au cours de l’avancement du projet, on compare la valeur de cette courbe à la date t
actuelle (valeur planifiée ou VP) à deux autres valeurs :
– la valeur acquise (VA) est la valeur de la courbe CBTE (coût budgeté du travail effectué) à la date t.
Cette courbe reflète l’évolution réelle du coût budgété pour les travaux déjà exécutés, autrement
dit le budget autorisé pour le travail réalisé.
– le coût réel (CR) est la valeur de la courbe CRTE (coût réel du travail exécuté) à la date t. Cette courbe
représente les montants exacts (cumulés) qu’il a fallu dépenser pour faire le travail.
coût
cumulé
budget à l’achèvement CBTP
CR
EC
VP

ED
VA
retard
CRTE

CBTE

temps
t
Figure 14: Courbe en S (le travail est en retard et le coût dépasse le budget)

17
On surveille ainsi les écarts (voir Figure 14) :
Écart de planning ou de délais (ED) mesure (en unité monétaire) le retard que prend le projet par rap-
port aux prévisions initiales ; par exemple si le travail réalisé à la date t correspond à un budget
de 800¤ (VA) par rapport aux 1000¤ que l’on avait prévu d’avoir dépensé à cette date (VP), on a
un écart de planning de 200¤ .
ED = VA – VP
À la fin du projet, l’écart de délais sera toujours de zéro.
Écart de coût (EC) mesure l’écart entre les sommes budgetées et les sommes réellement dépensées.
On fait la comparaison à travail accompli égal pour masquer l’effet des écarts de planning. Dans
l’exemple précédent, si les coûts réels sont de 850¤ , on a un écart de budget de 50¤ (alors qu’en
comparant avec la valeur planifiée, on pourrait croire qu’on a économisé 150¤ . . .)
EC = VA – CR
À la fin du projet, l’écart peut être positif, négatif ou nul selon la différence entre les sommes
dépensées et les sommes prévues.
Ces écarts peuvent aussi être exprimés de façon relative :
Indice de performance des délais (IPD) mesure ce qui a été achevé par rapport à l’avancement prévu :
un IPD inférieur à 1 correspond à un retard, un IPD supérieur à 1 correspond à de l’avance.
VA
IPD =
VP
Indice de performance des coûts (IPC) mesure la valeur du travail accompli par rapport au coût ou à
l’avancement réel du projet : un IPC inférieur à 1 indique un dépassement de coût par rapport au
travail effectué, alors qu’un IPC supérieur à 1 indique un coût inférieur au rendement.
VA
IPC =
CR
Si l’on constate des écarts de coûts par rapport au budget, on doit modifier l’estimation du coût final
en faisant des projections du CRTE pour le futur. Plusieurs méthodes sont possibles :
Utiliser le taux budgété en ajoutant les sommes déjà dépensées (CR) au budget prévu pour les tâches
restant à effectuer (budget à l’achèvement – VA). On suppose donc que l’estimation budgétaire est
toujours fiable.
Coût final estimé = CR + budget à l’achèvement − VA
Utiliser l’IPC en supposant qu’il va rester stable jusqu’à la fin du projet.
budget à l’achèvement
Coût final estimé =
IPC
Utiliser l’IPD et l’IPC si la performance des coûts est inférieure à 1, on peut faire l’hypothèse que les
coûts réels vont augmenter d’autant plus qu’on est en retard. On combine donc l’IPD et l’IPC
(avec la possibilité d’utiliser des cœfficients de pondération) pour corriger le budget prévu pour
les tâches restant à effectuer.
budget à l’achèvement − VA
Coût final estimé = CR +
IPC × IPD
S’il apparaît que le budget à l’achèvement n’est pas viable, on le remplace par le coût final estimé
une fois qu’il est approuvé par les parties prenantes. Il est alors important de manager le projet avec ce
nouveau coût final comme objectif. On utilise pour cela l’indice de performance pour l’achèvement du
projet, qui divise le travail restant à effectuer (budget à l’achèvement – VA) par les fonds restants(budget
à l’achèvement – CR). L’IPC cumulé doit alors se rapprocher de cette valeur pour que le coût final du
projet soit proche du coût budgeté.
budget à l’achèvement − VA
Indice de performance pour l’achèvement du projet =
budget à l’achèvement − CR

18
9 Management de la qualité
Le management de la qualité du projet porte à la fois sur le management du projet et de son pro-
duit. Le management de la qualité est une discipline à part entière, complémentaire au management de
projet. Les deux reconnaissent l’importance des quatre points suivants :
Satisfaction du client ce qui suppose de gérer et documenter les exigences.
Prévenir plutôt que guérir Le processus qualité doit être planifié et intégré afin de prévenir les erreurs,
ce qui coûte moins cher que de corriger des erreurs détectées après coup par une inspection.
Amélioration continue en appliquant les principes du PDCA (plan–do–check–act) et des méthodes d’amé-
lioration de la qualité (qualité totale, lean, six sigma. . .).
Responsabilité de la direction et implication de tous les membres de l’équipe.
Les outils de management de la qualité du projet sont donc les outils « classiques » du management
de la qualité (gestion documentaire, cartes de contrôle, plans d’expérience, audits qualité, diagrammes
d’Ishikawa, analyse Pareto, etc.), que nous ne détaillerons pas ici (voir le cours de qualité).

10 Management des risques


« So, we can have a high chance of killing one person, or a low chance of killing six people. Jeez.
How do we even make this decision ? » A. Weir, The Martian
L’incertitude est une composante inhérente à un projet. Le risque est un événement ou une condition
possible dont la concrétisation aurait un effet sur au moins un des objectifs du projet (contenu, délais,
coûts, qualité). En identifiant et analysant les risques, on peut mettre en place une gestion proactive et
planifier des réponses proportionnées et adaptées. Chaque organisation a ses propres limites de tolé-
rance au risque, et une décision risquée peut être adoptée si elle se situe dans les limites de tolérance et
permet de tirer des bénéfices.
Le plan de management des risques, qui décrit la façon dont le management des risques sera struc-
turé et exécuté dans le cadre du projet, doit être établi au plus tôt dans le déroulement du projet. Il
est ensuite mis à jour régulièrement car de nouveaux risques peuvent apparaître ou évoluer lorsque le
projet progresse.
On peut distinguer quatre types de risques que rencontre un projet :
– risques génériques concernant les étapes de déroulement du projet ;
– risques sur les performances techniques et la sécurité du produit/service développé par le projet. Ces
risques spécifiques au produit plutôt qu’au projet ne seront pas traités dans le cadre de ce cours
(voir le cours de sûreté de fonctionnement).
– risques calendaires de déviation par rapport au calendrier fixé ;
– risques financiers de déviation par rapport au budget fixé.
Le processus permettant de gérer un risque (quelque soit sa nature) est résumé par la Figure 15. Les
méthodes à déployer aux différentes étapes sont détaillées dans la suite.

10.1 Évaluer la criticité des risques


L’évaluation de la criticité du risque se base sur une méthode de type AMDEC. Elle nécessite de
déterminer à l’avance :
– une échelle de gravité, qui mesure les conséquences de l’événement indésiré, son impact sur le
déroulement du prjet. Généralement à 5 niveaux (voir un exemple typique Tableau 3), cette échelle
est adaptable en fonction du projet et du niveau de tolérance au risque de l’organisation.
– une échelle de vraisemblance, qui comprend aussi 5 niveaux : extrêmement improbable (1), très
improbable (2), improbable (3), possible (4), probable à certain (5).

19
Figure 15: Étapes du processus de gestion des risques d’un projet (Source : [1])

Niveau Gravité Conséquences Client


1 Mineure Aucun impact sur le déroulement du projet
2 Significative Impact très faible ou faible sur la conduite ou le dérou- Non informé
(projet gêné) lement du projet ; dégradation très faible ou faible des
performances ou léger surcoût ou faible glissement des
délais.
3 Grave (projet Difficulté légère sur la conduite ou le déroulement du Inquiet
perturbé) projet ; dérive légèrement inférieure ou égale aux marges
prévues pour les performances et/ou les délais et/ou aux
provisions pour risques
4 Critique (projet Difficulté grave sur la conduite ou le déroulement Insatisfait
en difficulté im- du projet ; dérive supérieure ou très supérieure aux
portante) marges/provisions prévues pour les performances et/ou
les délais et/ou les coûts
5 Catastrophique Difficulté extrêmement grave, qui peut conduire à l’ar- Irrité
(projet en rêt du projet ; dérive extrêmement importante des per-
danger de mort) formances atteintes et/ou des coûts et/ou des délais

Tableau 3: Exemple d’échelle de gravité

On établit ainsi une matrice de criticité (Figure 16),


Gravité
en déterminant à l’avance le niveau de criticité de
chaque couple (gravité, vraisemblance). Le niveau de 1 2 3 4 5
criticité est généralement évalué sur une échelle à trois
Vraisemblance

5
niveaux (Tableau 4). La répartition des couleurs dans la 4
matrice de gravité est déterminée au début du projet par 3
l’ensemble des parties prenantes ; elle tient compte de la 2
tolérance au risque de l’organisation. 1
Pour chaque risque identifié, on estime sa gravité
et sa vraisemblance en se basant sur le jugement d’ex- Figure 16: Exemple de matrice de criticité
perts et l’expérience de projets comparables, puis on dé-
clenche (ou non) des actions de maîtrise du risque en fonction du niveau de criticité obtenu.

20
Couleur Niveau Exemple de décisions
Vert Acceptable en Pas d’action complémentaire
l’état
Orange Tolérable sous Utilisation des marges/provisions pour aléas et contrôle de l’évolution du risque
contrôle
Rouge Inacceptable Actions spécifiques engagées en urgence afin de réduire le risque, ou arrêt du
projet

Tableau 4: Exemple d’échelle de criticité

10.2 Planifier les réponses aux risques


Plusieurs stratégies peuvent être mises en place face aux risques :
Éviter en modifiant le plan de management du projet afin d’éliminer entièrement la menace : on peut
modifier les objectifs (par exemple prolonger l’échéancier ou réduire le contenu du projet), clarifier
les exigences, améliorer la communication, acquérir de l’expertise. . .
Transférer tout ou partie de l’impact négatif vers un tiers ; cela n’élimine pas le risque mais déporte
la responsabilité de sa gestion. Ce type de stratégie est généralement mis en place concernant les
risques financiers, en utilisant des assurances, des garanties. . .
Atténuer le risque en ramenant sa vraisemblance et/ou sa gravité vers des seuils acceptables ; par
exemple effectuer plus de tests, choisir un fournisseur plus stable. . . pour diminuer la probabilité
d’occurrence du risque ; ou concevoir des redondances dans le système pour diminuer sa gravité.
Accepter car il est rarement possible d’éliminer toutes les menaces du projet. On peut accepter le risque
de façon passive (en ne faisant rien, uniquement lorsque la criticité est acceptable) ou de façon
active (notamment en constituant une provision pour aléas, en prévoyant plus de temps ou da-
vantage de ressources).
La mise en place d’actions de gestion du risque peut générer de nouveaux risques, appelés risques
résiduels ou secondaires. Ces risques sont alors analysés de la même façon, dans un processus itératif.

21
Références
[1] Alain Desroches. Gestion des risques d’un projet. Techniques de l’ingénieur, 2008.
[2] Christophe Midler. L’auto qui n’existait pas. Dunod edition, 1998.
[3] Project Management Institute. Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide
PMBOK). 4ème edition, 2008.
[4] Bruce W Tuckman. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63(6) :384,
1965.
Khaled Hadj-Hamou. Techniques de gestion de projet, Cours Grenoble INP – Génie industriel, 2015.

22
Gestion de projets
Exercices

Anne-Laure Ladier

23
Exercice 1. Projet ou opération ?

Question 1. Les activités suivantes sont-elles des projets ou des opérations ? Classer les projets suivant
les différents périmètres présentés en Figure 1.
1. Développement d’une nouvelle friteuse chez SEB
2. Fabrication de la nouvelle friteuse
3. Changement de système d’information chez Schneider Electric
4. Développement d’un service de livraison de colis par coursier à vélo
5. Mise en œuvre d’une nouvelle procédure de maintenance
6. Exploitation des Vélo’v
7. Construction du nouveau bâtiment de génie mécanique

Exercice 2. Approche par processus

Question 1. Classer les processus suivants dans la matrice domaines de connaissances/groupes de pro-
cessus (Tableau 5) :
a. Identifier les parties prenantes
b. Estimer la durée des tâches
c. Piloter l’exécution du projet
d. Estimer les coûts
e. Clore une phase du projet
f. Rendre compte de la performance
g. Élaborer la charte du projet
h. Mettre en œuvre le contrôle qualité
i. Créer le WBS
j. Diffuser les informations
k. Planifier la qualité
l. Élaborer le plan de management du projet
m. Développer l’équipe projet
n. Identifier les risques
o. Surveiller et maîtriser les risques

Exercice 3. Production de sauces au pesto


L’entreprise DUCRU S.A. désire étendre sa gamme en proposant une nouvelle sauce au pesto. La
recette a déjà été mise au point ; un projet « Pesto » est maintenant lancé visant à produire 6000 pts
« prototypes » afin de tester sa mise en production de série.
D’après la direction commerciale, les études de choix du conditionnement (pot, étiquette, emballage
individuel) devraient durer une dizaine de jours ouvrables et peuvent débuter dès que le feu vert est
donné pour cette opération.
L’imprimeur, GUTEMB S.A., a été contacté et s’engage à fournir les étiquettes dans les 8 jours ou-
vrables suivant le dépôt des maquettes à l’imprimerie. Pour les cartons d’emballage individuels, l’im-
primeur doit sous-traiter l’opération de découpe, ce qui nécessite 5 jours ouvrables supplémentaires.
L’approvisionnement des pots vides (livrés par palette sous film thermo-rétractable) devrait s’effec-
tuer dans les 6 jours ouvrables suivant la commande téléphonique par le service achats, s’il s’agit d’un
modèle courant et d’un approvisionnement chez le fournisseur habituel (BSNA).

24
Groupes de processus
Démarrage Planification Exécution Surveillance Clôture
& maîtrise
Management de l’intégration
Management du contenu
Domaine de connaissance

Management des parties prenantes


Management des délais
Management des coûts
Management de la qualité
Management des ressources humaines
Management des communications
Management des risques

Tableau 5: Matrice domaines de connaissances/groupes de processus

L’approvisionnement des matières premières (basilic, pignons, huile) demande 10 jours ouvrables.
Avant de pouvoir réceptionner ces matières, le service logistique doit réaménager l’aile B du magasin
pour pouvoir y stocker de l’huile (inflammable), et dégager de l’espace pour les pots vides ou remplis
en rajoutant une série de palletiers. Le mobilier industriel nécessaire peut être livré et monté en 5 jours
ouvrables, si la commande est passée par le bureau des méthodes au moins dix jours avant.
L’installation de sprinklers pour pouvoir stocker des matériaux inflammables ne devrait pas inter-
férer avec l’installation des nouveaux palettiers. L’entreprise CLEENMAIN S.A. a estimé pouvoir faire
cette installation en 8 jours mais des expériences précédentes avec cette entreprise laissent penser qu’il
serait plus raisonnable de tabler plutôt sur 12 jours ouvrables.
L’accroissement de la charge de travail consécutive à l’introduction de la nouvelle sauce rend néces-
saire l’embauche de deux intérimaires en production, ce qui conduit à un travail de prospection d’une
quinzaine de jours pour le service RH. Toutefois l’étiquetage peut s’effectuer avec les effectifs actuels.
L’opération d’étiquetage des pots devrait pouvoir s’effectuer en 3 jours pour disposer d’un stock de
6000 pots, stock suffisant pour lancer en production une série permettant de satisfaire une demande de
sauce pesto de 400 à 600 unités (suivant la contenance du conditionnement retenu).
Le remplissage de 6000 pots (préalablement étiquetés) est une opération qui demande 5 jours de tra-
vail et la mise des pots en emballage carton demande un peu moins de 7 jours de travail à la production ;
il peut débuter très peu de temps après le début du remplissage.
Question 1. Construire le PBS du nouveau produit.
Question 2. Lister les parties prenantes internes et externes à l’entreprise.
Question 3. Construire le WBS du projet et le croiser avec l’OBS.
Question 4. Donner la durée et les dépendances de chacune des tâches.

Exercice 4. Mise en place d’un nouveau produit


Vous êtes responsable de production de l’entreprise SANAVACO, sous–traitante de l’industrie auto-
mobile. Vous êtes chargé de mettre en place le planning de réalisation d’un nouveau produit et de gérer
le suivi de ce projet.
Le Tableau 6 résume les différentes tâches à réaliser pour parvenir à la fin du projet ; les lettres
représentent les différentes tâches du projet, toutes les durées sont en jours.
Il existe des relations de type Fin-Début de 4 jours entre B et H, et de 5 jours entre E et J.
Question 1. Remplir la colonne tA dans le tableau.

25
Tâche Antécédents to tpp tp tA Nombre de personnes
A 3 4 8 2
B A 5 6 10 4
C 8 10 12 3
D 17 19 27 4
E C 8 17 20 5
F C 3 4,5 9 4
G D, F 4 6 8 6
H B, G 6 7,5 12 7
I H 4 5,5 10 3
J E, H 1 2 3 6

Tableau 6: Tâches de mise en place de nouveaux produits à SANAVACO

Question 2. Tracer le réseau potentiel-tâches. Déterminer les dates au plus tôt et au plus tard de chaque
tâche. Déterminer les marges libres et totales.
Question 3. Que se passe-t-il si la tâche E est en retard de 4 jours ? De 8 jours ?
Question 4. Réaliser un diagramme de Gantt flèché du projet, dans le cas où toutes les tâches commence
au plus tôt. Représenter les marges totales et les marges libres.
Question 5. Tracer le plan de charge.
Question 6. On dispose de 12 personnes sur toute la durée du projet. Niveller les ressources en respec-
tant la date de fin de projet.
Question 7. En appliquant la méthode de la chaîne critique, quel(s) tampon(s) faut-il ajouter pour pro-
téger le projet des aléas calendaires ?

Exercice 5. Prototype de palettiseur automatisé (TP)


Compte-rendu à déposer en fin de séance sur Moodle : 3 pages maximum, format pdf.
La société Expeditive SA a décidé de réaliser un prototype de machine de palettisation automatisée.
La responsabilité du projet a été confiée à un ingénieur d’études qui aura la charge, en tant que chef
de projet, de coordonner les ressources affectées au projet par les principaux services de l’entreprise. Sa
mission se termine lors de la réception définitive du prototype. Les services concernés sont : services
études, service achats, service prototypes, service maintenance. L’équipe projet est composée de :
– un chef de projet, ingénieur d’études (IE)
– un ingénieur maintenance (IMCE)
– un technicien en automatismes (TA)
– un technicien mécanique (TM)
– un technicien prototypes (TP)
– un technicien maintenance (TMCE)
– un agent de fabrication (AF)
– un acheteur
Toutes ces personnes sont disponibles pour le projet jusqu’à 7 heures par jour, 5 jours par semaine, et
sont facturées au projet 20 ¤ de l’heure.
Une liste de tâches a été établie Tableau 7, avec les ressources et leurs taux d’affectations.
Question 1. Caractériser la structure organisationnelle de l’entreprise.
Question 2. Construire le WBS du projet et le croiser avec l’OBS.
La mise en service peut démarrer une semaine avant la fin des essais ; la réception provisoire a lieu
une semaine avant la fin de la mise en service. Enfin, la réception définitive se termine 4 semaines après

26
N° Activité Phase Service Ressources Taux d’aff. tA Antécé-
resp. (sm)dents
1 Cahier des charges Étude Études IE 7h/j 4
2 Avant-projet sommaire automatisme Étude Études TA 7h/j 5 1
3 Avant-projet sommaire mécanique Étude Études TM 7h/j 4 1
4 Avant-projet détaillé automatisme Étude Études TA 7h/j 10 12
5 Spéc. tech. détaillées mécanique Étude Études TA, TM 7h/j chacun 6 12
6 Réalisation des manuels Étude Études TA 7h/j 3 4 ;14
7 Programmation Étude Études TA 7h/j 5 4 ;14
8 Essais Étude Études IE, TA, TM 7h/j chacun 3 6 ;7 ;15
9 Approvisionnements composants Approv. Achats Acheteur 7h/j 3 2 ;3
10 Approvisionnements matières Approv. Achats Acheteur 7h/j 8 12
11 Réalisation sous-ensembles Réalisation Proto AF 7h/j 2 9
12 Assemblage maquette Réalisation Proto TP 7h/j 2 11
13 Usinage Réalisation Proto AF 7h/j 4 5 ;10
14 Montage Réalisation Proto TP 7h/j 4 13
15 Assemblage Réalisation Proto TP 7h/j 6 14
16 Mise en service Exploitation Maint. TMCE 7h/j 2 *
17 Réception provisoire Exploitation Maint. IMCE 3,5h/j * *
18 Réception définitive Exploitation Maint. IMCE 3,5h/j * *

Tableau 7: Liste des tâches

le début de la réception provisoire. Les opérations de réception demandent une charge de travail de 2,5
jours.homme.
Question 3. Compléter les valeurs manquantes (indiquées par une *) dans le Tableau 7.
Sur MS Project, construire le Gantt du projet en sachant qu’il doit débuter le 12/10/2015. Saisissez
les ressources et procédez à leur affectation.
Question 4. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet ? Sa durée totale ? Indiquez le chemin
critique.
Avant de procéder à la validation du planning et à l’enregistrement de la référence, le chef de projet
(IE) décide de s’autoriser deux semaines de congés (40ème et 41ème semaines du projet). Par ailleurs,
l’ensemble de l’entreprise est fermée les deux premières semaines d’août, et le 15 août est férié. Effectuer
les modifications correspondantes.
Question 5. Quelles sont les conséquences de ce changement ? Quelle est la nouvelle date de fin prévi-
sionnelle du projet et quelle est sa nouvelle durée ? Quel est le chemin critique ?
Vérifiez le plan de charge de toutes les ressources ; s’il y a des surcharges, modifier le planning pour
y remédier. Attention il n’est pas possible de modifier la disponibilité maximale des ressources ni de
fractionner les activités. Utiliser l’option « Audit des ressources » de MS Project.
Question 6. Quelle est la nouvelle date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle durée ?
Quel est son coût total ?
Le chef de projet décide de valider cette planification comme référence pour le suivi du projet.
Question 7. Constituez un dossier du projet comprenant :
– le Gantt sur une seule page avec l’indication des marges totales et des ressources affectées ;
– un tableau comprenant pour chaque activité son nom, sa durée, ses ressources, son coût, ses dates
de début-fin au plut tôt et au plus tard ainsi que marges libre et totale.
Il est demandé d’éditer dans le rapport uniquement les informations citées ci-dessus.
Attention : enregistrer cette planification comme la planification de référence.

27
Exercice 6. Le marchand de sable
On cherche à déplacer un tas de sable de 100 m3 . Les travaux commencent à 8 heures du matin et
doivent se terminer le soir même à 18 heures, sans pauses intermédiaires. Le chef de chantier a affecté
2 ouvriers à plein temps. A midi, le chef de projet fait le point. Pratiquement rien ne s’est passé comme
prévu :
– Comme on ne trouvait pas la clé du local outillage, la tâche n’a débuté qu’à 10 heures ; le chef de
chantier a donc ajouté dès 10 heures un troisième ouvrier.
– 40 m3 de sable ont été déplacés.
– Le volume était surestimé : on constate qu’il ne reste que 40 m3 de sable à déplacer.
Le chef de chantier décide donc que le premier ouvrier va travailler jusqu’à 18 heures, le deuxième
ouvrier cessera de travailler à 15 heures et le troisième ne travaillera pas du tout.
Question 1. Quel est le pourcentage d’avancement en temps ?
Question 2. Quel est le pourcentage d’avancement en termes de charge de travail ?
Question 3. Quel est le pourcentage d’avancement physique ?

Exercice 7. Prototype de palettiseur automatisé : suivi de projets (TP)


Compte-rendu à déposer en fin de séance sur Moodle : 3 pages maximum, format pdf.
On reprend la planificationde projet effectuée sur MS Project à l’exercice 5. Pour réaliser le suivi de
son projet, le chef de projet décide de comparer systématiquement sa planification courante avec celle
de la précédente réunion d’avancement. A chaque réunion d’avancement, faire apparaître les courbes
d’avancement sur MS Project.
Attention : à la fin de chaque réunion d’avancement et avant de reprendre le travail, vérifier le plan de
charge de chaque ressource (Audit des ressources).
Le chef de projet fait une première réunion d’avancement à la fin de la 8ème semaine du projet. Voici
les informations produites par chaque responsable d’activité concerné :
– le projet a débuté comme prévu ;
– l’activité 1 s’est déroulée comme prévu ;
– l’activité 2 a débuté comme prévu mais n’est pas terminée. Le suivi des charges indique que les
ressources affectées ont consommé 140h jusqu’à aujourd’hui, la durée prévisionnelle reste inchan-
gée ;
– l’activité 3 est terminée ;
– les autres activités se sont déroulées conformément à la précédente planification.
Question 1. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa durée prévisionnelle ?
Quels sont les pourcentages d’avancement du projet global et de chacune de ses phases ?

Le chef de projet fait une réunion d’avancement à la fin de la 12ème semaine du projet. Voici les
informations produites par chaque responsable d’activité concerné :
– l’activité 2 est terminée ;
– l’activité 9 a débuté comme prévu, elle n’est pas terminée et sa durée prévisionnelle est passée à 5
semaines tout en conservant les mêmes ressources affectées ;
– les autres activités se sont déroulées conformément à la précédente planification.
Question 2. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle durée ? Quels sont
les pourcentages d’avancement du projet global et de chacune de ses phases ?
Question 3. Quelle est la charge de travail totale de la tâche 9 ? Quelle est la quantité de travail restant
à réaliser pour terminer la tâche 9 ?

Le chef de projet fait une réunion d’avancement à la fin de la 25ème semaine du projet. Voici les
informations produites par chaque responsable d’activité concernée :

28
Figure 17: Avancement du projet de développement logiciel

– tout le projet a été interrompu durant la semaine 23 ;


– l’activité 5 a débuté comme prévu mais s’est interrompue au bout d’une semaine pour ne re-
prendre qu’une semaine plus tard ;
– la tâche 4 n’a pas commencé ;
– les autres activités se sont déroulées conformément à la précédente planification.
Question 4. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa durée prévisionnelle ?
Quels sont les pourcentages d’avancement du projet global et de chacune de ses phases ?

Le chef de projet fait une réunion d’avancement à la fin de la 35ème semaine du projet. Toutes les
activités se sont déroulées conformément à la précédente planification.
Question 5. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa durée prévisionnelle ?
Quels sont les pourcentages d’avancement du projet global et de chacune de ses phases ?
Question 6. Constituez un rapport de pilotage de projet comprenant à la date de cette réunion :
– pour chaque activité, la durée (référence), la durée estimée, la date de fin (référence), la date de
fin (réelle), la charge totale (référence), la charge réelle.
– le Gantt de suivi du projet sur une seule page.
Il n’est demandé d’éditer dans le rapport que les informations citées ci-dessus.

Exercice 8. Développement logiciel


On s’intéresse à un projet de développement logiciel. Toutes les tâches sont courtes, et le suivi
d’avancement est donc réalisé de façon binaire : 100% si la tâche est achevée, 0% sinon (même si elle est
en cours de réalisation). Autrement, on passerait plus de temps à estimer un pourcentage d’avancement
qu’à réaliser la tâche !
La Figure 17 montre le diagramme de Gantt prévisonnel, le niveau d’avancement des tâches, et leur
date de fin réelle.

29
Question 1. À la semaine 9, quel est le pourcentage d’avancement prévu ? Réel ?
Question 2. Tracer deux coubes, en valeurs cumulées :
– pourcentage d’avancement prévu ;
– pourcentage d’avancement réel.
Quels sont vos commentaires sur le déroulement du projet ?

Exercice 9. Gestion des coûts


On considère un projet utilisant deux ressources, comme indiqué dans la Tableau 8. Le coût mensuel
de la ressource 1 est de 300 ¤ , et celui de la ressource 2 est de 500 ¤ .

Tâche Antécédents Durée (mois) Coûts fixes (¤ ) Ressource 1 Ressource 2


A 4 5000 4 2
B A 8 8000 0 6
C A 12 4000 4 4
D B 12 4000 0 3
E C, D 8 6000 4 4
F E, G 4 6000 0 5
G C 4 1800 0 2

Tableau 8: Données de gestion du projet

Question 1. Tracez le diagramme de Gantt au plus tôt.


Question 2. En utilisant le Gantt de la question précédente, tracer une courbe donnant le coût total en
fonction du temps.

L’entreprise envisage de consacrer un budget total inférieur à 60 k¤ au bout de la première année et


à 90 k¤ au bout de la deuxième année.
Question 3. Quelles sont les conséquences de cette décision sur le déroulement du projet ?

Une possibilité de sous-traitance est envisagée. Dans ces conditions les coûts fixes sont divisés par
deux pour toutes les tâches, mais le coût unitaire de la ressource 1 passe à 800¤ par mois.
Question 4. Que pensez-vous de cette solution ? Si l’on conserve les contraintes de la question 2, quelles
sont les conséquences sur la durée du projet ?

Après négociations, l’entreprise obtient du sous-traitant de ramener le coût de la ressource 1 à 500¤


par mois.
Question 5. Calculez les nouveaux coûts.
Question 6. L’entreprise a fait appel au sous traitant, elle a constaté au bout d’un an une dépense de 60
000 ¤ , qu’en déduisez-vous ?
Question 7. Les tâches réalisées au bout d’un an étaient A et la moitié de B, qu’en pensez-vous ?
Question 8. L’analyse de la situation montre que les tâches utilisant la ressource 1 ont une durée dou-
blée, et que le coût de la ressource 2 est de 1000¤ par mois. Réalisez la projection à l’achèvement du
projet, compte tenu de ces constats.

30
Exercice 10. Construction d’une unité de production (TP)
Cet énoncé s’inspire d’une partie de l’épreuve « Planification Opérationnelle » Certification AFITEP en
Management de Projet, Session 2005 (adaptée par Khaled Hadj-Hamou)
L’ensemble de l’exercice doit être traité en utilisant comme support le document Excel fourni, à
rendre sur Moodle en fin de séance.
L’entreprise VALECIA spécialisée dans les équipements automobiles souhaite construire une nou-
velle unité de production en Europe. Ce nouveau projet, baptisé ARTIPOL, est structuré selon les
méthodes en vigueur chez VALECIA, c’est-à-dire en trois étapes : idée initiale, étude de faisabilité et
réalisation. Le document Excel fourni présente le diagramme de Gantt des activités relatives au lot
« Construction du bâtiment ».
Question 1. A partir des informations sur les ressources (en k¤ ) nécessaires (supposées linéairement
réparties sur la durée des tâches) renseigner le tableau CBTP (tableau 1).
À la fin des semaines 15, 20 et 25, l’avancement physique (en %) des tâches est le suivant :
Fin semaine 15 Fin semaine 20 Fin semaine 25
Terrassement 100 % 100 % 100 %
Fondations 50 % 100 % 100 %
Voiries 0% 0% 30 %
Structure 0% 0% 50 %
Sols 0% 0% 0%
Énergie et réseaux 10 % 60 % 100 %
Aménagements internes 0% 0% 0%
Bureaux 0% 10 % 35 %
Question 2. Tracer sur le diagramme de Gantt les courbes d’avancement à la fin des semaines 15, 20 et
25.
À la fin de la semaine 34, le constat d’avancement physique et de dépenses réalisées est donné par le
Tableau 9.

Début(fin de semaine) Fin (fin de semaine) Coût réel à la fin de la


semaine 34 (en k¤ )
Terrassement 8 12 100
Fondations 13 17 100
Voiries 22 32 260
Structure 20 30 360
Sols 27 28 150
Energie et réseaux 14 24 480
Aménagements internes 28 Non terminé 300
(avancement 60%)
Bureaux 18 Non terminé 480
(avancement 80%)

Tableau 9: Avancement physique et dépenses réalisées

Question 3. Renseigner le tableau (2) CBTE (coût budgété du travail effectué) reflétant la situation à la
fin de la semaine 34. Renseigner le tableau (3) CRTE (coût réel du travail effectué) reflétant la situation
à la fin de la semaine 34.
Question 4. À cette date (fin de S34) , quel seront alors les écarts en délais et en coût, exprimés en
pourcentage par rapport aux valeurs initiales de référence (planning de référence et valeur du CBTP) ?

31
Question 5. En supposant que durant les quatre semaines suivantes (soit de la fin de la semaine 34
à la fin de la semaine 38), les tâches non terminées continueront en respectant les mêmes rythmes
d’avancement physique (CBTE) et de dépense réelle (CRTE) que ceux constatés à la fin de la semaine
34, extrapoler les valeurs du CBTE et du CRTE à la fin de la semaine 38.
Question 6. À cette date, quel seront alors les écarts en délais et en coût, exprimés en pourcentage par
rapport aux valeurs initiales de référence (planning de référence et valeur du CBTP) ?
Question 7. Tracer les courbes CBTP cumulée, CBTE cumulée extrapolée et CRTE cumulée extrapolée.

Exercice 11. Gestion des risques


Un chef de projet a analysé Tableau 10 les risques liés à son projet de construction d’une citerne de
produits chimiques, fortement réglementée, sur un site industriel. La législation est susceptible d’évo-
luer et le calendrier des travaux est imposé.
Question 1. Quelle est la nature (générique / calendaire / financier) de chacun des risques ?
Question 2. En se basant sur la matrice de criticité du cours, indiquer la criticité de chaque risque.
Question 3. Prévoir des actions de maîtrise des risques.

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N° Facteur de risque Risque Impact Nature V G C Action de maîtrise des risques
1 Contexte
1.1 Incertitude sur la règlementa- Ouvrage réalisé non conforme Risque coûts supplémentaires 3 2
tion dans un avenir proche
1.2 Le début des travaux est condi- Retard du projet Si le retard de l’autre projet 4 3
tionné par une tâche dépen- dépasse un mois, les projets
dant d’un autre projet risquent de se chevaucher
1.3 Le début des travaux est condi- Retard du projet Pression et pénalités de retard 3 3
tionné par une livraison fortes sur le fournisseur
1.4 On sait que sonder le sous-sol Découverte d’un sol pollué Allongement de la durée des 2 4
ne suffit pas à garantir sa qua- travaux
lité
1.5 Les plans du sous-sol sont in- Découverte d’une canalisation Allongement de la durée des 4 3
complets de gaz ou d’un fourreau élec- travaux
trique en service
1.6 La zone est inondable en cas de Subir une inondation pendant Retard des travaux ; matériaux 4 4
forte averse les travaux commandés devenus inutili-
sables
1.7 Indécision de l’exploitant Modification du projet 3 5
2 Engagement ou contrats
2.1 La nouvelle procédure achats Retard dans le traitement des Retards d’approvisionement 3 3
n’est pas encore opérationnelle commandes
2.2 Lancement d’un appel d’offre Appel d’offre infructueux Retard du lancement des tra- 4 3

33
en août vaux
3 Technologie
3.1 Incertitude sur le standard Modification d’une commande Retard de la livraison fourni- 2 2
pour une fourniture après coup ture
4 Ressource
4.1 Accès à la zone de travaux li- Allongement des travaux ou 5 3
mitée à 6 heures / jour coût de gardiennage supplé-
mentaire
4.2 Maladie ou indisponibilité du Pas de contrôle des travaux ni Surveillance et maîtrise non 2 3
responsable d’une tâche de pilotage projet effectués
6 Organisation et pilotage
6.1 Sous-traitance d’études de dé- Équipes travaillant sur des 2 3
tail versions différentes des docu-
ments
Éloignement géographique du Équipes travaillant sur des 2 3
chef de projet versions différentes des docu-
ments
6.2 Changement de poste d’un ac- Inexpérience du remplaçant 2 3
teur projet

Tableau 10: Risques du projet de construction de citerne

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