UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA DE LICENCIATURA CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Tema:
Plan Estratégico para mejorar los resultados empresariales de Super
Despensa “AKÍ” ubicada en el cantón Quevedo, Provincia de Los Ríos,
Periodo 2019 - 2020

Autores:

Fernández Loor Kevin Oswaldo

Figueroa Bermello Karen Andrea
Guerrón Mora Rosa María
Herrera Muyulema Lady Mercedes
Nájera Beldox Lorena Estefanía

Semestre:
Tercer semestre
Paralelo
“B”
Docente:
Ing. Walter Purcachi

QUEVEDO - ECUADOR
2019
 CONTENIDO

CAPÍTULO I .................................................................................................................. 3
1.1. Introducción ........................................................................................................... 3
1.2. Antecedentes.......................................................................................................... 4
1.3. Objetivos................................................................................................................ 5
1.3.1. General ........................................................................................................... 5
1.3.1. Específicos ..................................................................................................... 5
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 6
2.1. Misión .................................................................................................................... 6
2.2. Visión .................................................................................................................... 6
2.3. Cultura Corporativa ............................................................................................... 7
2.4. Objetivos................................................................................................................ 8
2.5. Diagnóstico Situacional ......................................................................................... 9
2.5.1. Análisis Interno .............................................................................................. 9
2.5.1.1. Análisis del perfil de capacidades internas .................................................. 9
2.5.1.2. Factores estratégicos internos .................................................................... 14
2.5.1.3. Perfil estratégico interno ............................................................................ 15

1
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Perfil de Capacidades Internas de Súper Despensa AKÍ .................................. 12

Tabla 2: Matriz de Prioridades de la Súper Despensa AKÍ ............................................ 14
Tabla 3: Determinación del Perfil Estratégico Interno de Súper Despensa AKÍ ........... 15
Tabla 4: Perfil de Oportunidades y Amenazas de Súper Despensa AKÍ........................ 20

2
 CAPÍTULO I
1.1. Introducción

En pleno siglo XXI es muy importante tener establecida y estructurada una adecuada
planeación estratégica en las empresas, de manera que proporcione las bases y el
direccionamiento para mantenerse en el mercado y obtener ventajas competitivas, dentro
del entorno en el que se desenvuelven, caracterizado por permanecer en un continuo
cambio, surgiendo la necesidad de anticiparse a este por medio de una exhaustiva
organización y planeación de cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro de
cada compañía.

En concepto, la planeación estratégica es una actividad administrativa y un proceso

organizacional que define la dirección y el objetivo de una organización en largo plazo,
es decir, en qué negocios debería estar, y cómo se deberían asignar los recursos para lograr
los objetivos.

No son la excepción las empresas que se dedican a la comercialización de productos de

consumo masivo, ya que estas demandan de una mayor planeación, organización,
dirección y control en sus procesos. Y debido a la falta de estos últimos elementos
mencionados es que muchas empresas padecen crisis o sencillamente no obtienen
resultados favorables.

Tal es el caso de Súper Despensa AKÍ, que es un formato de supermercado de la

Corporación Favorita C.A, que se enfoca en preservar el bienestar de sus trabajadores,
quienes con su pensar, sentir y actuar generan el ambiente organizacional propicio para
el desarrollo y la efectividad de la organización. Además, su planeación estratégica sirve
de guía para el establecimiento y determinación de su campo de acción, siendo
característica de su sostenimiento y crecimiento, lo cual la ha llevado a mantener un alto
perfil en el mercado, atribuido también al arduo trabajo por parte de sus directivos.

3
1.2. Antecedentes

En 1998, la voluntad en ese entonces de Supermercados La Favorita de cubrir todo el

territorio nacional y atender las necesidades de diferentes segmentos de la población, fue
la principal premisa que alentó el proyecto de crear Súper Despensas AKÍ. De esta forma,
los moradores de las zonas no tan céntricas de las grandes ciudades, capitales de
provincias y otras poblaciones, podían disponer de un tipo de supermercado económico
que ofrezca artículos de primera necesidad, a precios accesibles. Nació con la idea de
parecerse más a una despensa que a un supermercado tradicional. La particular manera
de presentar los productos directamente en sus cajas y no en perchas, justifica esta
afirmación. El mejor producto, precio, ahorro, oferta, siempre están AKÍ.

El primer local se inauguró el 8 de julio de 1999 en Carapungo, con una superficie de 500
m2 y no más de 2 000 productos en sus perchas. Paralelamente se construía otro local en
Guajaló, al sur de Quito, que se abrió el 29 de julio de 1999.

La favorable experiencia que se obtuvo con la apertura de estos locales, animó a los
directivos a expandirse a otras ciudades: Latacunga, Ambato, Riobamba, Cayambe, Ibarra
y Otavalo. El crecimiento fue vertiginoso y coincidente con épocas de crisis financieras
en el país.
En 2006, el área de ventas se incrementó en un 15.5%. Ese año se incorporó a su oferta
una línea de juguetes. En 2008 se amplió el portafolio de productos de Marca Propia,
sobre todo en alimentos y artículos de limpieza. Ahorre más y viva mejor, es el lema con
el que AKÍ, Gran AKÍ y Super AKÍ, han logrado convertirse en la opción de compra
preferida para las familias ecuatorianas.

4
1.3. Objetivos

1.3.1. General

Elaborar el plan estratégico de “Súper Despensa AKÍ”

1.3.1. Específicos
 Realizar el diagnóstico situacional de la empresa “Súper Despensa AKÍ”.
 Diseñar el direccionamiento estratégico de “Súper Despensa AKÍ”.
 Formular estrategias para el mejoramiento de la empresa “Súper Despensa AKÍ”.

5
 CAPÍTULO II
2.1. Misión

Vender productos de consumo masivo para la ciudadanía en general, trabajando

eficientemente con modelos de calidad y precios asequibles que mejoren las condiciones
de vida.

2.2.Visión

Ser la empresa con mayor comercialización de productos de primera necesidad,

mejorando su calidad y manteniendo sus precios económicos.

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2.3. Cultura Corporativa

Súper Despensa AKÍ es conocida por los usuarios por ser sinónimo de emprendimiento,
liderazgo e integridad. Se posiciona como una empresa líder en el mercado nacional por
su dinámico crecimiento, filosofía de servicio y trabajo comprometido con el país y la
comunidad. Su filosofía se fundamenta en el bienestar de sus colaboradores a quienes
adicionalmente a los beneficios sociales de ley, entrega otros complementarios como
estabilidad laboral, capacitación continua, seguros privados médico y de vida, salario
justo, uniformes, entre otros.

Sus valores y principios fundamentales son: Ética y Honestidad, Compromiso y Lealtad,

Responsabilidad, Orientación al cliente, Trabajo en equipo, Eficiencia y productividad, y
sobre todo, poseer aptitud, actitud de servicio y respeto como méritos primordiales.

7
2.4. Objetivos

8
2.5. Diagnóstico Situacional

Analizar la situación actual de Súper Despensa AKÍ tanto interna como externa, es posible
por medio de análisis que propone la matriz DOFA, que es un acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Es un método complementario del perfil de
capacidades internas (PCI) y del perfil de amenazas y oportunidades en el medio
(POAM), que ayuda a determinar si la empresa está capacitada para desempeñarse en su
medio, aprovechando sus fortalezas, previniendo el efecto de sus debilidades, utilizando
a tiempo sus oportunidades y anticipándose al efecto de las amenazas.

2.5.1. Análisis Interno

El objetivo del análisis interno de la organización es descubrir sus fortalezas y debilidades

e identificar la posición de la empresa frente a la competencia. De ese modo, diseñar
estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que
posibiliten neutralizar o eliminar las debilidades.

2.5.1.1. Análisis del perfil de capacidades internas

Mediante este análisis se podrá identificar las fortalezas y debilidades con que cuenta la
“Súper Despensa AKÍ”, para enfrentar los retos que asumirá en la gestión empresarial.

A continuación, se presentará el análisis considerando las fortalezas y debilidades de

impacto alto.

2.5.1.1.1. Capacidad directiva

a) Agilidad para enfrentar a la competencia

Pese a las diversas empresas competitivas la Súper Despensa AKÍ realiza agilidad
en sus procesos para mantenerse en un nivel equitativo, por lo que es una fortaleza
alta con impacto alto.
b) Obtener orientación empresarial
Se obtiene orientación empresarial que se refleja en el movimiento de la empresa
dentro del mercado, por lo que es una fortaleza alta con impacto alto.
c) Creatividad para operar la inflación
Ante procesos inflacionarios operan con creatividad en la búsqueda de soluciones
para obtener estabilidad, por lo que es una fortaleza alta con impacto alto.

9
2.5.1.1.2. Capacidad de producción

a) Aplicar niveles tecnológicos

Como toda empresa para ser competitiva y llevar a cabo un buen funcionamiento
se requiere la aplicación de niveles tecnológicos de uso interno por esta razón es
una fortaleza alta con impacto alto.
b) Incrementar fuerza de procesos y patentes
Se incrementa la fuerza en procesos y patentes para que la empresa sea más
confiable, y tenga menos posibilidades de copia en el mercado, por esta razón es
una fortaleza alta con impacto alto.

2.5.1.1.3. Capacidad de Talento humano

a) Motivación al personal en general

Para un mejor desempeño del personal en general de la empresa se realiza
motivaciones a los mismos, por lo que es una fortaleza alta con impacto alto.
b) Capacitación anual
Para lograr el cumplimiento de los objetivos y metas se realiza capacitaciones en
periodos anuales a los miembros de la empresa, por esta razón es una fortaleza
alta con impacto alto.
c) Realizar evaluación de desempeño
Se establece períodos de evaluación para conocer el desenvolvimiento del
personal en su área de trabajo, por lo que es una fortaleza alta con impacto alto.
d) Medir la experiencia del personal
Es fundamental medir la experiencia del personal para conocer en que área posee
mayores conocimientos cada persona y colocarlos o capacitarlos para el área de
más afinidad de acuerdo a la experiencia, por lo que es una fortaleza alta con
impacto alto.

2.5.1.1.4. Capacidad financiera

a) Acceso a capital cuando lo requiere

Cuenta con provisiones procedentes de diversas fuentes, para sustentar y respaldar
cualquier circunstancia que se puede presentar, por lo que es una fortaleza alta
con impacto alto.

10
 b) Capacidad de reinversión para proyectos
Súper Despensa AKÍ es una empresa importante en el mercado de productos de
consumo masivo, por lo que realizar inversiones mantiene y fortalece su posición
y desarrollo en la realización de nuevos empaques, en las campañas para
promocionar sus productos y en la calidad de los mismos, por esta razón se
considera una fortaleza alta con impacto alto.
c) Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda
Satisface a su personal mediante bonos e incentivos que los motives a prestar una
atención excepcional aprovechando cada una de sus habilidades y aptitudes que
sirven para mantener y conseguir el aumento de la demanda de consumidores; por
lo que es una fortaleza alta con impacto alto.
d) Estabilidad de costos y gastos
Cotiza de manera excelente sus costos y gastos para conservar la fluidez de sus
actividades de manera que no desencadenen dificultades en sus operaciones, por
lo que es una fortaleza alta con impacto alto.

2.5.1.1.5. Capacidad competitiva

a) Fortaleza del proveedor y disponibilidad de insumos

Mantiene alianzas con sus proveedores que beneficien a ambas partes, con el
propósito que estos le brinden sus productos con mayor agilidad y cuidado
posible, asegurando la calidad y disponibilidad para sus clientes; por lo que es una
fortaleza alta con impacto alto.
b) Fuerza de calidad y exclusividad
Súper Despensa AKÍ se diferencia de las demás organizaciones, no solo en la
exclusividad, sino también al ofrecer productos de calidad incitando a los clientes
a querer comprarlos, por lo que es una fortaleza alta con impacto alto.
c) Lealtad y satisfacción al cliente
La empresa siempre tarta de darle el máximo de atención y servicio al cliente de
forma impecable, el cual cumple con la satisfacción de estos, por esta razón es
una fortaleza alta con impacto alto.

11
Tabla 1: Perfil de Capacidades Internas de Súper Despensa AKÍ

Fortaleza Debilidad Impacto

Factores
A M B A M B A M B

Capacidad directiva

Imagen corporativa con

D1 X X
responsabilidad social

Planes estratégicos con sus

D2 X X
respectivos análisis

D3 Flexibilidad en su organización X X

Agilidad para enfrentar

D4 X X
competencia

Sistema de toma de decisiones

D5 X X
gerenciales

D6 Orientación empresarial X X

Destrezas para atraer personas

D7 X X
altamente creativas

Creatividad para responder a la

D8 X X
tecnología inconstante

Sistema de coordinación entre

D9 X X
directivos

Creatividad para operar la

D10 X X
inflación

Capacidad de Producción
Habilidad operativa para
P1 X X
manufacturar

Adquirir flexibilidad al
P2 momento de la X X
comercialización

Mantener un nivel estable de

P3 coordinación con otros X X
departamentos

P4 Capacidad de innovación X X

Incentivar a la producción y
P5 realizar programas de X X
distribución

12
P6 Aplicar niveles tecnológicos X X

P7 Economía de escala X X

Incrementar fuerza de procesos

P8 X X
y patentes

Destinar un costo agravado a

P9 X X
los concentrados

Integración con otros

P10 X X
departamentos

Capacidad de Talento Humano

Motivación al personal en
T1 X X
general

T2 Capacitación Anual X X

Realizar evaluación de
T3 X X
desempeños

T4 Experiencia del personal X X

T5 Niveles de remuneración X X

Asegurar al personal contra

T6 X X
cualquier tipo de accidente

T7 Brindar estabilidad al personal X X

Movilizar al personal de
T8 X X
acuerdo a la jerarquía

Medir el nivel académico del

T9 X X
personal

Dar jubilación al personal como

T10 X X
establece la ley

Capacidad Financiera

Acceso a capital cuando lo

F1 X X
requiere

Capacidad de reinversión para

F2 X X
proyectos

Habilidad para mantener el

F3 X X
esfuerzo ante la demanda

F4 Estabilidad de costos y gastos X X

13
 Comunicación y control
F5 X X
gerencial

Liquidez, disponibilidad de
F6 X X
fondos internos

Capacidad competitiva
Fortaleza del proveedor y
C1 X X
disponibilidad de insumos

Fuerza de calidad y
C2 X X
exclusividad

C3 Lealtad, satisfacción al cliente X X

C4 Participación en el mercado X X

Inversión en desarrollo de
C5 X X
nuevos productos

Elaboración: (Los Autores, 2019)

Una vez identificadas las fortalezas y debilidades de la “Súper Despensa AKÍ”,

procedemos a clasificarlas en el cuadrante que corresponda con el fin de identificar los
factores estratégicos para sus actividades. Siendo consideradas las que se ubican en la
prioridad alta, ya que estas servirán para plantear estrategias en la empresa.

2.5.1.2. Factores estratégicos internos

Se establece los factores estratégicos internos de la Súper Despensa AKÍ, de acuerdo al
criterio de que ¿Cuán probable es que siga ocurriendo en el futuro y de ocurrir, cuán
probable es que haga impacto en la Súper Despensa AKÍ, para bien o para mal?

Tabla 2: Matriz de Prioridades de la Súper Despensa AKÍ

D4, D6, D10, P5, T6, T9 T8

P1, P6, P8, T1,
Alta T2, T3, T4, F1,
F2, F3, F4, C1,
Probabilidad de C2, C3
Ocurrencia
D8, D9 D1, D3, D5, P2, P7, T5
D7, P3, P9,
Media
P10, T10, F5,
F6, C4

14
 Baja C5 D2, P4 T7

Alto Medio Bajo

Probabilidad de Impacto

Elaboración: (Los Autores, 2019)

Estos factores estratégicos han sido escogidos como los que tienen una mayor incidencia
decisiva en el cumplimiento de la razón de ser (misión) y en el alcance de las aspiraciones
(visión) de la Súper Despensa AKÍ. En base a estos factores estratégicos se elabora el
Perfil estratégico externo.

2.5.1.3. Perfil estratégico interno

Desde el punto de vista del análisis interno, el perfil estratégico parte del análisis de las
áreas funcionales y lo amplía desde una perspectiva gráfica, según cada variable o factor.

Tabla 3: Determinación del Perfil Estratégico Interno de Súper Despensa AKÍ

Fortaleza Debilidad
Factores
A M B A M B

Capacidad directiva
Imagen corporativa con
D1
responsabilidad social

Planes estratégicos con sus

D2
respectivos análisis

D3 Flexibilidad en su organización

Agilidad para enfrentar

D4
competencia

Sistema de toma de decisiones

D5
gerenciales

D6 Orientación empresarial

Destrezas para atraer personas

D7
altamente creativas

Creatividad para responder a la

D8
tecnología inconstante

15
 Sistema de coordinación entre
D9
directivos

D10 Creatividad para operar la inflación

Capacidad de Producción
Habilidad operativa para
P1
manufacturar

Adquirir flexibilidad al momento de

P2
la comercialización

Mantener un nivel estable de

P3 coordinación con otros
departamentos

P4 Capacidad de innovación

Incentivar a la producción y realizar

P5
programas de distribución

P6 Aplicar niveles tecnológicos

P7 Economía de escala

Incrementar fuerza de procesos y

P8
patentes

Destinar un costo agravado a los

P9
concentrados

Integración con otros

P10
departamentos

Capacidad de Talento Humano

T1 Motivación al personal en general

T2 Capacitación Anual

T3 Realizar evaluación de desempeños

T4 Experiencia del personal

T5 Niveles de remuneración

Asegurar al personal contra

T6
cualquier tipo de accidente

T7 Brindar estabilidad al personal

Movilizar al personal de acuerdo a

T8
la jerarquía

16
 Medir el nivel académico del
T9
personal

Dar jubilación al personal como

T10
establece la ley

Capacidad Financiera

F1 Acceso a capital cuando lo requiere

Capacidad de reinversión para

F2
proyectos

Habilidad para mantener el esfuerzo

F3
ante la demanda

F4 Estabilidad de costos y gastos

F5 Comunicación y control gerencial

Liquidez, disponibilidad de fondos

F6
internos

Capacidad competitiva
Fortaleza del proveedor y
C1
disponibilidad de insumos

C2 Fuerza de calidad y exclusividad

C3 Lealtad, satisfacción al cliente

C4 Participación en el mercado

Inversión en desarrollo de nuevos

C5
productos

Elaboración: (Los Autores, 2019)

Una vez realizada el Perfil estratégico se puede observar que Súper Despensa AKÍ tiene
grandes fortalezas en varios factores, las cuales deberán ser aprovechadas para generar
estrategias de crecimiento, sin embargo, es importante también observar que existen
algunas debilidades que deben ser contrarrestadas, por lo que hay que establecer
estrategias defensivas y agresivas por bien del negocio.

2.5.2. Análisis Externo

El objetivo del análisis externo de la organización es descubrir las oportunidades y
amenazas e identificar la posición de la empresa frente a su entorno. De ese modo, diseñar
estrategias que permitan potenciar o aprovechar las oportunidades, y estrategias que
posibiliten neutralizar o eliminar las amenazas.

17
2.5.2.1. Análisis del Perfil de Capacidades Externas
2.5.2.1.1. Factor Político

a) P2 Participación ciudadana
La participación directa de los clientes con respecto al servicio y los productos
que se ofertan es activa permitiendo que la empresa pueda planificar mejor sus
inversiones creando una oportunidad alta con impacto alto.

2.5.2.1.2. Factor tecnológico

a) T1 Telecomunicaciones
Permite comunicarse de manera más efectiva con la demanda a la vez que son
clave para que el trabajo del personal de la empresa se realice de manera más
flexible e introducen nuevos estándares de productividad y capacidad de
desempeño.
b) T2 Desarrollo del Internet y comercio electrónico
Amplia las relaciones comerciales entre empresas y clientes de diversos sectores
ya que permite dar a conocer los productos a través de páginas webs y redes
sociales llegando a ampliar el mercado, permitiendo la venta por catálogos webs,
pagos electrónicos y marketing e intercambio de datos, por esta razón es una
oportunidad alta con impacto alto.
c) T5 Nuevas tecnologías industriales
La implementación de tecnología industrial como maquinas, equipos y
herramientas relacionadas con el proceso comercial son de suma importancia ya
que buscan automatizar proceso y el ahorro de tiempo en la empresa,
convirtiéndose en una oportunidad alta con impacto alto.

2.5.2.1.3. Factor Competitivo

a) C1 Precios
Los precios de los productos que ofrece Súper Despensa Akí se caracterizan por
ser precios asequibles y módicos ya que el acceso a los mismos influye en la
decisión de la compra por parte de los clientes por los fuertes descuentos y las
promociones que oferta, permitiendo tener una ventaja competitiva con respecto
a la competencia, por lo cual identificamos que es una oportunidad alta con
impacto alto.

18
 b) C5 Adquisición de nuevos posibles clientes
Súper Despensa Akí está en constante implementación de estrategias de marketing
como optimización de personal formado y asertivo, la gestión de publicidad, en
las que se enfocan la reducción de precios, nuevos productos, promociones y la
comunicación con los clientes generando un ambiente atrayente y que permiten el
posicionamiento de la marca, siendo esta una oportunidad alta con impacto alto.

2.5.2.1.4. Factor Económico

a) E2 Inestabilidad del sector

Debido a diversos factores presentes en el mercado como por ejemplo las
fluctuaciones, bajando y subiendo la escasez de materias primas que intervienen
en los productos que se comercializan y la crisis económica hacen que los clientes
dejen de consumir productos que a menudo adquirían produciendo así una
estabilidad del sector, lo que genera una amenaza alta con impacto alto.
b) E6 Inflación
Este factor en el que se produce un aumento generalizado de los precios existentes
en los diversos mercados que puede persistir en lapsus de tiempo, ya sea por la
adquisición de materiales con costos altos que obligan a la empresa a elevar los
precios de los productos reduciendo el consumo de manera sustancial lo que
genera una pérdida de clientes por los ajustes y políticas emprendidos por la
empresa ante esta situación por esta razón es una amenaza alta con impacto alto.

2.5.2.1.5. Factor social

a) S1 Desempleo
El desempleo es un factor que afecta directamente en la economía del país y por
ende en la estabilidad económica de la empresa ya que esta interconectado con el
mercado esto comprende en que los clientes no cuentan con recursos ni fuentes
que le generen ingresos para adquirir productos a pesar de que los costos que se
ofrezcan sean reducidos produciendo un efecto negativo en la empresa, por ello
es una amenaza alta con impacto alto.
b) S4 Nivel de inseguridad y delincuencia
Este es uno de los aspectos de la sociedad que genera incertidumbre y aleja a la
clientela ya que el cuidado de la integridad personal es priorizado, este también
obliga a que la empresa emprenda medidas que implican gastos de seguridad y

19
 reduce los planes de inversión lo que afecta directamente a la economía de la
empresa, por ende es una amenaza alta con impacto alto.
c) S6 Índice de pobreza
Este indicador se refiere a la necesidad o privación que tiene los consumidores
que comprende sectores de la población por lo cual no posee los recursos de
adquisición de productos que son ofertados en mercados y despensas adoptando
medidas de consumo priorizadas y selectivas a mercados de productos semi
procesados en el que su costo es reducido por lo tanto es una amenaza alta con
impacto alto.

Tabla 4: Perfil de Capacidades externa (POAM) de Súper Despensa AKÍ

Oportunidades Amenazas Impacto

Factores
A M B A M B A M B

Económicos

E1 Acuerdos de libre comercio X X

E2 Inestabilidad del sector X X

Incremento del costo de

E3 X X
productos

Capacidad de pago por los

E4 X X
usuarios

E5 Competencia global desigual X X

E6 Inflación X X

E7 Política laboral X X

E8 Dependencia de los costos X X

Políticos

Coordinación entre lo
P1 X X
económico y lo social

P2 Participación ciudadana X X

Credibilidad en las
P3 X X
instituciones

20
 Incentivos a las medianas y
P4 X X
pequeñas empresas

Posibles cambios en el entorno

P5 X X
político

P6 Clima político del país X X

Sociales

S1 Desempleo X X

S2 Seguridad social X X

S3 Crisis de valores en la sociedad X X

Nivel de inseguridad y
S4 X X
delincuencia

Tendencia de consumo
S5 X X
cambiantes

S6 Índice de pobreza X X

S7 Estilo de vida saludable X X

Tecnológicos

T1 Telecomunicaciones X X

Desarrollo del Internet y

T2 X X
comercio electrónico

Facilidad de acceso a la
T3 X X
tecnología

Globalización de la
T4 X X
información

Nuevas tecnologías
T5 X X
industriales

Resistencia al cambio
T6 X X
tecnológico

Aplicación de tecnologías a la
T7 X X
comercialización

Geográficos

21
 Condiciones climáticas y
G1 X X
ambientales

G2 Transportes terrestres X X

G3 Calidad de las vías X X

G4 Ubicación del negocio X X

Competitivas

C1 Precios X X

C2 Nuevos competidores X X

Desarrollo de productos
C3 X X
alternativos más económicos

Alianzas estratégicas con

C4 X X
proveedores

Adquisición de nuevos
C5 X X
posibles clientes

Principales distribuidores
C6 X X
globales

C7 Acceso a nuevos mercados X X

Elaboración: (Los Autores, 2019)

Una vez identificadas las oportunidades y amenazas de la “Súper Despensa AKÍ”,

procedemos a clasificarlas en el cuadrante que corresponda con el fin de identificar los
factores estratégicos para sus actividades. Siendo consideradas las que se ubican en la
prioridad alta, ya que estas servirán para plantear estrategias en la empresa.

2.5.2.2. Factores estratégicos externos

Se define los factores estratégicos externos de “Super Despensa AKÍ”, de acuerdo al

criterio de ¿Cuán probable es que siga ocurriendo en el futuro y de ocurrir, cuán probable
es que haga impacto en la Super Despensa AKÍ, para bien o para mal?

22
Tabla 5 Matriz de Prioridades de la SUPER DESPENSA AKÍ.

E2, E6, P2, S1,

Alta S4, S6, T1, T2,
T5, T6, C1, C5

E1, E3, E4, E5,

E7, P1, P3, S3,
Probabilidad de
Media S5, T3, T4, T7,
Ocurrencia
G1, G4, C2,
C3, C4, C6, C7

E8, P4, P5,

Baja P6, S2, S7,
G2, G3,

Alto Medio Bajo

Probabilidad de Impacto

Elaboración: (Los Autores, 2019)

Estos factores estratégicos han sido escogidos como los que tienen una incidencia
decisiva en el cumplimiento de la razón de ser (misión) y en el alcance de las aspiraciones
(visión) de la ESCUTEQ. En base a estos factores estratégicos se elabora el Perfil
estratégico externo.
2.5.2.3. Perfil Estratégico Externo

Oportunidades Amenazas
Factores
A M B A M B

Económicos

E1 Acuerdos de libre comercio X

E2 Inestabilidad del sector X

E3 Incremento del costo de productos X

E4 Capacidad de pago por los usuarios X

E5 Competencia global desigual X

23
E6 Inflación X

E7 Política laboral X

E8 Dependencia de los costos X

Políticos

Coordinación entre lo económico y lo

P1 X
social

P2 Participación ciudadana X

P3 Credibilidad en las instituciones X

Incentivos a las medianas y pequeñas

P4 X
empresas

P5 Posibles cambios en el entorno político X

P6 Clima político del país X

Sociales

S1 Desempleo X

S2 Seguridad social X

S3 Crisis de valores en la sociedad X

S4 Nivel de inseguridad y delincuencia X

S5 Tendencia de consumo cambiantes X

S6 Índice de pobreza X

S7 Estilo de vida saludable X

Tecnológicos

T1 Telecomunicaciones X

Desarrollo del Internet y comercio

T2 X
electrónico

T3 Facilidad de acceso a la tecnología X

T4 Globalización de la información X

T5 Nuevas tecnologías industriales X

24
 T6 Resistencia al cambio tecnológico X

Aplicación de tecnologías a la
T7 X
comercialización

Geográficos

G1 Condiciones climáticas y ambientales X

G2 Transportes terrestres X

G3 Calidad de las vías X

G4 Ubicación del negocio X

Competitivas

C1 Precios X

C2 Nuevos competidores X

Desarrollo de productos alternativos

C3 X
más económicos

C4 Alianzas estratégicas con proveedores X

Adquisición de nuevos posibles

C5 X
clientes

C6 Principales distribuidores globales X

C7 Acceso a nuevos mercados X

Elaboración: (Los Autores, 2019)

Una vez realizado el perfil estratégico externo, se observa que Super Despensa AKÍ, tiene
casi tantas amenazas como oportunidades, lo cual en un futuro puede generar dificultades
en la gestión de la organización, por lo que estas amenazas deben ser contrarrestadas
aplicando las estrategias correctas, convirtiendo estas amenazas en oportunidades para
beneficio y crecimiento de la Super Despensa AKÍ.

2.5.3. Matriz de Estrategias

25
Tabla 6 Matriz de Estrategias

OPORTUNIDADES AMENAZAS
P2 Participación ciudadana E2 Inestabilidad del
sector
T1 Telecomunicaciones E6 Inflación

T2 Desarrollo del Internet y S1 Desempleo

comercio electrónico

T5 Nuevas tecnologías S4 Nivel de

industriales inseguridad y
delincuencia

C1 Precios S6 Índice de pobreza

C5 Adquisición de nuevos T6 Resistencia al

posibles clientes cambio
tecnológico

FO FA
D4 Agilidad para enfrentar
competencia
D6 Orientación T1, T2, T5, P6. Capacitar al
empresarial personal en la utilización de
D10 Creatividad para operar las nuevas tecnologías.
la inflación
P6 Aplicar niveles
tecnológicos
P8 Incrementar fuerza de C1, C5, D4, F3, C3.
procesos y patentes Implementar estrategias de
T1 Motivación al personal marketing para obtener más
FORTALEZAS

en general clientes.
T2 Capacitación Anual
T3 Realizar evaluación de
desempeños
T4 Experiencia del C1, D4, C2. Mantener una
personal ventaja competitiva que la
diferencie de las demás
F1 Acceso a capital
empresas.
cuando lo requiere
F2 Capacidad de
reinversión para
proyectos
F3 Habilidad para
mantener el esfuerzo
ante la demanda
F4 Estabilidad de costos y
gastos

26
 C1 Fortaleza del proveedor
y disponibilidad de
insumos
C2 Fuerza de calidad y
exclusividad
C3 Lealtad, satisfacción al
cliente
DO DA
DEBILIDADES

P1 Habilidad operativa C5, P1. Tener habilidad

para manufacturar operativa para manufacturar.

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