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La conduite de changement en entreprise

Mohamed TAHROUCH
ENCG Tanger

Abdellah AAJLY
ENCG Tanger

Fadoua FOUAD
ENCG Tanger

Introduction

Ces dernières décennies, le développement technologique a connu une mutation considérable.


Grâce à cette évolution, la révolution numérique a poussé vers l’émergence et le
développement de nouveaux modes et canaux de communication comme conséquence de
l’adoption et la généralisation d’internet, surtout au niveau des « Réseaux Sociaux ».

L’introduction de ces innovations au sein de l’entreprise présente des opportunités et des


menaces. Elle implique un changement organisationnel qu’il faut gérer et conduire si
l’entreprise aspire son appropriation par les internautes, et donc bénéficier des avantages et
limiter les risques.

Dans ce cadre, si le changement est inéluctable, bien plus il doit être considéré comme partie
intégrante du quotidien de l’entreprise, sa définition et ses contours restent, malgré le
foisonnement d’apports, confus. Ceci oblige les chercheurs, les experts et praticiens à se
positionner dans l’un des paradigmes et modèles de changement.

Dans cette, nous proposons dans un premier axe de mettre la lumière sur les apports
théoriques quant aux différents paradigmes et modèles de la conduite de changement ainsi que
le processus de conduite de changement depuis le diagnostic jusqu’à l’évaluation du
changement. Dans un deuxième axe, nous étudierons le cas d’Ingénierie Conseil Qualité au
niveau de l’entité Axa France Services.

1
1. La conduite du changement : paradigmes, modèles et processus

Entre ceux qui prétendent que le changement est un processus planifié et d’autres qui stipulent
qu’il géré malgré la présence des phénomènes émergents…, la conduite de changement trouve
toute son importance. En effet la conduite de changement, selon Autissier et Moutot, 2007)
est « Un ensemble de méthodes et d’outils pour faire adhérer des bénéficiaires aux objectifs
d’un projet. » ou encore : «Méthode consistant à organiser le changement afin de le réussir » 1.
En outre, la conduite de changement a trois objectifs : au niveau individuel, faire adhérer les
collaborateurs au changement, puis transformer les pratiques au niveau groupe en faveur du
changement puis évoluer et maintenir le progrès de l’entreprise dans le temps.

1.1. Les paradigmes de conduite du changement

Comme la notion du changement organisationnel s’est développée à travers le temps, celle de


conduite du changement a connu la présence de plusieurs paradigmes qu’Autissier regroupe
en cinq à savoir : Le paradigme sociologique, Le paradigme instrumental, Le paradigme
managérial, Le paradigme stratégico-organisationnel et Le paradigme expérientiel.

1.1.1. Le paradigme sociologique (les années 50)

Un des leaders de ce courant est Kurt LEWIN 1950 stipule que la levée des résistances aux
changements se fait grâce à l’évolution des normes au sein des groupes : « L’individu accepte
le changement par un dialogue au sein de ses groupes d’appartenance »2

1.1.2. Le paradigme instrumental (les années 80-90)

La conduite de changement s’effectue en mode projet externalisé où les consultants externes


jouent un rôle très important. Kanter a développé la roue du changement en 1992 où il a défini
les leviers d’accompagnement du changement à savoir la communication et la formation.

1.1.3. Le paradigme managérial (les années 90)

La conduite de changement connait une capitalisation en interne des compétences et des


outils. En ce sens, Pettigrew(1990) et Kotter (1996) ont critiqué le courant instrumental en
montrant que le changement ne se fait pas qu’en mode projet mais en fonction d’une

1
http://www.dicodunet.com
2
Autissier et al., « De la conduite du changement instrumentalisée au changement agile », Question(s) de
management 2015/2 (n°10), p37-44. DOI 10.3917/qdm.152.0037.

2
continuité de changement et du leadership des managers qui gardent une partie importante de
pouvoir.

1.1.4. Le paradigme stratégico-organisationnel (les années 2000)

Pettigrew 1990, Rondeau 2008 Bareil 2004 et Autissier et al. 2012 introduisent la dimension
contextuelle des changements. Ainsi, la conduite de changement n’est plus qu’un outil, mais
aussi une compétence voire un métier nécessitant un pilotage différencié.

1.1.5. Le paradigme expérientiel (les années 2010)

Armenakis(1999), Autissier et Giraud (2013), développent une vision positive vis-à-vis du


changement qui n’est plus considéré comme un obstacle à surpasser mais son traitement est
effectué grâce à un développement de la capacité des acteurs à changer via des dispositifs
expérientiels qui font vivre aux intéressés une expérience de changement.

1.2. Les modèles de conduite de changement

Il existe une diversité de modèles révélés par la littérature. Les modèles les plus marquants et
les plus standards généralement adoptés par les entreprises sont soit unidimensionnels soit
multidimensionnels.

1.2.1. Les modèles unidimensionnels

Ce sont des modèles qui ont mis la lumière sur une seule dimension lors de l’étude de
conduite de changement. Il s’agit des modèles : rationaliste, du développement
organisationnel, politique, psychologique, incrémentiel et interprétatif.
 Le modèle rationaliste : appelé aussi hiérarchique car les gestionnaires en position
d’autorité monopolisent la décision de planifier le changement en se basant sur des choix
rationnels. C’est un modèle qui se base sur une vision mécaniste de l’organisation et qui
consiste à identifier et gérer un ensemble d’étapes à savoir : identification du problème,
détermination des alternatives, sélection de la meilleure solution, détermination du plan
d'implantation du changement, transmission des directives, supervision des changements
effectifs).
 Le modèle du Développement organisationnel : selon Porras et Robertson3« Le
développement organisationnel constitue un ensemble de théories, de valeurs, de stratégies
et de techniques basées sur les sciences du comportement visant un changement planifié de

3
Cité par Hafsi et Fabi, 1997.

3
l’environnement de travail afin d’améliorer le développement individuel et la performance
organisationnelle à travers la modification des comportements au travail chez les membres
de l’organisation ». Ce modèle vise à accroitre l’efficacité de l’entreprise grâce à la
réalisation des changements délibérés et en appliquant les connaissances liées au
comportement humain dans les organisations. Contrairement au modèle précédent, le DO
selon Soparnot 2004, d’une part « voit l’organisation comme un système affectif », d’autre
part, il recommande un style de management participatif, afin de minimiser la résistance,
ainsi que l’établissement des mesures d’accompagnement à savoir la communication et la
formation. Selon Bekhard (1969) il existe certains principes à respecter dans la démarche
DO à savoir : la volonté explicite de la direction, la clarification des objectifs de
l’organisation, la continuité dans le processus de changement, la focalisation sur les
groupes plutôt que sur les individus.
 Le modèle politique : considère l’organisation comme une « arène » politique. Crozier &
Friedberg, Cyert & March et Pfeffer mettent l’accent sur le rapport de force et jeux de
pouvoir entre acteurs. Ils révèlent l’existence d’une rivalité qui résulte de la divergence
d’intérêt de ces acteurs. A cet effet, le gestionnaire doit établir une cartographie des acteurs
pour identifier le pouvoir et stratégie de chacun puis négocier et mobiliser le groupe
influant en faveur du changement,« La réussite de l’opération ne dépend plus du processus
de planification, mais du degré de convergence entre les stratégies des acteurs et les fins du
changement »4.
 Le modèle psychologique : inspiré de la psychologie expliquant le changement individuel,
ce modèle consiste à établir une relation séquentielle entre les croyances, les attitudes, les
intentions et les comportements dans une posture d’apprentissage collectif. Le rôle du
gestionnaire est de créer un contexte adéquat à l’apprentissage en suscitant le sens de
responsabilité et d’initiative des acteurs du changement. Selon Denis et Champagne,
1990 : « la capacité de changement d’une organisation dépend de son habileté à instaurer
des normes et un contexte favorisant les apprentissages».
 Le modèle incrémentiel : met l’accent sur l’histoire de l’organisation, puisque pour ses
fondateurs, les décisions antérieures influencent la prise de décision actuelle et cette
explication du processus de décision face à un environnement ambigu et incertain pousse à

4
Soparnot Richard, « L'évaluation des modèles de gestion du changement organisationnel : de la capacité de
gestion du changement à la gestion des capacités de changement », Gestion, 2004/4 Vol. 29, p. 31-42.

4
émerger progressivement la stratégie. « La situation nouvelle est modelée sur la situation
ancienne et le processus s’élabore à partir d’essais et erreurs »5
 Le modèle interprétatif : ce modèle considère l’organisation comme un « sens » car « la
conduite du changement est fondée sur la production de sens par les dirigeants ». En plus,
il met l’accent sur la possibilité et la façon dont les organisations peuvent construire leur
environnement à travers des « interactions sociales » ainsi que sur le processus de la prise
de décision des dirigeants qui demeurent influencés par leur perception cognitive ou
symbolique.

1.2.2. Les modèles multidimensionnels

Ce sont des modèles qui étudient le processus de changement dans une vision plus globale en
évoquant une pluralité de facettes.
Pichault 2009, dans son modèle à 5 forces, regroupe cinq dimensions qui peuvent affecter le
processus de changement, tout en faisant appel au modèle multidimensionnel de Pettigrew,
qui analyse le changement en fonction de trois variables que sont le contexte, le contenu et le
processus : « Tant que nous considérons le changement comme non historique, non
contextuel, non processuel, que nous continuerons à traiter le programme de changement
comme une unité d’analyse et à la considérer comme un épisode séparé du contexte immédiat
ou lointain, alors nous continuerons à développer des théories descriptives du changement
inadéquates qui seront de mauvais modèles d’action… »6.
L’ensemble de ces dimensions n’est que le regroupement des modèles précédemment
regroupés plus le modèle contingent qui considère l’organisation comme un système ouvert à
l’environnement et donc il met l’accent sur le contexte du changement en expliquant les
différentes causes pouvant influencer le changement que ce soit au niveau interne ou externe.
En outre l’auteur rajoute la dimension temporelle dans laquelle s’incarne le changement.

1.3. Le processus de conduite du changement

Selon Autissier et Moutot : « La conduite de changement se matérialise par la réalisation


d’une phase de diagnostic, de déploiement des leviers (Etude d’impacts, plan de
communication et plan de formation) et de pilotage du changement ».

5
Idem
6
A. Pettigrew 1985, par Autissier D. et al.Conduite du changement : concepts clés, (2010), Dunod

5
1.3.1. Le diagnostic

Quelque soit le modèle de conduite du changement adopté, les auteurs se mettent d’accord sur
le fait que le diagnostic constitue la première étape du processus de conduite du changement.
Kotter et Schlesinger 1983 7soulignent l’importance d’une analyse préalable au changement de
la culture existante et ses fondements. Pour Autissier, le diagnostic consiste à cadrer le
périmètre du changement, de le dimensionner et de décider l’organisation du changement la
plus adéquate en conséquence : « Une phase de diagnostic qui permet d’identifier le périmètre
du changement en terme de processus, de structures, d’acteurs et de type de changement. Il
s’agit de réaliser un cadrage qui permettra de définir les leviers les plus pertinents »8.

En effet la note de cadrage consiste à déterminer les raisons du changement, ses objectifs, les
constats définissants le changement, les résultats attendus en termes de gains et de risques, et
une cartographie des acteurs touchés par le changement.

Suite au dimensionnement qui consiste à mesurer la profondeur (intensité du changement) et


sa largeur (l’ampleur du changement). On choisit la configuration de conduite de
changement :

Configuration •Désignation d'une équipe


intégration responsable de communication,
de formation et
L et P > 75 d'accompagnement.
•En plus de communication et
Configuration formation il faut un chef de projet
déploiement responsable aussi de
50 < L et P < 75 l'accompagnement
Configuration •La conduite de changement ne
Soutien sera que de la communication
et la formation
(L et P =< 50)

Figure adaptée sur les configurations Autissier 9

7
Cité par AsmaeHoumid Bennani : la conduite du changement organisationnel : facteur clé du succès des projet
de transformation-Cas d’Alomrane Fès, RIEM 2ème numéro 2016.
8
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007,Dunod
9
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod

6
1.3.2. Accompagnement du changement

Dans le cycle d’accompagnement les axes communication et formation constituent des leviers
importants.

- La communication est le premier levier car il s’agit du premier contact entre les
initiateurs du changement et les autres acteurs qui ont besoin d’être informés sur le projet.
Pour Bateson (1972) : communiquer « c’est construire avec des mots un simulacre de la
réalité». En effet, sans les actions de communication l’acteur se sent isolé et non concerné
par le changement, de plus, une mauvaise communication aura comme incident une
mauvaise compréhension, non adhésion et une grande réticence.
- La formation consiste à accompagner les utilisateurs du nouvel outil. Avant de prévoir
la forme de formation, il est recommandé d’identifier le besoin en formation ainsi que la
cible, afin qu’elle soit la plus personnalisée et plus efficace possible. Selon l’interactivité
et l’individualité on peut prévoir un style pédagogique adéquat :

Individuel Collectif
Interactif Tutorat-coaching Formation en salle
Non interactif e-Learning Aide en ligne
Les styles pédagogiques10
1.3.3. Pilotage du changement

Le cycle pilotage du changement consiste essentiellement en la gestion de résistance ainsi que


l’évaluation du changement.

- La gestion de résistance :

Le changement n’est pas toujours apprécié par les acteurs. Souvent, il existe de la résistance
qu’il faut gérer.

Selon Dolan et al, 1996 : la résistance au changement est « l’attitude individuelle ou


collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste dès lors que l’idée d’une
transformation est évoquée et représente une attitude négative adoptée par les employés
lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail ».Autrement dit, il

10
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod

7
s’agit d’une réaction psychologique individuelle négative vis-à-vis de l’innovation dans le
travail, qui vise entraver le changement. Carton, 2004 distingue quatre formes11 de résistance :
 L’argumentation : la forme la plus rationnelle fondée sur des arguments négociables,
 L’inertie : difficilement détectable, qu’on appel des « adhérents hypocrites »12,
 La révolte : la forme la plus agressive qui peut faire appel au pouvoir,
 Le sabotage : forme située entre révolte et argumentation, les réfractaire font appel à des
faits réels pour contourner le changement.

La gestion de résistance s’effectue en deux phases : la première consiste à établir une


cartographie en fonction de position vis-à-vis du changement et pouvoir de l’acteur :

Niveau d’intérêt
Faible fort
Faible Effort minimal A garder informés
Pouvoir

Fort A garder satisfaits Acteurs clés à privilégier

Pouvoir / intérêt adapté Autissier 2007.

Et la deuxième consiste à chercher les sources de résistance afin de l’éliminer avec les actions
les plus appropriées : « Communication et éducation, soutien et simplification, négociation et
accord, implication et participation, et manipulation »13.

- Evaluation du changement :

Pour évaluer le changement nous nous sommes basés sur le modèle « ICAP » d’Autisier et
Moutot, 2007, qui consiste à calculer 4 taux : « le taux d’information, taux de compréhension,
taux d’adhésion et taux de participation »14.

Le principe de ce baromètre est d’évaluer le degré d’information, de compréhension,


d’adhésion et de participation des acteurs, grâce à un questionnaire doté d’un barème donnant
lieu, selon le score obtenu, à un des quatre niveaux.

11
Carton, G. D. Éloge du changement : leviers pour l’accompagnement du changement individuel et
professionnel, 2004. Village mondial.
12
Une appellation par nos soins pour désigner des réfractaires qui font semblant d’être adhérents alors qu’ils
détournent le changement.
13
Kotter et Schlesinger (1979) : http://www.strategie-aims.com
14
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007,Dunod

8
2. Cadre méthodologique
La présente section est structurée en trois points. Le premier consiste à étudier la
méthodologie de l’étude de cas en général, le deuxième à présenter l’entité objet de l’étude de
cas à savoir le cas d’Ingénierie de Conseil Qualité(ICQ) d’Axa France Services (AFSe), et le
troisième à présenter les outils de recueil d’information.

2.1. Méthodologie de l’étude de cas

Yin 1984 définit l’étude de cas comme : « une enquête empirique qui étudie un phénomène
contemporain dans son contexte de vie réelle, où les limites entre le phénomène et le contexte
ne sont pas nettement évidentes, et dans laquelle des sources d’information multiples sont
utilisées ». Lessard-Herbert et al. 1990 la considèrent comme un mode d’investigation
particulièrement ouvert aux caractéristiques du monde réel.

Dans une optique de la recherche, Collerette 1996 déclare que l’étude de cas est « une
technique particulière de cueillette, de mise en forme et de traitement de l’information qui
cherche à rendre compte du caractère évolutif et complexe des phénomènes concernant un
système social comportant ses propres dynamiques » il continue en 1997 : « L’étude de cas
consiste donc à rapporter une situation réelle, prise dans son contexte, et à l’analyser pour
découvrir comment se manifestent et évoluent les phénomènes auxquels le chercheur
s’intéresse ». De ce fait, Mucchielli (1991) insère l’étude de cas parmi les techniques
« d’analyse situationnelles ».

Concernant les types d’études de cas,Yin 1984 distingue entre deux catégories d’études de
cas : études de cas uniques et études de cas multiples.

On recourt à la première catégorie lorsqu’on est face à un cas type regroupant toutes les
conditions pour tester une théorie bien formulée ou pour en confirmer, mettre à l’épreuve ou
enrichir la théorie. Cette technique nécessite une analyse approfondie des diverses facettes
d’une situation en mettant la lumière sur ses éléments significatifs et leurs liens intrinsèques
afin de saisir la dynamique particulière de cette situation.

Quant à la deuxième catégorie, elle « consiste à identifier des phénomènes récurrents parmi
un certain nombre de situations » Collerette 1997 p 84.

Yin 1994, subdivise chaque catégorie d’étude de cas en deux sous-catégories holistique et
enchâssé ce qui donne lieu à quatre types d’étude de cas : étude de cas unique holistique (une

9
seule unité d’analyse dans un seul cas), étude de cas unique enchâssée (plusieurs unités
d’analyse dans un cas unique), étude de cas multiple holistique (une seule unité d’analysedans
chaque cas) et étude de cas multiple enchâssée (chaque cas comprend plusieurs unités
d’analyse)

Enfin, pour la démarche de l’étude de cas, il existe une pluralité de propositions.


Une des plus synthétique est celle avancée par Collerette (1997) qui, en se référant à plusieurs
auteurs, distingue trois étapes :
 L’élaboration du cadre général de la recherche : inspiré des composantes de la recherche
qualitative bien faite (Mucchielli 1991c), Yin 1984 juge que le plan de recherche doit
comporter : « une question de recherche, ses propositions (s’il en est), son (ses) unité(s)
d’analyse, la logique qui relie les données aux propositions, et les critères pour
interpréter les observations »
 La cueillette de l’information et la mise en forme du cas : pour respecter le principe de
triangulation, Yin 1994 énumère six sources d’informations : « des documents, des
archives, des entretiens, l’observation directe, l’observation participante et la
simulation »15. quant à la mise en forme le cas, Huberman et Miles 1991, distinguent
deux niveaux de compréhension dans l’étude de cas, le premier porte sur la narration de
la situation étudiée et le deuxième concerne l’abstraction, il inclut l’analyse et
l’explication du cas afin de rendre les choses « compliquées compréhensibles ».
 L’analyse du cas : selon Yin 1984, on peut recourir à la stratégie inductive qui consiste à
induire un modèle théorique à partir des phénomènes répétitifs, ou à la stratégie déductive
qui consiste à se baser sur des propositions théoriques à vérifier.

2.2. Présentation de l’entité objet du cas

Axa France Service (AFSe) est une entité prestataire dont l’objectif est de créer durablement
de la valeur pour le groupe Axa France, à travers la conception des solutions en matière
d’organisation, de processus et de technologie, elle accompagne leur mise en place et garantit
l’excellence du service au client.

15
Cité par Wacheux Frédéric dans son ouvrage de « Méthodes qualitatives et recherche en gestion », Economica,
1996. Page 192. Révélé par ELABBADI Bouchra dans son document pédagogique.

10
Quant à l’ICQ, « le levier de transformation et de soutien pour l’AFSe»16, elle est une équipe
transversale de 42 personnes de profil Responsables Méthodes Qualité et Consultants
Méthodes Qualité ayant pour objectifs :

 D’accompagner les équipes dans la réussite de leurs projets (gérer le référentiel


méthodologique, sécuriser les projets, faciliter leur avancement et alerter sur les risques et
problèmes)
 D’accompagner la transformation et l’ambition d’AXA France Services
 De contribuer aux changements culturels.

Dans une politique d’innovation et de développement du collaboratif et du transversal, Axa


amis en place un réseau social interne « One », qui est déployé au niveau groupe et plus
récemment au niveau d’AFSe. C’est un outil permettant à l‘ensemble des collaborateurs de
communiquer, d’échanger et partager leurs connaissances, en plus de capitaliser toutes les
informations en un seul endroit. Il est à la fois un espace collaboratif, un espace de stockage et
un levier de communication, qui regroupe l’ensemble des anciens outils et qui offre des
fonctionnalités supplémentaires à savoir, les communautés, les blogues, les wikis, les forums
de discussion…

Inclinée devant cette politique, l’équipe ICQ décide de créer une communauté privée nommée
« communauté ICQ » qui regroupe 20 membres orientés projet ou qualité.L’introduction de
nouveau réseau social interne et la création de la nouvelle communauté constituent des
changements organisationnels qu’il faut conduire et gérer.

2.3. Outils de recueil d’information

Le recueil d’information commence généralement par la consultation de la documentation


interne, puis à l’observation participante, pour mieux cadrer le contexte de l’entreprise, savoir
sa culture, son organisation…

Notre modèle commence par un diagnostic pour finir avec une évaluation des actions de
conduite du changement, pour cela, nous avons décidé de combiner les méthodes qualitatives
(des entretiens semi-directifs) et quantitatives (des questionnaires).

16
Nicolas Moreau: PDG d’AXA France.

11
2.3.1 L’entretien semi-directif

L’entretien semi-directif est une méthode qui octroi au chercheur l’opportunité d’explorer son
champs d’étude, « à travers les entretiens, on recueille des données sur la façon dont les
individus ou groupes perçoivent et vivent leurs situations, sur leurs activités, leurs relations
les uns avec les autres, l'évaluation qu'ils font de leurs activités, la façon dont ils voient leurs
possibilités d'action»17. Il se manifeste sous forme d’interview en présence du chercheur et de
l’interviewé. Pour cela, il est nécessaire d’établir, préalablement un guide d’entretien qui
constitue selon Gavard-Perret et al, « une sorte de liste des thèmes/sujets à aborder avec tous
les répondants ».

Pour notre cas, nous avons établi un guide d’entretien qui s’articule autour de 5 thèmes :

Guide d’entretien semi-directif


Thème 1 : Présentation
 Présentation personnelle et du poste occupé actuellement
 Présentation du parcours académique et professionnel
Thème 2 : Les outils de gestion de l’information avant « One »
 Quels sont les outils déployés avant One ?
 Qu’en pensez-vous ?
Thème 3 : Portail One : mise en lace et conduite du changement
 « One » :
 Quelles sont les circonstances de la mise en œuvre de « One » ?
 Avez-vous déjà utilisé « One » ? Si oui, quel était votre usage ?
 Qu’en pensez-vous ?
 Quel type de sujets, ou de communautés vous intéresse-t-il ? Pourquoi ?
 Quelles sont vos motivations et vos craintes vis-à-vis One
 Conduite de changement.
 Considérez-vous la mise en place de « One » comme un changement ? Pourquoi ?
 Avez-vous bénéficié d’un accompagnement ? Si oui, quel type d’accompagnement avez-vous-eu ?
 Qu’en pensez-vous ?
Thème 4 : Communauté ICQ :
 Avez-vous déjà consulté la Communauté ICQ ?
 Qu’en pensez-Vous ?
 Quel type de sujets vous intéresse-t-il ? Pourquoi ?
Thème 5 : Réseaux sociaux en entreprise :
 Que pensez-vous des réseaux sociaux dans la vie personnelle ? Pourquoi ?

17
Pettigrew A.M., Context and action in the transformation of the firm, November 1987, pp. 649-670, Journal
of Management Studies, volume 24, traduction : http://fr.scribd.com.

12
 Que pensez-vous de l’intégration des réseaux sociaux en entreprise ? Pourquoi ?
 Quels sont les impacts de l’émergence des réseaux sociaux en entreprise ?

Nous avons consacré 15 à 20 min pour chaque entretien qu’on a dirigé auprès de tous les
membres de la communauté : (20 entretiens touchant les CMQ + RMQ + Ambition Projet +
les responsable d’ICQ)

2.3.2. Les questionnaires

L’objectif des questionnaires établis est d’évaluer la conduite de changement mise en place.
Pour cela nous nous référons au modèle d’Autissier présenté précédemment et d’autre part, du
fait que nous considérons les RMQ comme sponsors du changement, nous avons décidé
d’administrer ces questionnaires auprès de 8 personnes :le responsable d’ICQ, les CMQ et
l’Ambition projet.

Le premier questionnaire a pour objectif d’établir une « macro-évaluation » du changement,


quant aux quatre derniers, ils sont plus approfondis, et ils permettront de calculer le taux
d’information (à quel niveau les opérationnels ont été informés du changement ?), le taux de
compréhension (est ce qu’ils ont bien compris les objectifs et les finalités de ce
changement ?), le taux d’adhésion (à quel degré ils sont fédérés autour de ce changement ?) et
le taux de participation ( est ce qu’ils sont juste pour ce changement ou bien ils y
contribuent ?)

3. Résultats et discussions
Suite au recueil d’information, nous allons présenter dans cette dernière section les résultats
du changement en vigueur suite à l’introduction d’un réseau social en entreprise, ainsi que les
différentes actions du processus de conduite de changement en s’inspirant du modèle
préconisé par Autissier et Moutot présenté précédemment.la démarche de conduite de
changement suivie.

3.1. Analyse des informations recueillies

Le contenu des informations est analysé dans l’ordre selon les thèmes : Présentation, Avant
« One », « One », d’Ingénierie de Conseil Qualité (ICQ) et Réseaux Sociaux en Entreprise
(RSE).

13
Thème 1 : Présentation
Objectif : Savoir si les interviewés sont affiliés à un réseau social, leur vision technologique…
Résultats :
 Sachant que notre communauté contient les trois générations : «Baby-boom», « X » et
« Y », la moyenne d’âge est de 45 ans
 L’équipe dispose d’un capital d’expériences très riche et varié : management et
informatique.
 Selon le critère de statut socio-professionnel, on trouve que 86% des managers sont
affiliés à un réseau social contre 75 % au niveau des opérationnels, ceci est confirmé par
une étude faite par l’équipe « One » en 2012, qui démontre que ce sont les managers qui
sont les plus intéressés par les RSE, plus que leurs collègues les opérationnels
 Quant au critère générationnel on déduit que 100% des personnes faisant partie de la
génération X et Y ont au moins un compte dans un réseau social, qu’il soit public ou
professionnel, face à 70% de leurs homologues de la génération Baby-Boom : ces
données prouvent que même les Baby-boomers sont adhérés à cette nouvelle technologie
car dans les 30% restants, il y a un tiers de personnes qui sont prêtes pour créer un
compte prochainement.
Conclusion : l’âge est un facteur influant mais non décisif de l’adhésion des utilisateurs aux
réseaux sociaux.
«Il est démontré que les collaborateurs de la génération X contribuent tout autant que leurs
homologues Y aux médias sociaux (réseau, forum, blog, wiki) de l’entreprise. Mais au-delà des
X ou Y, plus qu’une question de génération, c’est la question d’ouverture d’esprit et de
curiosité qui fait la différence. »18

Thème 2 : Avant « One »


Objectif : L’avis des interviewés sur les outils déployés avant One
Résultats :
 Existence d’une pluralité d’outils avant « One » qui se situaient à des endroits différents :
intranet, mails, « le Village », « Eureka », « Eureka méthodes »…
 Non satisfaction vis-à-vis de la pluralité ainsi que les contraintes techniques de ces outils.
 Absence d’un outil collaboratif
 Grande maîtrise des anciens outils
Conclusion : les interviewés continuent à utiliser les anciens outils malgré leur non satisfaction.
Utilisateurs en phase de Regel avec les anciens outils, ce qui veut dire qu’il faut recommencer
depuis la phase Degel afin de cristalliser cette habitude.

Thème 3 : One
Objectif : Pouvoir analyser les points positifs et négatifs de « One »
Contexte Contenu Processus
 La décision d’Axa  La centralisation et  Conscience du changement
+
groupe de globaliser l’accessibilité par les collaborateurs

18
Poncier, les réseaux sociaux en entreprise, Diateino, 2011

14
ses outils  Le
de collaboratif et
communication internel’échange
 L’effet de mode RSE La mise en valeur de
 Besoin d’outils et l’humain
 Le
d’espaces collaboratifs levier de
au niveau interne communication
 La culture  Le rapprochement des
du
changement distances
 L’utilisation de nouveaux
médias sociaux à caractère
2.0
 Une bonne maîtrise  Moteur de recherche peu  Manque d’information et de
des anciens outils efficace compréhension des raisons
 Problèmes ergonomiques du changement
 Manque d’accompagnement
et techniques
- du changement
 Non adaptation aux
 Exclusion des prestataires,
salariés nomades
des formations (e-learning et
des portes ouvertes).

Sachant que les prestataires constituent 60% de CMQ et 67% dans l’ambition projet, il est non
opportun de les priver des formations et portes ouvertes, ce qui veut dire qu’il faut prévoir des
cessions de sensibilisation.
« Le réseau social d’entreprise, ou RSE, se définit comme l’ensemble des individus qui
prennent part à une activité d’un business et dont on matérialise dans le numérique les
interactions sociales autour de cette activité afin de l’améliorer »19

Thème 4 : ICQ
Objectif : Connaitre le principal usage de la communauté et le niveau d’adhésion des
collaborateurs
Résultats :
 La communauté en phase de co-construction
 Culture d’appartenance à la division domine celle de l’appartenance à une communauté,
du fait de l’organisation par division pendant longtemps chez AFSe.
 En termes d’usages : forte consultation des documents émis, bonne utilisation de l’espace
collaboratif et non utilisation de la partie dialogue et conversation.
 L’intégration et accompagnement des utilisateursdés en amont de la construction est très
appréciée.
Conclusion : Bonne adhésion à la communauté suite à l’intégration des collaborateurs depuis la
conception de la communauté.
« Les gens acceptent mieux le changement lorsqu’ils participent à laconception de celui-ci. »20

19
A. Garnier & G. Hervier, le réseau social d’entreprise, Lavoisier, 2011,
20
Coch& French, Overcoming resistance to change, 1948 par : http://www.strategie-
aims.com/events/conferences/14-ixeme-conference-de-l-aims/communications/2505-la-resistance-au-
changement-revisitee-du-top-management-a-la-base-une-etude-exploratoire/download

15
Thème 5 : Réseaux Sociaux en Entreprise (RSE)
Objectif : Connaitre les motivations et les craintes des interviewés vis-à-vis l’intégration d’un
Réseau social en entreprise
+ -
En dehors de l’entreprise  Rapprochement desdistances  Crainte vis-à-vis la sécurité
 Rapidité d’échange de l’information
 Elargissement de son réseau
En interne de l’entreprise  L’acceptation d’utiliser le RSE
(86 % utiliseront le réseau
social intra-entreprise)21
« Pour toucher 50 millions d’utilisateurs, il a fallu trente-huit ans à la radio, treize ans à la
télévision, quatre ans pour internet, trois ans à l’iPod… tandis que Facebook a conquis 100
millions de membres en moins de neuf mois. »22

3.2. Le processus de conduite de changement

Il s’agit d’analyser les trois phases du processus de changement, à savoir le diagnostic,


l’accompagnement du changement et le pilotage du changement.

3.2.1. Le diagnostic

Cette phase de compose de trois étapes : « la note de cadrage, le dimensionnement de la


conduite de changement et l’organisation de la conduite de changement »23

 Note de cadrage :

La raison du changement est la mise en place d’un espace


Burning Platform :
commun à toute l’équipe ICQ afin de faciliter son mode de
Raisons du changement
fonctionnement.
Constat : Le périmètre touché c’est l’ensemble des RMQ, CMQ,
Périmètre du changement Ambition Projet, Ambition Fonctionnement
Résultats attendus : L’ensemble de la documentation qui se trouve dans le
livrables, la volonté SharePoint, le village… seront mis à jour et capitalisés au sein
sociale de l’équipe… de la communauté.
 Consolider l’esprit d’équipe,
 Favoriser les échanges,
 Capitaliser le retour d’expérience,
Gains attendus :
 Accueillir un nouvel arrivant dans l’équipe,
Objectifs
 Réduire la quantité des e-mails échangés,
 Avoir un espace de capitalisation de la documentation
commun.

21
Etude faite par l’équipe One
22
C. Balagué& D. Fayon ; Facebook, Twitter et les autres… ; Pearson ; 2010
23
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod

16
Non adhésion des collaborateurs
Détournement de l’utilisation de l’espace collaboratif,
Risques perçus :
Emergence des versions obsolètes au lieu de celles mises à
jour
 Responsable de l’équipe ICQ
Cartographie des acteurs :
 RMQ
en fonction de leur liaison
 CMQ
vis-à-vis du changement
 Ambition Projet
Tableau 3 : Note de cadrage du projet de changement

 Dimensionnement et choix de configuration :

Afin de préciser le type de configuration de la conduite du changement le plus approprié, il


faut procéder à la mesure de la Largeur et la Profondeur du changement en question

Pour notre cas, la Largeur est de 47 et la profondeur est de 27, ce qui veut dire que notre
conduite de changement sera simplifiée sous dorme de soutien et d’accompagnement.
Autrement dit, notre changement est modéré, donc on peut se contenter des actions de
communication et de formation qui seront menées par le « comity manager »

3.2.2. L’accompagnement du changement

Notre accompagnement se limite aux actions de communication et de formation les plus


adaptées possibles.

Nous avons alterné des actions de communication périodiques et d’autres en fonction de


besoin : à travers des réunions périodiques comme les tableaux blancs des équipes qui
s’effectuent trois fois par semaine ; des réunions de partage de connaissance pour échanger
sur la communauté ; des e-mails pour signaler la nouveauté de la communauté et les inciter à
la consulter ; des « Kit Com » pour avoir la possibilité de consulter à chaque fois que le
besoin s’avère.

En ce qui concerne les actions de formation, elles sont adaptées aux attentes des formés et
traduites par des e-Learning qui précédent le tutorat et coaching. En outre la mise en ligne des
« modop » via le blog pour inciter les internautes à consulter la communauté.

Le choix de ce type d’action se justifie par la demande d’avoir un accompagnement


personnalisé adapté aux besoins individuels des bénéficiaires et d’autre part, ce style interactif
rassure plus les acteurs et leur octroi la réponse à leurs propres questions.

17
3.2.3. Pilotage du changement

Il s’agit de revue la gestion de résistance et l’évaluation du changement.

 Gestion de résistance :

Dans le tableau suivant nous avons précisé les acteurs adhérents, les opposants et les neutres :

Position
Adhérents Neutres Opposants
Acteur
RMQ+Responsable d’ICQ 4 1 2
CMQ 3 3 4
Ambition Projet 3 0 0
Position des acteurs directs du changement

Afin d’adapter les actions de levée de résistance, il est primordial de savoir les raisons
derrière cette réticence.

Les opposants Les raisons


 La 1 personne est réfractaire car elle reste fidèle à l’ancienne culture
ère

d’Axa, elle favorise le mode Taylorien d’information descendante plutôt


qu’un échange où tout le monde peut changer n’importe quel document,
ce qui crée chez elle la peur et la crainte.
 La 2ème personne, par manque d’information, ne voit pas l’intérêt de la
RMQ mise en place de la communauté ICQ car elle ne voit pas l’intérêt de
partager de documents qui se trouvent dans une autre communauté qui
est privée et non visible par les autres membres de l’équipe « AFSe »,
c’est une personne qui reste aussi attachée à l’organisation par direction
et donc elle se voit plus comme membre de l’équipe de sa direction
plutôt que de l’équipe ICQ.
 Les deux 1eres personnes sont opposantes au changement car elles restent
attachées aux anciens outils qu’elles estiment maîtriser, et pour l’instant
ne voient pas encore la valeur ajoutée de nouvel outil.
 La 3ème personne a peur du jugement des autres, vu que « One » est
transparent, donc tout le monde peut juger ses propos, en outre elle
CMQ pense ne pas avoir assez de temps pour perfectionner ses propositions
avant de les mettre en ligne.
 La 4ème personne critique les fonctionnalités de « One » qu’elle trouve
très limitées, ce qui la laisse moins adhérente à la communauté ICQ,
même si elle trouve que le concept est très intéressant surtout pour les
nouveaux arrivants.
Tableau 5 : Les opposants et leurs raisons

18
Les actions les plus adaptées à ce genre de résistance sont :

 La communication et l’éducation qui aide à la conviction des parties concernées,


 Le soutien et la simplification pour rassurer les personnes ayant la crainte d’être jugées
négativement,
 L’implication et la participation : d’une part de faire participer toute l’équipe en phase de
conception de la communauté, et d’autre part grâce à des jeux ludiques et en présence
d’un autre « comity manager » d’une autre communauté publique et qui membre de notre
communauté pour les inciter et leur prouver que si ça fonctionne pour les autres,
certainement ce projet réussira au niveau de notre équipe.
 Evaluation du changement :

Suite aux questionnaires administrés auprès des CMQ et Ambition projet, nous avons récolté
les informations suivantes :

Taux Taux de Taux Taux de Macro-


Indicateurs
d’information compréhension d’adhésion participation évaluation

CMQ 1 69% 87% 75% 75% 72 %

CMQ 2 75% 44% 44% 75% 40 %

CMQ 3 69% 75% 56.5% 50% 52 %

CMQ 4 81.5% 75% 69% 62.5% 72 %

CMQ 5 87.5% 62.5% 62% 75% 64 %

La moyenne
76.5 % 69 % 61.5 % 67.5 % 60 %
∑% / 5

Evaluation du changement au niveau des CMQ

Taux Taux de Taux Taux de Macro-


Indicateurs
d’information compréhension d’adhésion participation évaluation

Membre 1 62.5% 62.5 % 62.5 % 62.5 % 64 %

Membre 2 87.5 % 100 % 81% 87.5% 72 %

Membre 3 100 % 100% 87.5 % 100 % 80 %

La moyenne
83.5 % 87.5 % 77 % 83.5 % 72 %
∑% / 3

Evaluation du changement au niveau de l’Ambition Projet

19
A partir de ces deux tableaux, nous constatons que malgré un taux élevé au niveau de
l’information chez les CMQ, leur degré de compréhension reste modestement bon, ce qui a
pour conséquence une adhésion et une participation partielle. En outre leur évaluation globale
du changement est légèrement supérieure à la moyenne. Par contre, au niveau des membres de
l’Ambition Projet, on constate qu’ils sont fortement impliqués par le changement car, leur
ressenti est une information et compréhension exhaustives et une adhésion et participation
fortes. En plus leur appréciation globale est plutôt bonne. Cette différence s’explique
amplement par le fait que les membres de l’équipe ambition projet sont aussi affiliés à une
autre communauté publique nommée « la communauté projet » ce qui leur donne une
longueur d’avance sur les CMQ.

Conclusion

Le réseau social est un levier de communication incontournable que ce soit au niveau externe
ou interne mais sa mise en place au sein de l’entreprise déclenchera une série de changements
qui peuvent toucher, l’organisation, la technologie et dans le long terme la culture.

Effectivement suite à l’intégration de « One » au niveau d’Axa France Services, le mode


d’organisation a changé d’ambition : après qu’elle était hiérarchique et fonctionnelle,
aujourd’hui AFSe s’inscrit plutôt sur un mode collaboratif et transversal favorisant le partage
et le travail d’équipe, mais cette intégration n’a pas pu épargner des risques qui peuvent
résulter d’une conduite de changement non efficace.

Pour cela il faut planifier des actions d’accompagnement des acteurs, qui prennent en
considération la dimension humaine avant la dimension technologique car certes l’innovation
technologique aide à l’acceptation du projet, mais il s’agit avant tout de l’utilisateur qui est au
centre du réseau qui va adhérer ou résister au changement, et par conséquent conditionne sa
réussite ou son échec.

Notre conduite de changement a amélioré le niveau d’adhésion chez les acteurs à titre
d’exemple au niveau de la strate de CMQ, on est passé de 3 personnes opposant à une seule
personne dont le niveau d’adhésion a atteint : 44 %. Ceci est grâce à la détermination de type
d’accompagnement adéquat, à l’implication des acteurs dès la phase amont, au renforcement
des actions de communication et de formation ciblées et adaptées aux besoins des acteurs et
finalement aux actions de dissolution des résistances.

20
Bibliographie

 Ouvrages :
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du discours à l’action, Dunod, 2003
 Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement (2007). Dunod, Paris
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21
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