CAPÍTULO I

PROCESO ESTRATÉGICO Y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA ESTRATÉGICA

El propósito de toda organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones

de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quién debe
reportarse. La gerencia estratégica está en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma más
efectiva.
La globalización geográfica y demográfica es uno de los motivos por lo cual las organizaciones deban competir de
manera eficiente en los mercados mundiales, conduciendo a muchas empresas privadas o gubernamentales a variar
y modificar su visión acerca de sus estrategias básicas, como resultado de tendencias sociales, culturales,
demográficas y geográficas. En el transcurso de este trabajo analizaremos los elementos con los cuales cuenta
la Gerencia Estratégica, característica, objetivo y etapas. Así mismo estudiaremos las matrices que se puede aplicar
dependiendo el escenario en el cual no vamos a pasear.

GERENCIA ESTRATÉGICA
La gerencia estratégica es la conducción del funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial u organizacional.
La gerencia estratégica se relaciona con el gobierno de los sistemas, de allí que la planificación como parte
inseparable de la misma, tenga como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones, estableciendo la
direccionalidad que las mismas deban asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en
la dirección trazada. La Gerencia Estratégica es un modelo esencial de pensamiento y acción empresarial/gerencial
que vincula continuamente la capacidad de la organización a su entorno, permitiendo una creación del futuro en
escenarios continuamente cambiantes e inestables. El proceso estratégico involucra verificar el ambiente, investigar
alternativas de acción, identificar prioridades, definir la naturaleza del negocio, elegir estrategias y
elaborar programas de acción.

La gerencia estratégica contempla dos grandes fases que incorporan la comunicación y la toma de decisiones
respectivas. Estas fases son las de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define
los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los diagramas para
comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. La segunda fase procede a diseñar
objetivos y estrategias de resolución.

La gerencia estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva
en la formulación de su futuro. La gerencia estratégica pude definirse como la formulación, ejecución
y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias
incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las
amenazas y oportunidades externa de una empresa, el establecimiento de la misión de la misma, la fijación de
objetivos, el desarrollo de estrategias alternas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger.
La ejecución de estrategias requiere que la organización establezca metas, diseñe políticas, motive a sus
empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma
exitosa y la evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
El proceso de la gerencia estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización. La gerencia estratégica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo
"uno, dos, tres, cuatro". Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal
manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.
Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias o juicios pasados.
La utilización de los conceptos y técnicas de la gerencia estratégica dan lugar a muchos beneficios, en principio que
le permite a la organización estar en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar ante él, ejerciendo de
este modo algún control sobre su destino.
La necesidad de una Gerencia Estratégica es creciente. El reto de gerenciar empresas contemporáneas requiere de
un cuidadoso examen estratégico porque:

Los gerentes y las empresas se ven afectados por una gama muy amplia de presiones internas que deben ser
sopesados cuidadosamente, en sus grandes decisiones y quehacer diario. La profesionalización de la gerencia
originada por la separación, cada vez mayor, entre propietarios y gerentes impacta los estilos gerenciales. Una
importante función de la estrategia es contraatacar la tendencia hacia lo conservador de los gerentes profesionales.
Los valores sobre el papel de la empresa han cambiado y el ámbito de su acción en relación a
su responsabilidad con la sociedad. La gerencia estratégica apropiada contribuye a un comportamiento socialmente
aceptable por parte de la empresa; no se trata de hacer concesiones o realizar donaciones, sino de asegurar
el mantenimiento de los flujos de recursos en condiciones mutuamente aceptables.

Una vez conocida y aceptada la misión de la empresa, se debe proceder a realizar dos análisis que permitirán emitir
un diagnóstico sobre su situación actual: el análisis del medio ambiente o Análisis Externo, y el Análisis de las
capacidades de la empresa o Análisis Interno, El análisis Externo implica la recolección y evaluación de información
económica, social, cultural, demográfica, geográfica, política, gubernamental, tecnológica y competitiva, con el
objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organización.

El análisis externo debe incluir todos los factores que afectan la demanda actual y especialmente la futura que
podría satisfacer la empresa en el marco de su misión. El reto es grande pues se trata no sólo de prever la demanda
cuantitativamente a partir de hipótesis verosímiles sobre demografía, reparto de riqueza, evolución de consumo,
etc., sino también de predecir cualitativamente la existencia de ciertos productos y servicios futuros, ligados algunas
veces a tecnologías nuevas a nuevos modos de vida.

Un enfoque efectivo sugiere cinco pasos para realizar la auditoria externa:

 Escoger Variables Ambientales claves.
 Seleccionar Fuentes Claves de Información Ambiental.
 Utilizar Técnicas y Herramientas de Predicción.
 Construir una Matriz de Perfil Competitivo.
 Construir una Matriz de Evaluación de Factor Externo.
 FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA

Gestión estratégica integra la administración, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, entre otras siendo el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones que permiten a la organizaciones para alcanzar sus objetivos.
La organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. Una
organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: son vistas como sistemas
dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo
que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visión global, la
integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor,
tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiendo el siguiente
enfoque:

 La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales
a cualquier sistema social.

 La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social
mayor.

 La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la
primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.

 La organización debe ser considerada como un sistema abierto, en constante interacción con el medio,
recibiendo materia prima, personas, energía e informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en
productos o servicios que son exportados al medio ambiente.

 La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.

 La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción
dinámica unos con otros.
Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar,
consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal
como si fuera un sociedad. Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas
cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado, que opera con un muy
pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan
intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente,
adaptándose a este como medio para sobrevivir.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CRECIMIENTO Y ADAPTACIÓN

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. La organización puede ser de tres tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y
matricial.

Organización Funcional: Creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización
de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Organización por productos: Llamada con frecuencia organización por división, reúne en una unidad de trabajo a
todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a
todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Organización matricial: también llamada matriz, combina los tipos de organización mencionados anteriormente,
tomando los beneficios de ambos. Así, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al
departamento, con una sobre posición de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los
objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando múltiple o dos jefes.

La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que son representaciones graficas de la
estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:

 Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba abajo.

 Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
 Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
 Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

A mediados de los años sesenta, Andrews y Ansoff fueron los primeros en proponer disciplinas de pensamiento
estratégico y son considerados como los fundadores del pensamiento en dirección estratégica.

Pensamiento estratégico se origina en relación con las operaciones militares. A la fecha la evolución del
pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia se define como un conjunto de planes,
decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha demostrado, al transcurrir
del tiempo, ser revolucionaria, y que también evoluciona.

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el advenimiento y la
desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas.

Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías, los mercados y los clientes se
comportaban de manera lógica y predecible, pero la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de
la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres
empresariales. Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores industriales, el más conocido fue el
de Michael Porter con su técnica para análisis de los sectores industriales.

Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochenta que la gente era un activo, se pasaron de
pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo,
restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y
costos. Recordemos a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reducción de tamaño fue como una
anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no necesariamente más sanos.

Fundamentalmente necesitábamos crecer y se necesitamos cambiar El desarrollo del pensamiento estratégico en

una organización lleva a la creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un compromiso
personal, una identificación con el proyecto y sus estrategias y un sentimiento profundo de autoridad y paternidad
por parte de todas las personas claves de la organización. Cualquier cambio que se quiera introducir se pondrá en
práctica mucho más fácil si se tiene el apoyo de todo el personal directivo de la empresa. De aquí que, un punto
importante de todo el proceso ha de ser el de generar un sentimiento de que la dirección pertenece al equipo
completo
CONCEPTOS BÁSICOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ESTRTÉGICA

Características de la planificación para una gestión estratégica.

La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera hacia adentro.

Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y de transmisión de la información, lo que
implica acercar la toma de decisiones a los ejecutores directos de las políticas que de esta forma de acción emanan.

Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso, incluidos los destinatarios de las políticas y los
ejecutores de las mismas; y un buen análisis de la realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el
proceso; en un diálogo constante con los estímulos del medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los
cambios y poder replantear el siguiente paso.

Etapas de la planificación estratégica.

Las etapas de la planificación estratégica están dadas por el desarrollo de la planificación como disciplina y por las
definiciones ideológicas de quien realiza o encarga la planificación. De hecho el grado y la profundidad de la
participación de los distintos componentes de una organización están íntimamente ligados al carácter progresista o
conservador de la misma. Así, una organización participativa y horizontal, es mucho más democrática y progresista
que una organización que planifica desde adentro hacia afuera. En este sentido, las etapas de una planificación para
una gestión de carácter estratégico, en organizaciones que se precian de progresistas, son las siguientes:

Definición del Ámbito de Acción de la Organización.

 Imagen Objetivo.

 Asociación Estratégica.

 Objetivos Estratégicos.

 Diagnóstico Participativo.

 Políticas y Normas de la Organización.

COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN ESTRÁTEGICA

Modelo prescriptivo

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cómo se deberían formular las estrategias. En conjunto forman lo
que se denomina el pensamiento estratégico racional, que engloba la concepción convencional de la formulación
estratégica y es de carácter normativo.

Modelo de diseño

El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción más que en un proceso de aprendizaje. La
escuela del diseño determina las fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente
expresado oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. El
descubrimiento de cuál es el negocio donde estamos no debe emprenderse solo por escrito; tiene que beneficiarse
también con los resultados de las pruebas y experiencias. En numerosos casos, las cualidades resultan ser muchos
menores de lo esperado y los defectos, muchos mayores.

Demasiado la estrategia; ha negado que la formación de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y
difícil; y ha alentado a los directivos a separar el pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas en lugar de
bajar a la realidad para observar la verdadera información.

Modelo de la planificación

La escuela de la planificación de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de planificación y ejecución de
la estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el vínculo
común existente entre las actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite la
empresa o pretende hacerlo en el futuro.

No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este vínculo común o estrategia: a) el
ámbito de actuación conjunto de productos/mercados de la empresa; b) el vector de crecimiento, dirección en la que
la empresa se mueve en relación con su actual situación de productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que
busca identificar las propiedades particulares de los productos/mercados que darán a la empresa una fuerte posición
competitiva; y d) el efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de
sus partes.

Modelo del posicionamiento

Esta corriente surgió a principios de los años ochenta, fundamentándose en la economía y, más concretamente, en
los principios y teorías de la organización industrial. La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las
escuelas prescriptivas anteriores aunque su énfasis se centra más en el contenido real de las estrategias que en el
proceso a través del cual estas se formulan (Porter, 1980).
Refiere Porter (1980), su máximo exponente, que la idea básica de la estrategia competitiva es que la estrategia de
la empresa debería basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta última determina el tipo de
competencia existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría moldeada
por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de los proveedores, la rivalidad entre los actuales
competidores, el poder de negociación de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos
sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva marca los puntos fuertes y débiles de
la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un
sector industrial medida en términos de largo plazo. En este contexto, el objetivo es formular la estrategia
competitiva, lo que significa encontrar el posicionamiento desde el cual la empresa puede defenderse mejor contra
las citadas fuerzas en

Modelo descriptivas

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a Mintzberg (1990), incluye aquellas
que adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto,
se centran en mostrar descriptivamente cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

Modelo emprendedor

En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificación y del posicionamiento, en las que la estrategia
es el resultado de un proceso o la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la
escuela emprendedora la estrategia existe implícitamente en la mente del líder. Es considerada como una
perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una visión del futuro de la organización
(Mintzberg et ál., 1999).

En dos situaciones parece más apropiada la aplicación de los planteamientos de la escuela emprendedora. En
primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una visión
estratégica para establecer una dirección adecuada. En segundo lugar, en momentos difíciles o situaciones de
reconversión, cuando incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de líderes visionarios. En ambos
casos nos encontramos en contextos dinámicos; sin embargo, deben ser lo suficientemente simples como para ser
gestionados y controlados por un único cerebro: el líder visionario (Mintzberg, et ál., 1999).

Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al mercado y desarrollar
conceptos que rompan los tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias genéricas, pero
logran combinar eficientemente conceptos de bajo coste y factores diferenciales.
Modelo del aprendizaje

Sus raíces están en la disciplina de la Psicología; parte del supuesto de que el ambiente es difícil de comprender y
de que es muy cambiante. En la escuela del aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de análisis, y la
formación de la estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla progresivamente. Estos
planteamientos son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental.

El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre
cómo lo han hecho. Las organizaciones pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta,
transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

Esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría del caos y similares afirman que
el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario.
Uno de los principios de la teoría del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden
producir resultados que responden a un patrón, y al mismo tiempo son impredecibles.

Modelo político

Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las escuelas anteriores acerca de las
organizaciones y sus correspondientes procesos de formación de estrategias, por considerarlas ingenuas, no
realistas y, por tanto, de utilidad mínima en la práctica.

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de individuos y condiciones, en los que
cada individuo tiene sus propios intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos
contextos, las decisiones estratégicas no son planes para alcanzar racionalmente los objetivos de la organización,
sino que son el resultado de la negociación entre individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales.

Modelo cultural

Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formación de la estrategia en la fuerza social de la
cultura, reflejo de la escuela política. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la política interna en la
promoción del cambio, la otra prefiere observar la función de la cultura en la preservación de la estabilidad, incluso
en la resistencia frente a lo diferente.

Modelo del entorno

Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formación de estrategias las fuerzas externas a la
organización. Esta escuela de pensamiento estratégico se fundamenta en las siguientes premisas:

La organización debe responder a esas fuerzas o será eliminada. Las organizaciones terminan agrupándose en
nichos ecológicos, posición en la que tienden a permanecer mientras los recursos sean escasas o las condiciones,
hostiles.

Se plantea que esta escuela no explica cómo dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con éxito,
aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Aquí lo importante no es aclarar si existe o no una opción
estratégica, sino cuáles son las condiciones que amplían o restringen su alcance.
IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compañía constituyen el corazón y el alma de la
administración de una empresa de negocios.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de presencia en una organización se puede lograr a través
de varias ópticas: actitud y cultura, procesos, herramientas y cualidad.

IMPORTANCIA

Permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las
amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

GESTIÓN ESTRATÉGICA

Es el “plan de acción” que tiene la administración para posicionar a la empresa en el mercado, conducir sus
operaciones competir con éxito; atraer y satisfacer a los clientes y lograr objetivos de la organización:

Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores
en el manejo de una compañía. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de
una empresa durante mucho tiempo. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.

Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las
relaciones desempeño/recompensa.

ACTITUD Y CULTURA

Se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante en estar siempre preparados y conscientes, a
la vanguardia, adelantándose a los acontecimientos. La actitud gerencial estratégica, implica la disposición asumida
por los directivos de estar preparados ante los cambios del entorno, concentrarse en lo vital.

En ese sentido, para tener éxito, los directores de una organización deben esforzarse por conseguir objetivos
comunes, especificando el orden de los resultados que se deseen obtener, haciendo mucho más sencillo el avance
hacia la consecución de los objetivos.
PROCESO Y HERRAMIENTA

Implica la aplicación consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratégica, como son la planificación, la
organización, la dirección y el control.

CUALIDAD

Es una condición innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo impulsa a actuar
continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta mediante los espíritus creador, gerencial y empresarial. Se
manifiesta a través de los siguientes componentes:

 Visión global

 Carácter proactivo

 Énfasis en un sistema de valores

 La promoción de la esencia del negocio

 La adaptación a los cambios

Las ventajas de un pensamiento estratégico de primera clase y de una administración consiste de la estrategia
incluyen:

 Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de que es lo que estamos
tratando de hacer y de lograr.

 Hacer que los administradores estén más alerta a los vientos del cambio.

 Ayuda a unificar la organización.

 Crear un punto de vista administrativo más proactivo.

 Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante valuación que produzca un éxito final
sostenido para la empresa.
PENSAMIENTO Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos de la mejor forma y venciendo las dificultades.

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las
direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una
perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El
propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido
a que:

El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa
espera de sus directores. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa. La
visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado de
cualquier análisis sistemático.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos
(basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información).Llegar a un acuerdo sobre estos
elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.
Su aplicación en el mundo de la empresa puede llegar a marcar una palpable diferencia. Otorga una dimensión a
nuestra empresa de la que muchos desgraciadamente carecen, lo cual es una ventaja.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las
decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa.

FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

En el mundo de los negocios diariamente nos topamos con una serie de mensajes que nos introducen la idea de
pertenecer, adquirir o preferir algo. Esta labor es constante y se mueve a pasos agigantados. Lo que no sabemos
cómo consumidor, es que detrás de todo este movimiento y la lucha por lograr el posicionamiento, se encuentra la
filosofía empresarial. Detrás de toda marca que conocemos, exitosa o no, hay una gran compañía, pero más allá de
eso, nos encontramos a los fundadores; aquellos que han impreso su conocimiento, valores, visión y sueños en la
compañía; todo esto, es la esencia de la compañía. Es por eso, que la filosofía de la empresa resulta tan importante
y es un elemento de gran valor en el mundo de los negocios.
¿QUÉ ES LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA?
La filosofía empresarial identifica la “forma de ser” de una empresa y se habla que la cultura de la
compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ellos, es tanto como concluir que es “la visión
compartida de una organización. Es necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que
quiere llegar a ser, ya que conforme pasa el tiempo se enfrentan al reto se sobrevivir en este entorno ya
tan digitalizado.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

LA MISIÓN

Es un conjunto de creencias básicas que se derivan de la identidad corporativa y de los objetivos de la

compañía, su valor agregado en el mercado y en sus empleados. Una misión debe ser concisa, clara y
sencilla, redactada con palabras que inspiren un desafío. La misión de una empresa es un instrumento
con un alto poder motivacional entusiasta.

LA VISIÓN

Desarrollar una visión estratégica es pensar creativamente sobre cómo preparar la empresa para el
futuro. La visión es la expresión de la empresa a futuro, hacia donde quiere llegar la empresa y cómo
deberá lograrlo.

LOS PRINCIPIOS

Son proposiciones que establece una empresa en torno a las acciones y comportamientos de los
individuos.

EL CONTEXTO

Está compuesto por todos los fenómenos y acontecimientos actuales que tienen influencia en el
desempeño de la empresa.

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DINÁMICO

Este pretende identificar las variables internas y externas que influyen la actividad del negocio. Algunas
de estas variables se pueden convertir en frenos y otras en aceleradores.

LA PIRÁMIDE ESTRATÉGICA

Esta pirámide, permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa propone aplicar durante un
periodo de tiempo determinado. El esquema de la estrategia piramidal se desarrolla a través de la
proposición de tácticas y programas que permitirán alcanzar y alinear cada estrategia propuesta.
 CAPÍTULO II
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Las 5 etapas del proceso de gestión estratégica

El proceso de gestión estratégica es más que un conjunto de reglas a seguir. Es un enfoque filosófico
para los negocios. La alta gerencia debe pensar primero estratégicamente, luego aplicar ese pensamiento
a un proceso. El proceso se implementa mejor cuando todos dentro del negocio entienden la estrategia.

¿Cuál es el proceso de gestión estratégica?

Las cinco etapas del proceso son:
 La fijación de metas u objetivos
 El análisis
 La formación de estrategias
 La implementación de estrategias
 El monitoreo de estrategias

Establecimiento de metas
Cómo establecer objetivos y estrategias de negocio. El propósito de establecer metas es aclarar la visión
del negocio. Esta etapa consiste en identificar tres facetas: En primer lugar, definir los objetivos a corto y
largo plazo. En segundo lugar, identificar el proceso de cómo lograr los objetivos.
Por último, personalizar el proceso de acuerdo a nuestro personal, dar a cada integrante una tarea con la
que pueda tener éxito. Checa durante este proceso que los objetivos sean detallados, realistas y
coincidan con los valores de tu visión de negocio. Típicamente, el paso final en esta etapa es dar a
conocer estas metas y objetivos a todo el personal.

Análisis
El análisis es una etapa clave porque la información obtenida en esta etapa configurará las dos etapas
siguientes. En esta etapa, recopila información y datos relevantes para lograr tu visión. El enfoque
del análisis estratégico debe ser entender las necesidades del negocio como una entidad sostenible, con
estratégica e identificar iniciativas que ayudarán al negocio a crecer.
Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos. Asegúrate de
identificar las fortalezas y debilidades de tu organización, así como las amenazas y oportunidades que
puedan surgir a lo largo del camino.

Formulación de la estrategia

El primer paso para formar una estrategia es revisar la información obtenida del análisis. Determinar qué
recursos tiene el negocio actualmente que puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos.
Identificar cualquier área de la que se deban buscar recursos externos.
Los problemas que enfrenta la empresa deben ser priorizados por su importancia para tener éxito. Una
vez priorizado, comienza a formular la estrategia. Debido a que las situaciones empresariales y
económicas son fluidas, es crítico en esta etapa desarrollar enfoques alternativos que apunten a cada
paso del plan.

Implementación de la estrategia
La implementación exitosa de la estrategia es fundamental para el éxito de la empresa. Esta es la etapa
de acción del proceso de gestión estratégica. Si la estrategia general no funciona con la estructura actual
del negocio, se debe instalar una nueva estructura al comienzo de esta etapa.
Todos dentro de la organización deben estar claros de sus responsabilidades y deberes, y cómo esto
encaja con la meta general. Además, todos los recursos o fondos para la empresa deben estar
garantizados en este momento. Una vez que el financiamiento está en su lugar y los empleados están
listos, ejecuta el plan.
Evaluación y control
Las acciones de evaluación y control de estrategias incluyen mediciones del desempeño, revisión
consistente de asuntos internos y externos y acciones correctivas cuando sea necesario.
Cualquier evaluación exitosa de la estrategia comienza con la definición de los parámetros a medir. Estos
parámetros deben reflejar las metas establecidas en la Etapa 1. Determina su progreso midiendo los
resultados reales versus el plan.
El monitoreo de problemas internos y externos también te permitirán reaccionar ante cualquier cambio
sustancial en tu entorno empresarial. Si determinas que la estrategia no está moviendo a la compañía
hacia su meta, toma acciones correctivas. Si esas acciones no tienen éxito, repite el proceso de gestión
estratégica.
Debido a que las cuestiones internas y externas están en constante evolución, todos los datos obtenidos
en esta etapa deben mantenerse para ayudar con cualquier estrategia futura.
 CAPÍTULO II
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNA E INTERNA

Diagnóstico Organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la
organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de
corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de
una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización
tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización
hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento comunicacional de la organización.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos
básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y
el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional
para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté
dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de
información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las
fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los
acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnóstico organizacional

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos
usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para
obtenerla desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:
 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
 El almacenamiento apropiado de los datos.
 El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la
información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la
investigación.

Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada
una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos
de diagnóstico:
 Diagnóstico funcional
 Diagnóstico cultural

Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las
estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que
ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la
conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).
Objetivos del diagnóstico funcional
 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes
canales de comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e
interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades
públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.
 Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en
la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el
análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de
comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que
puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los
miembros de una organización.
 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de
una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el
proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra
alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la
difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes
de comunicación informal y la manera como se procesa la información.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias
positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las
mismas.
 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización y
su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización,
qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el
contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.
 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de
la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos
críticos de la comunicación organizacional.
Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios
básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la
congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista
 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de
una organización.
 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus
miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
 Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los
miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que
se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado
resultará el diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y
elementos:
 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.
 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del
poder.
 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

Métodos y técnicas:
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación,
básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior
comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los
datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del
grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u
ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a
estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo
las actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el
nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y
afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser
interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y características de la
organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y
situaciones de trabajo.
Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones
vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de
su propia personalidad.

Técnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis
cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen
en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
 LA VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA

¿Qué es misión, visión y valores de una empresa?

El primer paso a dar en tu empresa es definir, de forma muy clara, cuál es tu misión, tu visión y tus
valores. Tienen un papel muy importante, al ser los factores estratégicos, organizativos y psicológicos de
tu estrategia empresarial en el largo plazo. La dirección estratégica te ayuda a alcanzar tus metas y
objetivos, transformando los obstáculos en oportunidades, pero para hacerlo, tienes que tener claro hasta
dónde quieres llegar.
Estos tres conceptos están siempre unidos, con un único propósito, que alcances tu objetivo.
Han de ser coherentes entre sí, pues vincula los medios que dispones con el objetivo que te hayas fijado.
Es importante que tu empresa tenga definida la misión, la visión y los valores de forma escrita y pública,
así todos los miembros de tu empresa sabrán perfectamente:
 Quienes son.
 Quienes quieren ser en el futuro.
 Los valores en los que se apoyan para conseguirlo.
La misión, visión y valores de las grandes empresas están publicados en sus webs, siendo visibles para
todo el que esté interesado en conocerlas, pero principalmente para su organización y colaboradores:

Definición de misión de una empresa

La misión de tu empresa es el motivo o razón de ser por la cual la creaste.
Es la respuesta al por qué de tu existencia y la actividad que realizas.
¿Por qué has creado tu empresa?
¿Cuál es la razón ser de tu empresa?
La misión es el camino que recorrerá tu empresa para hacer realidad su visión, es decir, la misión te sitúa
en tu presente y la visión te proyectará a tu futuro.

Definición de visión de una empresa

Es tu visión de futuro, la imagen que tienes de tu empresa en el largo plazo. Con ella describes hacia
dónde te diriges.
¿En qué se convertirá tu empresa en el futuro?
¿Dónde ves a tu empresa dentro de unos años?
La visión ha de ser realista, pero también ambiciosa y soñadora, su función es guiar y motivar a todo tu
equipo de trabajo.
¿Por qué es importante tener bien definida la misión, la visión y los valores de tu empresa?
Es importante porque la definición de misión, visión y valores es la primera etapa de tú plan estratégico, el
cuál es la base de tu plan de acción.
Te recuerdo cuales son la etapas que ha de contener tu plan estratégico.
Tu plan estratégico es un documento, elaborado por la gerencia, que marcará el camino que has de
seguir para conseguir que tu misión te lleve hasta tu visión.

El plan estratégico detalla:

Un objetivo cuantitativo y cualitativo a conseguir.
La tarea específica a realizar.
La persona encargada de hacer la tarea.
El tiempo de ejecución.
Los recursos necesarios.
 ANÁLISIS COMPETITIVO EL MODELO DE LOS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las 5 Fuerzas de Porter Clave para el Éxito de la Empresa

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de los
mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y gerencia. Él nació en
Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
A día de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el método que él
mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas.
Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica por medio
de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se
pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la
empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en
el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente
no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto
importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para
cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos
hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.

¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a
describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión debe contemplar todos
los valores de la empresa.

La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber
cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los
puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y
la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi
empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia,
según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te
permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.
Según su propio creador, Michael Porter, él nos explica en su libro cuál es la forma más adecuada de
lograr ventajas competitivas en el mercado.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo
que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio más bajo que te sea
posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un
mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con
una economía de grandes volúmenes a bajos costos.
La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa tengan
un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto
personalizado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciación que
atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.
El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se
debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios. Puedes
distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen
productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas éxito si
vendes algo que todos venden.
¿Cómo se planean todo?
Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el
punto anterior.
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último
empleado.

¿Cómo deben ser?

Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que todos
puedan entenderlos.
Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.
Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea
y motivar a su vez a los empleados.
Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

¿La implementación?
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.
En este punto, también hay tres apartados que son:
La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo saben perfectamente
qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben expresar claramente las
estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a usar para cada
cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se quedan con recursos
insuficientes.
La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter.
Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la empresa, para que
todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se
espera de ellos de una manera más eficaz.

Porter garantiza el éxito si:

Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder seguir adelante
con ello.
Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos con la
administración adecuada.
Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de generar un
entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.

¿Qué son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista y que dio
a conocer en 1979 y en el 2008 público este artículo en Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar
como modelo una completa gestión que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente.
Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese
momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese momento.

Imagen de Michael Porter. Por: World Economic Forum desde Flickr

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan
de cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que se pueden tener en el
mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes
nombradas y que dan origen a la quinta.
¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?
La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van consumir
una sola vez.
La rivalidad entre los competidores.
¿Cómo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor análisis
de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar
junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas
oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo
producto. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas y que
se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o con
productos similares en el mercado.

Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes:
la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución
o las ventajas de los costos independientes. Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los
proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los clientes
cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo
más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el
mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más
altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza a tener serios
problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el
que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una
reducción de ingresos en la empresa.

Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si se aprenden
a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro. La economía de escalas. Los volúmenes
altos en las empresas permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado. La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los
compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus
productos. Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición con
una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas más
pequeñas simulares.

Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden
emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.
Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios canales de distribución es
complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los proveedores acepten el
producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de distribución y
reducción de precios en general. Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en
muchos puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en
todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas. Rivalidad entre competidores. En este
punto se puede competir directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
 Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
 Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
 Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
 Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
 Que el mercado se sature
 Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen grandes
estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos y la
forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su
alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás. Una empresa que destaca, a su vez,
presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre
las empresas de un mismo sector.

¿De qué sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran herramienta para la
empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de la economía de hoy.

¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor
actual de la empresa y la proyección a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el mundo y están
pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el máximo
rendimiento a su empresa en un buen tiempo.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

El análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) la matriz de evaluación
de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La
elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la
auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y
después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas
en la medida de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo
y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de
indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 =
una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las
calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la
organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el

total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible
es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización
está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio
 ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que
afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques
biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias
que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64
indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los
factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canadá está fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por .14 4 .56
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto
Amenazas
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos .10 2 .20
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
La matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los
factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y
a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término,
los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Peso Peso Peso
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Calificación Calificación
Ponderado Ponderado Ponderado
Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición
financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La
“calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la
“posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la
empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y
otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor
que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una
ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien
asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se
ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este capítulo
ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a
gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas
externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían
seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un
sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un
sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que
se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo.
Normalmente, el proceso de la auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la
necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para
estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para
evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios
intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa
sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.
 EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN: FINANCIERA, PROCESOS,
PERSONAS Y COMERCIAL

La situación financiera internacional nos obliga a administrar adecuadamente y de forma racional los
recursos materiales, financieros y humanos con vistas a lograr la eficiencia en la productividad
empresarial. La evaluación de los resultados de la gestión de la empresa es el punto de partida para
tomar numerosas decisiones en el proceso de administrar de manera que sean consecuentes con las
tendencias de comportamiento en el futuro y que puedan predecir su situación económica y financiera, en
aras del desarrollo de la economía del país.

Para lograr una correcta Administración Financiera, es necesario realizar un adecuado Análisis
Económico Financiero, el representa un medio infalible para el control de los recursos y para evaluar la
situación económica financiera de las entidades como eslabón fundamental de la economía, le propiciará
a los directivos lograr controles económicos ágiles con vistas a facilitar la toma de decisiones y a tener
una administración más eficiente.

La administración financiera
La Administración Financiera en la empresa, considerada como una forma de la economía aplicada, es la
planeación de los recursos económicos, para definir y determinar cuáles son las fuentes de dinero más
convenientes, para que dichos recursos sean aplicados en forma óptima, y así enfrentar los compromisos
económicos presentes y futuros, que tenga la empresa, reduciendo riesgos e incrementando su
rentabilidad. La teoría financiera de la empresa proporciona las herramientas que tienden a interpretar los
hechos que ocurren en el mundo financiero y su incidencia en la empresa, y también reconocer
situaciones que antes eran irrelevantes y pueden traer aparejado consecuencias graves, en una época de
cambios constantes en el mundo. El fin perseguido por la teoría financiera se encuadra en las
denominadas decisiones básicas:

Decisiones de inversión: implican planificar el destino de los ingresos netos de la empresa –flujos netos
de fondos- a fin de generar utilidades futuras;
Decisiones de financiación: persiguen encontrar la forma menos costosa de obtener el dinero necesario,
tanto para iniciar un proyecto de inversión, como para afrontar una dificultad coyuntural.
Decisiones de distribución de utilidades: tienden a repartir los beneficios en una proporción tal que origine
un crédito importante para los propietarios de la empresa, y a la vez, la valoración de la misma.
Por lo que entonces podemos plantear que la Administración Financiera es el sistema de teorías, técnicas
y procedimientos de análisis, valoración, planeación, evaluación y control financiero de los recursos para
la toma de decisiones financieras de inversión y obtención de recursos monetarios, mediante los cuales
se influyen directamente sobre la eficiencia en la utilización de los recursos escasos y la eficacia de la
gestión de la organización en su conjunto.

La Administración Financiera se ocupa de dos problemas fundamentales básicos. Primero, ¿cuánto

debería invertir la organización y en qué activos en concreto debería hacerlo? Segundo, ¿obtener los
fondos necesarios para tales inversiones?

Gestión económica- financiera (GEF)

La Gestión Económico-Financiera es un conjunto de diferentes acciones y procesos interrelacionados
entre sí, con el objetivo de organizar, planificar, dirigir y controlar, de forma eficiente y efectiva, los
recursos humanos, financieros y materiales necesarios para el funcionamiento y desarrollo de las
organizaciones, controlándolos rigurosamente y empleándolos racionalmente, para alcanzar los objetivos
propuestos. Por lo que podemos afirmar que la GEF es una herramienta más al servicio de la gestión
integral de las organizaciones.
Procesos fundamentales de la Gestión Económico-Financiera
Definida la GEF como un conjunto de procesos interrelacionados entre sí encaminados a alcanzar, de la
mejor manera posible, la consecución de los objetivos, se definen como procesos fundamentales de la
misma, los siguientes:
  El proceso de administración y control interno.
 El proceso contable.
 El proceso de planificación y control financiero.
 El análisis, seguimiento y evaluación, como proceso continuo.
 Liquidación del presupuesto.
 Seguimiento de desviaciones presupuestarias.
 Análisis económico- financiero.
 Evaluación de la actividad y de los resultados alcanzados.
 Obtener explicaciones e interpretaciones de los resultados económicos obtenidos.
 Evaluar los resultados económicos.
 Conocer el nivel de endeudamiento de la organización.
 Valorar y analizar la solvencia y capacidad de pago de sus deudas.
En el mundo actual de los negocios, las direcciones de las empresas deben medir la eficiencia
económica, esto se logra a través del análisis económico financiero, con el objetivo de exigir por los
ingresos necesarios que permitan cubrir los gastos esenciales que garanticen la continuidad de la
producción y los servicios.
Definiciones básicas de análisis económico financiero
¿Qué es el Análisis Económico Financiero? ¿Por qué el uso combinado de estos dos términos en una
sola expresión? Para contestar a estas dos preguntas, se requiere primeramente definir algunos
conceptos esenciales.
Análisis: analizar significa estudiar, examinar, observar el comportamiento de un suceso. Para lograrlo
con veracidad y exactitud es necesario ser profundos, lo que implica no limitar el análisis al todo, ya que
además de ser superficial puede conducir al analista a conclusiones erróneas. Es necesario comprender
que el todo puede ser engañoso. El concepto del todo puede ser relativo, ya que al descomponer un todo
en sus partes, en la continuidad del análisis de una de esas partes se puede constituir en un nuevo todo.
El análisis financiero, denominado también análisis económico-financiero, es una ciencia de múltiples
objetivos, principios y métodos, cuyo objetivo es la evaluación del desempeño, abarca todos los aspectos
de la actividad de la empresa y detecta la influencia de las condiciones en las que se alcanzaron sus
resultados.

Sobre este Weston plantea:

“… el análisis financiero es una ciencia y un arte, el valor de este radica en que pueden utilizar ciertas
relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y débiles del desempeño de una
compañía.»

Según Gitman:
“…. el análisis de estados financieros normalmente se refiere al cálculo de razones para evaluar el
funcionamiento pasado, presente y proyectado de la empresa, el análisis de razones es la forma más
usual de análisis financiero. Ofrece las medidas relativas al funcionamiento de la empresa”.

Según Charles Les Ventes:

“…. el análisis de estados financieros manifiesta: la solvencia del negocio, su seguridad, las medidas a
tomar para el futuro”.

Según Oriol Amat:

“…. el análisis de estados financieros, conocido además como análisis de balance o análisis contable, es
un conjunto de técnicas utilizadas para diagnosticar la situación y perspectivas de la empresa con el fin
de poder tomar decisiones adecuadas”.
El análisis económico descompone los fenómenos económicos en sus partes integrantes y estudia cada
uno en particular. Dentro del análisis de los estados financieros, este determina el tanto por ciento de la
rentabilidad de capital invertido en el negocio, examina profundamente los procesos económicos, lo cual
permite evaluar objetivamente el trabajo de la organización, determinando las posibilidades de desarrollo,
el perfeccionamiento de los servicios y los métodos y estilos de dirección.
Este análisis tiene como objetivo fundamental mostrar el comportamiento de la proyección realizada,
detectar las desviaciones y sus causas, así como descubrir las reservas internas con la finalidad de
utilizarlas en el posterior mejoramiento de la gestión de la organización, mediante la toma de decisiones
acertadas.

Según Kother:
”… el análisis económico financiero es el estudio analítico de los balances generales, Estado de Pérdidas
y Ganancias y de otra índole, de una empresa comercial, entre ellos mismos o en comparación con los de
otras empresas, considerado útil para ayudar a la gerencia o como base para medir los riesgos de crédito
e inversión, se prepara frecuentemente empleando razones (o relaciones) aceptadas, financieras y de las
operaciones, que muestran ostensiblemente la situación y las tendencias”.

Según Rosenberg:
“… es la utilización de técnicas específicas para examinar los documentos financieros de una empresa y
para controlar los flujos de fondos, productos y servicios, tanto internos como externos a la empresa”.

Según Barandiarán:
“… consiste en la presentación de informes que ayudarán a los directores de su negocio al igual que al
resto de los inversionistas y acreedores a tomar decisiones, así como a otros grupos interesados en la
situación financiera y en los resultados de la operación de su negocio”.

Los argumentos que comprenden el análisis económico son: la productividad de la empresa, que viene
determinada por el grado de eficiencia, tanto cualitativa como cuantitativa, del equipo productivo en la
obtención de un determinado volumen y calidad del producto, la rentabilidad externa, la cual trata de
medir el mayor o menor rendimiento de los capitales invertidos en la empresa, el examen de la cuenta de
resultados, analizando sus distintos componentes tanto en la vertiente de ingresos y gastos.
El apoyo fundamental del análisis financiero está contemplado en la información que proporcionan los
Estados Financieros, estos muestran la situación económica de una empresa, su capacidad de pago o el
resultado de operaciones obtenidas en un período pasado, presente o futuro.
El análisis e interpretación de Estados Financieros: consiste en la compilación y estudio de los datos
contables, así como la preparación e interpretación de razones financieras, tendencias y porcentajes. Es
el proceso mediante el cual los diferentes interesados en la marcha de una empresa podrán evaluar a la
misma en situaciones que la afectan para determinar lo aspectos que la hacen una opción sólida y las
posibilidades de enfrentar situaciones futuras adversas.
 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR (ACV)

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el

concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había
hecho al comienzo de la década de los 80´s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones
(mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de
entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las
ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia
de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era
necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como
paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos
en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en
costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el
liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas
que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la
gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como
también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

¿Qué es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de
una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por
los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto,
su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de

Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de
valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo
las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de
piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a
las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el
cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a
considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:
 Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros
influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
 Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan
la satisfacción del usuario final.
 Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.

El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior está indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y
las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarles satisfacción a los clientes y
ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y
externas que le permitan:
Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su
industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos
de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la
ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de
ésta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
 Los Conductores de Costos Estructurales
 Las economías de escala.
 Los efectos de la curva de experiencia.
 Las exigencias tecnológicas.
 La intensidad de capital.
 La complejidad de la línea de producción.
 Los Conductores de Costos Realizables
 El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
 Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
 El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
 La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
 La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reducción de costos.

Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos

La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecución de:

Actividades específicas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el
sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena
de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Análisis Estratégico de Costos
 Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados
con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
 Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
 Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y
el origen de las diferencias en costos con su empresa.
 Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
 Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo
hacen que sea una decisión consciente de su parte.
 Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.
Determinación de la base para Diferenciar
 Determine con precisión quien es realmente su comprador.
 Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
 Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que
éste le asigna a sus determinaciones.
  Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las
actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
 Determine el costo de las fuentes de diferenciación
 Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.
 Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de
entrada y la lealtad de sus clientes.
 Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.

ANÁLISIS FODA

Historia del análisis FODA

Antes de entrar en consideración en lo que respecta al significado del FODA, veamos un poco de su
historia y comprender el porqué de su creación. A este respecto, el creador de la matriz FODA fue Albert
S. Humpherey, el cual, murió en octubre del 2005.
Este estudio se llevó a cabo por Albert, con la finalidad de tener en conocimiento del porqué la
planificación corporativa a largo plazo fracasaba. Se necesitaba establecer objetivos que fueran realistas;
por lo que se creó un grupo en 1960 por Robert Stewart, para fundar un sistema gerencial que se
comprometiera a aprobar y comprometerse en el trabajo del desarrollo, en la actualidad se le conoce
como “manejo del cambio”.
Ahora bien, miles de empresas fueron visitadas, para entrevistar a miles de ejecutivos; llegando a la
conclusión que, los que eran jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, además, los jefes
inmediatos también debían conformarlo.
Descubriendo así, que el presente seria lo satisfactorio, el futuro la oportunidad, lo que es malo en el
presente es una falta y si el futuro es malo es una amenaza, convirtiéndose en las siglas SOFA, luego, en
1964, fue cambiada la F a W, llegando así, el SWOT, o FODA en español.

Análisis o Matriz FODA

Buscando orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la organización, sea en cuanto, a los
recursos que posee, la calidad del mismo, etc. Asimismo, externamente puede estudiar las amenazas
que puedan existir como en el ámbito político o social.
Cabe señalar que, el FODA es una herramienta fundamental en la administración y en el proceso de
planificación, de hecho, con este estudio se beneficiará de un plan de negocios, pudiendo dar fuerza a la
sigla de oportunidad, logrando además, la situación real en la que se encuentra la empresa o proyecto, y
poder planificar alguna estrategia a futuro.

¿Para qué sirve el FODA?

Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a futuro, además, el análisis
FODA es una herramienta útil que todo gerente de empresa o industria debe ejecutar y tomarla en
consideración.
Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede hacer frente a ella de forma
sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que tienen mayor impacto en la organización o en
nuestra vida cotidiana si es el caso, a partir de allí se tomaran eficientes decisiones y las acciones
pertinentes.
Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los nichos de los
mercados al cual se está dirigiendo la empresa, teniendo mayores oportunidades en el mercado que se
maneje creando estrategias para una eficaz competencia.

¿Cómo se realiza un análisis FODA?

La diversidad de personas y distintas perspectivas es lo más recomendable para realizar un buen
análisis, todos los departamentos de una organización deberían participar e inclusive los clientes para
que vacíen sus buenos resultados estratégicos.
Usualmente, es usado en una plantilla de análisis FODA con 4 cuadros, lo primordial es que se haga
sencillo y práctico para poder entender los resultados.
El objetivo de la matriz FODA
Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para alcanzar los objetivos.
Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del objetivo.
Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la popularidad y competitividad
que tenga la industria u organización útiles para alcanzar el objetivo
Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa que se encuentran
externamente, las cuales, pudieran convertirse en oportunidades, para alcanzar el objetivo.

Procedimiento para desarrollar el análisis FODA

1. Definir el objetivo
Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado desde el principio hasta el
final, ya identificado claramente el objetivo. El análisis FODA comienza a desarrollar su papel ayudando a
la búsqueda del mismo en el modelo de la planeación estratégica.

2. Desarrollo del FODA

A: Información de las fortalezas y las debilidades
 Crear una lista de las fortalezas actuales
 Una lista de las debilidades actuales.
B: información de las oportunidades y amenazas
 Crear lista actuales de las oportunidades a futuro
 Crear lista actuales de las amenazas reales en el futuro.
Las listas deben contener información real, y actual con los puntos bien especificados y explicados
sencillamente.
Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo.
Para:
 Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir
 Elaborar el plan de trabajo

3. Ejecutarlo
Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzara a desarrollar las estrategias necesarias sea en
corto o largo plazo.
Para elaborar una matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y externo de la organización; de esta
manera se podrá seguir en el mercado sin contratiempos y responder al entorno tan cambiante de
manera eficaz y proactiva.
Asimismo, con un buen estudio y análisis FODA, la empresa podrá cumplir con las metas que se haya
trazado, ubicara sus puntos débiles y podrá transformarlos de manera rápida y eficaz, en oportunidades.
Ejemplos de matriz FODA
Ejemplos de Fortalezas
 Agradable lugar de trabajo
 calidad del producto final
 créditos para los empleados
 las oficinas deben estar bien equipadas y con artículos de oficina en excelente condiciones y
calidad.
 Recursos humanos motivados y contentos
 Procesos técnicos y administrativos de calidad
 Servicios de alto nivel
Ejemplos de Debilidades
 Salarios deficientes y pagos no puntuales
 Equipo de oficinas dañadas, deficientes y desactualizados.
 No capacitar al personal
 Problemas financieros
 Bajo nivel de venta
 Falta de planeación
 Gerente deficiente
 No dar incentivos o créditos al personal
Ejemplos de Oportunidades
 Constante crecimiento de la industria
 Alta demanda de servicios o productos
 Bajas tarifas
 Necesidad del producto
 Ejemplos de Amenazas
 Fuerte competencia
 Aumento de precios
 Poca o baja contratación de empleados
 Competencia consolidada en el mercado
 Bajo crecimiento de la organización o empresa.

Objetivo del FODA interactivo

Cabe mencionar que, este objetivo es imprescindible para lograr determinar, pronosticar y poder tomar
una decisión, asimismo, de tener en conocimiento cual es el entorno de la empresa y cuáles son las
amenazas y oportunidades, e internamente saber su fortaleza o debilidades con el objeto de poder
hacerle frete a cualquier situación amenazante.

Técnica FODA
A este respecto, la técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas para que
se lleve a cabo el identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las
Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del
contexto externo.

Componentes de una matriz FODA

Internas
Acá, podrás encontrar en esta herramienta las debilidades y fortalezas a demás podrás reconocerlas, de
estas maneras conseguirás ayudar a la empresa a minimizar u optimizarla respectivamente.
Se estudian los factores como:
 Producción: en este departamento se observa su capacidad productiva, los niveles de calidad,
los costos de inventario, turnos de trabajo, calidad etc.
 Marketing: se distingue la imagen la organización, el costo de la publicidad, las promociones, el
posicionamiento de la empresa.etc.
 Organización: los procesos de dirección control y organización.
 Personal: recursos humanos, rotación, formación, selección etc.
 Finanzas: los recursos con que cuenta la empresa, la rentabilidad, liquidez, etc.
 Positivas: fortaleza
 Negativa: debilidades

Externa
Detallar e indagar las oportunidades y amenazas reconocidas del entorno.
Se estudian los factores como:
 Mercado: La segmentación, la evolución de la demanda, y el comportamiento del consumidor.
 Sector: buscar las posibilidades del éxito, sustitución de productos.
 Competencia: analizar los productos de otras organizaciones o empresas, sus precios, y la
publicidad que tienen las mismas.
 Entorno: lo político, social, legal etc.
 Positivo: oportunidades
 Negativas: amenazas
El análisis no se coarta en los puntos fuertes, débiles, oportunidades o amenazas, de la empresa, sino,
en la obtención de respuesta y poder emprender una acción particular para poder responder eficazmente
a interrogantes como:
 ¿Es capaz la empresa de poder emprender estrategias atractivas?
 ¿Si la compañía cuenta con habilidades y recursos, que oportunidades puede buscar?
 ¿Cuáles son las defensas antes de emprender alguna estrategia, que amenazas le debe
preocupar a los directivos?
 Si se ha tomado una estrategia para solucionar alguna amenaza ¿actualmente está
funcionando?
 ¿Competitivamente la empresa es sólida?

Análisis FODA en el individuo

Volviendo hacia la idea expuesta al principio del artículo, el que no solo el FODA es para empresas,
organizaciones o industria, como al principio se mencionado es una herramienta que también es aplicable
a las persona, donde le permitirá evaluar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de x
individuo.

No obstante, este análisis FODA es más difícil aplicarlo en un ser humano ya que el nivel de aceptación
en cuanto a aspectos negativo que se puedan tener de sí mismo, no serán bien determinados , por ello es
necesario que otra persona cercana determine el estudio para poder obtener buenos y reales resultados .
Este análisis FODA personal va a permitir al individuo tomar las medidas correspondientes, tomar nuevos
retos a futuro, crecer como persona, social, económico, y otro aspecto a mejorar o a perseverar.

En síntesis
Según las ideas expuestas debemos tener claro y comprender bien las siglas FODA, veamos.

Fortalezas
 ¿En qué te desempeñas mejor?
 ¿Te diferencias en algún aspecto?
Oportunidades
 ¿Cuáles son las oportunidades que se te presentan, están a tu alcance?
 ¿Tienes tendencias en las que te puedes beneficiar?
 ¿Cuento con suficiente recursos para cumplir o suplir los objetivos planteados?
Debilidades
 ¿Puedes mejorar en algo?
 ¿Estás en desventajas ante otros?
 ¿Existe alguna característica que alejan a la organización de sus objetivos?
Amenazas
 ¿Qué te distrae?
 ¿Observa a tu competencia?
 ¿Existe demasiada competencia?
 CAPÍTULO III
IMPLANTACIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

El control estratégico tratará de facilitar el seguimiento de las acciones internas y externas de la empresa,
las cuales le van a permitir alcanzar los objetivos deseados en base a las estrategias desarrolladas.
En las pequeñas empresas la utilización de los instrumentos de control de gestión, de una manera
sencilla, nos va a facilitar las tareas referidas a la implantación de un control estratégico.
Dicha implementación perseguirá los siguientes fines:

 Analizar los resultados que se vayan obteniendo en cada una de las unidades estratégicas
existentes, para compararlos con las correspondientes previsiones, al objeto de poder detectar la
existencia de posibles desviaciones (sistemas de alerta).
 Establecer un sistema de comunicaciones ágil, para poder introducir a tiempo las medidas
correctoras necesarias.
 Evaluar el nivel de calidad de la gestión empresarial en la ejecución del plan estratégico.
 Medir la eficacia del plan estratégico en relación con los objetivos propuestos.
 Determinar la existencia de posibles “cuellos de botella” en el sistema, que pudieran dificultar el
desarrollo armónico del proceso, con vistas a su posible eliminación.
 Asignar responsabilidades a nivel de departamentos o secciones de la empresa.
 Proponer las adecuaciones en la estructura organizativa que se entiendan necesarias para
asegurar el éxito de las estrategias formuladas.

La consecución de estos fines, exigirá a la empresa el desarrollo de una serie de etapas necesarias para
la correcta implantación de un sistema de control estratégico.
Estas etapas son:
 Determinar cuáles van a ser las fuentes de información externas (entorno) e internas (de la
propia actividad de la empresa) que nos van a facilitar los datos necesarios para el control.
 Establecer qué procedimientos se van a utilizar para obtener los datos de dichas fuentes
(métodos, instrumentos, etc.).
 Concretar cómo se analizarán las informaciones obtenidas y cómo se presentarán los resultados
para el control.
 Determinar los recursos que se van a destinar a las labores del control estratégico, y asignar
responsabilidades.
 Fijar un calendario que facilite el seguimiento de la planificación-ejecución-control.

A través del control estratégico, recibiremos una serie de datos que deberemos analizar
convenientemente. De acuerdo con la evaluación que efectuemos de la importancia de la señal percibida,
o del efecto y frecuencia del impacto de la desviación detectada, podremos diseñar las líneas de
respuesta a adoptar. En este sentido, si los cambios de las tendencias o efectos de los impactos son
débiles o poco significativos, la Dirección se limitará a observarlos y adoptará a medio plazo, una serie de
medidas preventivas o reservas estratégicas. Ahora bien, cuando los efectos sean importantes y se
repitan frecuentemente, la empresa se verá obligada a responder de manera urgente, o bien deberá,
según el caso, establecer acciones de respuesta programadas. En el caso extremo, nos encontraremos
ante efectos y frecuencias de impacto tan importantes que pueden obligarnos a replantearnos la totalidad
de la planificación estratégica.
I. Ansoff (1980) estudió las relaciones existentes entre los efectos de los impactos de las desviaciones y
la urgencia que la empresa debería darse en la adopción de las respuestas. Cada una de las alternativas
del control estratégico que se recogen en la figura 1, reflejan un nivel del sistema de dirección estratégica
y una acción más o menos inmediata sobre el plan y las estrategias propuestas.
Efecto impacto Urgencia
Débil Significativo Importante
respuesta

Poco urgente Eliminar el problema Observar tendencias Control permanente

 Observar tendencias Observar tendencias o Acción programada
Normal
control periódico

Muy urgente Control periódico Control permanente Acción inmediata

FIGURA 1
Alternativas del control estratégico:
Hasta aquí, hemos compartido algunas páginas, extraídas de un trabajo, de mucha mayor envergadura,
del brillante autor, especializado en Pymes, y político de origen vasco, Francisco Javier Maqueda
Lafuente.
Coincidimos con lo expuesto, por el autor, y vemos su extraordinaria permanencia en el tiempo, ya que
esta publicación data de hace unos cuantos años.
Es más, podemos apreciar que el tema ha seguido en desarrollo, no como algunas “modas”
empresariales pasajeras.
Es así, que hoy a los contenidos aquí expuestos, se han agregado temas como:
a) Las luchas para obtener ventajas competitivas.
b) El cambio vertiginoso, en todos los órdenes.
c) El desafío y la ayuda que nos brinda la tecnología.
d) El mayor acceso a la información y los modernos métodos de medición constante.
e) Las nuevas estructuras, orientadas a procesos y diseñadas en redes.
f) La calidad total y el enfoque al cliente.
g) Las nuevas formas de trabajo y el liderazgo.
h) La valorización del capital humano.
i) Las nuevas maneras de evaluación económica-financiera (por ejemplo: el cálculo del EVA).
j) La evolución continua de los tableros de comando y sus indicadores, hasta llegar al Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard) y sus cuatro perspectivas.
Todos estos conceptos, contenidos en un modelo sistémico, y más los que están por llegar, nos obligan a
pensar en un nuevo sistema de planeamiento y control estratégico que es indispensable para todas las
organizaciones, y cuándo decimos todas, que las Pymes no se hagan las desentendidas, diciendo: esto
no es para nosotros…
Justamente, esto es principalmente para las Pymes, ya que forma parte de una idea que consiste en
consolidar su profesionalización y ese cambio cultural, que los lleven a lograr la productividad adecuada,
para sobrevivir y crecer en este mundo de los negocios, tan competitivo e impredecible.
 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

¿Qué es la implementación estratégica?

La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y estrategias en
acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito en el que se exponen los
planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado sin una implementación estratégica. La
implementación hace que se cumplan los planes de la compañía.
Hechos
La implementación estratégica es crítica en el éxito de una compañía, consignando quién, dónde, cuándo
y cómo se obtendrán los objetivos y las metas deseadas. Se enfoca en toda la organización. La
implementación ocurre luego de estudiar las condiciones existentes, realizar análisis FODA e identificar
problemas estratégicos y metas. La implementación involucra la asignación de tareas y líneas de tiempo
a individuos que ayudarán a que la organización alcance sus metas.
Características
Un plan de implementación exitosa tendrá un líder muy visible, como el CEO, ya que esta persona
comunica la visión, el entusiasmo y los comportamientos necesarios para conseguir logros. Cada uno en
la organización debe estar comprometido con el plan. Las herramientas de medición de desempeño son
de ayuda para promover la motivación y permitir seguimiento. La implementación a menudo incluye un
mapa estratégico que identifica y planea los ingredientes clave que dirigirán el desempeño. Estos
ingredientes incluyen finanzas, mercado, ambiente laboral, operaciones, personas y socios.
Errores comunes
Un error muy común en la implementación estratégica es el hecho de no desarrollar sentido de
identificación en el proceso. También, la falta de comunicación y un plan que involucre demasiadas cosas
son obstáculos comunes. A menudo la implementación estratégica es demasiado suave, con poco
significado concreto y potencial, o es presentada sin maneras de seguir su progreso. Las empresas
frecuentemente dirigen la implementación anualmente, generando que la gerencia y los empleados se
atasquen en operaciones diarias y abandonen las metas a largo plazo. Otro obstáculo es el hecho de no
responsabilizar a los empleados en varios aspectos del plan o no brindarles el poder suficiente para
realizar cambios con autoridad.
Necesidades
Para implementar tu estrategia exitosamente, varios ítems tienen que estar en su lugar. Las personas
indicadas deben estar listas para ayudarte con sus capacidades y aptitudes. Necesitas tener los recursos,
que incluyen dinero y tiempo, para implementar la estrategia exitosamente. La estructura de la gerencia
debe ser comunicativa y abierta, con reuniones programadas para actualizaciones. La gerencia y los
sistemas tecnológicos deben estar en su lugar para seguir la implementación, y el ambiente en el lugar de
trabajo debe ser el indicado para que todos se sientan cómodos y motivados.
El plan
La página web "My Strategic Plan" ofrece un plan de implementación paso a paso. Incluye la finalización
del plan estratégico con todo el personal necesario, alineación de presupuesto y producción de varias
versiones del plan para grupos individuales. Luego establecerás un sistema de seguimiento del plan y de
manejo con recompensas. El plan de implementación completo es presentado a toda la organización,
pasándose a los planes anuales de la empresa. Finalmente, programarás reuniones mensuales para
mantener a todos al tanto y fechas de revisión anuales para reportar el progreso y agregar nuevas
evaluaciones.

Si el barco de nuestra empresa navegara en un océano rojo, deberíamos saber que tiene este color
debido a los continuos combates que se desarrollan en él para conseguir la mejor pesca.
Es un océano peligroso pero conocido, donde tratamos de arañar la cuota de mercado de los demás y
generalmente tendremos que competir en base a precios.
¿Crear valor añadido o luchar en el terreno de los costes? Las reglas del juego son conocidas por
aquellos que se encuentran en un océano rojo, e incluso se conocen los niveles estimados de demanda
que se manejan.
Las oportunidades de lograr una estrategia ganadora disminuyen según aumenta el número de
competidores y los esfuerzos comerciales se encaminan a remarcar las diferencias respecto al resto de
alternativas.
Aun así, los negocios suelen proliferar en torno a mercados y productos ya conocidos, pues aunque a la
larga se condenan a una guerra caníbal, se asumen menos riesgos.
Más allá del océano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas aún son azules y las oportunidades
son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y nuestro barco abre las velas de la innovación,
pues es la única forma de llegar.
Aquí la competencia carecerá de importancia, pues habremos creado un mercado único y particular,
rompiendo las reglas y creando una nueva demanda.

ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL Y ROJO

Océano Rojo y Océano Azul

El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en mercados competitivos y saber
cómo crean nueva demanda las buenas ideas.
Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue es a costa
de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad. Océano Azul parte del océano rojo
para llegar a aguas desconocidas implementando nuevas ideas. En el océano rojo existe la regla de la
competencia; en el océano azul, la competencia no existe.
El viaje al Océano Azul parte desde el Océano Rojo y debe realizarse con imaginación. Allí no se lucha
para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de separar lo importante de lo
urgente y que en la estrategia se incluya la improvisación. Océano azul no ofrece lo que se demanda
ahora sino algo mejor. Océano rojo es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios
conocidos, definidos y aceptados. A medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se
tornan feroces. Océano azul es un espacio virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de valor para
los que ingresan en él. Representa aquello que podría ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se
crea.

Estrategias del Océano Rojo

 Competir en el espacio existente del mercado.
 Retar a la competencia.
 Explotar la demanda existente en el mercado.
 Elegir entre la disyuntiva del valor o el costo.
 Alinear todas las ideas al sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica
de la diferenciación o el bajo costo.

Estrategias del Océano Azul

 Crear un espacio sin competencia en el mercado.
 Hacer que la competencia se torne irrelevante.
 Crear y captar demanda nueva.
 Romper la disyuntiva del valor o el costo.
 Alinear todas las ideas al sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr
la diferenciación y el bajo costo. (La estrategia del Océano Azul, 2010)
 Principios del Océano Azul
 Reconstruir las fronteras de mercado.

Buscar océanos azules allí donde la competencia no está presente: en industrias que proporcionen
alternativas a sus productos; entre los usuarios, en vez de entre los compradores; en los servicios
complementarios (como los servicios de mantenimiento postventa); en el atractivo emocional o funcional;
o más allá del tiempo, anticipando las tendencias.
  Netjets, el creador de la empresa de aviones, buscó en los mercados alternativos y llenó el
hueco que había entre tener un jet privado y viajar en primera clase.
 Home Depot hizo lo mismo al ofrecer los consejos de un decorador profesional a precios más
bajos que los de una ferretería.
 En japón, donde las peluquerías masculinas eran caras, lentas y cortaban el pelo de cualquier
manera, QB House ofreció cortes de pelo funcional, rápido y barato.
 Swatch cambió el reloj económico y puramente funcional por una declaración de modernidad
guiada por las emociones.

Centrarse en la imagen general, no en los números.

Kim y Mauborgne describen el modo de trazar un tapiz estratégico en vez de ahogarse en hojas de
cálculo y presupuestos.

Ir más allá de la demanda existente.

En vez de concentrarse en los clientes, Callaway Golf descubrió que mucha gente no jugaba al golf
porque darle a la bola era demasiado difícil, así que diseñaron un palo de golf con una cabeza más
grande.

Crear una secuencia estratégica correcta.

Hay que construir la estrategia en el siguiente orden. Cuando la respuesta es no, hay que replantear la
pregunta.

Utilidad para el comprador.

¿Ofrece su idea de negocio alguna utilidad excepcional para el comprador? Piense que utilidad no es lo
mismo que tecnología.

Precio
¿Es el precio de su producto asequible para los compradores? Los lanzamientos en innovación casi
siempre empiezan con un precio elevado que va bajando (la llamada «estrategia de desnatado»). Pero en
la estrategia del océano azul es importante saber desde el principio qué precio atraería rápidamente a la
masa de compradores potenciales. El volumen genera mayores rendimientos de lo que solía y, para los
compradores, el valor de un producto a menudo está estrechamente ligado al número de gente que lo
usa.

Coste
¿Puede batir su coste objetivo y lograr beneficio a un precio estratégico?
Adopción.
¿Cuáles son los obstáculos para la adopción? ¿Se enfrenta a ellos? Las ideas de la estrategia del océano
azul amenazan el statu quo y pueden generar miedo y resistencia entre los empleados, los socios de la
empresa y el público. Instruir a los miedosos. (Benítez, 2013)

Impedimentos del Océano Azul

A pesar de sus ventajas, no se sabe cómo convertir en océano azul a las herramientas y métodos para
probar, calibrar y analizar decisiones que sirven para operar en el océano rojo. Lo que aprendieron las
empresas es a competir pero como la oferta es cada vez mayor, la clave está en inventar demanda
poniendo la energía en ideas que salgan del círculo vicioso de más de lo mismo. Del lado de los clientes
la costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se les pregunta suelen responder
«quiero más por menos de lo conocido». Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del
competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de hoy. (Krell, 2012)
Caso de Éxito: Cirque Du Soleil
Esta empresa que fue fundada en Quebec por dos artistas callejeros que decidieron cambiar la historia
del circo, es un claro ejemplo de océano azul.
En el Cirque Du Soleil, buscaron innovar y llegar a otro público con un mayor nivel adquisitivo. Su
enfoque creativo se fundamenta en presentar un circo sin animales, un trabajo con responsabilidad social
y ofrecer un verdadero espectáculo. Para ello combina la música, el teatro, la danza y la más alta
tecnología, elementos con los cuales crean historias inimaginables que cautivan y enamoran al público.
Su visión es ser una organización internacional dedicada a la creación y realización de obras de arte cuya
misión se fundamenta en invocar la imaginación, provocar los sentidos y evocar las emociones de las
personas en todo el mundo.
El objetivo es buscar los sueños, ya que el Cirque Du Soleil en sus prácticas empresariales se esfuerza
por posicionarse en la comunidad como un defensor responsable de cambio y cautivador.
Entre sus valores encontramos:
 Mantener la integralidad en el proceso creativo.
 Reconocer y respetar la contribución de cada individuo.
 Ampliar los límites de lo posible.
 Dibujar la inspiración y la diversificación artística y cultural.
 Estimular el fomento del potencial de la juventud.
Las principales competencias que tiene para realizar sus actos son:
 Acrobacia
 Actuación.
 Danza
 Audacia
 Destreza
 Gracia
 Elegancia
 Artes
Los elementos diferenciadores del circo son:
 Creación de historias con mundos imaginarios.
 Evocar los sentimientos con historias según la cultura de cada país.
 Llegar al público adulto, el cual tiene mayor poder adquisitivo.
 Contribuir a la defensa de los animales.
 Inversión en I+D para lo cual tiene su propio laboratorio de creatividad, donde las mentes más
brillantes y creativos de todo el mundo elaboran proyectos para los cuales el generador de la
idea asume el papel de líder desde el inicio hasta la ejecución.

La gestión que se realiza en Recursos Humanos:

 Incluir en la plantilla jóvenes con dificultades económicas.
 Reclutar los mejores cantantes, bailarines, deportistas, acróbatas, técnicos y profesionales en
todas las disciplinas.
 Realizar giras de casting cada año a la vez en diferentes países para contratar los mejores.
 Reclutar grupos de personas por países para que al llegar al circo se sientan respaldados por su
equipo.
 Ofrecer a todos los empleados la posibilidad de imaginar sus sueños y hacerlos realidad
montando su propia historia.
 Gestionar la motivación del personal, brindando la oportunidad de hacer una carrera profesional
en el circo mientras trabaja. Estas pueden ser Producción de Espectáculos, Trajes y Accesorios,
Marketing, Ventas o Comunicación.

Cirque Du Soleil ha logrado llegar a un mercado donde no tiene competencia gracias a su innovación y
generación en valor. Esta empresa trabaja incansablemente y exige a sus empleados ensayar cada acto
todas las veces que sea necesario para que sencillamente no haya errores. Se proponen presentar actos
con la máxima calidad.