HABILIDADES PARA A VIDA

Relacionar-se Socialmente de Forma Eficaz e

Preparar-se para o Emprego

Certificado Vocacional 3
ÍNDICE
INTRODUÇÃO AOS MÓDULOS.....................................................................................................................4

Resumo de Resultados de Aprendizagem....................................................................................................4

MÓDULO I....................................................................................................................................................5

1. RELACIONAR-SE SOCIALMENTE DE FORMA EFICAZ.............................................................................5

UNIDADE 1...............................................................................................................................................6

1.1 FORTALECER A AUTO-ESTIMA E RESPEITO PELAS OPINIÕES DOS OUTROS......6

1.1.1. AUTO-ESTIMA..................................................................................................................... 6

1.1.2. MOTIVAÇÃO........................................................................................................................ 7

UNIDADE 2.............................................................................................................................................12

1.2. ESCUTAR ACTIVAMENTE....................................................................................................12

1.2.1 O QUE É ESCUTA ACTIVA?.............................................................................................. 12

1.2.2. EMPATIA............................................................................................................................ 13

1.2.3. COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO VERBAL......................................................................14

1.2.3.1. Comunicação Verbal...............................................................................................14

1.2.3.2. Comunicação Não Verbal.......................................................................................14

1.2.4. FEEDBACK........................................................................................................................ 15

1.3. COMUNICAR ASSERTIVAMENTE......................................................................................20

1.3.1. O QUE É COMUNICAÇÃO ASSERTIVA?.........................................................................20

1.3.2. PRINCIPAIS PRESSUPOSTOS DA ASERTIVIDADE........................................................21

1.3.3. VANTAGENS DA COMUNICAÇÃO ASSERTIVA...............................................................21

UNIDADE 4.............................................................................................................................................26

1.4. TRABALHAR EM EQUIPA E LIDERAR EQUIPAS.............................................................26

1.4.1. O QUE É UMA EQUIPA?................................................................................................... 26

1.4.2. FASES DA FORMAÇÃO DE UMA EQUIPA.......................................................................28

1.4.3. LIDERANÇA TOMANDO EM CONTA OS PAPEIS FORMAIS E INFORMAIS DOS

MEMBROS DUMA EQUIPA............................................................................................................... 30

pg. 2
 1.4.4. GESTÃO DE CONFLITOS.................................................................................................33

UNIDADE 5.............................................................................................................................................36

1.5. ESTABELECER RELAÇÕES EM QUE TODOS GANHAM..............................................36

1.5.1. O QUE É NEGOCIAÇÃO?.................................................................................................36

1.5.2. INTERACÇÃO ENTRE AS PARTES NUMA NEGOCIAÇÃO.............................................37

MÓDULO II.................................................................................................................................................40

2 PREPARAR-SE PARA O EMPREGO.......................................................................................................40

UNIDADE 1.............................................................................................................................................41

2.1 COMPREENDER O SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO.....................................................41

2.1.1 PAPEL ORGANIZACIONAL............................................................................................... 41

2.1.2 PAPEL SECTORIAL NA ORGANIZAÇÃO..........................................................................42

2.1.3 PAPEL INDIVIDUAL NA ORGANIZAÇÃO..........................................................................42

UNIDADE 2.............................................................................................................................................44

2.2 PLANIFICAR E GERIR O TEMPO DE TRABALHO...........................................................44

2.2.1 GESTÃO DO TEMPO........................................................................................................ 44

2.2.2 DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES........................................................................................ 46

UNIDADE 3.............................................................................................................................................50

2.3 CANDIDATAR-SE A UM EMPREGO....................................................................................50

2.3.1 O QUE É UM CURRÍCULUM VITAE.................................................................................50

2.3.3 ENTREVISTA DE TRABALHO........................................................................................... 54

UNIDADE 4.............................................................................................................................................58

2.4 DEFINIR O PROBLEMA, OS OBJECTIVOS A ATINGIR, AVALIAR E PONDERAR AS

ALTERNATIVAS..................................................................................................................................58

2.4.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA............................................................................................58

2.4.2 IDENTIFICAÇÃO E SELECÇÃO DE ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA. . .59

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................................61

pg. 3
INTRODUÇÃO AOS MÓDULOS

No fim deste módulo, o candidato deve ser capaz de:

1. Encontrar as formas mais eficazes de concretizar os objectivos pessoais e das

equipas em que está envolvido, através de um relacionamento são com os
outros, utilizando escuta activa, comunicação assertiva, procura de
complementaridade de papéis e estabelecimento de relações em que todos
ganham;

2. Compreender melhor o papel na organização, os objectivos do seu trabalho e

garantir uma boa planificação e gestão pessoal do tempo, de forma a atingir o
máximo de produtividade e qualidade no seu trabalho pessoal, bem como
preparar-se para novos desafios profissionais através da candidatura a emprego
e conhecimento das técnicas de tomada de decisões

Resumo de Resultados de Aprendizagem:

Em relação a:

1. Relacionar-se Socialmente de Forma Eficaz:

1.1. Fortalecer a auto-estima e respeito pelas opiniões dos outros;

1.2. Escutar activamente;
1.3. Comunicar assertivamente;
1.4. Trabalhar em equipa e liderar equipas; e
1.5. Estabelecer relações em que todos ganham.

2. Preparar-se para o Emprego:

2.1. Compreender o seu papel na organização;

2.2. Planificar e gerir o tempo de trabalho;
2.3. Candidatar-se a um emprego; e
2.4. Definir o problema, os objectivos a atingir e avaliar e ponderar as alternativas.

pg. 4
 MÓDULO I

1. RELACIONAR-SE SOCIALMENTE DE FORMA EFICAZ

pg. 5
UNIDADE 1

1.1 FORTALECER A AUTO-ESTIMA E RESPEITO PELAS OPINIÕES DOS OUTROS

Critérios de Desempenho:
(a) Consegue identificar os factores de motivação pessoal e os factores
que motivam as outras pessoas;
(b) Percebe como as suas características pessoais são diferentes das
características das outras pessoas, no que se refere aos tipos de
atitude no trabalho;
(c) Valoriza as suas características pessoais e dos outros e tira partido
das mesmas no contexto do trabalho

Nesta unidade, sobre fortalecer a auto-estima e respeito pela opinião dos outros, serão
abordados os seguintes temas:
 Auto-estima
 Motivação

1.1.1. AUTO-ESTIMA

Auto-Estima é a reputação de uma pessoa baseada no seu ponto de vista, isso

depende da confiança, da aceitação e do respeito que a pessoa possui sobre si memo.
É o que a pessoa sente sobre o que é ou imagina que seja.

A auto-estima é a visão íntima que cada um tem de si mesmo, o julgamento que faz
sobre a sua capacidade de lidar com os desafios da vida (entender e superar os
problemas) e sobre o direito de ser feliz (respeitar e defender os seus interesses e
necessidades).

Portanto, a auto-estima se traduz no sentimento de competência pessoal e de valor

pessoal, no produto da auto-confiança e auto-respeito.

A pessoa com auto estima elevada se sente:

 Confiante
 Competente
 Gosta de si

A pessoa com auto estima baixa se sente:

 Errada
 Inadequada a vida
 Insuficiente como pessoa
 Não gosta de si
pg. 6
 1.1.2. MOTIVAÇÃO

De forma genérica a motivação pode ser considerada como tudo aquilo que impulsiona
uma pessoa a agir de uma certa forma. Assim, a motivação pode ser encarada como o
processo psicológico que orienta os comportamentos e acções para o alcance e
satisfação de uma meta ou objectivo.

O comportamento do homem pode ser analisado em função das necessidades que

sente. Essas necessidades criam um estado de tensão interna que leva a acção com
vista a suprir ou satisfaze-la.

As necessidades humanas transformam-se em estímulo para a acção no sentido de as

suprir.

As necessidades insatisfeitas transformam-se em fonte de motivação criando uma

actividade intencional com a finalidade de concretização de um objectivo.

Várias teorizações têm sido elaboradas sobre a motivação. Destaca-se a teoria de

Maslow que pressupõe que as necessidades humanas estão organizadas de acordo
com uma hierarquia (dispostas em níveis) de acordo com o seu grau de satisfação. Na
base da pirâmide estão as necessidades mais básicas (fisiológicas) e no topo as mais
elevadas (auto-realização), conforme apresenta a figura seguinte.

pg. 7
Hierarquia das necessidades e os meios de satisfação (Maslow)

Necessidades Exemplos de meios de satisfação

Fisiológicas - Comer
(sobrevivência da pessoa) - Dormir
- Respirar
- …
Segurança - Ter um emprego
(protegido social, psicológica e - Ter cuidados médicos
fisicamente) - Ter uma casa
- …
Sociais ou de Filiação - Amizade de amigos ou colegas
- Filiação a associações
- Participação
- Aceitação pelos outros
- …
Estima e Reconhecimento - Auto-estima
(Como a pessoa se vê e avalia) - Autoconfiança
- Reputação
- Status
- Prestígio
- …
Auto-realização - Trabalho criativo e desafiante
(Competência e realização) - Diversidade e autonomia
- Participação nas decisões
- …

Aspectos da Teoria das Necessidades de Maslow

 Quando uma necessidade de nível mais baixo é satisfeita, deixa de ser
motivadora;
 Nem todos conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades;
 Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as mais
elevadas começam a dominar;
 Um comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades
podem ser expressas ou satisfeitas;
 Qualquer frustração da satisfação passa a ser considerada ameaça psicológica.

Resumo sobre como fortalecer a auto-estima e respeito pelas opiniões dos

outros

Auto-estima é a reputação de uma pessoa baseada no seu ponto de vista, isso

depende da confiança, da aceitação e do respeito que a pessoa possui sobre si memo.
É o que a pessoa sente sobre o que é ou imagina que seja.

Uma pessoa pode sentir-se com auto-estima elevada ou baixa.

De acordo com a teoria das necessidades de Maslow, o comportamento do homem

pode ser analisado em função das necessidades que sente. Essas necessidades
criam um estado de tensão interna que leva a acção com vista a suprir ou satisfaze-la.
pg. 8
Com base nesta teorização podemos afirmar que as pessoas, em determinados
momentos da sua vida, podem estar enquadradas nos diferentes espaços da pirâmide
de Maslow. Ex. Num determinado momento, enquanto a necessidade de alguém é ter
prestígio (reconhecimento), pode ser que para outra pessoa sejam a de ter condições
de alimentar-se (fisiológicas).

Algumas dicas de como fortalecer a auto-estima e respeito pelas opiniões dos

outros

 Transforme os lamentos em decisões. Deixe a atitude passiva de lado e assuma

para si a responsabilidade de promover mudanças;
 Escolha objectivos possíveis, mesmo que você tenha que conquistá-los pouco a
pouco. Metas inatingíveis são o caminho mais fácil para a frustração e uma nova
recaída da auto-estima;
 Trabalhe seu auto-conhecimento questionando sobre seus valores e analisando
o que é realmente importante para você. Isto vai ajudá-lo a tomar decisões e
mudar atitudes;
 Assuma os seus defeitos e se aceite do jeito que você é. Não se trata de ser
acomodado, pelo contrário. Tente melhorar o que for possível, mas não exagere
buscando perfeição em tudo;
 Encare o fracasso como algo normal. Aproveite-o como uma lição valiosa para
encarar os novos desafios, e não como prova de incapacidade;
 Expresse suas opiniões, desejos. Por outro lado, respeite as opiniões de outras
pessoas. Respeitar não significa que você deva concordar necessariamente com
elas;
 Diversifique e amplie suas relações. Pequenas atitudes podem significar muito:
um telefonema, uma festa com os amigos, arrumação do quarto, etc.

pg. 9
Exercício 1 – Auto-estima e respeito pela opinião dos outros

A auto-estima está relacionada aos seus sentimentos de sucesso?

Este exercício visa analisar os seguintes aspectos no candidato:

 Até que ponto se considera bem-sucedido?

 As suas ideias são coerentes com as suas acções?
 Que aspectos da vida dele precisam de atenção especial?

INSTRUÇÕES

Coloque no espaço disponível o número que melhor descreve a maneira como você se
vê na escola ou trabalho. Em seguida, repita o exercício, mas desta vez, indicando
como você se vê fora da escola ou trabalho (pessoal).

Escala:
Muito alto .............................. 5
Moderadamente alto ............. 4
Médio ................................... 3
Moderadamente baixo .......... 2
Muito baixo .......................... 1

Classificação
Frases A nível da Escola A nível
ou Profissional Pessoal
1. Considero-me bem sucedido.
2. Sinto-me satisfeito.
3. Considero-me a assumir riscos.
4. Considero importante dar continuidade aos meus estudos.
5. Procuro conscientemente o bem nas pessoas.
6. Consigo realizar a maioria das ideias que tenho em mente.
7. Sinto-me a vontade em novas situações sociais.
8. Gosto de receber elogios.
9. Sinto-me a vontade a falar em público.
10. Gosto de contar os meus sucessos aos outros.
11. Sou uma pessoa optimista.
12. Sou orientado para metas.
13. Sinto-me a vontade para tomar a maioria das decisões.
14. Estou em boas condições física.
15. Sou respeitado pelo que sou.
16. Projecto uma imagem pessoal positivo.
17. Sou um ouvinte activo.
18. Gosto de ter a responsabilidade por projectos e pessoas.
19. Aprecio discussões controversas.

pg. 10
 20. Considero os obstáculos um desafio.
21. Sou capaz de pedir ajuda sem sentimentos de culpa.
22. Sou capaz de rir dos meus erros.
23. Sou responsável pelos meus pensamentos e acções.
24. Sou directo ao expressar meus sentimentos.
25. Levo uma vida equilibrada.
26. Sou uma pessoa entusiasmada.
27. Olho nos olhos ao falar com as pessoas.
28. Gosto genuinamente de mim por quem sou.
29. Pratico exercícios físicos diariamente.
30. Acho importante preparar-me para o sucesso.
Fonte: Adaptado de Palladino (2007:6-7)

Some seus pontos e coloque o seu total no quadradinho disponível

Pontuação Total:

Escala:

(120-150) = Auto-Estima Muito Elevada

(90-119) = Auto-Estima Moderadamente Elevada
(89-60) = Auto-Estima Média
(31-59) = Auto-Estima Moderadamente Baixa
(0-30) = Auto-Estima Baixa

pg. 11
UNIDADE 2

1.2. ESCUTAR ACTIVAMENTE

Critérios de Desempenho:

(d) Actua com empatia, mostrando interesse pela pessoa, suas

emoções e sentimentos;
(e) Não interrompe a mensagem do outro, mantendo uma atitude
explícita de suporte e empatia, utilizando sinais não verbais, como o
contacto visual, sorriso ou gestos de concordância;
(f) Coloca questões para identificar as necessidades, interesses,
objectivos e sentimentos do interlocutor e reformula a mensagem
para garantir que ela foi bem compreendida por si próprio; e
(g) Solicita feed-back, incentiva a resposta imediata e a colocação de
dúvidas.

Nesta unidade, sobre escuta activa, serão abordados os seguintes temas:

 O que é escuta activa?
 Empatia
 Comunicação verbal e não verbal
 Feedback

Segundo o filósofo grego Epíteto, nascemos com dois ouvidos e

apenas uma boca para que possamos ouvir o dobro do que
falamos. Quando ouvimos com atenção o que o outro fala, além
de ganharmos a sua simpatia, obtemos outras informações úteis
que nos ajudam a resolver problemas e situações da vida.
(MARTINS, 2005)

1.2.1 O QUE É ESCUTA ACTIVA?

A escuta activa ou eficaz é a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal,

simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção
(sentimentos, emoções etc.) da mensagem.

Antes de abordarmos a escuta activa, vejamos os elementos da comunicação. A

comunicação pode ser entendida como um conjunto de processos pelos quais uma
pessoa se posiciona em relação a uma ou diferentes fontes de informação, através de
uma estrutura e aparelhos emissores ou receptores, para troca de informação.

pg. 12
Neste processo de comunicação temos os seguintes elementos:
 Emissor – quem diz, quem envia a mensagem;
 Receptor – a quem é dito ou enviada a mensagem;
 Mensagem – que é o conteúdo daquilo que está sendo transmitido;
 Código – conjunto de símbolos ou linguagem (verbal ou não verbal) utilizada
como meio de comunicação. Este código utilizado entre o receptor e emissor
supõe-se ser comum aos dois;
 Canal – o meio utilizado para transmitir a mensagem (ar, telefone, internet,
rádio, televisão, DVD, cartas, etc.); e
 Ruído – tudo o que interfere ou cria obstáculos no processo de comunicação.

No processo de comunicação há situações em que o receptor tem dificuldades de

escutar - que pode ser considerado um ruído na comunicação. Esta dificuldade de
escutar pode resultar de factores externos e internos.

Os factores externos que são obstáculos a uma boa escuta podem ser resultante,
dentre outros, de:
 Ruído no ambiente;
 Falta de clareza do emissor da mensagem; e
 Códigos diferentes.

Os factores internos que são obstáculos a uma boa escuta podem ser resultantes
do próprio receptor, a saber:

 Avaliação prematura – presumir que entendeu o que o outro disse e chegar a

fazer conclusões erradas.
 Preconceitos e estereótipos – não considerar opiniões de pessoas que
considera “inferiores”.
 Comportamento defensivo – pressupor que na mensagem existe uma ameaça
ao seu “eu” e à imagem que deseja projectar para si e para os outros.
 Escuta parcial – só escuta parte do que foi falado e no resto do tempo fica a
pensar na resposta a dar ou na contra-argumentação.
 Escuta Selectiva - seleccionar o que pretende ouvir e não captar o verdadeiro
conteúdo da mensagem.

Para uma escuta activa ou eficaz precisamos tomar em consideração a empatia; os

aspectos ligados à comunicação verbal e não verbal; e finalmente a necessidade de
darmos o feedback.

1.2.2. EMPATIA

A escuta activa exige uma certa sensibilidade em relação às pessoas com quem
estamos tentando nos comunicar.

pg. 13
Na essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num
esforço para entendê-la.

A empatia diferencia-se da apatia e antipatia. A apatia é a situação em que num

processo de comunicação uma pessoa mostra-se indiferente perante a outra, enquanto
a antipatia é aquela situação em que uma das pessoas mostra hostilidade.

1.2.3. COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO VERBAL

No processo de comunicação, para transmitirmos uma mensagem utilizamos canais ou

meios verbais ou não verbais.

1.2.3.1. Comunicação Verbal

A comunicação verbal pode ser entendida como todas as formas de comunicação que
se baseiam em palavras, sob forma de linguagem oral ou escrita.

A tabela seguinte apresenta exemplos de linguagem oral e da escrita:

Linguagem oral Linguagem escrita

 Diálogo entre pessoas  Livros
 Rádio  Cartazes
 Televisão  Jornal
 Telefone  Revistas
 etc.  Correio Electrónico (E-mail)
 etc.

1.2.3.2. Comunicação Não Verbal

A comunicação não verbal pode ser entendida como todas as formas de comunicação
que não se baseiam em palavras.

Muitas das nossas emoções e sentimentos são transmitidos através da comunicação

não verbal, normalmente este processo acontece de forma inconsciente.

A transmissão dessas emoções e sentimentos – comunicação não verbal - é realizada

através de:
 Expressões faciais – que indicam-nos sentimentos que estão por detrás das
palavras (raiva, tristeza, surpresa, desgosto, felicidade, etc.);
 Contacto visual – pode mostrar honestidade, interesse, abertura, confiança,
etc;
 Postura corporal – fornece-nos pistas sobre a atitude do interlocutor;
pg. 14
  Tom de voz – indica o estado emocional (serenidade, angústia, irritação,
agressividade, etc.); e
 Gestos – que podem ter significados diferentes.

A linguagem não verbal é resultado de uma construção social e está fortemente

associada à cultura, ao ambiente e contexto social em que vivemos.

Os gestos são um dos elementos com grande impacto na linguagem não verbal.
Vejamos alguns exemplos do relativismo da linguagem dos gestos:

 Em Moçambique e em outras culturas, fechar a mão e colocar o polegar para

cima significa “tudo bem”, mas na Grécia o mesmo gesto é considerado um
insulto;
 Colocar o dedo indicador na bochecha e rodar na Itália significa “muito bom” em
Moçambique não tem qualquer significado particular.

Em relação aos gestos, podemos sintetizar o seguinte:

 Os gestos constituem-se em elementos da linguagem e fazem a maior parte da
linguagem não verbal;
 Os gestos, assim como a linguagem escrita são também relativos a
determinados contextos sociais e são apreendidos de forma tácita a partir da
socialização (convivência com pessoas da nossa cultura e do nosso meio).

1.2.4. FEEDBACK

A comunicação é um processo de troca com duas direcções (entre o emissor, receptor

e vice-versa). Uma forma de reduzir falhas de comunicação e distorções é através do
feedback

O feedback é o conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o resultado da

mensagem; É o processo de se dizer a uma pessoa como alguém se sente em função
do que a outra disse ou fez, para tal a forma principal é fazer perguntas e obter
respostas com a finalidade de verificar se a mensagem foi recebida ou não. O
feedback pode ser positivo ou negativo.

O feedback positivo são as situações em que demonstramos que a actuação da outra

pessoa afectou a nossa de forma benéfica e trouxe satisfação.

Quando acontece o contrário, temos o feedback negativo que são as situações em

que demonstramos que a actuação da outra pessoa afectou a nossa de forma
frustrante, irritante ou indesejável.

O uso de feedback é mais uma das formas de reduzir falhas de comunicação e

distorções.

pg. 15
Como dar e receber feedback:
 Assegurar-se de que pretende ajudar e não se mostrar superior;
 Se for feedback negativo, ir directo ao assunto porque iniciar uma discussão
com rodeios, geralmente, cria ansiedade, ao invés de minimiza-la; e
 Estar preparado para receber feedback uma vez que o comportamento do
emissor pode estar a afectar o do receptor e vice-versa.

Chegados a este ponto, podemos afirmar que a escuta activa é a base do diálogo e da
comunicação de duas vias: as palavras do outro e os sentimentos do outro.

E
S DO OUTRO
AS PALAVRAS
C
U
T
A
A
C DO OUTRO
OS SENTIMENTOS
TI
V
A

Resumo sobre Escuta Activa

Nesta unidade abordamos sobre a escuta activa entendida como um processo que
significa muito mais do que simplesmente ouvir.

Através da empatia, comunicação verbal e não verbal (onde destacamos os gestos) e

feedback estaremos numa situação de escuta activa, implicando:
 Demonstração de interesse profundo no que o outro está a dizer;
 Concentrarmo-nos no assunto;
 Questionarmos;
 Envolvemo-nos;
 Aprendermos a compreender o outro e a respeitar as suas fragilidades;
 Percebermos os seus sentimentos mais profundos; e
 Captarmos os pensamentos que os vocábulos não expressão.

A escuta activa cria benefícios mútuos para o emissor e o receptor de uma mensagem
nos seguintes termos:
 Para o receptor da mensagem – demonstra respeito por quem fala e cria um
espaço para solução partilhada dos problemas.
 Para o emissor da mensagem – fica mais receptivo para receber críticas,
assume os seus próprios defeitos como comunicador, contribuindo para
diminuição das suas resistências a mudanças.

pg. 16
A escuta activa é a base do diálogo e da comunicação de duas vias: as palavras do
outro e os sentimentos do outro.

Algumas dicas para podermos escutar activamente:

 Estar atento a mensagem verbal e não verbal;

 Eliminar as fontes de distracção do ambiente;
 Não interromper: deixe a pessoa falar até o fim;
 Não tirar conclusões antecipadas: a pessoa ainda não terminou de falar e eu já
concluí!
 Manter contacto visual: os olhos são a janela da alma!
 Procurar evitar julgamentos e ideias preconcebidas;
 Tenha uma expressão corporal aberta e receptiva;
 Faça perguntas para entender o ponto de vista de quem fala (não para mostrar
vulnerabilidade ou intimidar quem fala);
 Parafrasear: “eu entendi que você disse...”

Exercício 2 – Escuta Activa

Como está a minha escuta activa?

1º - Imagine-se vivendo as situações abaixo. Anote um X na coluna que corresponde à

sua resposta.

Quase Nunca
Ocasional
Maioria das vezes
Item Frequentemente

1. Ocupo minha mente com outros pensamentos, principalmente quando dizem

algo que não quero escutar ou com que não concordo.
2. Mesmo que não esteja interessado no assunto, eu concentro-me no que está
sendo dito.
3. Frequentemente, no meio da conversa, sei o que a outra pessoa está falando
e paro de escutar.
4. Quando a outra pessoa fala, costumo repetir para mim mesmo as palavras
que ele acabou de dizer.
5. Mesmo que pensem diferente de mim, costumo escutar as opiniões dos
outros.
6. Presto atenção nas pessoas, pois considero que sempre aprenderei alguma

pg. 17
 coisa.
7. Descubro o significado das palavras quando não são familiares a mim,
prestando atenção ao contexto no qual elas são ditas.
8. Não tenho paciência para ouvir, por isso crio uma rejeição na mente
enquanto o outro está falando.
9. Dou a impressão de ser bom ouvinte, mesmo quando não escuto nenhuma
palavra do outro.
10. Meus pensamentos viajam enquanto a outra pessoa está falando.
11. Sou bom ouvinte, porque escuto a mensagem totalmente, tanto verbal
quanto não verbal do outro.
12. Reconheço que as palavras nem sempre querem dizer exactamente a mesma
coisa para pessoas diferentes.
13. Tenho forte escuta selectiva, pois só escuto o que me interessa e apago da
mente o resto da mensagem.
14. Olho directamente para a pessoa quando ela está falando.
15. Concentro-me no “que ele quer dizer” do outro, de preferência o que e como
ele olha, quando fala.
16. Eu sei quais as palavras e freses que me deixam emocionalmente tocado.
17. Antes de falar, clarifico na minha mente o objectivo da minha mensagem.
18. Eu escolho a hora certa para dizer algo a alguém.
19. Antes de falar, penso sobre como o outro pode reagir ao que vou dizer.
20. Na minha comunicação, considero a melhor maneira (escrita, falada, e-mail,
telefone, etc.) para emitir a minha mensagem.
21. Antes de falar, considero, penso sobre as características ou sentimentos da
pessoa com quem vou comunicar.
22. Eu costumo interromper a fala do outro, quando acho que já entendi a
mensagem.
23. As pessoas são previsíveis. Daí ser normal para mim presumir o que elas vão
falar, por isso paro de escutar.
24. Quando alguém fala ou faz coisas que não gosto, fico na defensiva.
25. Eu preocupo-me com a minha comunicação. Por isso, costumo treinar para
ser um ouvinte eficiente.
26. Costumo anotar o que o outro diz para não esquecer.
27. Eu permito que sons me distraiam.
28. Eu escuto o outro sem fazer julgamentos ou critica-lo. Apenas compreendo.
29. Eu reafirmo e repito a mensagem, para ter certeza de que entendi
correctamente.
30. Pratico empatia, por outras palavras, aquilo que acredito ser os sentimentos
do outro.
Fonte: Adaptado de Martins (2005)

pg. 18
2º - Circule os números, de cada coluna, correspondentes às suas respostas. Depois,
some os valores escolhidos e encontre o total correspondente.
Verifique a sua classificação, a seguir.

Itens Maioria das vezes Frequente Ocasional Quase nunca

1. 1 2 3 4
2. 4 3 2 1
3. 1 2 3 4
4. 4 3 2 1
5. 4 3 2 1
6. 4 3 2 1
7. 4 3 2 1
8. 1 2 3 4
9. 1 2 3 4
10. 1 2 3 4
11. 4 3 2 1
12. 4 3 2 1
13. 1 2 3 4
14. 4 3 2 1
15. 4 3 2 1
16. 4 3 2 1
17. 4 3 2 1
18. 4 3 2 1
19. 4 3 2 1
20. 4 3 2 1
21. 4 3 2 1
22. 1 2 3 4
23. 1 2 3 4
24. 1 2 3 4
25. 4 3 2 1
26. 4 3 2 1
27. 1 2 3 4
28. 4 3 2 1
29. 4 3 2 1
30. 4 3 2 1
Total

Classificação Observação
120 até 105 = ÓPTIMO Parabéns! Você deve ser uma pessoa cativante e as pessoas, em geral, gostam
de estar consigo. Você é paciente e respeita as pessoas.
104 até 89 = BOM Você escuta bem as palavras e os sentimentos do outro. Tem sensibilidade e
se interessa verdadeiramente pela maioria das pessoas com as quais convive.
88 até 73 = REGULAR Você escuta quando necessário, mas precisa melhorar a escuta activa.
72 até 57 = FRACO Você precisa treinar o seu ouvido para escutar activamente.
30 até 56 = MAU Você precisa fazer um grande esforço em treinar o seu ouvido para escutar
activamente.
pg. 19
UNIDADE 3

1.3. COMUNICAR ASSERTIVAMENTE

Critérios de Desempenho:

(a) Explica o conteúdo do vosso ponto de vista, e quem, como e

quando vai ser afectado pela sua ideia, revelando sem hesitação
onde está menos claro no seu próprio pensamento;
(b) Dá exemplos do que propõe, mesmo sendo hipotéticos ou
metafóricos;
(c) Procura ligar a sua mensagem às mensagens do outro, de forma a
facilitar a sua compreensão pelo outro;
(d) Ajuda o outro a perceber como o seu raciocínio está construído
através dos dados e observações que estão na base do raciocínio e
colocando perguntas de uma forma que não induza as respostas ou
que provoque comportamentos defensivos; e
(e) Demonstra uma boa linguagem corporal durante uma conversa ou
numa situação em que é alvo de críticas ou mensagens
emocionalmente fortes.

Nesta unidade, sobre comunicação assertiva, serão abordados os seguintes temas:

 O que é comunicação assertiva?
 Principais factores da assertividade
 Vantagens da comunicação assertiva

1.3.1. O QUE É COMUNICAÇÃO ASSERTIVA?

Comunicação assertiva é aquela onde existe criatividade, transparência, por meio da

qual as pessoas exprimem as suas necessidades, sentimentos, pensamentos de forma
directa e sincera, sem entrar em conflito com o direito dos outros.

Segundo Martins (2005), no ambiente profissional o perfil assertivo é cada vez mais
valorizado, principalmente num mercado de mudanças constantes, que exige decisões
objectivas e centradas nos resultados esperados e que considera a construção de
parcerias como um pressuposto importante.

A assertividade pode ser considerada:

 Uma filosofia de vida (baseando-se no princípio: “eu ganho e você ganha”);
 Um estilo de comportamento que é activo (incisivo e decidido), directo (pouca
palavras não fazendo rodeios) e honesto (não utiliza artimanhas e
manipulações).

pg. 20
 1.3.2. PRINCIPAIS PRESSUPOSTOS DA ASERTIVIDADE

Para desenvolver uma comunicação assertiva é necessário ter em conta os seguintes

pressupostos: auto-estima, determinação, empatia, adaptabilidade, auto-controle,
tolerância à frustração e sociabilidade.

 Auto-Estima – é a reputação de uma pessoa baseada no seu ponto de vista,

isso depende da confiança, da aceitação e do respeito que a pessoa possui
sobre si memo.

 Determinação – é a capacidade de ir em frente e não desistir perante

obstáculos.

 Empatia - conforme abordado na Unidade 2, é o exercício que consiste em

colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la
da melhor forma.

 Adaptabilidade – é o exercício de adequar a sua forma de comunicação com o

seu interlocutor, seja um idoso, uma criança, tenha um nível de instrução ou
cultural alto ou baixo.

 Auto-controle – é utilizar a racionalidade para gerir as emoções com vista a não

perder o controlo das situações, tendo em conta que o ser humano é muito
emocional.

 Tolerância à frustração – é aceitar a diversidade humana, os pontos de vista

diferentes que cada pessoa possui. Assim, não esperar que as pessoas sempre
concordem com a nossa posição.

 Sociabilidade – é gostar de interagir com pessoas, tratando-as com

naturalidade e sem preconceitos.

1.3.3. VANTAGENS DA COMUNICAÇÃO ASSERTIVA

Ao se adoptar um comportamento e atitude assertivo, existem muitas vantagens, a

destacar:
 Redução de conflitos resultante de relacionamento interpessoal aberto, baseado
na sinceridade, confiança e empatia;
 Desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional resultante da exposição
aberta do que pensa, quer, sente e defesa dos seus direitos;
 Sensação de bem-estar e a de dever cumprido consigo próprio e com os outros;
 Equilíbrio emocional, uma vez que torna-se uma pessoa mais segura e menos
stressada; e

pg. 21
  Acções baseadas na educação e respeito, respeito a si próprio e também aos
outros, estando constantemente a monitorar a sua forma de falar, consciente de
que esta faz toda a diferença.

Resumo sobre Comunicação Assertiva

Comunicação assertiva caracteriza-se pela criatividade, transparência, por meio da

qual as pessoas exprimem as suas necessidades, sentimentos, pensamentos de forma
directa e sincera, sem entrar em conflito com o direito dos outros.

Para desenvolver uma comunicação assertiva é necessário ter auto-estima equilibrada,

determinação nos actos, exercitar a empatia, desenvolver a adaptabilidade para as
interacções, possuir um auto-controle, ser tolerante à frustração e sermos sociáveis.

Há vantagens em adoptar um comportamento e atitude assertiva na comunicação, a

saber: redução de conflitos, desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional,
sensação de bem-estar e dever cumprido e acções que se baseiam na educação e
respeito.

Pode-se concluir que a comunicação assertiva é um instrumento eficaz que promove a

qualidade de vida pessoal e profissional, produzindo credibilidade nos divergentes
papéis sociais que desempenhamos (no ambiente familiar, profissional ou social).

Algumas dicas para poder comunicar assertivamente:

 Querer ser assertivo;

 Aceitar as diferenças;
 Ser sincero;
 Num diálogo, ter uma postura corporal aberta;
 Não temer o risco das perdas;
 Perseguir soluções e não culpados;
 Escutar activamente
 Expressar as suas opiniões, sentimentos e pensamentos;
 Saber dizer não, sem ficar com um sentimento de culpa;
 Poder dizer sim, quando convém;
 Quando não entender algo, assumir e perguntar;
 Defender o que considera justo; e
 Fazer tudo, antes exposto, sem agressividade.

pg. 22
Exercício 3 - Assertividade

Como está a sua assertividade?

Avalie como está o seu comportamento assertivo.
Coloque um X na coluna que corresponder a sua resposta.

Quase sempre
Frequentemente
Raramente
Comportamento

1. Fico constrangido quando tenho de enfrentar alguém para resolver um problema.

2. Eu perco a paciência com facilidade
3. Quando alguém é irónico e sarcástico comigo, eu faço o mesmo.
4. Prefiro que as pessoas percebam o que eu desejo ou preciso, do que eu ter de
dizer-lhes.
5. Para mim é importante obter o que desejo, mesmo que para tal tenha que magoar
outras pessoas
6. Não me incomodo em admitir o meu erro perante outras pessoas
7. Expresso minha discordância das opiniões das pessoas, em geral, sem dificuldades.
8. Quando preciso me impor junto a outra pessoa a forma que normalmente utilizo é
aumentar o tom de voz e olhar de forma penetrante.
9. Quando algo sai errado, procuro um bode expiatório.
10. Para mim, é importante conquistar a simpatia das pessoas, mesmo que para isto
tenha que fazer coisas que normalmente não faria.
11. Tenho habilidade em resolver satisfatoriamente a maioria dos conflitos com outras
pessoas.
12. Tenho dificuldades em dizer não aos pedidos que pessoas me fazem, e quando
digo me sinto culpado.
13. Quando é necessário, sou duro e inflexível e não dou explicação sobre as minhas
decisões.
14. Sou objectivo e sempre falo a verdade, doa a quem doer.
15. Prefiro ficar quieto e não expressar as minhas opiniões.
16. Quando necessário, sinto-me à vontade em pedir ajuda do outro.
17. Quando alguém faz uma crítica, prefiro ficar quieto para não gerar conflito.
18. Eu fico constrangido quando alguém me dá um presente.
19. Quando eu falo algo é porque tenho certeza. Por isso fico irritado com a pessoa
que discorda de mim.
20. Expresso meus sentimentos franca e honestamente, sem constrangimento.
21. Gosto de pedir feedback para saber se o outro concorda ou discorda do meu
ponto de vista.
22. Quando tenho dúvidas, evito fazer perguntas com medo de parecer ridículo.
23. Percebo que frequentemente as pessoas tiram vantagem de mim.
24. Gosto de iniciar conversas com desconhecidos.

pg. 23
 25. Quando alguém é agressivo, fico chocado e não consigo reagir.
26. Considero-me uma pessoa importante, competente e querida.
27. Sou espontâneo e afectuoso com as pessoas que gosto.
28. Quando vejo que um vendedor se esforçou em mostrar suas mercadorias, sinto
dificuldade de dizer “não quero nenhuma”, se for o caso.
29. Quando faço algo que considero bom, faço com que as pessoas saibam disso.
30. Se alguém fala a terceiros algo a meu respeito que não me agrada, procuro-o logo
para conversar sobre o assunto e mostrar a minha insatisfação.
31. Quando alguém faz uma crítica, procuro rapidamente mudar meu comportamento
para adequar-me a situação.
32. Percebo que as pessoas tomam em consideração as minhas opiniões.
33. Eu me envolvo facilmente com os problemas dos outros e assumo a
responsabilidade em ajuda-los na solução. Se assim não fizer, sentirei um
desconforto.
34. Sinto-me mais confortável em ajudar os outros do que ser ajudado.
35. Tenho mais facilidade para criticar do que elogiar.
36. Quando alguém me elogia, fico constrangido e digo que não fiz mais do que minha
obrigação.
Fonte: Adaptado de Martins (2005)

Circule os números, de cada coluna, correspondente às suas respostas.

Depois some os valores escolhidos e encontre o total correspondente.
Finalmente verifique a sua classificação.

Ítens Quase sempre Frequentemente Raramente

1. 1 2 3
2. 1 2 3
3. 1 2 3
4. 1 2 3
5. 3 2 1
6. 3 2 1
7. 3 2 1
8. 1 2 3
9. 1 2 3
10. 1 2 3
11. 3 2 1
12. 1 2 3
13. 1 2 3
14. 1 2 3
15. 1 2 3
16. 3 2 1
17. 1 2 3
18. 1 2 3
19. 1 2 3
20. 3 2 1
21. 3 2 1

pg. 24
 22. 1 2 3
23. 1 2 3
24. 3 2 1
25. 1 2 3
26. 3 2 1
27. 3 2 1
28. 1 2 3
29. 3 2 1
30. 3 2 1
31. 1 2 3
32. 3 2 1
33. 1 2 3
34. 1 2 3
35. 1 2 3
36. 1 2 3
TOTAIS

TOTAL GERAL = ____________

RESULTADOS
Classificação Observação
Até 36 pontos Está a usar o comportamento defensivo com muita intensidade. Diante das
Baixa assertividade diversas situações do quotidiano, tem optado por a ser passivo ou agressivo
para relacionar-se com as pessoas, o que poderá estar a propiciar conflitos no
seu dia-a-dia, impedindo-o de ser feliz e equilibrar a sua auto-estima

37 até 72 pontos Provavelmente nas situações mais difíceis, nas quais se sente ameaçado, usa a
Média assertividade passividade ou agressividade. Em situações menos ameaçadoras tem
conseguido ser assertivo.

73 até 85 pontos Na maioria das vezes tem se afirmado positivamente. Porém fique atento às
Boa assertividade situações que lhe causam desconforto.

86 até 108 pontos Na sua percepção, negocia bem os seus direitos e respeita os dos outros,
Excelente assertividade comunica-se com eficácia e presta atenção à sua auto-estima.

RECOMENDAÇÕES:
 Reavalie os itens com pontuação abaixo de 3;
 Repita o teste dentro de 6 meses (sem contacto com as respostas actuais); e
 Solicite à pessoas íntimas para responderem o teste como se fossem você.

pg. 25
UNIDADE 4

1.4. TRABALHAR EM EQUIPA E LIDERAR EQUIPAS

Critérios de Desempenho:

(a) Percebe as fases necessárias para a formação da equipa e os

comportamentos típicos interpessoais e comportamentos típicos do
grupo, durante essas fases e consegue identificar em que fase o
grupo se encontra e que tipo de apoio necessita para evoluir para
outra fase;
(b) Define papéis formais e informais para os membros da equipa, em
função da tarefa a executar e distribui as tarefas de acordo com os
papéis formais e informais; e
(c) Gere os conflitos do grupo e aproveita os conflitos para clarificar
papéis.

Nesta unidade, sobre trabalhar em equipa e liderar equipas, serão abordados os

seguintes temas:
 O que é uma equipa?
 Fases da formação de uma equipa
 Liderança tomando em conta os papéis formais e informais dos membros de
uma equipa
 Gestão de conflitos

1.4.1. O QUE É UMA EQUIPA?

Podemos iniciar com uma definição simples e que resume de maneira clara o que é
uma equipa: Uma equipa é um conjunto de pessoas (grupo) que se organizam para
atingir objectivos comuns, exigindo que haja esforço coordenado entre os seus
membros.

Existe diferença entre equipa e grupo. Num grupo as pessoas estão focalizadas no
alcance de um objectivo comum sem a necessidade dos seus integrantes se
envolverem num trabalho colectivo que exija um esforço em comum.

Dependendo do tipo de relação existente no seio dos grupos, podem utilizar-se

diversos critérios de classificação, nesta unidade analisaremos dois: grau de
participação pessoal e grau de organização.

Grau de participação pessoal: refere- os outros membros da sociedade:

se ao tipo de relação do indivíduo com

pg. 26
 - Grupos primários: são
pequenos agrupamentos que se
caracterizam pela sua conexão
íntima. As suas relações são
mais estreitas e dão-se com
frequência. Incluem-se neste
grupo a família, os vizinhos, os
companheiros de trabalho, entre
outros.
- Grupos secundários: são
organizações sociais nas quais a
comunicação é menos contínua e
interactiva. A relação é bastante
impessoal e formalizada. Pode
haver relação face a face, mas
há ausência de intimidade. São
grupos de natureza profissional,
religiosa ou sindical.
ser grupos secundários formados
com fins específicos, sejam
sociais, económicos ou altruístas,
por exemplo, uma sociedade
anónima ou um clube de futebol.
- Grupos informais: neste caso a
estrutura é flexível, não existem
objectivos definidos, as regras
não estão escritas e a interacção
não está estruturada. São grupos
primários, por exemplo, um grupo
de amigos.

Grau de organização: responde à

estrutura interna do grupo e aos
objectivos implícitos na sua criação:

- Grupos formais: possuem uma

estrutura bem definida e podem
Em relação a grupos, podemos sintetizar com a seguinte tabela:

GRUPOS Informais Formais

Primários  Família  Grupos de trabalho
 Amigos  Grupos de alunos
Secundários  Grupos de desportistas  Sindicatos
 Grupos de Amigos  Partidos Políticos

No contexto dos grupos existem atributos relacionados ao estatuto e papéis.

O estatuto reflecte a forma como cada membro do grupo é percebido pelos outros, no
que diz respeito a influência, prestígio, autoridade ou conhecimento. Esta percepção de
estatuto sofre grande influência das diferenças culturais.

Os papéis dizem respeito às expectativas que cada membro do grupo tem em relação
ao comportamento de cada um dos outros membros do grupo. Estas expectativas são
influenciadas por aspectos formais (por exemplo, posição hierárquica da pessoa) e por
aspectos informais (por exemplo, nível de conhecimento técnico, carisma) esses papeis
influenciam na maneira como os membros se “devem comportar”.

Assim, estamos perante uma equipa quando um grupo de pessoas trabalha para
atingir uma meta específica, interagindo para compartilhar informações, são
pg. 27
interdependentes, usam as habilidades, as competências e os recursos de todos os
seus membros para planificar as suas actividades e empenhar-se para obter os
melhores resultados.

Podemos sintetizar a diferença entre grupos e equipas da seguinte forma:

GRUPOS EQUIPAS

 A sinergia é neutra, por vezes negativa;  A sinergia é positiva e existe coesão entre
 Para atingir as metas compartilham os membros da equipa;
informações;  Para atingir as metas, o desempenho é
 A responsabilidade é individual; e colectivo e a equipa possui objectivos
 As habilidades são casuais e definidos para alcançar;
diversificadas.  A responsabilidade é individual e colectiva;
 As habilidades são complementares e de
tempos a tempos os membros da equipa
avaliam o seu desempenho;
 A comunicação é assertiva e a escuta é
activa;
 Os papéis e expectativas de cada membro
estão clarificados; e
 O clima é informal e participativo.

1.4.2. FASES DA FORMAÇÃO DE UMA EQUIPA

No processo de formação das equipas, os membros por um processo de crescimento e
desenvolvimento que pode ser caracterizado por quatro etapas:
 Formação;  Execução.
 Tempestade;  (Transformação)
 Normalização; e

Cada uma destas fases caracteriza-se de maneira específica:

1.
1. FORMAÇÃO
FORMAÇÃO 2.
2. TEMPESTADE
TEMPESTADE
Silêncio
Silêncio Desenvolvimento
Desenvolvimento diferenciado
diferenciado
Confiança
Confiança reduzida
reduzida entre
entre os
os membros
membros
Ninguém
Ninguém sese responsabiliza
responsabiliza pelos
pelos Egos
Egos ainda
ainda são
são muito
muito fortes
fortes
problemas
problemas da
da equipa
equipa AA equipa
equipa está a revelar-se
está a revelar-se

4. 3.
3. NORMALIZAÇÃO
NORMALIZAÇÃO
4. EXECUÇÃO
EXECUÇÃO
AA equipa
equipa está
está em
em fase
fase de
de
concretização Sentimento
Sentimento de
de “Nós”
“Nós”
concretização dos
dos objectivos
objectivos
Os
Os membros
membros evitam
evitam aa
desagregação
desagregação dada equipa
equipa

Fase da Formação

pg. 28
  Fase preliminar – quebrar o gelo - onde cada membro tenta encontrar o papel a
desempenhar dentro da equipa e quando são discutidos os objectivos e tarefas:
 Normalmente as pessoas estão entusiasmadas e ao mesmo tempo ansiosas em
relação ao novo;
 As pessoas estão ainda a aprender a lidar uns com os outros;
 A produtividade ainda é baixa; e
 Nesta fase o líder tem um papel crucial ao fornecer as orientações para o grupo
e para facilitar a interacção e conhecimento mútuo.

Fase da Tempestade
 A fase mais conflituosa por que a equipa passa, onde há mais dificuldade em
comunicar e onde se formam as facções e os problemas dentro dos grupos;
 As diferenças de personalidades ficam destacadas;
 Verificam-se diferenças de opiniões entre os membros da equipa;
 As pessoas ficam frustradas com a falta de progresso;
 A equipa está a descobrir como trabalhar juntos e esforçam-se por isso;
 O trabalho ainda não é produtivo, mas a equipa começa a rever os planos, as
formas como atingir os resultados e as novas direcções a seguir; e
 O líder deve mediar e evitar que o poder de alguns sobreponha a contribuição
de outros com vista a facilitar que a equipa assuma as suas responsabilidades.

Fase da Normalização
 Nesta fase, a equipa inicia o reconhecimento das vantagens de trabalhar em
conjunto e os membros começam a entre ajudar-se na realização das tarefas;
 O grupo já possui um código de conduta, um ritmo de trabalho e papeis
clarificados;
 Os membros e a equipa já se conhece, as pessoas são mais dóceis;
 A equipa já conhece os seus pontos fortes e fracos;
 As pessoas passam a cooperar ao invés de competir;
 A produtividade é boa, mas não extraordinária; e
 O líder deve utilizar as habilidades, conhecimentos e experiência da equipa.

Fase da Execução
 A equipa está no pico da sua performance e existe um apoio colectivo no seio da
mesma;
 A equipa já tem sinergia e coesão;
 Existe o pensamento e sentimento “nós”;
 A equipa adapta-se a novas situações;
 As relações são sinceras, claras e transparentes;
 A equipa alcança resultados significativos; e
 O líder deve se concentrar no progresso da equipa e planificar cuidadosamente
o desenrolar das actividades subsequentes.

É essencial tomar em conta que uma equipa, mesmo que esteja na fase da execução,
pode, devido a um número muito grande de situações imprevistas, retroceder a um dos
“estados anteriores” (como a fase de normalização), estaremos numa Fase da

pg. 29
Transformação. Caberá ao líder reconhecer os indícios destas mudanças e tentar
impedir eventuais retrocessos.

Fase da Transformação
 Se saírem membros da equipas;
Se a equipa permanece, ela começa um processo de transformação com vista
ao aperfeiçoamento da mesma.

1.4.3. LIDERANÇA TOMANDO EM CONTA OS PAPEIS FORMAIS E INFORMAIS

DOS MEMBROS DUMA EQUIPA

As equipas de trabalho precisam de liderança. Em seguida são apresentados cinco

tipos de liderança mais comuns. Cada um deles tem os seus prós e contras. A
personalidade de quem dirige interfere em muito, na maneira de liderar:

Liderança autocrática
Liderança democrática

Liderança paternalista

Liderança liberal

Liderança situacional

 Liderança autocrática

Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança
também é chamado de liderança autoritária ou directiva. O líder toma decisões
individuais, não toma em conta a opinião dos liderados. O líder é quem ordena, impõe
sua vontade, centralizando todas as decisões.

O líder autocrático considera-se indispensável, mostrando que só a sua maneira de

fazer as coisas é a ideal. Toma uma postura muita vezes paternalista, sentindo-se feliz
por notar que os outros dependem dele. Tem dificuldades de delegar actividades,
preferindo fazê-lo. É comum por parte deste líder, reacções coléricas, de irritação, de
incompreensão com erros alheios. Infunde um certo temor nos liderados, para que não
o contradigam. Usa de artifícios para que o obedeçam sem dialogar. As decisões são
tomadas com rapidez, o que é muito positivo. Mas, quando um líder autocrático termina
seu mandato, muitas vezes a equipa fica perdida, não está acostumada a tomar suas
próprias decisões, criando um vazio no poder de comando.

pg. 30
Este estilo não é indicado quando a equipe de trabalho é experiente e de profissional,
pois terá a rejeição por parte desses subordinados. Porém poderá ser utilizado para
disciplinar a equipa que esta indiferente às suas actividades e em alguns casos de
dificuldades dentro da empresa, que exigem acções mais rígidas.

 Liderança democrática

Na liderança democrática, o líder orienta a equipa a executar suas actividades,

fazendo-a participar do processo de tomada de decisão.

Neste estilo de liderança, toda a equipa pode e deve contribuir com sugestões. A
responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os
objectivos esperados. O líder, com sua experiência, deve alertar sobre pontos difíceis e
ideias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança nesta caso, é
fazer com que o grupo entenda que atingir objectivos é responsabilidade de todos e
não apenas da liderança.

O líder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, não
temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados
aspectos. Para ele é fácil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e
aceitar opiniões diferentes das suas. Aqui, a desvantagem é a demora para tomada de
decisões em tempos de crises.

 Liderança Paternalista

É uma liderança que visa o fim dos conflitos em equipas, que visa um relacionamento
amável, onde o líder tem uma postura de representante paternal da equipa.

 Liderança liberal

Nesse tipo de liderança, parte-se do princípio de que a equipa atingiu a maturidade e

não necessita de supervisão de seu líder. Assim, os liderados ficam livres para pôr seus
projectos em prática, sendo delegado pelo líder liberal.

Este líder considera que seu principal trabalho é a manutenção do que já foi
conquistado. Não dá ordens, não traça objectivos, não orienta os liderados, apenas
deixa correr. É comum encontrarmos liderados inconformados com esta atitude.

A liderança liberal, muitas vezes, é exercida por pessoas que pretendem ausentar-se
com frequência da equipa. Não querem ter o trabalho de organizar, planificar e
fiscalizar. Em muitos casos, foram eleitos porque ninguém queria o cargo ou então
porque queriam apenas o título de líder não tendo a dedicação e a vontade de liderar.

pg. 31
  Liderança Situacional:

Baseia-se no facto de que cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se
alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser versátil e flexível,
sabendo adequar seu estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a
situação.

Este líder, utiliza o que há de melhor nos vários tipos de liderança e aplica, dependendo
da equipa que tem à mão e da circunstância.

O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de acções:

 Direcção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o

cumprimento das tarefas. Esta acção é usada, principalmente, com
pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender.
 Treinamento - O líder também dirige e supervisa a realização das
tarefas, mas solicita sugestões e explica suas decisões. Esta acção é
utilizada com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse
inicial. Elas alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter
desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados.

 Apoio - O líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem

as tarefas, dividindo com eles as decisões. Esta acção é para ser utilizada
com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais
participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que
têm dificuldades em tomar decisões, necessitando, assim, do suporte do
líder.

 Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos

liderados. Esta acção é apropriada para pessoas experientes, que sabem
como se portar diante de crises e problemas, identificando as soluções
criativas.

Desta forma, ao se trabalhar com equipas, deve-se considerar fundamentalmente quais

papéis os membros estão assumindo e como a equipa lida com os papéis formais e
informais na relação interpessoal.

O que se observa, no entanto é que o sucesso de uma equipa reside no facto dela ser
capaz de alternar os papéis entre os membros, tornando possível o fluxo de
experiências e trocas no interior da equipa. Portanto, uma equipa cujas pessoas
assumem papéis rígidos, sejam eles formais ou informais, tende a ser uma equipa com
alto nível de conflito e pouca troca.

pg. 32
 1.4.4. GESTÃO DE CONFLITOS

Conflito é a interacção de pessoas interdependentes numa situação de objectivos,

desejos e valores antagónicos e que consideram a outra parte como potencialmente
capacitada para interferir na concretização das suas aspirações.

Assim, nas equipas de trabalho podemos considerar o surgimento de conflitos como

algo “normal”, uma vez que é um espaço de interacção entre pessoas.

As categorias dos conflitos podem ser: intrapessoal, interpessoal e organizacional.

 Conflito intrapessoal é aquele que ocorre dentro do indivíduo. Pode radicar no

conflito de ideias, pensamentos, emoções e valores.

Conflito interpessoal é aquele que ocorre entre indivíduos (amigos, colegas de

trabalho, etc.)

 Conflito organizacional é aquele que abrange a generalidade das partes da

organização, podendo desenvolver-se entre equipas ou grupos da mesma
organização.

As potenciais causas de conflitos nas equipas de trabalho podem ser:

 Dificuldades de comunicação  Necessidade de status
 Mudanças não clarificadas  Estilo de liderança
 Disputa de poder  Medo
 Falta de definição de metas  Diferenças socioculturais
 Personalidades  Escassez de recursos
 Percepções  Ansiedade
 Frustração  …

O conflito pode ter aspectos negativos e positivos, como se apresenta a seguir:

Aspectos negativos do conflito Aspectos positivos do conflito

 Cria comportamentos irresponsáveis  Permite libertar tensões
 Cria desconfiança  Fortalece relações quando é
 Gera desgaste e sentimentos de dor resolvido criticamente
 Pode romper relacionamentos  Pode elevar a motivação e energia
 Cria ambiente de trabalho para melhor execução de tarefas
desagradável  Permite reconhecer problemas
ignorados

Estilos de gestão de conflitos:

 Competição – reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses a custa

dos interesses do outro.
pg. 33
  Acomodação – consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro,
negligenciando os próprios.
 Compromisso – representa a tentativa de satisfazer (moderadamente mas
incompletamente) os interesses de ambas partes.
 Contorno – indivíduo ignora ou evita os interesses de ambas partes.
 Colaboração – consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses
de ambas partes.

Resumo Sobre Trabalho e Liderança de Equipas

Nesta unidade constatamos que existe uma diferença entre um grupo e equipa. Num
grupo as pessoas estão focalizadas no alcance de um objectivo comum sem a
necessidade dos seus integrantes se envolverem num trabalho colectivo que exija um
esforço em comum, enquanto uma equipa é um conjunto de pessoas (grupo) que se
organizam para atingir objectivos comuns, exigindo que haja esforço coordenado entre
os seus membros.

Os grupos podem ser classificados em primários e secundários ou formais e informais.

No processo de formação das equipas, os membros passam por um processo de

crescimento e desenvolvimento que pode ser caracterizado por quatro etapas:
formação, tempestade, normalização e execução. Para além destas quatro fases pode
ser acrescentada a fase de transformação que ocorre quando o equipa necessidade de
um reequilíbrio.

Foram apresentadas cinco tipos de liderança, autocrática, democrática, paternal, liberal

e situacional. O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que
circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

Os conflitos nas equipas de trabalho podem ser considerados como algo “normal”, uma
vez que é um espaço de interacção entre pessoas. Existem aspectos negativos e
positivos nos conflitos. Os mesmos conflitos precisam de ser geridos.

Dicas para trabalhar e liderar equipas

 Assumir que uma equipa tem fazes de desenvolvimento e saber acompanhar
este processo;
 Ter em conta que os membro da equipa, para além dos papeis formais, podem
ter os informais que também tem grande impacto no desempenho da equipa;
 Criar uma atmosfera de trabalho baseado em comunicação assertiva, escuta
activa.
 Necessidade de clarificar os objectivos da equipa e delinear os passos para
atingir os mesmos, como forme de minimizar os conflitos negativos;
 Assumir que, por vezes, os conflitos são necessários para o desenvolvimento da
equipa;
 Construir um poder positivo e compartilhado; e
 Gerar alternativas de ganhos mútuos.

pg. 34
Exercício 4 – Bases de convívio em equipa

Escolha uma equipa da qual faz parte (como líder ou como membro) e avalie as “bases” de
convívio em equipa, colocando um X na coluna que melhor representa a situação actual.

Quase Nunca

Quase sempre
As vezes
Nunca

Sempre
A equipa da qual participo...

1. ...tem uma visão do que quer alcançar

2. ...tem alto grau de habilidades interpessoais
3. ...sabe resolver adequadamente os seus conflitos
4. ...tem equilíbrio entre a inovação e tradição
5. ...tem uma liderança inspiradora
6. ...tem flexibilidade nas tarefas
7. ...cria um clima de confiança e cooperação
8. ...integra os novatos e investe na aprendizagem
9. ...reconhece e recompensa desempenhos e esforços
10. ...estimula o bom humor
Fonte: Adaptado de Boog (2008)

Questões:
 Qual é a sua avaliação da situação actual?
 Sua equipa está bem em que aspecto?
 Quais são os aspectos nos quais precisa melhorar?
 Que objectivo(s) pretende alcançar?
 Quais são as acções necessárias?
 Qual será o primeiro passo para alcance do(s) objectivos(s)

Exercício 5 – Características de uma equipa eficaz

O objectivo deste exercício é levar os formandos a reflectir sobre os factores de

sucesso de uma equipa eficaz.

Os materiais necessários são: quadro ou flip-chart e marcadores.

Procedimento:
 O formador divide a turma em pequenos grupos aleatoriamente.
 Pede a cada grupo que escreva (quadro ou flip-chart) as características de uma
equipa eficaz.
 No fim o formador solicita que os grupos apresentem em plenária

Nota: o formador deverá orientar as discussões com a finalidade de identificar os

factores de sucesso de uma equipa eficaz.
pg. 35
pg. 36
UNIDADE 5

1.5. ESTABELECER RELAÇÕES EM QUE TODOS GANHAM

Critérios de Desempenho:

(a) Obtém informação sobre os interesses e objectivos das partes,

identificando os interesses comuns e divergentes;
(b) Define formas possíveis para estabelecer o acordo e limites da
negociação, analisando quem detém mais poder negocial; e
(c) Explora opções em que ambas partes saiam a ganhar e consegue
chegar a um acordo satisfatório para todas as partes.

Nesta unidade, sobre estabelecer relações em que todos ganham, serão abordados os
seguintes temas:
 O que é negociação?
 Interacção entre as partes numa negociação

1.5.1. O QUE É NEGOCIAÇÃO?

Negociação é um processo através do qual duas ou mais partes se afastam dos seus
pontos de divergência inicial para chegar a um ponto em que se consegue um acordo.

O processo da negociação pode ter as seguintes etapas: preparação, inicio da

negociação, realização da negociação, conseguido o acordo e seguimento à
negociação.

Preparação:

 Investigação – deve-se procurar conhecer a outra parte: qual é a sua

posição? O que poderá ter em comum? Em que pontos irá divergir?

pg. 37
  Planificação da estratégia de negociação – deve-se clarificar: o que
pretendemos negociar e o espaço de manobra existente; definir as
posições alternativas; preparar o discurso fundamentando as posições
(tendo em conta os pontos fortes e fracos, antecipar a posição da outra
partes, mas esperando sempre o imprevisto).

Inicio da negociação - é o momento em que são partilhadas as posições e

interesses.

Realização da negociação

 Exploração das posições e interesses;

 Ofertas e regateios;

 Identificação de ganhos e concessões; e

 Identificação de bases comuns.

Conseguido o acordo

 Conclusão da negociação

 Registo dos acordos alcançados.

Seguimento à negociação – nesta fase deve-se garantir que os acordos

alcançados sejam implementados rigorosamente.

1.5.2. INTERACÇÃO ENTRE AS PARTES NUMA NEGOCIAÇÃO

De maneira abrangente é possível identificar-se seis formas de interacção entre as

partes que podem ser aplicados a pessoas e organizações, a saber:

 Relações ganha-ganha (win-win) – nestas situações o resultado é benéfico

para ambas partes, daí a facilidade de se encontrar solução para qualquer
conflito, de forma voluntariamente aceite. Neste cenário a cooperação entre as
partes resulta do confronto e da disputa. A negociação é realizada de forma
colaborada e integrada.

 Relações ganha-perde (win-lose) – estas situações resultam quando uma das

partes percebe o seu resultado como positivo ou favorável. Assim os resultados
deste relacionamento têm menos probabilidade de serem aceites
voluntariamente por todos. A negociação é realizada de forma competitiva entre
as partes. As relações perde-ganha (lose-win) complementam-se com a ganha-
perde.

pg. 38
  Relação ganha (win) – esta situação não é muito frequente em ambientes
organizacionais, mas comum entre pessoas. Neste caso existe uma parte que
se concentra no seu ganho ou benefício não considerando se a outra parte
ganha ou perde. Trata-se de um egoísmo de necessidades e de expectativas.

 Relações perde-perde (lose-lose) – nestas relações as partes terminam a

negociação numa situação mais desfavorável do que estavam na fase inicial da
negociação. Em alguns casos de situação perde-perde, as partes apercebem-se
que a perda é inevitável e assim, adoptam esta situação para distribuição da
perda de forma justa.

 Relações sem negociação (no deal) – esta é considerada a melhor de todas as

situações, uma vez que assume que é preferível não avançar com o
relacionamento ou negociação sem que estejam estabelecidas as bases para
que todas partes tenham benefícios. Insistir com um relacionamento não ganha-
ganha (não win-win) significa que a longo prazo as dificuldades aparecerão e
uma das formas ganha-perde ou perde-ganha tomará lugar.

Estabelecimento de relações ganha-ganha (win-win)

A interdependência é uma característica básica de qualquer sistema social e demonstra

maturidade. Esta interdependência só pode ser alcançada com base em alguns
pressupostos, a saber:
Carácter – é a base das relações ganha-ganha e resulta de três aspectos
básicos: integridade (a capacidade de fazer cumprir promessas); maturidade (o
grau de desenvolvimento como pessoa); e mentalidade da abundância (partir
do princípio de que há para todos, por outras palavras, que o ganho de uns não
elimina a possibilidade de ganho para os outros)
Relação ganha-ganha como um modo de vida - em que as pessoas e
organizações devem exercitar de forma contínua.

Resumo sobre estabelecimento de relações ganha-ganha (win-win)

Os sistemas (pessoais e organizacionais) são compostos por elementos

interdependentes e a relação entre eles é muito importante.

A negociação é um processo através do qual duas ou mais partes se afastam dos seus
pontos de divergência inicial para chegar a um ponto em que se consegue um acordo.

pg. 39
Os resultados da negociação podem ter várias consequências para as partes, porém
as relações ganha-ganha (win-win) apenas são alcançáveis através de processos de
negociação integradores e cooperativos.

A relação ganha-ganha (win-win) não é uma técnica, mas uma filosofia de vida ou um
modo de estar que traz resultados muito benéficos para as partes envolvidas.

Dicas para estabelecimento de relações ganha-ganha (win-win)

 Perceber as necessidades e as expectativas das partes envolvidas (saber o que

espera e ambiciona cada uma das partes. saber como especificar e medir o
resultado desejado da negociação);
 Definir os objectivos comuns (saber qual a orientação a seguir para alcançar os
objectivos comuns);
 Existir confiança mútua (para tal é necessário adoptar uma postura de
integridade e honestidade entre as partes);
 Comunicação aberta e precisa entre as partes (usando princípios da
comunicação assertiva e escuta activa evita-se lacunas na informação, dúvidas
ou partes menos esclarecidas);
 Respeito e ética entre as partes;
 Motivação e empenho para trabalhar em equipa; e
 Partilha de informação.

Exercício 6 – estabelecimento de relações em que todos ganham

Dilema do Preso

O formador organiza a turma em grupos que irão discutir sobre a melhor opção no
seguinte caso:

Dois presos decidem, ou não, confessar um crime cometido. Nenhum dos presos sabe
o que o outro irá dizer/fazer. O melhor resultado para o preso I ocorre se ele optar por
acusar o colega e esperar que este se mantenha quieto. Neste caso, o preso que
confessa e implica o outro acaba por ser liberto e o outro apanha a maior sentença pela
acusação que lhe recai e por não ter cooperado com a policia. O mesmo se aplica ao
preso II. Mas se ambos optarem por confessar (tirar vantagem do outro) cairão num
resultado de perda-perda ao receberem a pena máxima. Se nenhum deles confessar,
receberão uma pena reduzida.

Qual seria a melhor opção dos presos?

pg. 40
 MÓDULO II

2 PREPARAR-SE PARA O EMPREGO

pg. 41
 UNIDADE 1

2.1 COMPREENDER O SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO

Critérios de Desempenho:

(a) Identifica a sua área de trabalho e a sua ligação com as outras

áreas da organização, através de um diagrama;
(b) Consegue definir as várias actividades da sua área; e
(c) Descreve a sua actividade e percebe a sua importância.

Nesta unidade, sobre compreender o papel individual na organização, serão abordados

os seguintes temas:
 Papel organizacional
 Papel sectorial na organização
 Papel individual na organização

2.1.1 PAPEL ORGANIZACIONAL

O papel da Organização pode ser percebido através da sua missão. A missão é o

enunciado que descreve a finalidade para a qual a organização foi criada e o que essa
mesma organização irá realizar para poder se desenvolver. Por outro lado, as
organização possuem diagramas que reflectem a sua estrutura bem como as ligações
funcionais existentes entre as sua áreas (Direcções, Departamentos, Unidades,
Repartições ou Secções).

A Estrutura Organizacional representada por diagrama mostra igualmente a

interdependência entre as diversas áreas para a concretização da missão
organizacional.

Através de um diagrama organizacional pode-se perceber quatro elementos principais:

 A indicação das tarefas e responsabilidades das áreas

 A posição hierárquica dos diversos compartimentos da organização
 Os mecanismos de coordenação vertical, tais como os níveis de reporte e de
autoridade
 Os mecanismos de coordenação horizontal, tais como os diversos
departamentos situados no mesmo nível de gestão.

pg. 42
Exemplo de um diagrama organizacional

2.1.2 PAPEL SECTORIAL NA ORGANIZAÇÃO

Através da leitura do diagrama, é possível identificar o papel de cada sector que

compõe a organização.

Numa organização estruturada de forma clara, com missão, funções e objectivos

estratégicos definidos é possível definir as actividades que cabem a cada sector dessa
mesma organização.

2.1.3 PAPEL INDIVIDUAL NA ORGANIZAÇÃO

A partir da leitura do diagrama organizacional e uma vez tendo sido definidas a missão,
funções e objectivos estratégicos da organização, o funcionário pode, depois da
compreensão das actividades do seu sector, descrever as suas próprias actividades
como membro desse sector e perceber a importância do seu papel fazendo a leitura da
interdependência sectorial e a complementaridade dos papéis dos funcionários que
compõem o seu sector.

Resumo sobre compreensão do papel individual na organização

Compreender o papel organizacional é um aspecto fundamental para o desempenho

sectorial e individual. Esta compreensão possibilita aos membros da organização uma
percepção da complementaridade que os diversos sectores têm a nível organizacional
e a importância que cada um tem na concretização do papel da organização.

pg. 43
Para que os funcionários tenham essa percepção, é determinante que os diagramas
organizacionais esteja desenhados de forma clara e possibilitem a leitura da
complementaridade dos diversos sectores. É igualmente importante que haja clareza
quanto à missão, funções e objectivos estratégicos da organização.

Dicas para compreender o seu papel organizacional

 Deve estar claro sobre a missão e visão organizacional bem como as funções e
objectivos estratégicos;
 Deve conhecer os diversos sectores para poder compreender a
complementaridade existente entre eles na concretização do papel da
organização no seu todo; e
 Através da compreensão das actividades do seu sector, pense na
complementaridade dos papeis da cada funcionário para poder perceber a
importância do seu papel individualmente.

Exercício 7- compreender o papel individual na organização

Imagine que tem a tarefa de constituir uma empresa de prestação de serviços e na

base disso reflicta no número de trabalhadores que farão parte, desenhe o
organigrama da empresa tendo em conta o seguinte:
 O tipo de serviços que a empresa vai prestar,
 O numero de áreas que irão compô-la,
 A relevância e responsabilidades de cada área,
 O seu papel na organização.

pg. 44
UNIDADE 2

2.2 PLANIFICAR E GERIR O TEMPO DE TRABALHO

Critérios de Desempenho:

(a) Identifica todas as tarefas relacionadas com o trabalho individual e

classifica as prioridades para as tarefas;
(b) Mede e gere o tempo necessário para completar cada tarefa e o
período do dia e do mês ideal para a mesma;
(c) Prioriza, na sua agenda, a execução das tarefas e demonstra
reservar tempo para tarefas não previstas e mantém a sua agenda
actualizada e organizada;
(d) Identifica razões e implicações para ser pontual e cumprir com os
prazos estabelecidos e possíveis motivos para não cumprir os
prazos ou não ser pontual;
(e) Anota e organiza em tempo útil a informação.

Nesta unidade, sobre como planificar e gerir o tempo de trabalho, serão abordados os
seguintes temas:
 Gestão de tempo
 Definição de prioridades

2.2.1 GESTÃO DO TEMPO

A Gestão do Tempo pode ser entendida como sendo a arte de organizar a vida de
forma a controlá-la evitando perdas de tempo através da identificação do que é mais
importante e prioritário.

Uma boa gestão do tempo implica uma correcta organização pessoal e uma constante
monitorização das tarefas e do tempo necessário a cada uma delas.

Para nos tornarmos eficazes, é necessário clarificar as prioridades pessoais,

profissionais e da organização, identificando as tarefas realmente importantes, que
determinam os resultados mais significativos enquanto para nos tornarmos eficientes
precisamos de aplicar o esforço onde e quando necessário e na medida exacta do
necessário para obter o efeito desejado.

Trabalhar muitas horas não é sinónimo de que se está a trabalhar bem, pois trabalhar
muito tempo seguido diminui a eficiência e a produtividade daí que é muito importante
fazer uma boa gestão do tempo privilegiando a qualidade de vida e do trabalho.

pg. 45
É necessário manter o foco nos objectivos e interrogarmo-nos constantemente: “O que
estou a fazer, representa o melhor uso do meu tempo agora?"

Técnicas de Gestão do Tempo

Se tem funções de gestão ou supervisão, verá que tem muitas coisas a correrem em
simultâneo e a empresa deseja que entregue os resultados em todos os projectos
paralelos, mesmo que você seja apenas um.

Por isso, o objectivo de gestão de tempo não deverá ser o de encontrar mais tempo
nas horas do dia, mas sim usar o tempo que tem de forma eficiente. É preciso praticar
para ir conhecendo o sistema que melhor funciona com o seu corpo. Por exemplo,
pode ser uma pessoa madrugadora ou não e isso influenciará a forma como abordar os
problemas do dia.

Uma forma de analisar o uso do seu tempo é fazendo um diário das tarefas e do tempo
que gastou. Aponte tudo o que fez, tarefas importantes, tarefas insignificantes, pausas
e deslocações. Faça isso durante uma semana e analise os resultados no final, para
ver se gastou o tempo nos sítios em que devia ou não.

Faça uma lista de tarefas do dia, antes de começar a trabalhar. Idealmente essa lista
deveria ser feita no final do dia anterior, com a indicação da importância. No dia
seguinte, comece logo a trabalhar sem interrupções na tarefa mais importante e vá
seguindo para as tarefas menos importantes. Se não conseguir fazer tudo durante o
dia, pelo menos sabe que fez as tarefas mais importantes.

Aprenda também a deixar o seu local de trabalho organizado no final do dia. Não perde
mais de cinco minutos e quando chegar no dia seguinte vai ter uma sensação muito
agradável.

Aprenda a fazer a distinção entre as tarefas que pode delegar e as tarefas que tem
mesmo de fazer. Escolha fazer aquelas que mais ninguém poderá fazer e que tenham
a máxima importância na sua função para o bem da empresa onde trabalha.

Quando está a trabalhar nas tarefas importantes, faça tudo o que estiver ao seu
alcance para não ser interrompido. Desligue o telefone, não veja o e-mail, coloque um
sinal a dizer “ocupado”.

Não esteja constantemente a ver o seu e-mail. Desligue os alertas e leia os e-mails
todos durante horas certas do dia. Por exemplo, duas vezes por dia, uma de manhã e
outra de tarde.

Aprenda a organizar a sua informação para não perder tempo à procura, quando devia
estar a trabalhar.

pg. 46
É muito importante deixar espaços vagos na agenda, para pequenos imprevistos e
principalmente para poder parar frequentemente e analisar o que já fez, o que falta
fazer e retomar o rumo certo para ter um dia produtivo.

Aprenda a gerir reuniões, porque são uma das principais formas de perder tempo das
empresas.

A gestão de tempo é uma disciplina que requer algum planeamento e muita vontade
de ser produtivo. Mas é também uma forma de fazer o seu trabalho motivado durante o
tempo em que está na empresa e depois ir para sua casa e aproveitar o resto do tempo
para si, para relaxar com a família e ganhar forças para o dia seguinte. Com uma
correcta gestão do tempo irá viver mais saudavelmente.

Factores que desperdiçam tempo:

 Limites pouco claros de autoridade e de responsabilidade;
 Desorganização do local de trabalho;
 Informações insuficientes ou atrasadas;
 Falta de formação dos colaboradores;
 Reuniões desnecessárias ou mal conduzidas;
 Ausência de planeamento, objectivos e prioridades;
 Visitas inesperadas, conversas no corredor;
 Indecisão, dificuldade de dizer “não”;
 Interrupções telefónicas, comunicação ineficaz; e
 Delegação ineficaz.

2.2.2 DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES

Para uma melhor definição de prioridades e consequentemente melhor gestão do

tempo, faça uma matriz que destaque as tarefas a desenvolver em cada dia, o
tempo necessário para cada tarefa e estabelecendo categorias em termos de
importância e urgência, de acordo com o exemplo ilustrado abaixo:

Matriz de Gestão de Tempo

Urgente Não Urgente

Importante Prioritário Investir

Não Delegar Esquecer

Importante

pg. 47
  Importante e urgente – a realizar imediatamente (prioritário);
 Importante e não urgente – a realizar nos próximos dias (Investir);
 Não importante mas urgente – a realizar nos próximos dias, sem ser
necessário a pessoa estar no seu melhor (delegar);
 Não importante e não urgente – se for necessário fazê-las deve-se delegar ou
então verificar se o assunto não é para esquecer

Resumo sobre Planificação e Gestão do Tempo

Nesta unidade abordamos sobre a planificação e gestão do tempo de trabalho o que

contribui não só para o aumento da motivação no trabalho mas também para uma
forma de melhorar a qualidade de vida.

Para uma melhor gestão do tempo é necessário identificar as prioridades e avaliar a

seguinte lista de tarefas: Importante e urgente; importante e não urgente; não
importante mas urgente, Não importante e não urgente.

Existem algumas tarefas que nos consomem tempo e não temos consciência disso
nem da importância no nosso trabalho. Com uma matriz de gestão de tempo,
facilmente podemos concentrar a nossa atenção no essencial e rentabilizar melhor o
tempo disponível.

A melhor forma de conquistar mais tempo no escritório é um conjunto de factores que

incluem: planeamento pessoal, organização (de papéis, e-mails, pastas,
conhecimento), definição clara de objectivos da equipa.

Diariamente planifique seu dia, priorizando tudo que deve ser feito e verificando se
existem horas suficientes e de sobra para cumprir tudo que foi planificado.

pg. 48
Exemplo de uma ferramenta de gestão de tempo:
Prioridades da 2ª feira 3ª feira 4ª feira 5ª feira 6ª feira Sábado Domingo
Semana:
Prioridades Prioridades do Prioridades do Prioridades do Prioridades do Prioridades do Prioridades do
do dia: dia: dia: dia: dia: dia: dia:

8:00 8:00 8:00 8:00 8:00 8:00 8:00

Áreas Tarefas 
Chave
9:00 9:00 9:00 9:00 9:00 9:00 9:00

10:00 10:00 10:00 10:00 10:00 10:00 10:00

11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00

12:00 12:00 12:00 12:00 12:00 12:00 12:00

13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00

14:00 14:00 14:00 14:00 14:00 14:00 14:00

15:00 15:00 15:00 15:00 15:00 15:00 15:00

16:00 16:00 16:00 16:00 16:00 16:00 16:00

17:00 17:00 17:00 17:00 17:00 17:00 17:00

18:00 18:00 18:00 18:00 18:00 18:00 18:00

Algumas dicas para uma boa gestão do tempo

 Estabelecer objectivos e definir prioridades;

 Identificar e reduzir factores de distracção durante o trabalho ex. evitar o uso
abusivo do telemóvel durante as horas de grande concentração, não consultar
emails constantemente;
 Saber delegar tarefas, reduzindo preocupação com questões operacionais;
 Estabelecer horários semanais e diários;
 Rever sistematicamente os horários para fazer ajustes caso necessário;
 Optimizar o ambiente de trabalho;
 Dizer “não” a interrupções e saber gerir solicitações que não sejam razoáveis;
 Não desperdiçar o seu tempo nem dos outros ex. a desarrumação no trabalho, o
uso de telemóveis e de emails e reuniões sucessivas são consideradas fontes
de desperdício de tempo.
 É necessário respeitar o espaço e o tempo dos outros;
 Não trabalhe mais horas só porque não consegue ter o trabalho pronto. Aprenda
a gerir o tempo e a usar as horas que dispõe da forma mais produtiva possível,
depois esqueça o trabalho e vá para casa;
 Preocupe-se em mostrar resultados durante o tempo que passa na organização
e não em trabalhar mais horas do que os outros. O seu superior hierárquico vai
reconhecê-lo como sendo uma pessoa que age rapidamente, não perde tempo
com coisas insignificantes e entrega os resultados que a organização necessita.

pg. 49
Exercício 8 - Gestão de Tempo

Questionário de autoavaliação

Responda Sim ou Não a cada uma das expressões

Nº Expressão Resposta

01 Geralmente entrego os trabalhos nos prazos fixados

02 Faço uma gestão eficaz do tempo

03 Elaboro um plano das coisas a realizar diariamente

04 Consigo ter o trabalho escolar sempre em dia

05 Habitualmente sou pontual na chegada às aulas

06 Sei estabelecer prioridades no que se refere à gestão do meu tempo

07 Consigo ser eficaz na preparação para exames

08 Faço listas de coisas a fazer, mentalmente, ou por escrito

09 Normalmente faço uma estimativa do tempo necessário para estudar cada

cadeira

10 Geralmente não interrompo o meu trabalho para atender a assuntos

superficiais

Classificação:

Atribui um ponto para cada resposta SIM e de seguida soma os pontos. Uma
pontuação entre 0 a 4 indica necessidade de melhorar a gestão do tempo. Uma
pontuação de 5 a 7 indica uma gestão de tempo razoável e a pontuação de 8 a 10
indica o uso de técnicas de gestão de tempo eficazes.

pg. 50
UNIDADE 3

2.3 CANDIDATAR-SE A UM EMPREGO

Critérios de Desempenho:

(a) Elabora o CV em função da vaga de trabalho apresentado por

diferentes meios;
(b) Prepara-se adequadamente para uma entrevista de trabalho,
questionando-se sobre os aspectos-chave com que se deve
preocupar; e
(c) Realiza com sucesso uma entrevista de trabalho.

Nesta unidade, sobre candidatura a um emprego, abordaremos os seguintes temas:

 O que é um curriculum vitae
 Elaboração de um curriculum vitae
 Entrevista de Trabalho

2.3.1 O QUE É UM CURRÍCULUM VITAE

O currículo vitae (CV) é essencialmente o registo da história profissional e académica.

É um documento que deve ser elaborado para destacar as habilidades e realizações de
um candidato a emprego de uma forma breve, objectiva, elegante e agradável.

O CV serve não só para evidenciar as principais realizações do candidato a emprego

mas também para fazer uma espécie de propaganda e mostrar o potencial existente no
candidato de modo a causar uma boa impressão e constituir deste modo um factor de
conquista de emprego.

O CV deve igualmente constituir um factor de distinção entre uma multidão de

candidatos a emprego.

Para quem procura emprego, o CV tem duas funções básicas: é uma ferramenta
para gerar entrevista e conquista do emprego e serve igualmente de guia para os seus
entrevistadores.

O CV não só serve para quem está a procura de emprego, mas também para quem já
está empregado. Neste caso, o currículo é importante porque pode ser solicitado para
apoiar um processo de promoção, um convite para um novo emprego ou para mostrar
a clientes e fornecedores.

pg. 51
 2.3.2 ELABORAÇÃO DE UM CURRÍCULUM VITAE

No processo de elaboração de um CV e para que facilite ao entrevistador, o currículo

vitae deve responder as seguintes questões:

 O que o candidato pretende

 Causa da candidatura
 Que mais-valia o candidato oferece?
 O candidato se organiza e planifica para alcançar objectivos?
 O candidato é objectivo?
 O candidato é positivo?

 O que o candidato pretende?

Para responder esta questão, o currículo deve ter um sumário sucinto e objectivo das
suas expectativas, indicando o posto a que se candidata. O sumário sucinto do
currículo, indicado o posto pretendido e a motivação, pode ser substituído por uma
carta de candidatura.

 Causa da Candidatura

Deve-se mostrar a razão pela qual o candidato se considera merecedor do posto que
pretende e qual o objectivo pretendido. Os itens da carreira do candidato que não
ajudam a justificar o foco central do seu currículo devem ser menos enfatizados ou
excluídos. Por exemplo, se o objectivo é ser director industrial e trabalhou durante um
ano para um empregador em vendas de produtos de consumo, esta experiência deve
ter menção mínima ou não constar do sumário.

 Que mais-valia o candidato oferece?

Deve destacar as actividades que desempenhou em cada emprego e que resultaram

em bom desempenho ou crescimento da organização. O potencial empregador quer
saber, logo à primeira vista, se o candidato poderá trazer resultados para a empresa ou
se apenas cumprirá o seu papel.

 O candidato se organiza e planifica para alcançar objectivos?

Um currículo bem organizado, com sequência lógica, mostra a habilidade de organizar

actividades e tarefas, e o fato do candidato saber o que quer, mostra ambição e
vontade de atingir esses objectivos.

pg. 52
  O candidato é objectivo?

Usar frases curtas é uma maneira eficiente de demonstrar objectividade e concisão. É

aconselhável evitar o uso de advérbios subjectivos, como extremamente, fortemente e
outros. É melhor Iniciar as frases com verbos de acção, tais como: construí, reduzi,
aumentei, implantei, administrei, supervisionei, melhorei, expandi, organizei, treinei,
encontrei, descobri, planifiquei, etc.

Mas ao mesmo tempo em que os verbos podem vir na primeira ou terceira pessoa,
evite utilizar o pronome pessoal eu, pois ele passa a impressão ofensiva de falta de
modéstia, quando usado exageradamente.

Ao redigir seu currículo, o candidato deve procurar criar uma impressão moderna,
positiva, agressiva e direccionada a realizações. Os entrevistadores analisam vários
currículos e precisam entender rapidamente, na primeira leitura, exactamente o que o
candidato pretende, por que e com que objectivos. Neste caso, deve-se economizar o
esforço de leitura dos avaliadores criar um ponto positivo a favor do candidato.

 O candidato é positivo?

O CV deve referenciar o candidato de forma positiva - claro que com base na verdade.
Por isso, em vez de descrições tristes, deve-se enfatizar os pontos positivos e
marcantes de forma a atingir o entrevistador com um impacto positivo logo no início da
leitura.

SEQUÊNCIA DA APRESENTAÇÃO DO CV

Basicamente, o que um empregador quer saber do candidato quando olha o seu

currículo são essencialmente três aspectos:

 Onde o candidato já esteve?

 O que o candidato já fez noutra organização?
 O que o candidato é capaz de fazer pela organização do empregador?

De seguida apresenta-se a sequência de informações que o currículo deve apresentar:

 Objectivo conciso (ou carta de candidatura)

 Breve sumário de qualificações
 Formação académica
 Resultados obtidos em decorrência das habilidades técnicas
 Experiências profissionais mais relevantes (com datas e lugares)
 Pontos fortes
 Conhecimentos de informática

pg. 53
COMPOSIÇÃO E TAMANHO DO CURRÍCULO

O Tamanho ideal do currículo é, preferivelmente, uma página para quem está na fase
inicial da carreira profissional e, duas páginas para um profissional com considerável
experiência. Um currículo de três páginas é, actualmente, considerado extenso.

Logo no início da primeira página, devem ser colocados o seu nome, endereço e
números de telefone. Não há outro lugar melhor para colocar essas informações –
como os currículos são lidos rapidamente, se o leitor pensar que o candidato
esqueceu-se de colocá-la isso poderá resultar em perda de uma oportunidade de
emprego.

Em seguida, aparece o seu objectivo profissional, que não deve ultrapassar uma linha.
Por exemplo: Director de Administração e Finanças

Mencione depois, um resumo das suas qualificações profissionais. Por exemplo:

Economista com dez anos de experiência em planeamento de mídia e estudo de
mercado

Ao colocar datas de títulos académicos no currículo, deve certificar-se da inclusão das

datas de início e final de cada curso do lado esquerdo da página. Poderá indicar
igualmente cursos de curta duração ou profissionais relevantes para a vaga que se
candidata.

Na relação de empregos anteriores, certifique-se de incluir as datas de entrada e saída

de cada emprego do lado direito da página, depois do nome de cada empresa.

Não separe os cargos com textos, pois eles perdem o impacto do número e da
sequência.

Na segunda página faça uma relação de resultados obtidos em cada empresa,

sempre de maneira sucinta. Evite analisar, apenas informe.

Se tiver sido promovido muitas vezes, enfatize isto, brevemente no currículo, pois
denotam que foi um colaborador excelente, transmitem que o seu superior hierárquico
o julga um bom profissional e que executou bem suas funções, por isso foi promovido.

Para registo de um emprego em que obteve promoções, deve certificar-se de incluir a

data de entrada e a data de saída ao lado esquerdo da página e as datas para cada
título ao lado direito da página. Se o candidato não seguir esta norma e colocar todas
as datas do lado esquerdo, uma rápida leitura poderá deixar a impressão de que troca
de emprego com frequência.

Coloque outras informações que considerar relevantes para o emprego a que se

candidata.

pg. 54
 2.3.3 ENTREVISTA DE TRABALHO

A entrevista de trabalho/emprego é um dos parâmetros de avaliação fundamentais num

processo de selecção, o qual pode ser um momento decisivo para a contratação. É
nesta fase que o empregador confirma a ideia que lhe ficou ao ler um currículo e
verifica se o perfil do candidato (capacidades, competências, habilitações e, em certos
casos, experiência) corresponde às exigências do posto de trabalho.
No que diz respeito ao candidato, a entrevista é um momento que traz grande
ansiedade e tensão, precisamente por saber que pode ser decisiva.

Para evitar nervosismo neste momento de ansiedade, apresentamos de seguida

algumas orientações básicas que deve ter presente quando for convidado à uma
entrevista de trabalho.

Antes da entrevista

 Informe-se: Mesmo que o anúncio da vaga responda a tudo que o

candidato gostaria de saber, é sempre melhor pesquisar sobre o papel da
organização que está contratando, mercado de actuação, principais realizações,
etc. O conhecimento de assuntos correntes sobre a organização ou o posto
pretendido, pode impressionar o entrevistador.
 Currículo: Fazer revisão do currículo e conservar uma cópia para o momento da
entrevista, e se alguma das respostas divergir da informação que constava no
currículo enviado à empresa, é importante que se explique a razão, pois os
entrevistadores irão perceber, ainda que não falem nada sobre o assunto.
 Evite emergências: Na véspera, durma bem e se alimente de forma segura ;
 Chegue a tempo: A falta de pontualidade constitui um ponto negativo. Planeje
chegar 15 minutos mais cedo, e use o tempo extra para relembrar ou revisar
suas anotações, ou mesmo para trocar ideias com outros candidatos ou com
alguém da organização que esteja na sala de espera, mesmo que casualmente.
 Seja educado: Tenha um comportamento adequado, tanto na sala de espera
quanto na entrevista. Não masque pastilha, evite fumar, não fique olhando para
o relógio, desligue o celular ou ponha-o no silêncio. Nunca fale mal de sua
antiga empresa, empregadores, fornecedores ou clientes - nem mesmo na sala
de espera, e principalmente na entrevista.

pg. 55
  Traje: Seleccione roupa formal, separe-a e revise-a já na véspera. Mostre que
você se dedicou para escolher uma roupa adequada a um ambiente profissional
e à imagem da organização.
 Antecipe o mais difícil: Prepare uma lista de perguntas típicas de entrevistas e
planeje boas respostas, mas sempre totalmente sinceras. Ex. de perguntas
frequentes: porquê se desligou do emprego anterior? Qual é a sua motivação
para a vaga a que se candidata?
 Saiba o que perguntar: Tenha boas perguntas preparadas. Se o seu
entrevistador abrir espaço para que faça perguntas, e o entrevistado não tiver
nenhuma, pode passar uma imagem de desinteresse ou de desatenção.

Na entrevista

 Começo firme: troque um aperto de mão firme com seu entrevistador, mesmo
que seja do sexo oposto. Aproveite o momento para dizer claramente quem você
é, mantendo o contacto visual. Se lhe oferecerem café ou água, aceite, e tome
ao longo da entrevista, com naturalidade.
 Busque a sintonia: dedique o máximo de atenção à conversa com o
entrevistador. Esta é a hora da verdade - não fique olhando pela janela, para o
relógio, brincando com esferográfica, etc. Mantenha a postura e o contacto
visual, de forma natural e relaxada, prestando atenção na imagem que
transmite.
 Fale assertivamente: fale num tom de voz audível e perceptível, responda em
frases completas, sem reticências. Caso não tenha entendido alguma questão,
peça esclarecimento. Evite piadas e transmita confiança, determinação e
certeza.
 Responda convenientemente: nunca tente fugir da resposta, ou enganar. Seja
claro e directo, contudo, quando uma pergunta puder ser respondida apenas
com um “sim”, ou um “não”, elabore o suficiente para dizer o motivo ou
complementar a resposta. Evite falar mal do seu empregador anterior.
 Faça perguntas: se for dado oportunidade para fazer perguntas, faça perguntas
objectivas, de preferência, sobre a actividade desempenhada. Mesmo que não
seja aberto o espaço para perguntas, o entrevistado pode fazê-las com
segurança ao se despedir - mas evitando ser invasivo. Evite abordar o
entrevistador sobre o salário.
 Despeça-se com cortesia: pode ser sua última oportunidade de garantir uma
impressão positiva. Despeça-se com um sorriso, demonstrando sua
tranquilidade e segurança.

Resumo sobre Candidatura a Emprego

pg. 56
Para candidatar-se a um emprego deve dominar as técnicas de elaboração de currículo
bem como os aspectos chave a ter em conta para a preparação e decurso de uma
entrevista.

O currículo constitui um elemento que publicita o candidato perante o empregador. Por

essa razão, deve ser resumido, evidenciando os aspectos chave que constituem
atracção para a vaga pretendida.
O CV deve destacar as habilidades e realizações do candidato a emprego de uma
forma breve, objectiva, elegante e agradável.

Um CV bem elaborado deve responder as seguintes questões:

 O que o candidato pretende?

 Causa da candidatura?
 Que mais-valia o candidato oferece?
 O candidato se organiza e planifica para alcançar objectivos?
 O candidato é objectivo?
 O candidato é positivo?

Quanto à preparação de uma entrevista de emprego, o candidato deve dispor de

informação da organização empregadora, deve fazer revisão do seu CV focalizar,
preparar antecipadamente respostas para as perguntas típicas tais como: porquê se
desligou do emprego anterior? Qual é a sua motivação para a vaga a que se
candidata? etc.

Na hora da entrevista, é importante que se concentre inteiramente no diálogo que vai

estabelecendo com o entrevistador, responder todas as questões com firmeza e
assertividade e caso seja dado oportunidade para fazer perguntas, deve faze-las de
forma objectiva, debruçando-se sobre a organização ou posto a que se candidata,
evitando tocar em aspectos salariais.

Dicas para Candidatar-se a um Emprego

 Elabore seu currículo tendo em mente seu objectivo e procure colocar as

informações por ordem de importância. Informe primeiro as suas
realizações/conquistas, actividades mais significativas e mais directamente
relacionadas com o cargo desejado, depois inclua as informações acessórias
que podem ser úteis. Não mencione a pretensão salarial nem último salário.
 Não utilize formulário-padrão. Ao responder a um anúncio personalize o currículo
para aquela organização, valorizando pontos em função dos requisitos do
anúncio. Use palavras positivas e que revelem dinamismo.

 Somente coloque referências pessoais no currículo se a empresa solicitar.

Informe nomes de pessoas que possam fornecer informações sobre sua
identidade/ capacidade /honestidade pessoal. Deve-se ter cuidado especial na
selecção de pessoas indicadas como fontes de referências, quer pelo grau de
amizade, como de confiança.

pg. 57
  Seja honesto, as mentiras, quando descobertas constituem causas de perdas de
oportunidades.

 Procure informar-se sobre a organização para a qual se candidata e vá à

entrevista com o domínio sobre a sua actividade, clientes, grandes realizações,
etc.

 Evite chegar tarde à entrevista, isso pode aumentar o nervosismo para além de
causar má impressão. Seja firme e confiante durante a entrevista. Concentre-se,
responda a todas as questões de forma clara, objectiva.

 Coloque questões, quando for dado oportunidade mas, evite debruçar-se sobre
o salário.

Exercício 9 – Candidatura a emprego

Junte-se a um colega e posicionem-se como empregador e candidato,

respectivamente. O empregador deve anunciar a disponibilidade de uma vaga para
trabalho, indicar os requisitos e as competências necessárias. O candidato elabora um
currículo para a vaga anunciada e de seguida simulem uma entrevista.

pg. 58
UNIDADE 4

2.4 DEFINIR O PROBLEMA, OS OBJECTIVOS A ATINGIR, AVALIAR E

PONDERAR AS ALTERNATIVAS

Critérios de Desempenho:

(a) Recolhe informações que lhe permitem definir com clareza o

problema a resolver;
(b) Caracteriza e define o problema, seus sintomas e causas,
identificando as causas; e
(c) Identifica as alternativas possíveis para o problema e selecciona a
melhor alternativa, de acordo com os benefícios esperados e os
custos de a implementar.

Nesta unidade, sobre como definir um problema, os objectivos a atingir, avaliar e

ponderar as alternativas, abordaremos os seguintes temas:

 Definição do problema
 Identificação e selecção de alternativas de solução do problema

2.4.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

O problema surge quando pretendemos alcançar um resultado diferente do que

obtemos. Neste caso, o problema pode ser definido como a distância entre uma
situação actual e a situação desejada. A solução do problema passa pela eliminação
dessa distância.

Ao elemento que permite a percepção de um espaço problema e qualifica o estado

actual como não desejado chamamos de sintoma. Portanto, é através do sintoma ou
sintomas que um problema se manifesta, contudo, o sintoma não é a causa do
problema, é apenas o elemento que o manifesta.

Causas de problemas: são elementos subjacentes que geram e mantêm os sintomas:

critérios, preconceitos, crenças limitadoras que levam a conflitos.

Sintomas de problemas: são aspectos perceptíveis de um problema inerentes a um

processo, uma estrutura ou situação subjectiva de uma ou mais pessoas (reacções,
conflitos, confusão, insatisfação).

pg. 59
Efeitos de problemas: denominam-se todas as consequências (positivas ou
negativas) a médio/longo prazo, geradas pela realização do objectivo.

Os sintomas normalmente atraem muito mais atenções, uma vez serem a manifestação
do problema.

As causas têm sido menos óbvias e se detectam depois dos sintomas. A identificação
da causa de um problema é fundamental pois, somente quando a causa inicial for
correctamente identificada será possível intervir com acções mais apropriadas
enquanto quando operamos nos sintomas, o máximo que podemos conseguir é ocultar
a manifestação do problema e não o problema em si, embora às vezes o ocultemos tão
bem que parece resolvido.

Muitos problemas são resolvidos com um esforço mínimo no momento que se chega a
identificar a verdadeira causa.

Quanto mais complexo o problema ou mais comprida a distância entre a situação

actual e a situação desejada, tanto mais terá de ser o leque das escolhas disponíveis
para a sua solução. Além da identificação dos recursos necessários para a solução do
problema é igualmente importante avaliar os efeitos da solução do problema.

Outro aspecto importante na resolução de problema é o envolvimento dos afectados

e/ou interessados com vista a obter-se a aceitação no momento da implementação da
alternativa viável para a solução.

2.4.2 IDENTIFICAÇÃO E SELECÇÃO DE ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO DO

PROBLEMA

A solução de um problema implica necessariamente uma tomada de decisão. O quadro abaixo descreve
os passos a serem observados para a solução do problema.

Passos
1. Identificação dos sintomas
e do problema
2. Identificação das causas e
natureza do problema
3. Identificação das
alternativas de solução
4. Avaliação das alternativas
Actividades
Verificar o ambiente e as circunstâncias nas quais ocorre o
problema de forma a diagnosticá-lo com precisão
Caracterizar o problema
Categorizar as possíveis causas do problema de acordo com a sua
relevância
Auscultar os envolvidos e/ou interessados no problema, recolher o
maior número de ideias para solução
Comparar as alternativas apresentadas
Verificar a aplicabilidade em termos de tempo, orçamento,
regulamentos
Verificar a qualidade e a potencial receptividade das propostas de
solução. As alternativas que só resolvem o problema parcialmente
devem ser abandonadas
Analisar os custos da sua implementação tendo em conta os

pg. 60
 benefícios esperados
5. Escolha da alternativa
viável
6. Implementação da Elaborar o plano de implementação
alternativa e solução do Sensibilizar os envolvidos no problema
problema Estabelecer e implementar os mecanismos de monitoria

Resumo sobre Definição do Problema e Ponderação das Alternativas de Solução

Um problema pode ser definido como o espaço entre a situação actual e a situação
desejada. Essa distância é perceptível através dos sintomas, manifestação do
problema.

A percepção do problema e sua solução passa necessariamente pela identificação das

causas. Neste caso, é crucial a distinção entre sintomas e causas do problema.

As causas são elementos subjacentes do problema que geram e mantêm os sintomas.

Após percepção da natureza e das causas do problema é importante identificar a as
alternativas de solução. O processo de identificação e recolha de alternativas de
solução deve ser feito com o envolvimento dos afectados e/ou dos interessados pelo
problema de modo a garantir aceitação e cometimento na aplicação da solução
considerada viável.

A selecção da alternativa viável deve ser seguida de um plano de implementação cuja

operacionalização deverá envolver a todos os afectados ou interessados, garantindo-se
igualmente o acompanhamento contínuo do processo.

Dicas para a Definição do Problema e Selecção das Alternativas de Solução

 Distinga claramente as causas e sintomas do problema;

 Perceba e caracterize o problema com precisão;
 Nunca oculte factos que podem ser determinantes para a solução do problema;
 Envolva, sempre que possível, os afectados e/ou interessados pelo problema,
no processo de identificação das alternativas de solução bem como no processo
de implementação da solução considerada viável;
 Procure garantir que todos os envolvidos reconheçam a existência do problema
e estejam cometidos com a sua solução.

Exercício 10 – Definição do problema, os objectivos a atingir, avaliação e ponderação

das alternativas

Identifique um problema, na sua vida estudantil, social ou profissional e descreva os

passos necessários para a sua solução.

pg. 61
BIBLIOGRAFIA:

Boog, Gustavo e Boog, Madalena. (2008) “Com-viver em equipa: construindo

relacionamentos sustentáveis”. São Paulo: M.Books do Brasil Editora.

Dias, Fernando. (2004) “Relações grupais e desenvolvimento humano” Lisboa: Instituto

Piaget

Martins, Vera. (2005) “Seja assertivo: como conseguir mais autoconfiança e firmeza na
sua vida profissional e pessoal.” Rio de Janeiro: 9ª Edição, Elsevier

Palladino, Connie (2007) “Como Desenvolver a Auto-Estima: um Guia para o Sucesso”

Rio de Janeiro: Qualitymark

pg. 62