Conceptos Examen de Grado Psicología Laboral

CONCEPTOS ECONOMÍA

Mercado: mecanismo por medio del cual los compradores y vendedores de un bien determinan
conjuntamente su precio y cantidad.

Competencia perfecta: refiere a un mercado en el que ninguna empresa o consumidor es

suficientemente grande para influir en el precio.

Oferta:​ cantidad de un bien que las empresas producen y venden por su propia voluntad.

Demanda:​ cantidad de un bien que los consumidores quieren comprar.

Inflación:​ aumento sostenido de precios. La moneda pierde poder de compra (devaluación).

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Estrategia: todas aquellas acciones que una organización realiza para alcanzar sus objetivos a
corto, mediano y largo plazo. Determina qué planes se realizarán y cómo serán implementados.

Administración:​ busca optimizar.

Ciclo de administración: (1) planificar, (2) organizar - coordinar, (3) implementar - ejecutar, (4)
monitorear - controlar, (5) evaluar.

Cambio de estrategia: puede ser impulsado por búsqueda de expansión de mercado,

reasignación de recursos financieros, variación en necesidad del consumidor, tecnologías,
adaptación al contexto, etc.

Planificación estratégica: ​Proceso estructurado para la formulación, implementación y control

de las estrategias organizacionales, cuyo fin es guiar la toma de decisiones de una organización
durante un periodo de tiempo determinado (Wolf & Floyd).
Dirección estratégica: actividades que fijan el rumbo para la organización. Permite mantenerse
orientado a la misión. Incorpora nuevas modalidades o dispositivos, gatillados por cambios en
el entorno.

Liderazgo estratégico: proceso por el cual la dirección conduce y evalúa los resultados, con
miras a (1) desarrollar y mantener una organización eficiente y competitiva y (2) que responda
adecuadamente a las partes interesadas.

5 fuerzas de Porter:​ moldean la competencia y la rentabilidad.

1) Amenaza de entrada: marca un límite al potencial de beneficios de una industria.

Depende de lo elevadas que sean las barreras de acceso y la reacción de los miembros.
Incluye las barreras de entrada y las represalias esperadas.
2) Influencia de los proveedores: las empresas dependen de varios grupos de diferentes
proveedores.
3) Influencia de los compradores: son poderosos cuando cuentan con poder negociador
siendo sensibles a los precios, porque los fuerzan a bajar.
4) Amenaza de los sustitutos: cuando se puede prescindir del producto y puede
reemplazarse.
5) Rivalidad entre competidores existentes

Eficacia operativa: realizar actividades similares mejor que la competencia. Es necesaria para
tener mayor rentabilidad, pero no suficiente (Porter, 2009).

Estrategia competitiva: elegir un conjunto de actividades diferentes para entregar una

combinación única de valor. Las posiciones estratégicas tienen 3 fuentes:

1. Posicionamiento basado en la variedad

2. Posicionamiento basado en las necesidades
3. Posicionamiento basado en el acceso

Estrategias genéricas (Porter):

1) Liderazgo en costos
 2) Diferenciación
3) Concentración (basada en cotos y basada en la diferenciación)

FODA (Humpfrey): análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y

amenazas). El Objetivo es controlarlas, seguirlas y medirlas.

Balance Scorecard (Kaplan & Norton): método de gestión que contribuye a la implementación
de la estrategia, haciéndola extensible a todos los niveles de la organización y dotándola de la
eficiencia para conseguir las metas y plazos. Traduce la estrategia en un conjunto de medidas
de acción, que proporcionan la estructura para un sistema de gestión y medición. Utiliza 4
perspectivas (busca un balance entre ellas):

- Financiera
- Del cliente
- Interna del negocio
- De innovación y aprendizaje

Responsabilidad Social Empresarial: modelo de gestión voluntaria elegido por la organización

que incorpora en su estrategia de negocio el respeto por los valores éticos, la comunidad y el
medioambiente. Al mismo tiempo permite seguir escuchando y respondiendo a las necesidades
y expectativas de los stakeholders.

Cadena de Valor (Porter): herramienta de gestión que permite analizar las actividades de la
empresa. Análisis interno de la empresa a través de la desagregación de sus actividades de
valor, que son interdependientes.

Teoría del Valor Compartido (Porter): políticas operacionales que mejoran la competitividad de
una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales de las
comunidades donde opera. Identifica y expande las conexiones entre los progresos económico
y social.
CANVAS (Osterwalder): modelo de negocio que describe el valor que una organización ofrece a
sus clientes y representa las capacidades y partners requeridos para crear, comercializar y
entregar ese valor, generando así fuentes de ingresos rentables y sustentables.

- Socios/alianzas clave
- Actividades clave
- Recursos clave
- Propuesta de valor
- Relación con clientes
- Canales
- Segmentos de clientes
- Estructura de costos
- Fuente de ingresos

Integración vertical: incorporación en la acción productiva de la empresa de nuevas actividades

complementarias relacionadas con el bien o servicio, tanto por encima de la cadena de
producción como por debajo, con el fin de lograr eficiencias productivas (disminuir costos de
producción y transacción, control de suministros, mayor calidad).

Integración horizontal: unión de dos o más empresas productoras de un mismo bien, con el
objetivo de producirlo en una empresa única. Involucra empresas que son directas
competidoras.

Adquisición: toma de control mediante la compra de una empresa por parte de otra, para
influir en su toma de decisiones o para incorporarse completamente sus activos.

Fusión: combinación de dos empresas para formar una tercera completamente nueva. Se
cambian sus acciones por las de la sociedad nueva.

- Fusión pura: unión entre varias empresas para crear una nueva y conseguir objetivos
que por sí solos no pueden lograr con la misma eficacia.
 - Fusión por absorción: una empresa compra otra(s) para entrar en un nuevo mercado o
eliminar competencia.

Holding: organización económica (matriz) que controla las actividades de otras empresas
(filiales) mediante la adquisición de todas o de parte importante de sus acciones. El objetivo es
la rentabilidad económica, no integrar actividades.

- Beneficios: llegar a más sectores, control de la cadena productiva, recursos y ganancias

circulan entre los integrantes, ventaja tributaria.

Estructura: división de las actividades y responsabilidades de una organización, coordinadas

para alcanzar sus objetivos. Disposición intencional de roles.

- Estructura formal: está declarada (organigramas, división del trabajo, etc.). Puede ser
jerárquica u horizontal.
- Estructura informal: no está declarada. Relación entre miembros, orden social,
creencias, valores, etc. La idea es incluirla en los rediseños.
- LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA
- Un cambio de estructura puede ser impulsado por: nueva estrategia, adquisiciones y
fusiones, cambios en el mercado, necesidad de redefinir departamentos o puestos,
centralización o descentralización de funciones.

GESTIÓN DE PERSONAS

Gestionar: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Hacer

adecuadamente las cosas previamente planificadas para conseguir objetivos, probando
posteriormente su nivel de consecución. Analiza opciones a LP.

Gestión de Personas: ​Planificación y control de RRHH para asegurarse de que se satisfagan las
necesidades de las personas y así puedan lograr las metas de la organización.

Planificación estratégica de RRHH: proceso en que la organización define cuántos empleados,

con cuáles habilidades, con qué carrera y qué tiempo requerirán para lograr las metas. La
organización requiere de una detallada comprensión de las características y relaciones que hay
entre los miembros de la organización (Arabani, 2013).

Pasos para la transformación de recursos humanos (Ulrich):

1. Diagnosticar estrategia y estructura

2. Alinear estructuras de rrhh
3. Diferenciar trabajo de transacción y de transformación
4. Crear un equipo de proyecto de stakeholders clave y consultores externos
5. Construir eficiencia de transacción
6. Desarrollar efectividad de la transformación
7. Controlar el progreso

Eficacia:​ Grado de cumplimiento de los objetivos planteados.

Eficiencia:​ ​Lograr los objetivos planteados con la menor cantidad de recursos.

Efectividad:​ Equilibrio entre eficacia y eficiencia.

Competencias centrales: fuerzas embedidas profundamente dentro de la organización. Son

desarrolladas por la interacción entre recursos y capacidades. Competencias centrales →
actividades → ventaja competitiva → aumento del desempeño (Sebastián, Dumitrascu & Pele,
2017).

Valor: refleja los estándares de una organización. Significa que alguien recibe algo que valora
por medio de una transacción. Está más definido por quién lo recibe que por quién lo entrega
(Ulrich & Brockbank, 2005).

Innovar: cambiar los discursos o formas de hacer las cosas, no necesariamente usar nuevas
tecnologías.
ROTACIÓN

Rotación reprimida: empleados que permanecen debido a menos oportunidades externas.

Aumenta la rotación cuando el mercado laboral se vuelve favorable para los empleados.

Creencias erróneas sobre la rotación (Allen, Bryant & Vardaman, 2010):

1. Toda rotación es igual y mala: hay diferentes tipos de rotación (voluntaria, involuntaria,
evitable, inevitable).
2. Las personas renuncian por el pago (hay muchos otros predictores, el pago es un
predictor débil).
3. Las personas renuncian porque no están satisfechas con su trabajo (caminos para las
decisiones de rotación: shock o evento, alternativa más atractiva, planes de la persona).
4. Hay poco que los gerentes pueden hacer para influir directamente en las decisiones de
rotación: hay prácticas basadas en evidencia de rrhh asociadas. Reclutamiento,
selección y socialización afectan la retención. Los gerentes pueden influir con
recompensas y prácticas de supervisión.
5. Una estrategia simple de retención de talla única es la más efectiva: lo más efectivo es
utilizar estrategias basadas en evidencia. Además, un análisis de rotación para
diagnosticar qué tan problemática es.
Riesgos de la rotación: ​Riesgo de intercambio de conocimientos con competidores, divulgación
de procesos e información (Hancock, Allen, Bosco, McDaniel y Pierce).

Perspectivas de impacto de la rotación en el rendimiento org. (Hancock et al.):

a) Perspectiva basada en costos: Afecta debido a los costos directos e indirectos asociados
a la administración de la salida de empleados.
b) Perspectiva del capital humano: Afecta por la pérdida de valiosos conocimientos y
habilidades que los trabajadores han adquirido a través de formación, junto con
memoria organizacional.
 c) Perspectiva de capital social: Afecta porque los empleados acumulan capital y los
recursos incrustados en las relaciones sociales, y estos se pierden con la rotación, y es
difícil reemplazarlos.

SELECCIÓN

Proceso (Pérsico)​: ​Conjunto de actividades interconectadas que tienen una finalidad específica.

Selección de personas (Pérsico): ​Proceso mediante el cual los mejores solicitantes del puesto o
cargo son clasificados. Proceso de comparación y decisión. Se comparan los requisitos el cargo
con las características del candidato. Identificar y medir sólo los conocimientos, habilidades,
actitudes y valores que tienen una relación empíricamente establecida con criterios laborales u
organizacionales definidos (Schipto).

Selección de personas: busca predecir (1) ajuste persona - cargo y (2) ajuste persona -
organización, por lo que hay que operacionalizar esto.

- Entonces va a haber una variable predictora (independiente, por ejemplo, el puntaje en

una prueba) y una variable criterio (dependiente, por ejemplo, desempeño).
- Para maximizar los aciertos y minimizar los errores se depende de la correlación entre la
variable predictora y la variable criterio. A medida que la correlación es más alta,
disminuyen los errores y aumentan los aciertos.

Ajuste persona-cargo: ​Que las capacidades y aptitudes del candidato sean idóneas para
desempeñar un cargo.

Ajuste persona-organización (Schipto): ​Que las características y expectativas personales se

ajusten a las oportunidades, necesidades y características de la organización.

Habilidad cognitiva: variable latente, es inferida. Validez predictiva fuerte. Sesgo NSE y nivel
educacional.
Personalidad: características perdurables que describen el comportamiento de un ser humano.
Se utiliza como complemento a la habilidad cognitiva. Reduce el impacto adverso del sesgo y
mejora la predictibilidad. No tiene sesgo por NSE.

- No hay que descartar la personalidad como predictor. La habilidad cognitiva estaría a la

base del desempeño de tarea, y la personalidad a la base del desempeño contextual
(Motowildo).
- BIG 5: OCEAN (Openness, Consciousness, Extraversion, Afability, Neuroticism). Se
relaciona con el desempeño, especialmente meticulosidad.

Etapas del proceso de selección:

1. Requerimiento del cargo → Apertura de vacante

2. Revisión descripción de cargo y definición de competencias
3. Reclutamiento → Interno, externo.
4. Filtro curricular
5. Aplicación pruebas y tests
6. Entrevista psicológica
7. Verificación de informes y referencias
8. Elaboración de informe
9. Contratación
10. Inducción

(Comentario Vicho: Este es como un proceso genérico, dependiendo de la organización los

procesos cambian, quitan y agregan etapas. Se puede agregar reunión con la línea para
identificar las características del cargo, revisar la descripción del cargo y generar un perfil de
selección, el screening telefónico, que es una entrevista corta después del filtro curricular
donde se pueden chequear información preliminar, entrevistas técnicas, donde se indaga
respecto a conocimiento y experiencia técnica necesaria para desarrollarse en el caso, en la
cual debiera participar alguien que tenga conocimiento del cargo, exámenes preocupacionales
(de salud), en el caso de que la organización cuente con faenas productivas, elaboración carta
oferta, en la cual se presentan los términos contractuales que debe aceptar el candidato, por lo
que debe contener información clara y atingente al cargo y a las especificaciones de este, de
manera que el candidato cuente con toda la información para tomar un decisión. De igual
manera, teniendo en cuenta la ley de inclusión 21.015 y el artículo 2 del Código del Trabajo,
también es importante considerar que los procesos de selección debieran ser analizados desde
un punto de vista inclusivo, donde haya apertura para la flexibilización del proceso, el cual
puede ser ajustado para que quienes participen en él puedan estar en igualdad de condiciones
que los demás participantes. Esto debiera ir acompañado de un trabajo con el equipo de
reclutamiento y selección, además de un trabajo cultural a nivel de organización en el caso de
que se requiera.)

Discriminación arbitraria: Basada en características personales o situaciones sociales, tales

como edad género, aspecto físico, discapacidad, nivel socioeconómico, etc.

Reclutamiento: ​Conjunto de estrategias y técnicas orientadas a la identificación y convocatoria

de potenciales candidatos para ocupar un puesto de trabajo específico en una organización
determinada organización.

Reclutamiento interno: ​Buscar personas dentro de la organización que potencialmente podrían

trabajar en el puesto. Más económico, rápido, válido y confiable, motivador y aprovecha la
capacitación. Pero los empleados pueden llegar a un límite de su potencial (Principio de Peters)

Reclutamiento externo: ​Buscar en el mercado externo de trabajo. Incorpora nuevos

conocimientos y expertise. Es más costoso, más lento, inseguro.

Orientaciones técnicas (Schipto):

1. El cliente solicita un proceso de reclutamiento y selección. El especialista debe indagar

sobre las características del puesto y diseñar un proceso que permita identificar y
reclutar a los candidatos.

2. El especialista recopila información relativa al cargo y diseña un proceso basado en la

mejor evidencia y técnicas disponibles. Se debe diseñar, identificar y/o establecer:

● Predictores a evaluar
 ● Mecanismos de reclutamiento a evaluar
● Etapas del proceso y rol de distintos actores
● Actividades usadas para evaluar
● Niveles esperados de desempeño
● Estructura y mecanismos de toma de registro del desempeño
● Criterios para la toma de decisión
● Tiempos del proceso
● Costos del proceso
● Evaluadores el proceso

3. Recomendaciones técnicas para reclutamiento: Utilizar como base el descriptor de cargo,

para diseñar un proceso que considere las características el cargo y el perfil de exigencias. Usar
fuentes de reclutamiento transparentes y lícitas que consideren diferentes grupos de la
sociedad. Desarrollar procedimientos que eliminen la discriminación arbitraria.

4. Ejecución de la evaluación: Mantener una relación basada en el respeto, responsabilidad y

confidencialidad. Se debe entregar información clara sobre el desarrollo del proceso, sobre la
realidad el cargo y la organización, sobre las instrucciones de la evaluación y los materiales. Se
debe registrar la información del desempeño de los evaluados para que pueda ser comparada.

5. Análisis y reporte de resultados: Integrar la información y preparar una asesoría para que el
cliente pueda tomar una decisión basada en información de calidad. Se deben excluir
puntuaciones de los tests y diagnósticos psicológicos.

6. Evaluación del proceso: Verificar la eficiencia, la calidad de procedimientos y actividades,

actualizar el uso de criterios de decisión. Utilizar herramientas originales.

Cargo (Pérsico): ​Conjunto de funciones y tareas que debe realizar el ocupante y que constituye
una posición formal dentro del organigrama.

Descripción de cargo​: Proceso que consiste en señalar las tareas de un cargo y que lo
diferencian de los demás cargos de la organización. Tareas, funciones y objetivos del cargo.
Para hacer una descripción de cargo, se debe conocer a la organización y al área, y para obtener
l información se pueden hacer observaciones, entrevistas a los ocupantes y jefes. o una
encuesta o cuestionario.

Competencia (Spencer & Spencer, 1993): Característica subyacente de una persona que está
relacionada causalmente a un desempeño efectivo, con respecto a un criterio de referencia, en
un puesto de trabajo determinado.

Buenos test de personalidad de selección: ​16-PF, MBTI, Big Five, Neo Pi-R, HPI Hogan.

Assessment Centers (ACs): conjunto de pruebas en que distintos observadores evalúan a

personas. Evalúa conductas relacionadas que están detrás de una competencia. Por definición
tienen múltiples evaluadores, instrumentos y evaluados.

- Variaciones: diseño completamente cruzado, diseño no cruzado, diseño mixto.

- Es recomendado para directivos (liderazgo). También es útil para la evaluación de
potencial.
- Evaluar máximo 10 dimensiones. Asegurar que el significado de cada dimensión sea el
mismo en cada ejercicio, y que sea lo más exacto posible. Dar igualdad de oportunidad
para demostrar la dimensión en cada ejercicio.

Entrevista de Eventos Conductuales (EEC): la premisa es que conductas pasadas permiten

inferir conductas recurrentes, sobre las cuales se infieren competencias. Su unidad de análisis
es la conducta. Se le pide a la persona recordad 2 o 3 experiencias ojalá recientes y relacionadas
con el área de trabajo.

- Atención a la metacognición
- Definir criterios de graduación general → cada conducta debe tener niveles de calidad,
su existencia se evalúa gradualmente.
- No es especulativa, no deja que el entrevistado muestre solo lo que él quiere, controla
la deseabilidad y predice mejor el desempeño futuro.

Validez:​ que un instrumento mida lo que busca medir. Tipos de evidencia de validez:

1. Constructo:​ discriminante, convergente y factorial.

 2. Predictiva:​ variable 1 en tiempo 1 y variable 2 en tiempo 2.
3. Criterio: busca correlación con otro constructo. Similar a la predictiva, pero es al mismo
tiempo (concurrente).
4. Contenido: que constituya una muestra adecuada y representativa de los contenidos y
alcance del constructo o dimensión a evaluar.

Regresión: predecir una variable en base a otra. La idea es predecir la mayor cantidad de
varianza a partir del menor número de predictores posibles. A veces los predictores pueden
compartir mucha varianza, lo que sería redundante. La regresión puede ser simple, múltiple o
multivariada. Ejemplo de regresión múltiple → usar pruebas de habilidad cognitiva y de
personalidad para predecir desempeño.

Confiabilidad en selección: que a lo largo del tiempo los resultados sean consistentes. Métodos
utilizados:

- Test-retest:​ analizar la correlación entre los resultado entre una toma y otra.
- Consistencia interna (alpha de cronbach): promedio de la correlación entre todos los
ítems. Ojalá > a 0,8.
- Confiabilidad interjueces:
❏ Kappa de cohen:​ mide el grado de acuerdo entre evaluadores
❏ Brechas entre evaluadores

Aspectos éticos selección: transparencia de la información, consentimiento informado,

igualdad de condiciones, pertinencia de la evaluación, alcance de la evaluación, feedback,
tiempo, estructura y trato, tipo de preguntas, capacitación del entrevistador, elección de
métodos, técnicas e instrumentos, calidad psicométrica, interpretación de resultados, licencias
y propiedad intelectual.
SOCIALIZACIÓN

Socialización organizacional: Proceso mediante el cual los nuevos empleados adquieren las
actitudes, comportamientos y el conocimiento necesario para participar como miembros de la
organización (Van Maanen y Schein).

- La socialización nunca termina. Uno siempre está socializando.

- Relacionar socialización con la reducción de la incertidumbre.

Objetivos socialización: disminuir rotación, aumentar desempeño, engagement, aprendizaje,

ahorro de tiempo de supervisores y pares, disminución de estrés y burnout, mejora de la
relación con supervisores y de la autoestima.

Socialización anticipatoria: expectativas del recién llegado sobre el puesto de trabajo. Aspectos
de la organización que uno empieza a socializar antes de incorporarse a la organización, intento
por ajustarse. Ejemplo: cuando en la entrevista buscas tus aspectos en común con la
organización. Es importante porque se relaciona con la marca del empleador (lo que proyecta la
organización), tiene que ver con las expectativas, porque muchas veces son distintas a las
prácticas que se dan dentro de la organización.

Tácticas de socialización: Formas en que las experiencias de individuos en transición desde un

rol a otro son estructuradas para ellos por medios de los otros en la organización (Van Maanen
y Schein). Tipos de tácticas:

● Socialización colectiva v/s individual: Agrupar a los recién llegados y ponerlos a través
de un conjunto común de experiencias, en lugar de aislar a los recién llegados unos de
otros y ponerlos a través de más o menos conjuntos únicos de experiencias.
● Socialización Formal v/s informal: es la práctica de segregar a un recién llegado de los
miembros regulares de la organización durante un período de socialización programada,
en lugar de no distinguir claramente a un recién llegado de los Miembros más
experimentados.
● Socialización secuencial v/s variable:
 ● Socialización Fija v/s variable: proporciona un calendario para los pasos involucrados en
la asunción del rol y el conocimiento preciso del tiempo que tomará, mientras que un
proceso variable no proporciona esta información.
● Socialización serial v/s disyuntiva: es aquella en la que el recién llegado es socializado
por un miembro experimentado de la organización que prepara al recién llegado y sirve
como Modelo a seguir, en comparación con un proceso en el que no se dispone de un
modelo a seguir.
● Socialización de Investidura v/s. Despojo: Afirma la identidad entrante y las
características del recién llegado en lugar de desconocer, negar y eliminar características
identitarias de la persona. Es más común en organizaciones militares y religiosas.

Tácticas Individualizadas: Individuales, informales, aleatoria, variable, disyuntiva y despojo

(Van Maanen y Schein).

Tácticas Institucionalizadas: Formales, colectivas, secuenciales, fijas, seriales y de investidura

(Van Maanen y Schein). Correlacionan negativamente con ambigüedad de rol, el conflicto de
roles y las intenciones de dejar el trabajo. Correlacionan positivamente con la satisfacción
laboral, el compromiso organizacional, ajuste percibido y orientación al rol (Sacks, Uggerslev y
Fassina).

Modelo Sacks, Uggerslev y Fassina: tácticas → conflicto de rol, ambigüedad de rol, ajuste
percibido → compromiso organizacional, satisfacción laboral, desempeño laboral, intenciones
de renunciar, orientación de rol

● Las tácticas de socialización tienen un efecto más fuerte en algunos índices de ajuste
para los universitarios recién graduados.
● Las tácticas sociales son los predictores más fuertes.
● Se pueden identificar diferentes tácticas dependiendo del resultado previsto y del tipo
de recién llegado. Se recomienda un enfoque de contingencia a las tácticas de
socialización.
Características superficiales (Demográficas): Observables de forma simple y rápida (Edad,
género, raza, educación). Punto de partida para entablar relaciones con los nuevos compañeros
de trabajo. Predictoras de la similitud percibida en estilos de trabajo. (Kammeyer-Mueller,
Livingston & Liao).

Características profundas (Actitudinales): No son visibles a simple vista y se transmiten a través

de la comunicación (actitudes, creencias, habilidades, valores y estilos de trabajo). Son mejores
predictores del desempeño y la satisfacción laboral que las superficiales (Kammeyer et al).

Apoyo Organizacional Percibido (AOP): Percepción de apoyo que los empleados sienten que
reciben de la organización. AOP está arraigado a la idea de que los empleados tienen una
relación de intercambio con su organización, de tal manera que los empleados que perciben ser
atendidos y apoyados por ésta, actuarán de manera recíproca a través del compromiso
organizacional y sus comportamientos en el trabajo. Puede provenir de diversas fuentes:
supervisores, RRHH, compañeros, etc. En contextos de socialización institucionalizada, cuando
es alto, contribuye a reducción de incertidumbre de nuevos empleados y a disminución de
innovación en el rol, y cuando es bajo relaciona negativamente con aprendizaje en el trabajo y
aprendizaje de normas del grupo de trabajo. En socialización individualizada, AOP bajo
relaciona con mayor innovación en el rol. (Perrot, Bauer, Abonneau, Campoy, Erdogan y Liden)

Innovación en el rol: adoptar una posición al cambio en el rol. Realizar variaciones en el rol
prescrito al llegar a la organización (Perrot et al.)

Capital social: Recursos integrados en una estructura social a la que se accede y/o se moviliza
en acciones intencionales. El capital social permite a las personas alcanzar los resultados
deseados al facilitar el flujo de información, ejerciendo influencia, construyendo credenciales
sociales y reforzando la identidad social y el reconocimiento. Se espera que los recién llegados
logren un ajuste efectivo a través de uno o más de estos cuatro efectos beneficiosos de capital
social: información, influencia, credencial y refuerzo reflejado en la estructura de la red
(número de vínculos (Fang, Duffy y Shaw). Correlaciona positivamente con ajuste del recién
llegado
Proactividad nuevos empleados: Iniciativa o acción anticipatoria que los empleados toman
para afectar su comodidad personal y/o sus entornos. Relaciona positivamente con estructura
de la red y recursos de red (Fang et al.).

Ajuste del recién llegado:

● Aprendizaje: Aclarar roles, dominar tareas y adquirir conocimiento organizacional.

● Asimilación: Llegar a ser socialmente integrado e identificarse con grupos de trabajo y
con la organización.
● Relaciona positivamente con éxito profesional.

DESARROLLO DE PERSONAS

Desarrollo de carrera: iniciativas organizacionales que ayudan a las personas a potenciar sus
características y experiencias laborales y atender a las posibilidades de desarrollo que ofrece la
organización. Debe haber una congruencia entre las necesidades de planificación de Recursos
Humanos de la organización y las necesidades de los individuos.

Actividades de desarrollo de la carrera profesional:

1. Planificación de la carrera centrada en la organización: Planificación de la sucesión en la

empresa y listado de talentos de la empresa.
2. Centro de interés compartido: Centros de evaluación del desarrollo, Seminarios de
empresas sobre la carrera, Coaching/Mentoring.
3. Planificación de la carrera centrada en el individuo: Talleres de planificación de la
carrera profesional pueden ser dirigidos por la empresa, coaching y formación personal.

Prácticas de desarrollo de carrera (Núñez-Cacho Utrilla, Grande-Torraleja & Pedrosa-Ortega,

2012) :

● Planes de carrera y sucesión

● Coaching
● Mentoring
● Promoción
 ● Rotación y movimientos laterales

Beneficios de implementación de desarrollo de carrera: Ayuda a implantar las estrategias

generales de la compañía, transmitiendo a los profesionales tanto sus intenciones estratégicas,
como su cultura y sus valores. Estabilidad laboral, satisfacción laboral, disminución de
intenciones de rotación.

Desarrollo de carrera profesional: oportunidades brindadas por la organización para avanzar

en las perspectivas de carrera de un individuo, como asignaciones desafiantes, orientación
profesional y mantenerse informado.

Autogestión/Autodesarrollo de carrera: cuando la persona maneja su propia carrera

considerando sus fortalezas, debilidades, habilidades y atributos, planificando su desarrollo de
acuerdo con el cambio ambiental de necesidades.

Empresa emprendedora: innova en el mercado de productos, realiza emprendimientos de alto

riesgo, propone innovación proactiva.

Corrupción:​ uso ilícito de la posición de poder para percibir ganancias personales o colectivas.

- Innovación → disminuye la corrupción

- Proactividad y toma de riesgos → aumentan la corrupción

Potencial (Hay Group): ​Amalgama perfecta entre las capacidades actuales de la persona y los
posibles roles futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona para el
crecimiento personal y sus posibles desvíos potenciales.

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Gestión del desempeño: proceso mediante el cual los ejecutivos, gerentes y supervisores
alinean el desempeño con los objetivos de la organización.

Pasos para llevar a cabo la evaluación y gestión de desempeño:

1) Formulación consensuada de objetivos

 2) Compromiso de toda la organización
3) Planificación: Información, criterios y métodos, elaboración de instrumentos,
entrenamiento de evaluadores y evaluados
4) Aplicación del sistema
5) Seguimiento del sistema
6) Aplicación de los resultados obtenidos

Métodos de evaluación del desempeño: ​Escalas gráficas, Elección forzada, Estudio de

incidentes críticos, Comparación entre pares, Método de ranking, 360°, Modelo de
competencias, entre otros.

Talento (Gallardo et al., 2013): es entendido comúnmente como estar sobre el promedio en
una habilidad para una función específica o rango de funciones. Gestión del talento es un
concepto confuso, hay falta de claridad en su definición, alcance y metas. Hay dos
aproximaciones al talento:

1. Objetales: talento como algo que se obtiene o adquiere, característica de la persona.

a. Como características de las personas: Características excepcionales demostradas
por empleados individuales
b. Como habilidad natural: Innato. No se podría enseñar, se enfoca en habilitar el
talento.
c. Como maestría: Como una práctica deliberada y aprendida desde la experiencia
y el esfuerzo.
d. Como compromiso: Compromiso con el trabajo propio y con la organización.
Alineamiento de metas personales con metas org.
e. Como ajuste: Ajuste entre talento y el contexto. Sería relativo y no absoluto.
2. Desde el sujeto: talento como algo que se es y tiene, como la persona misma.
a. Enfoque inclusivo: Cada empleado tiene sus fortalezas y su valor agregado.
b. Enfoque exclusivo
Evaluación en la Gestión de Desempeño: la evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo.
RRHH debe gestionar el desempeño, hacer que las personas tengan el apoyo para mejorar.

- Gestión del desempeño laboral: (1) definición de criterios de desempeño, (2) evaluación
regular, (3) retroalimentación, (4) implementación de programas de desarrollo.

Propósitos de la evaluación de desempeño:

1) Fines de desarrollo:​ para proporcionar capacitación y retroalimentación.

2) Fines administrativos: para tomar decisiones de incrementos salariales, bonos, ascensos
o despidos. Puede llevar a conductas contraproductivas.
3) Fines de investigación:​ para evaluar la validez predictiva del proceso de selección.

Evaluación 360° → solo debería ser utilizada con fines de desarrollo. Si se usa con fines
administrativos, puede haber problemas como: colusión evaluados, sobrevaloración en la
autoevaluación, competitividad por un ascenso, falta de información fidedigna.

Ámbitos de evaluación de desempeño:

● Desempeño de tarea: aquello que la persona debe hacer porque sale en su descripción
de cargo. Intra rol.
● Desempeño contextual: aquello que va más allá del rol y que apoya el ambiente
organizacional, social y psicológico en que las tareas se realizan. Extra rol.
○ OCB
○ Comportamiento adaptativo
○ Comportamiento contraproducente

Evaluación de desempeño y descripciones de cargo: una forma de establecer lo criterios de

desempeño para la evaluación es revisar las descripciones de cargo. Se deben ponderar las
tareas en función de la frecuencia e importancia.

Métodos de comparación en evaluación de desempeño:

 - Ordenamiento: ranking por dimensiones, y después se promedian. El que queda
primero en el ranking tiene el mejor desempeño.
- Comparación por pares: se decide en cada pareja cuál es mejor, y se cuenta cuántas
veces ganó cada uno (N(N-1).
- Distribución forzada: forzar una distribución normal de desempeño con los
supervisados.

Calificación del Desempeño:

a) Escala gráfica:​ refleja conducta/rasgo, en qué nivel está la persona (likert).

b) Lista de verificación: ausencia o presencia. Útil en trabajos muy específicos o
mecánicos. Formas de anclaje → comparación con otros trabajadores, frecuencia de
conductas deseadas, grado en que se cumplen las expectativas de la organización.

Evaluación 360°: el objetivo es recibir feedback que permita mejorar el desempeño. La premisa
es que las personas pueden mejorar su desempeño aprendiendo e incorporando la
retroalimentación. En la medida en que uno reciba feedback de diferentes fuentes, mejora la
evaluación porque ellos pueden ver el desempeño de uno desde diferentes perspectivas.

Validez en evaluación de desempeño: que la evaluación describa precisamente los aspectos del
desempeño laboral. Hay dos dificultades en la validez: deficiencia de criterio y contaminación
de criterio.

Confiabilidad en evaluación de desempeño: obtener un feedback o información precisa que

permita mejorar el desempeño. La evaluación será confiable si el feedback es específico y
honesto. Suele verse afectada por diferentes sesgos y errores al calificar.

- Sesgos: primera impresión, comportamiento reciente, comportamiento inusual o

externo, comportamiento inusual con la opinión del supervisor.
- Errores al calificar: errores de distribución (indulgencia, severidad, tendencia central),
error halo, error de proximidad, error de contraste, baja confiabilidad entre
evaluadores, problemas de muestreo (efecto de recencia, observación poco frecuente),
 procesos cognitivos de la conducta observada (observación y recuerdo, estado
emocional, sesgos cognitivos).
- Tips para mejorar la confiabilidad: uso de bitácoras (incidentes críticos), capacitar
evaluadores, explicar el sistema de evaluación a los trabajadores, aumentar la
frecuencia de la observación, disminuir el rango del período evaluado, incluir instancias
de revisión formal de resultados.

Dilemas evaluación de desempeño: medidas objetivas vs subjetivas, fines administrativos,

incentivos, relación supervisor - supervisado, relación entre evaluados, calidad del feedback,
confidencialidad y responsabilidad.

COMPENSACIONES Y BENEFICIOS

PASO 1: Para establecer la estrategia de compensaciones y beneficios hay que hacerse ciertas
preguntas:

● ¿Qué requiere la empresa?: objetivos estratégicos, objetivos en cada área, valores de la

organización.
● ¿Qué posiciones necesitan?: objetivos que tienen que lograr los cargos, roles y
responsabilidades necesarios.
● ¿Qué requieren las personas?: objetivos individuales, perfil y competencias, qué motiva
a las personas.
● El sistema debe ser coherente con los objetivos estratégicos y debe estar ajustado con
las demás políticas de recursos humanos.

Compensación total = salario base + incentivos + beneficios + emocional

PASO 2: Después responder las preguntas, hay que atender a la equidad interna y externa.

1. Equidad interna: busca el alineamiento interno

a. Análisis de cargo: proceso sistemático de recolectar información para identificar
semejanzas y diferencias en el trabajo.
 b. Descripción de cargo: reporte y resumen que identifica, define y describe un
puesto de trabajo
c. Evaluación de cargo: comparación de los cargos en la organización. Hay
diferentes metodologías
i. Metodología Hay Group: le da un peso a diferentes dimensiones. Saber
(competencia técnica, gerenciamiento, relaciones humanas), Pensar
(ámbito pensamiento y desafío pensamiento) y actuar (autonomía,
magnitud e impacto). El resultado es el peso relativo del puesto.
d. Estructura de cargo: ordenamiento de las posiciones basadas en su contenido y
valor relativo.
2. Equidad externa: asegurar la competitividad externa.
a. Estudio salarial: benchmark. Fijarse en la mediana (supone niveles de pago
competitivo), no en el promedio.

PASO 3: definir salario base, según:

1. Estructura salarial: clasificar puestos o agrupaciones de cargos por niveles salariales

2. Escala salarial: determinar bandas salariales por nivel, dentro de ellas existen tramos.
a. Distribución jerárquica: bandas estrechas y pendiente pronunciada
b. Distribución igualitaria: bandas amplias y pendiente más suave. Menos bandas
que la jerárquica
3. Asignación individual: establecer política de compensación para cada persona.

PASO 4: definir incentivos a corto y largo plazo

● PFP: aumentar el sueldo o entregar bonos según el desempeño y cumplimiento de

metas.
● Bonos fin de año, etc.
● Bonos por ventas totales de la compañía: se trabaja por objetivo común. El problema es
que el salario es vulnerable a recortes.
 ● Participación en las ganancias: plan de incentivo grupal basado en una fórmula que
utiliza las mejoras en la productividad en un período para asignar cantidad monetaria a
entregarse. Igual se recibe el incentivo si la organización no es rentable.
● Incentivos no monetarios: programas de reconocimiento.

PASO 5: definir beneficios

● Legales, salud, educación, recreativo

● Definirlos de acuerdo al perfil demográfico, necesidades y preferencias. Ojalá ofrecer
distintos tipos de paquetes de beneficios.
● Bonos por matrimonio, seguro complementario de salud y dental, día libre, trabajo
remoto, convenios con gimnasios, etc.

PASO 6: definir compensación emocional

● Entorno laboral y personal: orgullo, premios individuales, calidad de vida

● Crecimiento y oportunidad: desarrollo liderazgo, sistema gestión de talentos, equipos,
proyectos y participación.

Es muy importante comunicar, ya que muchas personas tienen una percepción de pago de que
les pagan bajo el mercado.

Compensación: “toda forma de pago o premios que se le otorga a los empleados debido a su
trabajo”. “Suma de la remuneración más el plan de beneficios. Sus dimensiones son pago
flexible, pago fijo y beneficios (Ghazanfar et al.)”.

Componentes de las estructuras de pago (Ghazanfar et al.):

● Tasa del puesto (importancia que le da la organización al puesto)

● Pago
● Permisos personales o adicionales
● Beneficios
Beneficios alternativos/complementarios: amplio rango de beneficios y servicios que los
empleados reciben como parte integral de su paquete total de compensación. Son parte de la
compensación indirecta, extendidos como una condición del empleo y no como relación
directamente relacionada con el desempeño (Saranya, 2016).

Estrategias de compensación (Guzak et al., 2017):

● Distribución salarial: matriz de niveles de compensación pagados por la diferencia en

los grados de pago, basados en responsabilidad laboral, capital humano o desempeño
organizacional dentro de una sola organización.
○ Distribución jerárquica: ​incrementa el pago según se avanza en el grado. El valor
está en las diferencias del contenido del trabajo, habilidades y contribuciones
individuales a la organización. Sirven para atraer talento y motivar el desempeño
individual. La paga varía entre niveles y la diferencia es alta. Permite el ascenso a
niveles de alto desempeño individual. Banda estrecha.
○ Distribución igualitaria: ​baja diferencia en pagos entre grados, hay pocos grados
de pago. Banda amplia → menos calificaciones salariales, agrupando posiciones
valoradas de la misma manera.
● Pay for Performance: estrategia de compensación ampliamente utilizada. Las
evaluaciones de desempeño de individuos tienen importante influencia en la cantidad
de aumento de paga o bonos entregado a cada empleado.
● Compensaciones para cada cultura:
○ Clan → Igualitaria. Infrecuente PFP.
○ Adhocracia → igualitaria. Frecuente PFP.
○ Jerárquica → jerárquico. Infrecuente PFP.
○ Mercado → Jerárquico. Frecuente PFP.

Métodos para analizar equidad interna:

1) Análisis de cargo: Recolectar información para identificar semejanzas y diferencias en el

el trabajo.
 2) Descripción de cargo: Reporte y resumen que identifica, define y describe el trabajo que
se debe desempeñar.
3) Evaluación de cargo: Comparación de los cargos en la organización.
a) Según complejidad: Market Pricing, Ranking de puestos, Factor compensable.
b) Metodología Hay Group: Saber + Pensar + Actuar
c) Metodología Global Grading System Towers-Watson
d) Mercer - IPE Factores del sistema: Impacto, Comunicación, Innovación,
Conocimiento y Riesgo.

4) Estructura de cargo: Ordenamiento de las posiciones basadas en su contenido y valor

relativo.

Métodos para analizar equidad externa:

1) Estudio salarial: Investigar rentas en muestra representativa de empresas para lograr

competitividad externa.
2) Estructura salarial: Clasificar los puestos o agrupación de cargos por niveles salariales.
3) Escala salarial: Determinar bandas salariales por nivel.
4) Asignación individual: Establecer política de compensación para cada salario de cada
persona.

Variables Organizacionales

Proceso de evaluación Tipo de validez

Selección Validez predictiva

Evaluación de desempeño Validez de contenido

Diagnóstico de variables organizacionales Validez de constructo

Evaluación en el diagnóstico de variables organizacionales: las variables organizacionales son
todas aquellas relevantes para la organización. Pueden ser a nivel individual, grupal u
organizacional.
 - Premisa: el comportamiento de las personas se basa en su percepción de la realidad.
Evidencia: el mundo interno de las personas muchas veces es más importante que los
datos objetivos. Las percepciones, actitudes y estados motivacionales predicen el
comportamiento en el trabajo, y pueden ser intervenidos desde la selección, desarrollo
o rediseño de puestos de trabajo para mejorar la efectividad de la organización.

Actitudes: evaluación que las personas hacen respecto a un objeto o personas. Tiene tres
componentes: cognitivo (evaluación, creencia sobre algo), afectivo (sentimientos) y conductual
(predisposición a la acción, intenciones). Principales actitudes en el trabajo:

- Satisfacción laboral: estado de saciedad con el trabajo o diferentes componentes de

este. Lo más importante es la evaluación cognitiva. Es difícil medir la satisfacción laboral
real, porque la disonancia cognitiva puede llevar a decir que sí se está satisfecho.
Predice desempeño, OCB, satisfacción de clientes, ausentismo, rotación, conducta
contraproductiva.
● Puede medirse con instrumentos generales (Job in general satisfaction y faces) o
con instrumentos por componentes (Job Descriptive Index y Minnesota
Satisfaction Questionnaire).
- Involucramiento laboral: ​centralidad que ocupa el trabajo en la vida, y creencia de que
hacerlo bien tendrá beneficios. Predice OCB, desempeño, ausentismo, rotación.
- Compromiso organizacional: compartir los valores de la organización. Predice
productividad, ausentismo, rotación.
- AOP: percepción de si se es importante para la organización, y de si esta provee los
recursos que necesita la persona. Predice OCB, atrasos, servicio al cliente.
- Engagement: es el que más poder predictivo tiene sobre el desempeño (contextual y de
tarea) y sobre las demás variables. Predice satisfacción cliente, productividad,
utilidades, rotación, accidentes, atrasos.

Dilemas éticos: proteger anonimato y confidencialidad, declarar y comunicar objetivos, dar a

conocer los resultados a los participantes, imparcialidad, validación de instrumento, no falsear
resultados.
LIDERAZGO

Liderazgo: ​su esencia es el intercambio social. El líder busca el cambio (Day, 2001).

- Liderazgo efectivo: seguidor cambia su conducta en función del esfuerzo del líder, y hay
sentimiento de satisfacción y efectividad en ambos.
- Liderazgo exitoso:​ seguidor solo cambia la conducta en función del esfuerzo del líder.

Poder: relación entre dos o más actores en que la acción de uno es determinada por la de otro.
“A tiene poder sobre B en tanto que A puede lograr que B haga algo que no haría de otra
manera”.

*¿Cuál estilo de liderazgo es el mejor?: debe estar a disposición de la efectividad

organizacional, y depende de la contingencia de la situación, objetivos, plazos, cultura
organizacional, características de los subordinados, etc.

Teorías tradicionales de liderazgo

Enfoque de poder (French y Raven): proponen 5 tipos de poder (recompensa, coercitivo,

legítimo, referencia y experto). Entre más bases de poder tiene un líder, mayor es su potencial
para influir a los miembros del grupo.

Teoría X e Y (McGregor): dos estilos de liderazgo según la visión que el líder tiene de las
personas.

- Teoría X (Autocrática): estilo autoritario. Las personas tienen una aversión intrínseca al
trabajo, evitan responsabilidades, los motiva la seguridad y el dinero.
- Teoría Y (Democrática): estilo igualitario. Las personas consideran natural el esfuerzo
del trabajo, tienen auto control, buscan responsabilidades, los motiva la
auto-realización.
Enfoque de rasgos: los líderes tienen características que otras personas no tienen. Este
enfoque no incluye el contexto ni a los seguidores. No tiene sustento empírico.

Enfoque conductual: lo importante es el comportamiento, “líderes se hacen”. Buscan

identificar los principales factores en la conducta de los líderes.

Universidad de Ohio Universidad de Michigan Malla Gerencial de Blake y

Mouton

Consideración Conducta orientada a las Interés por las personas

relaciones

Estructura de iniciación Conducta orientada a la tarea Interés por la producción

*Conducta participativa

● Estilos de liderazgo de la Malla Gerencial de Blake y Mouton

○ Empobrecido
○ Misionero
○ Compromiso
○ Autoritario
○ Participativo: logro de calidad. Consigue integrar todas las actividades relativas al
trabajo.

Enfoque de contingencias:

a) Teoría situacional (Hersey y Blanchard): el liderazgo eficaz depende de la madurez de

los subordinados, la cual sería la suma de la madurez psicológica y la madurez laboral.
b) Teoría Ruta - Meta: incluye las características del subordinado y la situación. Asume que
la responsabilidad del líder es mostrar al subordinado la ruta para llegar a la meta.
Conductas del líder → experiencias y valencias del subordinado → esfuerzo y
satisfacción del subordinado. Propone 4 estilos:
i) Liderazgo de apoyo
ii) Liderazgo directivo
 iii) Liderazgo participativo
iv) Liderazgo orientado al logro
c) Modelo participativo (Vroom y Yetton): relaciona la conducta de liderazgo y la
participación para la toma de decisiones. El líder elige el estilo según varios criterios
(grado de información y experiencia propia y de los subordinados, estructura del
problema, etc.).
i) Autocrático I: resuelve el problema solo con la información que tiene en el
momento.
ii) Autocrático II: obtiene información de los subordinados y después decide solo.
iii) Consultivo I: comparte individualmente el problema con los subordinados,
obteniendo ideas. Después decide solo.
iv) Consultivo II: comparte el problema en una reunión y después él toma la
decisión.
v) Participativo II: comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos
crean y evalúan opciones, tratando de alcanzar un acuerdo sobre la decisión.

Teorías recientes de liderazgo

Teoría de intercambio líder - miembro (LMX. Dansereau, Graen & Haga, 1975): los líderes
adoptan diferentes conductas con cada uno de sus subordinados, según tiempo y calidad de la
relación con ellos.

- Miembros internos: cercanos al líder, sienten su apoyo e interés. Asociado a menor

rotación y mayor interés.
- Miembros externos: lejanos al líder, intercambio como parte del contrato. No hay
feedback ni comunicación. Asociado a mayor rotación.
- *Paper LMX (Raghuram et al.): alto LMX asociado a mayor desarrollo profesional, mayor
salario, mejores resultados de carrera en el mercado externo y mejor voluntad hacia su
organización anterior.

Liderazgo carismático (House): carisma (atributo que hipnotiza a sus seguidores y los obliga a
identificarse con e imitar al líder) como fenómeno atribucional, seguidores atribuyen carisma
en función de las conductas, habilidades y condiciones situacionales. Es idealizado, se ligan
emocionalmente al líder y se sienten parte del logro. Alta correlación con desempeño,
especialmente en política y ambientes de incertidumbre, estrés y/o crisis.

Liderazgo transformacional (MacGregor): ve a los colaboradores como agentes de cambio, lo

que llevará a la transformación de la organización. Que los colaboradores consigan más de lo
que esperaban conseguir por sí mismos antes de ser liderados. Genera cambios en la
motivación, inspira a trascender las necesidades personales. El liderazgo es un proceso
compartido.

● Se construye sobre el liderazgo transaccional​: contrato social entre líder y seguidores,

en que se determinan conductas a reforzar. Relación en que se obtiene algo por
ejecutar una orden. Es estático, busca mantener el status quo. Guía hacia metas
establecidas y define roles.
● Características del líder transformacional (Bass & Aviolo):
○ Influencia idealizada: visión y sentido de misión, relación empática, compromete
a los colaboradores con la organización.
○ Motivación inspiracional: que los colaboradores atribuyan significado y
transformen su trabajo al darles el ejemplo.
○ Estimulación intelectual: estimular creatividad, cuestionamiento y búsqueda de
soluciones novedosas.
○ Consideración individualizada: atender las necesidades individuales y
preocuparse por el desarrollo personal de los colaboradores.

Liderazgo transformacional: mayor satisfacción con el líder, mayor satisfacción laboral y

mayor desempeño.
LMX: mayor compromiso, menor intención de rotación.
Modelo integrador (Derue et al., 2011): rasgos y características del líder → comportamientos
→ resultados (efectividad del líder, desempeño del grupo, satisfacción laboral, satisfacción con
el líder). Correlaciones:

- Efectividad del líder: (+) contingencia de las recompensas, (-) laissez faire
- Desempeño del grupo: (+) liderazgo transformacional, (-) estabilidad emocional
(neuroticismo)
- Satisfacción laboral: (+) contingencia de la recompensa, (-) MBE pasivo
- Satisfacción con el líder: (+) consideración, (-) laissez faire

Liderazgo destructivo (Schins & Schilling, 2013): proceso en que por un largo período de
tiempo las actividades, experiencias y/o relaciones de un individuo o los miembros de un grupo
son repetidamente influenciadas por su supervisor de forma percibida como hostil y/o
obstructiva. Correlaciona con mayor disposición a renunciar, menor satisfacción con el líder y
satisfacción laboral, menor bienestar y desempeño, etc. Justicia organizacional como mediador.

RELACIONES DE INTERCAMBIO SOCIAL Y JUSTICIA ORGANIZACIONAL

Intercambio social: concepto macro que abarca constructor como justicia organizacional,
motivación, compromiso organizacional, etc.

Justicia Organizacional: área de estudio que se centra en las percepciones de justicia que
tienen lugar en el ámbito de trabajo de las personas (Lin & Tyler, 1998). Investiga el impacto
que estas percepciones tienen sobre el funcionamiento de la organización (Folger, 2001).

- Cuando el empleado es tratado justamente aumentan resultados positivos: OCB,

compromiso, bienestar.
- Cuando es tratado injustamente aumentan conductas negativas: conductas
contraproducentes, menor desempeño, menor motivación, mayor rotación.

Justicia distributiva: cómo se distribuyen los resultados o recompensas. 3 valores a la base →

necesidad (distribuir según necesidades personales), igualdad (al azar) y equidad (consistente
con la contribución realizada) (Colquitt, 2001).
Justicia procedimental: grado de justicia de un proceso de toma de decisiones o conjunto de
normas/criterios que se utilizan para distribuir recompensas. 6 criterios → consistencia en los
procedimientos, representatividad del criterio de decisión, supresión del sesgo en las
decisiones, corrección de errores, precisión de la información, ética de los procedimientos
(Colquitt, 2001).

Justicia interaccional: grado de justicia que se manifiesta a través de la calidad de las

interacciones sociales (Colquitt, 2001).

- Justicia interpersonal:​ dignidad y respeto ofrecidos en las interacciones sociales.

- Justicia informacional:​ calidad de la información (precisión, relevancia y minuciosidad).

Teoría heurística de la justicia: las personas no tienen información suficiente para saber si
confiar en sus supervisores, por lo que generar juicios según lo que observan, y luego utilizan
estos juicios como atajos mentales para decidir si confían o no.

Efecto de compensación de justicia:​ compensar un tipo de justicia con otra.

Teoría de procesamiento de información social: los empleados se involucran en interacciones

sociales para hacer sentido a los eventos que suceden. Pueden formar evaluaciones de justicia
al modelar la conducta de sus compañeros. Luego estas percepciones de los miembros
convergen.

Modelo de Atracción - Selección - Atrición (ASA): ​individuos con características similares son
atraídas a, seleccionadas en y retenidas por el mismo grupo. Estos mecanismos permitirán
formar un grupo con características similares, facilitando la percepción compartida del clima de
justicia.

Clima de justicia:​ como el grupo cree que es tratado por una figura de autoridad. Predice:

- Satisfacción, compromiso, OCB, cooperación, ausentismo, intención de rotación,

satisfacción de grupo, desempeño financiero (Copranzano & Molina, 2015).
Justicia de pares: percepción compartida respecto a cómo los individuos juzgan la justicia con la
que se tratan entre sí. Predice:

- Procesos de grupo de tarea e interpersonales, que a su vez predice desempeño y OCB

(Copranzano & Molina, 2015).

Modelo de similaridad del objetivo (Lavelle, Rupp & Brockner, 2007): plantea que los
empleados forman percepciones de justicia de múltiples partes. Esta evaluación impactará el
nivel de intercambio social entre el empleado y esa parte. Los empleados reaccionarán a la
justicia y el intercambio social dirigiendo actitudes y conductas hacia esa parte.

- Justicia multi-focal: ​los empleados distinguen el tipo de justicia y al agente

(organización, supervisor, pares, clientes).
- Desempeño: conductas que dependen del esfuerzo del empleado. De tareas y
contextual.
- OCB: conductas discretas y voluntarias que no son parte del rol ni formalmente
recompensadas, y que favorecen a la organización aumentando su eficacia.
- Relaciones de intercambio económico:​ intercambio de recursos tangibles a corto plazo.
- Relaciones de intercambio social: interacciones subjetivas a largo plazo entre los
empleados, caracterizadas por el intercambio de beneficios socioemocionales, confianza
y acuerdos mutuos. Hay identificación con la otra parte.
- Contrato psicológico: noción de relación y obligación compartida en que ambas partes
sienten responsabilidades con la otra.
- Compromiso: compromiso afectivo como colección de múltiples compromisos hacia
varios grupos que están en la organización.
- Efecto de similitud del objetivo: reciprocidad → se reacciona de determinada manera
hacia la fuente que proporcionó cierto trato o actitud.
- Spillover effects: desbordamientos o cascadas, cómo la percepción de una fuente
interfiere en mi actitud hacia otras.
- Implicaciones prácticas del modelo: (1) importancia de la calidad de las relaciones con el
supervisor y los pares para el rendimiento. (2) Si se quiere aumentar OCB, hay que
 fomentar el intercambio social con todas las fuentes. (3) Entrenar a supervisores, grupos
y compañeros de trabajo a ser justos.

Modelo tridimensional de Compromiso Organizacional (Meyer & Allen, 1997):

1) Compromiso afectivo: estado emocional, identificación y participación del trabajador

con la empresa. Deseo de ser leal, vínculo emocional con la organización. Se desarrolla
gracias al AOP.
2) Compromiso normativo: sentimiento de obligación moral con la organización.
Necesidad de reciprocidad. Disposición a ser leal.
3) Compromiso de continuidad: costos asociados a irse de la organización, en términos de
costo - beneficio.

MOTIVACIÓN

Motivación: ​Procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo (Robbins).

Teorías de contenido de motivación: Necesidades, motivos, gustos de las personas

1) Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow

2) Teoría ERG (Existencia, relación y crecimiento) de Aldefer
3) Teoría de las necesidades (Logro, poder y afiliación) de McClelland.

Teorías de diferencias individuales: Estrategias que los individuos usan para asignar y
administrar recursos temporales y cognitivos mientras se alcanza la meta.

1) Teoría de la autodeterminación (Deci & Ryan): Se reducirá la motivación por una tarea
si esta se siente como una obligación.
2) Teoría de la Autoeficacia (Bandura): Convicción que tiene un individuo sobre su
capacidad para realizar una tarea. Confianza en el propio éxito. Maneras de aumentar la
autoeficacia: Dominico del acto, Modelamiento Vicario, Persuasión verbal y Estado de
activación.
 3) Engagement (Schaufeli y Bakker): Estado mental positivo de realización relaciona con el
trabajo, caracterizado por vigor, absorción y dedicación.

Teorías de Proceso de motivación: Proceso por el cual los individuos eligen y siguen el curso
de acción.

1) Teoría de establecimiento de metas (Locke): Metas específicas, desafiantes y

retroalimentadas conducen a un mejor desempeño.
2) Teoría del reforzamiento (Skinner): El comportamiento está en función de sus
consecuencias. Los reforzadores controlan el comportamiento.
3) Teoría de las expectativas (Vroom): La fuerza de nuestra tendencia a actuar de cierta
manera depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener un
resultado dado y su atractivo. Relación esfuerzo-desempeño, desempeño-recompensa,
recompensas-metas personales.
4) Teoría de la equidad (Stacey Adams): Los individuos comparan sus aportes y resultados
en el trabajo con los de otras personas, y luego responden para eliminar las diferencias.

Diseño de Trabajos Motivadores: Cómo los atributos del entorno, ambiente físico y mental,
las exigencias del trabajo, interacciones sociales y la estructura social influyen en la
motivación.

1) Teoría de los 2 factores (Herzberg): Relaciona factores motivadores con satisfacción

laboral y factores higiénicos con la insatisfacción.
2) Modelo de las características del puesto de trabajo (Hackman & Oldham): La
motivación y satisfacción aumentan cuando las tareas intrínsecas son motivantes. Los
puestos de trabajo se definen por: Variedad de habilidades, Identidad de la tarea,
Importancia de la tarea, Autonomía y Retroalimentación.
3) Rediseño de puestos de trabajo ​(Hackman & Oldham): Enriquecimiento del puesto de
trabajo: Expansión de los puestos, aumentando el grado en el que el trabajador controla
la planeación, ejecución y evaluación del trabajador. Combinar tareas, Formar unidades
naturales de trabajo, Establecer relaciones con los clientes, Expandir trabajos en forma
vertical, Abrir canales de retroalimentación.
 4) Diseño de trabajos alternativos: Rotación de puestos, Horario flexible, Puestos
compartidos, Trabajo a distancia.

Uso de las recompensas para motivar a los empleados: Cómo pagar

1) Programas de salario variable:

a) Pago a destajo: Se fija una cantidad de dinero por unidad terminada.
b) Pago con base al mérito: En base a la evaluación de desempeño.
c) Bonos: Por ventas totales de la compañía, etc.
d) Pago con base en la aptitudes: Niveles salariales a partir de las destrezas o tareas
del empleado.
e) Planes de reparto por utilidades: Distribución de remuneración según fórmula
establecida, diseñada de acuerdo a rentabilidad de la empresa.
f) Participación en las ganancias: Plan de incentivo grupal, basado en una fórmula
que utiliza las mejoras en la productividad en un período para asignar la cant.
monetaria a entregar.
g) Planes de propiedad de acciones para los empleados: Prestaciones para que los
empleados adquieran acciones a menor precio que el de mercado como parte de
su remuneración.

2) Prestaciones flexibles: Plan que permite que cada trabajador forme un paquete de
prestaciones individual, hecho según sus necesidad y su situación.

3) Recompensas intrínsecas: Programas de reconocimiento, en los cuales se reconoce a los

empleados por desempeño sobresaliente. Puede ser monetario o no monetario (Felicitaciones
públicas, premiaciones, reconocimiento en intranet, etc).

Incentivos: planes que tienen un criterio y estándares, políticas para determinar y distribuir las
recompensas (Cerasoli et al., 2014).

Incentivos extrínsecos: son motivantes hasta el punto que la persona cree que conseguirlo será
instrumental hacia otras cosas de valor (Cerasoli et al., 2014).
Comportamientos extrínsecamente motivados: gobernados bajo la perspectiva instrumental
de ganancia y pérdida (incentivos) para obtener algo de valor (Cerasoli et al., 2014).

Comportamientos intrínsecamente motivados: se realizan por su propio beneficio (disfrutar la

tarea). Son intencionales y dan razón suficiente para persistir. No hay compensación ni
recompensa (Cerasoli et al., 2014).

Teoría de la autodeterminación: ​cuando las personas encuentran una tarea disfrutable e

interesante se comprometen en esta por un mayor tiempo, persistiendo más allá de lo que
serán recompensados (Deci & Ryan, en Cerasoli et al., 2014).

Desempeño​: comportamiento relacionado al logro con componentes evaluativos. El

desempeño puede tener criterios de calidad o cantidad (Cerasoli et al., 2014).

- Para fomentar el desempeño en cantidad es mejor usar incentivos extrínsecos.

- Para fomentar el desempeño de calidad es mejor utilizar la motivación intrínseca.

Undermining effect: cuando a una tarea que era disfrutaba intrínsecamente se le agrega un
incentivo, la persona dejará de disfrutarla (Deci en Cerasoli et al., 2014).

BIENESTAR EN EL TRABAJO

Burnout: ​Respuesta prolongada a los estresores del trabajo (Maslach, Schaufeli y Letelier. *Ver
escala de burnout de Schaufeli 2002). Tres dimensiones del burnout:

1. Agotamiento emocional: Profundo sentimiento de falta de energía en el trabajo

2. Despersonalización: Actitud de indiferencia hacia el trabajo
3. Falta de autoeficacia: Falta de logro, de productividad e incompetencia en el trabajo.

Intervenciones para la reducción de burnout​: ​Intervenciones de tipo cognitivo-conductual y

basadas en técnicas de relajación son sólo efectivas para reducir agotamiento emocional,
siendo estas últimas más exitosas. Las intervenciones de menos de un mes no tienen efecto en
el burnout. Los efectos de las intervenciones sobre el agotamiento son importantes hasta 6
meses después (Maricutoi et al.)
Engagement​: ​Estado mental positivo de realización relacionado con el trabajo, que se
caracteriza por vigor, dedicación y absorción (Schaufeli y Bakker. *Ver escala de engagement de
Schaufeli 2002). Según estos autores, es la antítesis del burnout, pero es una entidad propia.
Dimensiones del engagement:

● Vigor: Altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja; por el deseo de
esforzarse en la tarea que se está realizando, incluso cuando se presentan dificultades.
● Dedicación: Alta implicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de
entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo.
● Absorción: Se produce cuando la persona está totalmente concentrada en su trabajo,
cuando el tiempo pasa rápidamente y presenta dificultades a la hora de desconectar de
lo que se está haciendo.

Entornos de trabajo:​ ​Pueden dividirse en 2 categorías diferentes (Bakker y Demerouti):

● Recursos laborales: Aspectos físicos, psicológicos, organizacionales o sociales que

pueden:
○ Reducir las exigencias del trabajo o costes psicológicos o fisiológicos asociados.
○ Ser decisivos en la consecución de los objetivos del trabajo.
○ Estimular el crecimiento personal, aprendizaje y desarrollo.
○ Ejemplos: Apoyo social, feedback, condiciones del lugar de trabajo, autonomía.
● Demandas laborales: Aspectos físicos, psicológicos, organizacionales o sociales del
trabajo que requieren un esfuerzo sostenido y conllevan costes fisiológicos y/o
psicológicos.
○ Ejemplos: Alta cantidad de tareas, plazos presiones por parte de superiores,
carga de trabajo, exigencia emocional con clientes, etc.

Proceso energético o de deterioro de la salud: ​Las demandas laborales son los principales
predictores de variables como el agotamiento o problemas de salud psicosomáticos.

Proceso motivacional: ​Recursos laborales son por lo general los predictores más importantes
de satisfacción laboral, motivación y engagement.
Interacción entre recursos y demandas laborales: ​Recursos pueden influir en el rendimiento de
dos formas posibles (Ver modelo en Bakker y Demerouti 2013):

● Recursos amortiguan el impacto de las demandas en el estrés o agotamiento.

● Las demandas amplifican el impacto de los recursos en la motivación y el engagement.
Es decir, los recursos cobran más importancia y tienen mayor impacto en el engagement
cuando las demandas son elevadas.

Recursos personales: ​Autoevaluaciones positivas vinculadas a la resiliencia, referidas a la

percepción de la capacidad propia para controlar e influir en el entorno. Recursos personales
predicen recursos laborales, y viceversa (Ver modelo).

Relación causal inversa: ​Las demandas generan burnout, pero una vez que el burnout ya está
instalado, se autogeneran más demandas que podrían generar más burnout. Los empleados
que sufren estrés desarrollan comportamiento que derivan en una mayor carga de trabajo.

Job Crafting: ​Cambios físicos (Alcance, número de tareas) y cognitivos (Percepción del trabajo)
que llevan a cabo las personas en sus tareas y en los límites de sus relaciones en el trabajo. Es
decir, cambiar aspectos de mi trabajo eligiendo tareas, negociando el contenido del trabajo o
asignando nuevos significados a la tarea. Su efecto no es bueno ni malo, depende del contexto
de la situación. Puede surgir de tres necesidades: Controlar aspectos del trabajo para evitar
consecuencias negativas; Cambiar aspectos del trabajo para tener una sensación positiva de sí
mismo; y conectar con los demás. Se divide en cuatro comportamientos distintos:

● Aumentar recursos laborales estructurales

● Aumentar recursos laborales sociales
● Aumentar demandas laborales que suponen un reto
● Disminuir demandas laborales que suponen un obstáculo

Intervenciones en demandas y recursos laborales:

● Recursos laborales:
 ○ Nivel organizacional: Formación→ Incremento del conocimiento y las
habilidades pueden facilitar los recursos personales como la autoeficacia,
resiliencia y optimismo.
○ Nivel individual: Intervenciones basadas en fortalezas→ Intervenciones que
permitan a los empleados identificar sus puntos fuertes en determinar tipos de
actividades en el trabajo podría contribuir a mejorar recursos personales y
engagement.
● Demandas laborales:
○ Nivel organizacional: Rediseño del trabajo→ Intervención estructural a nivel
organizacional que tiene como objetivo cambiar la fuente de bienestar de los
empleados.
○ Nivel individual: Job Crafting→ Los trabajadores pueden cambiar desde una
forma proactiva sus propias demandas y recursos laborales.

EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO EN EL TRABAJO

Afecto:​ amplia gama de sentimientos que experimentan los seres humanos.

Emociones: sentimientos intensos de corta duración dirigidos hacia alguien o algo. Se pueden
convertir en estados de ánimo.

Estado de ánimo: sentimientos que suelen ser menos intensos y que carecen de carácter
contextual. Duran más que la emoción.

- Varía durante el día. El negativo es más estable. El positivo alcanza su máximo a la mitad
del día y tiende a disminuir el final del día.

PANAS: escala (1-5) para medir emociones y estados de ánimo en el trabajo. Es de rasgos
(perdurable), no de estado.

Trabajo emocional: expresión de las emociones que se desean en la organización durante las
transacciones interpersonales en el trabajo. El trabajo emocional es una demanda, consume
recursos. Dimensiones:
 1) Actuación superficial: esconder emociones experimentadas y modificar las expresiones
faciales en respuesta a las reglas demostradas.
- Aumenta: agotamiento emocional, despersonalización, tensión psicológica,
problemas psicosomáticos.
- Disminuye: satisfacción laboral, sentimiento de unión con la organización y
realización personal (Hulsheger y Schewe, 2011).
2) Actuación profunda: tratar de modificar los verdaderos sentimientos profundos de
acuerdo a las reglas de demostración.
- Aumenta: satisfacción clientes, realización personal.
3) Regulación automática: identificar y modificar las emociones que se experimentan. Es
un mecanismo que amortigua el efecto negativo de la actuación superficial.

Disonancia cognitiva: se da en algunos casos en que los sujetos deben proyectar una emoción,
pero sienten otra. Puede generar desgaste y agotamiento emocional.

Teoría de los Eventos Afectivos (Robbins & Judge, 2013): entorno laboral → eventos laborales
→ reacciones emocionales (+) o (-) → satisfacción y desempeño laboral. (Temperamento
modera relación entre eventos laborales y reacciones emocionales).

Inteligencia emocional:​ capacidad para detectar y manejar señales e información emocionales.

Modelo cascada de la IE: capacidad para percibir las emociones propias y de los demás
(conciencia) → entender el significado de esas emociones (cognición) → regular las propias
emociones (estabilidad emocional). Finalmente esto influirá en el desempeño.

- A mayor IE, mayor OCB y menos conductas contraproductivas.

- La regulación emocional tiene un impacto positivo en el desempeño cuando se requiere
un alto trabajo emocional.

EQUIPOS DE TRABAJO

Equipo de trabajo: suma de los esfuerzos individuales coordinados que da como resultado un
nivel de rendimiento superior a la suma de las aportaciones individuales. Características:
objetivo común, tareas interdependientes, estructura formal y continuidad, cohesión,
intensidad y duración de las interacciones, tamaño limitado. Mientras más características
tenga, más podrá denominarse equipo de trabajo.

Modelo de 5 etapas de formación de un grupo/equipo de trabajo:

1) Formación
2) Tormenta
3) Normatividad
4) Desempeño
5) Suspensión

Propiedades de los grupos:​ moldean la conducta de las personas.

● Roles: conjunto de patrones de conducta esperados. Incluye percepción de rol,

expectativas de rol, conflicto de roles.
● Normas: estándares aceptables de conducta compartida por los miembros y que
determinan lo que deben o no hacer (Normas de desempeño, presentación acuerdo
social, asignación de recursos, conformidad, grupos de referencia, conducta desviada).
● Estatus: posición o rango definido socialmente que le dan los demás al grupo o a sus
miembros.
● Tamaño: afecta el comportamiento del grupo. Sujetos se desempeñan mejor en grupos
pequeños (7 aprox.), realizan tareas más rápido. Los grupos grandes son más efectivos
para resolver problemas (12 aprox.).
○ Pereza social: tendencia a esforzarse menos al trabajar colectivamente. Se puede
evitar: establecer metas grupales, aumentar la competencia intergrupal,
evaluación de pares, elegir miembros con motivación elevada, basar
recompensas grupales en parte según las contribuciones individuales.
● Cohesión: grado en que los miembros se sienten atraídos entre sí y motivados para
permanecer en el grupo. Afecta la productividad:
○ Muchas normas de desempeño y alta cohesión: alta productividad
○ Pocas normas y alta cohesión: baja productividad
 ○ Muchas normas y baja cohesión: productividad moderada
○ Pocas normas y baja cohesión: baja productividad

Metodología Belbin: 9 roles en la composición de los grupos. Todos son necesarios en el

equipo. Una persona puede representar más de un rol.

● Roles sociales:​ coordinador, cohesionador, investigador de recursos.

● Roles de acción:​ impulsor, implementador, finalizador.
● Roles mentales:​ cerebro, monitor-evaluador, especialista.

Técnicas para toma de decisiones es grupo:

● Lluvia de ideas:​ propicia la creatividad, fomenta cualquier alternativa e impide críticas.

● Técnica de grupo nominal: individualmente cada miembro presenta una idea. En
silencio las jerarquizan, y la que queda más alta es la decisión tomada.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima organizacional: percepciones compartidas de y el significado asociado a las políticas,

prácticas y procedimientos que experimentan los empleados y las conductas que ellos observan
que son recompensadas, apoyadas y esperadas” (Schneider, Erhart & Macey, 2013). *No se
puede hablar de clima si no hay acuerdo entre los miembros del grupo, si las percepciones
individuales no son compartidas.

Especificidad del clima

● Clima molar o general: sin foco estratégico. “Nuestro supervisor nos felicita cuando
hacemos un buen trabajo”.
● Climas específicos: tienen un foco estratégico o criterio de interés. Por ejemplo, clima
de innovación, de seguridad, de atención al cliente.

Niveles de análisis del clima: individual, equipo, departamento, organización, sector, país,
región.
Modelo de consenso de cambio de referente: “Mi unidad/dpto./organización está satisfecha
con la carga de trabajo” → mide un atributo de grupo (al cual tiene que hacer mención
explícita). Mejora la validez predictiva.

- Al hacer la agregación del clima, se busca ​variabilidad intergrupo y ​homogeneidad

intragrupo​.

Nivel del clima:​ mide la satisfacción con el clima (promedio).

Fuerza del clima: mide el nivel de acuerdo/consenso (desviación estándar). Mayor confiabilidad
y validez. El clima es más fuerte cuando la desviación es menor. La relación entre el clima y un
resultado va a ser más fuerte a medida que el clima sea más fuerte.

Modelos de composición del constructo de Clima Organizacional (Valenzuela):

1. Acuerdo Conceptual Compartido: Variabilidad intergrupo y homogeneidad intragrupo.

2. Modelo de Dispersión: Se utiliza solamente si el acuerdo perceptual compartido no se
da. No se tiene que demostrar que hay realidad compartida, porque se asume como
realidad las diferencias.

Formas de operacionalizar el clima organizacional (Valenzuela):

1. Acuerdo: Se asume que hay acuerdo, se usa el promedio. Predice más actitudes
laborales (colectivas) y percepción de servicio.
2. Dispersión: Usa la desviación estándar para representar la desviación, Se asume que no
necesariamente el clima es algo que se construye por consenso, puede haber distintas
percepciones. Cuando hay más actitudes laborales negativas, convendrá usar esto para
que el promedio no esconda datos.
3. Patrón: Usa análisis de cluster. Tipos de perfiles de clima que se crean haciendo análisis
de clústers. Predice más la satisfacción del cliente y buen desempeño financiero.

Instrumento de evaluación de Clima Organizacional CLIOR: ​Test computarizado y adaptativo.

Dimensiones que evalúa :
 ● Organización del trabajo
● Autonomía
● Participación
● Cooperación
● Incentivos/Premios
● Relaciones
● Sentido de la identificación
● Balance trabajo-familia
● Innovación
● Condiciones físicas del trabajo

Validez de clima organizacional (Valenzuela): ​Se necesita demostrar que el constructo existe a
nivel grupal, demostrar la naturaleza compartida de las percepciones de los empleados. Para
esto, se utilizan índices que funcionan como puntajes de corte para saber cuándo se da a nivel
grupal.

● Rwg: Correlación intra e inter grupo

● Desviación promedio.

Ambos índices comparan la varianza inter con la intra y arrojan un puntaje de corte para saber
si existe o no un constructo grupal. Se debe demostrar poca varianza intra y mucha varianza
inter grupal o inter organizacional. Cuando esto se demuestra, el constructo existe a nivel
organizacional.

Confiabilidad de clima organizacional (Valenzuela): ​Demostrar que las respuestas de las

personas de un grupo son consistentes. Para esto se usa la Correlación Intra Clase ICC, la que ve
cuán consistentes son las respuestas de las personas de un grupo. Va de 0 a 1

● Interpretación de ICC:
○ Pobre: <0.4
○ Razonable: 0.4-0.59
○ Bueno: 0.6-0.74
 ○ Excelente: 0.75-1

Priorización de intervenciones de clima (Valenzuela): Intervenir en las variables que son más
explicativas del clima y las que estén más bajas. Es decir, las dimensiones fuertes que estén bien
evaluadas, y las dimensiones fuertes que estén mal evaluadas.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional: supuestos, valores y creencias básicas compartidas que caracterizan a

un contexto y que son enseñadas a los novatos como la forma apropiada de pensar y sentir,
comunicado por los mitos e historias que las personas dicen sobre cómo la organización se ha
transformado en lo que es en tanto ha resuelto problemas asociados a la adaptación externa e
integración interna (Schneider, Erhart & Macey, 2013).

Relación clima - cultura:

● Pueden influirse mutuamente. Para lograr un alto desempeño se necesita la cultura

adecuada más clima estratégico que logre comunicar exactamente las metas de la
organización y los procesos necesarios para lograr los objetivos.
● Los esfuerzos de la administración por generar un clima estratégico serán entorpecidos
si contradicen las suposiciones arraigadas en la cultura organizacional.
● El clima entrega la evidencia conductual para la cultura de un entorno. Esos
comportamientos forman las bases de los valores y creencias de la organización que
tienen los empleados.

Características fundamentales de la cultura: captan la esencia de la cultura de una

organización. Cada característica sería un continuo, de menor a mayor.

1. Innovación y toma de riesgos

2. Atención a los detalles
3. Orientación a los resultados
4. Orientación a las personas
5. Orientación a los equipos
 6. Dinamismo
7. Estabilidad

Niveles de análisis de la cultura (Shein, 2010)

1. Artefactos: formas que le dan sentido a la cultura. Son concretos y visibles, capa externa
→ rituales, lenguaje, mitos, ambiente físico, utensilios, documentos, etc.
2. Valores y creencias: valores explícitos de la organización que la orientan. Principios
sociales, filosofías y metas que tienen valor intrínseco. Dan como resultado el
comportamiento de los empleados.
3. Supuestos básicos implícitos: creencias acerca de la organización. Que no son explícitas
ni conscientes del todo → porque viven el día a día en el trabajo como lo hacen. Difícil
de articular. Ejemplo: quedarse hasta tarde.

Mapa de Valores Competitivos (Cameron & Quinn, 2006)

● Para un mejor desempeño se debe tener un poco de todo. Las culturas exitosas utilizan
elementos de todas las culturas, lo mejor de cada una.
 ● Las culturas tipo clan tienen empleados más satisfechos y comprometidos. Las de tipo
mercado logran un mejor desempeño financiero y operacional.
● Una organización se puede ajustar a distintos tipos de cultura según las necesidades.
● Cada cultura responde a restricciones del entorno e intenta generar beneficios ahí

Cuadro resumen CVF

Tipo Suposiciones Creencias​ (las Valores Artefactos Criterio de

personas se (comportamientos) efectividad
comportan
apropiadamente
cuando…)

Clan Afiliación Tienen Unión, Trabajo en Satisfacción del

humana confianza, afiliación, equipo, empleado y
lealtad y colaboración, participación, compromiso
afiliación en la confianza y involucramiento
organización apoyo y comunicación
abierta

Adhocracia Cambio Entienden la Crecimiento, Toma de Innovación

importancia y el estimulación, riesgos,
impacto de la variedad, creatividad,
tarea autonomía y adaptación
atención al
detalle

Mercado Logro Tienen objetivos Comunicación, Reunir Aumento del

(achievement) claros y son competitividad, información del beneficio
recompensados competencia y consumidor y de compartido de
según sus logros logro la competencia, mercado,
fijar metas, calidad del
planificar foco producto,
de la tarea, productividad
competitividad
y agresividad

Jerarquía Estabilidad Tienen claridad Comunicación, Conformidad y Eficiencia,

de roles y rutinización, predictibilidad cumplir con los
procedimientos formalización tiempos, buen
formalmente funcionamiento
definidos

Obstáculos o aspectos disfuncionales de la cultura:

 ● Institucionalización: cuando la organización adquiere vida propia, se le valora por sí
misma y no por los bienes o servicios que produce.
● Obstáculos para el cambio: cuando los valores compartidos no coinciden con los que
aumentan la eficacia de la organización.
● Obstáculos para la diversidad: cuando se aumenta la diversidad pero se mantienen los
mismos valores que perpetúan la no inclusión.
● Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones: antes solo se tomaba en cuenta la
ventaja económica, pero ahora la cultura también es un factor clave a unificar.

Creación y transmisión de la cultura: los fundadores contratan y mantienen a quienes piensan

y sienten similar a ellos. Socializan y adoctrinan a los empleados en su forma de pensar y sentir.
La conducta de los fundadores anima a los empleados a identificarse e internalizar creencias y
valores.

Mantención de la cultura: se mantiene a través de la selección, criterios de evaluación de

desempeño, actividades de capacitación y desarrollo, procedimientos para ascensos, alta
gerencia (establecen normas que se filtran en la organización. CEO impacta hacia abajo en
cascada) y socialización.

Cultura en las fusiones (Stahl & Bjorkman):

● En general, los miembros de la organización más grande intentan imponer su cultura, y

los de la organización más chica se sienten amenazados, como “ciudadanos de segunda
clase”. Esto genera desconfianza hacia la gerencia, falta de compromiso, falta de
cooperación entre las empresas, aumento de la rotación en la empresa de menor
tamaño.
● Intervenciones que promueven el aprendizaje cultural: facilitan la integración,
reduciendo percepciones equivocadas y conflictos inter-grupo. Busca que los empleados
entiendan la cultura del otro. Estas intervenciones han ayudado a los empleados a
aprender sobre las otras y propias organizaciones, reduciendo conflictos y estereotipos.
○ Workshops o talleres de resolución de problemas colaborativos
 ○ Ejercicios de mirroring cultural intergrupo: ayuda a los empleados de ambas
empresas a explorar constructivamente similaridades y diferencias entre ellos, y
discutir cómo puede ser gestionado. Se pueden identificar similitudes y
diferencias tangibles, y estereotipos erróneos. Los aspectos de la cultura de cada
empresa que sirven a la nueva organización, y las acciones necesarias para
converger las dos culturas son determinadas en conjunto.
○ Reuniones semanales de follow up

PRÁCTICAS DE ALTO DESEMPEÑO

Prácticas de toma de decisión basadas en evidencia (Briner & Barends, 2016)

1. Literatura científica
2. Experiencia del profesional
 3. Datos organizacionales
4. Valores y preocupaciones de los stakeholders.

Modelo de efectos de las dimensiones de RRHH sobre resultados organizacionales (Jiang et

al.)

CAPACITACIÓN

Aprendizaje: cambio en una capacidad o disposición humana que persiste durante un cierto
período de tiempo y que no puede ser explicado a través de los procesos de maduración
biológica o crecimiento (Brundage, 1992).

Principios básicos del aprendizaje en adultos: debe ser relevante, controlado, oportuno,
atingente, basado en su experiencia previa, basado en situaciones reales y contextualizado,
motivación intrínseca.
Desarrollo: adquisición de atributos o competencias que no serán usados de inmediato
(mediano o largo plazo).

Capacitación: actividades dirigidas a la adquisición de conocimiento, habilidades y actitudes

que serán usadas inmediatamente o muy pronto (en el corto plazo).

- Todas las capacitaciones deben adaptarse a la cultura organizacional.

- La capacitación es un medio, no un fin.

Modelo ADDIE: Modelo dinámico para dirigir o acompañar un proceso de capacitación.

Referente en gestión y diseño instruccional. Permite considerar el ciclo de capacitación y no
sólo focalizarse en la implementación.
● Análisis de necesidades de capacitación: Proceso que orienta la estructuración y
desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimiento de
conocimientos, habilidades y actitudes en los participantes de una organización, a fin de
contribuir en el logro de objetivos de la misma. ¿Cuándo hacerlo? Problemas en la
organización, desviaciones en la productividad, cambios culturales, en políticas,
métodos o técnicas, baja o alta de personal, solicitudes del personal, cambios de función
o de puestos.
● Diseño: Planes para ordenar y estructurar una lección, un curso o un programa
formativo. Se debe planificar una secuencia de actividades, y que los contenidos se
relacionen de manera lógica entre sí.
● Desarrollo: Etapa de carácter operacional. Se deben preparar lo materiales de los
participantes, material de apoyo, soporte informático, hacer pruebas piloto. Se utiliza el
diseño como guía.
● Implementación: El proyecto se pone en marcha.
● Evaluación (Proceso transversal): Modelo de Kirkpatrick. Sirve para evaluar la
efectividad del programa de capacitación. De esta manera, se consigue información para
mejorar programas futuros, para justificar la existencia del departamento de
capacitación y para determinar si vale la pena que siga el programa.
 ○ Nivel 1: Satisfacción: Medir percepciones sobre el programa de entrenamiento
con respecto a materiales, instructor locación e instrucciones. Se puede utilizar
una ficha o encuesta.
○ Nivel 2: Aprendizaje. Analizar si hubo o no aprendizajes. Hacer pruebas que
demuestren que mejoraron su conocimiento respecto al principio de la
capacitación. Pre test y post test. Si no hay un avance importante, significa que la
capacitación no está siendo efectiva.
○ Nivel 3: Transferencia. Analizar si los conocimientos y aprendizajes tienen efecto
en la conducta en el puesto de trabajo, es decir si hay mejor desempeño. Esto se
puede medir a través de cuestionarios o preguntándoles a sus jefes.
○ Nivel 4: ¿Ha habido un impacto positivo en los impactos de la empresa?
Beneficios tangibles de la capacitación. Medir el impacto en el negocio. Esto
implica antes y después, esperar unos seis meses.
○ ROI: Traducir el incremento de la productividad a $. Evaluar los resultados del
nivel 4 en función de los costos del proceso.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Comunicación organizacional: interacción entre individuos en la cual se entrega información

relevante para la organización. Debe ser efectiva y clara para que el receptor logre cumplir los
objetivos organizacionales.

Comunicación (Clampitt): transmisión y/o recepción de señales a través de algún canal que los
humanos interpretan basados en un sistema probabilístico que está profundamente
influenciado por el contexto. Existen culturas de alto contexto y de bajo contexto (lo que tiene
implicancias para mejorar la comunicación organizacional, entendiendo el rol del contexto en
esta).

Enfoques de comunicación (Clampitt):

- Flecha:​ transmisión lineal, receptor pasivo.

- Circuito:​ transmisión bilateral, emisor y receptor activos, feedback.
 - Danza
- Ninguna es tan efectiva por sí sola. Se requiere circuito para generar contexto pero
luego se debe pasar a flecha para entregar mensajes efectivos que apunten al
cumplimiento de objetivos.

Ambigüedad estratégica: implica flexibilidad, poca claridad, distintas interpretaciones, junto

con una utilidad. Tiene cuatro funciones:

- Promover la diversidad unificada: al haber más opiniones se promueve la creatividad y

flexibilidad. Permite distintas interpretaciones.
- Preservar posiciones privilegiadas
- Fomentar la negación relacionada a las tareas y a las interpretaciones: supervisores
pueden poner reglas pero se permite flexibilidad, y permite que los participantes se
expresen y al mismo tiempo puedan negar interpretaciones.
- Facilitar el cambio organizacional: los objetivos organizacionales son presentados
ambiguamente para permitir cambios futuros que no han sido adaptados. Permite
mayor proyección de los contenidos de un mensaje, así cuando el receptor hace al
mensaje coherente con sus creencias, aumenta la similitud entre emisor y receptor.

Comunicación (Eisenberg):

- Como transferencia de información: emisor transmite mensaje a receptor a través de

un canal. No considera lo no-verbal.
- Como proceso transaccional: compartir y construir significados, importancia de la
retroalimentación, considera lo no-verbal. La ambigüedad estratégica es consecuencia
de esta comunicación, porque aprovecha los diversos significados que las personas
pueden interpretar de un mismo mensaje.
- Como control estratégico: control de la comunicación como herramienta. La
comunicación clara no siempre es el objetivo, los comunicadores tienen múltiples
metas. El objetivo principal de la comunicación se organiza desde la acción.
Cultura y comunicación organizacional (Clampitt): la cultura organizacional tiene cuatro
principales consecuencias:

- Afecta el resultado final de la empresa

- Influye en cómo la organización analiza y resuelve problemas
- Influye en cómo la compañía responde a los cambios
- Afecta la motivación y satisfacción de los empleados

Identidad organizacional: se relaciona con cuánto de la identidad personal se ve involucrada

con la identidad de la empresa. Aumenta la motivación para alcanzar metas organizacionales,
aumento en la interacción entre grupos, aumento en similitud endogrupo y diferencias
exogrupo, mayor preocupación por los intereses de la empresa.

Reducción de personal (Downsizing): reducción radical del tamaño y costos de la organización,

y rediseño de sus procesos de trabajo de forma permanente y planificada, eliminando niveles
jerárquicos (Bayardo, Reche & de la Cabada, 2013).

Rightsizing: dar a la organización su tamaño adecuado. Proceso que permite reestructurar y

racionalizar una organización para mejorar su efectividad y disminuir los costos.

Comunicación interna y reducción de personal: mayor comunicación interna → mayor

satisfacción laboral → mayor compromiso organizacional.

Plan estratégico de comunicación del cambio:

1. Diagnóstico:
a. Análisis contextual: rubro, composición de la empresa, experiencias de cambio
previas, congruencia del cambio con la cultura, detectar resistencias e
interpretaciones.
b. Análisis de audiencia: a quién comunico, características, mapeo de stakeholders,
canales preferidos.
c. Análisis de la estrategia organizacional
 2. Diseño estratégico: ​objetivos comunicativos para cada grupo, diseño de ideas fuerza
(mensaje enfocado en que el cambio es positivo o tiene pros y contras), establecer el
mensaje central y formular etapas. Decidir uso de flecha o circular, dirigidos según
segmentación o estándar, centrarse en la eficacia que va a lograr el cambio o en las
discrepancias que va a generar.
3. Tácticas:
a. Canales
b. Mensajes
c. Voceros
d. Timing
e. Válvulas de escape
f. Pulso (encuestas cada cierto tiempo para ver cómo está funcionando el cambio)

**Coaching: un experto

Mentoría: relación jerárquica uno a uno entre un individuo menos experimentado y otro más,
un protegido y un mentor. Hay dos tipos de mentoría:

- El primero es el apoyo relacionado por carrera, involucra a un mentor que ayuda al

protegido a entender cómo la organización opera y lo prepara para avanzar.
- El segundo es el apoyo psicosocial que involucran al mentor para ayudar al protegido a
desarrollar un sentido de identidad profesional, autoeficacia y autovalor.
- Ambos tipos de apoyo ayudan al protegido a tratar con preocupaciones del self, la
carrera y de otros al entregar oportunidades de desarrollar conocimientos, habilidades y
competencias así como también a reconocer estrategias efectivas para lidiar con
dilemas personales y profesionales.
- Ahora bien, también hay dos formas en que se dé la mentoría, por un lado
informalmente (se da de manera espontánea) y formalmente (orquestada desde la
organización).
- Se describen 4 fases en las que se da una mentoría. En primera instancia, cuando se
junta el mentor con el protegido. Luego, un periodo donde las funciones de mentor
 emergen y alcanzan su tope (cultivación). Después, el fin de la relación entre mentor y
protegido (separación). Finalmente, la relación es redefinida en algo nuevo como una
amistad o simplemente termina.

**Tutoría:

Organización

Stakeholders

Misión: ​motivo o razón de ser de la organización. Situarse en el presente. Debe contener a qué
se dedica la organización, quién es el destinatario de su productos y servicios, y qué quiere
hacer o de qué forma ayudará a sus clientes.

Visión: ​imagen que la organización plantea a largo plazo, sobre cómo espera que sea su futuro,
una expectativa real de lo que espera que ocurra, debe ser realista pero también puede ser
ambiciosa, la idea es motivar y guiar al grupo. Proyectarse al futuro.