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Le partage du pilotage s’exerce de façon différente selon les phases du

processus et selon le degré de décentralisation de l’entreprise. La phase


de planification doit être élaborée conjointement par la hiérarchie et les
entités de gestion. La hiérarchie est impliquée dans la mesure où elle doit
s’assurer du déploiement des objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés vers
les entités de gestion ; elle est également impliquée dans la mesure où
elle alloue les ressources nécessaires aux entités. De leur côté, les entités
sont concernées dans la mesure où ce sont elles qui élaborent les
plans d’action engagés face aux objectifs, par leur connaissance plus fine
des conditions de marché. La phase de planification consiste donc en
général en un processus d’ajustement entre les perspectives des différents
niveaux hiérarchiques, par itérations successives, jusqu’à l’obtention d’un
véritable contrat.
En ce qui concerne la phase de suivi des réalisations, les rôles respectifs au
sein de la hiérarchie sont plus dissociés. Le suivi des résultats s’opère
selon un principe de subsidiarité : les résultats sont pilotés par le responsable
de chaque entité (autocontrôle), la hiérarchie exerçant une surveillance
régulière et n’intervenant qu’en cas de problème, selon un principe de gestion
par exception. Cette surveillance suppose un processus de remontée
d’informations le long de la ligne hiérarchique appelé reporting. En toute
logique, les informations de reporting doivent être plus légères que les sys-
C O N T R Ô L E D E G E S T I O N E T P I L OTAG E D E L A P E R F O R M A N C E
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Hiérarchie
Centre de responsabilité
PILOTAGE CENTRALISÉ = Pilotage par la hiérarchie
PILOTAGE LOCAL = Autocontrôle
Figure 1.8. – Le principe de partage du processus de contrôle
dans un environnement décentralisé
tèmes de suivi locaux. Elles sont souvent focalisées sur les résultats des
entités, les sytèmes locaux comprenant également des informations
détaillées relatives aux plans d’action. Celles-ci remontent de façon informelle
lors de la discussion des résultats. Cette organisation des rôles permet
d’éviter des redondances dans le suivi, qui généreraient des coûts
importants et seraient contraires à l’idée d’autonomie des entités, tout en
restant efftèmes de suivi locaux. Elles sont souvent focalisées sur les résultats des
entités, les sytèmes locaux comprenant également des informations
détaillées relatives aux plans d’action. Celles-ci remontent de façon informelle
lors de la discussion des résultats. Cette organisation des rôles permet
d’éviter des redondances dans le suivi, qui généreraient des coûts
importants et seraient contraires à l’idée d’autonomie des entités, tout en
restant efficace, du fait de la coordination lors de la planification et du suivi
des résultats par la hiérarchie.
Le processus de contrôle est donc mis en oeuvre à la fois au niveau global
et au niveau local, selon l’organisation théorique qui vient d’être
décrite. Dans la pratique toutefois, la répartition des rôles peut varier :
dans l’hypothèse d’une décentralisation maximale, la hiérarchie intervient
peu dans les considérations opérationnelles ou la définition des stratégies
locales, qui sont assumées en totalité par les entités ; elle
concentre ses efforts sur la stratégie de diversification du groupe, c’està-
dire sur la définition des produits et des marchés sur la base desquels
est construite l’organisation ; le contrôle par les résultats est le mode de
contrôle dominant. Dans d’autres cas, le groupe a une participation beaucoup
plus active dans l’élaboration des stratégies locales, voire dans la
définition des plans d’action qui permettent de les mettre en oeuvre ;
corollairement, le reporting de ce type d’organisations est plus lourd, car
la logique de contrôle par les résultats ne s’applique pas strictement.
Enfin, en pratique, le schéma de répartition des rôles est souvent altéré
par les phénomènes de pouvoir et l’opacité des organisations.
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Figure 1.9. – La répartition entre pilotage centralisé et pilotage local
selon les phrases du processus de contrôle
Phase de planification Phase de suivi
Hiérarchie
Entités Plans d’action Plans d’action
Objectifs Objectifs Suivi régulier des résultats
Reporting, discussion des résultats
Suivi local détaillé
Plan
Il est important de bien saisir les deux dimensions du contrôle de gestion,
pilotage par la hiérarchie et autocontrôle par les entités, car le rôle du
contrôleur est parfois réduit à la seule fonction de reporting.
Historiquement, le contrôle de gestion est né dans le cadre d’entreprises
dans lesquelles le pouvoir de décision était très centralisé, et où il était
cohérent que le pilotage soit assuré par la seule hiérarchie. Avec le mouvement
de décentralisation important des années 50, qui a connu son
apogée dans les annétèmes de suivi locaux. Elles sont souvent focalisées sur les résultats des
entités, les sytèmes locaux comprenant également des informations
détaillées relatives aux plans d’action. Celles-ci remontent de façon informelle
lors de la discussion des résultats. Cette organisation des rôles permet
d’éviter des redondances dans le suivi, qui généreraient des coûts
importants et seraient contraires à l’idée d’autonomie des entités, tout en
restant efficace, du fait de la coordination lors de la planification et du suivi
des résultats par la hiérarchie.
Le processus de contrôle est donc mis en oeuvre à la fois au niveau global
et au niveau local, selon l’organisation théorique qui vient d’être
décrite. Dans la pratique toutefois, la répartition des rôles peut varier :
dans l’hypothèse d’une décentralisation maximale, la hiérarchie intervient
peu dans les considérations opérationnelles ou la définition des stratégies
locales, qui sont assumées en totalité par les entités ; elle
concentre ses efforts sur la stratégie de diversification du groupe, c’està-
dire sur la définition des produits et des marchés sur la base desquels
est construite l’organisation ; le contrôle par les résultats est le mode de
contrôle dominant. Dans d’autres cas, le groupe a une participation beaucoup
plus active dans l’élaboration des stratégies locales, voire dans la
définition des plans d’action qui permettent de les mettre en oeuvre ;
corollairement, le reporting de ce type d’organisations est plus lourd, car
la logique de contrôle par les résultats ne s’applique pas strictement.
Enfin, en pratique, le schéma de répartition des rôles est souvent altéré
par les phénomènes de pouvoir et l’opacité des organisations.
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Figure 1.9. – La répartition entre pilotage centralisé et pilotage local
selon les phrases du processus de contrôle
Phase de planification Phase de suivi
Hiérarchie
Entités Plans d’action Plans d’action
Objectifs Objectifs Suivi régulier des résultats
Reporting, discussion des résultats
Suivi local détaillé
Plan
Il est important de bien saisir les deux dimensions du contrôle de gestion,
pilotage par la hiérarchie et autocontrôle par les entités, car le rôle du
contrôleur est parfois réduit à la seule fonction de reporting.
Historiquement, le contrôle de gestion est né dans le cadre d’entreprises
dans lesquelles le pouvoir de décision était très centralisé, et où il était
cohérent que le pilotage soit assuré par la seule hiérarchie. Avec le mouvement
de décentralisation important des années 50, qui a connu son
apogée dans les années 80 avec la priorité absolue assignéees 80 avec la priorité absolue
assignéeicace, du fait de la coordinatiotèmes de suivi locaux. Elles sont souvent focalisées sur les
résultats des
entités, les sytèmes locaux comprenant également des informations
détaillées relatives aux plans d’action. Celles-ci remontent de façon informelle
lors de la discussion des résultats. Cette organisation des rôles permet
d’éviter des redondances dans le suivi, qui généreraient des coûts
importants et seraient contraires à l’idée d’autonomie des entités, tout en
restant efficace, du fait de la coordination lors de la planification et du suivi
des résultats par la hiérarchie.
Le processus de contrôle est donc mis en oeuvre à la fois au niveau global
et au niveau local, selon l’organisation théorique qui vient d’être
décrite. Dans la pratique toutefois, la répartition des rôles peut varier :
dans l’hypothèse d’une décentralisation maximale, la hiérarchie intervient
peu dans les considérations opérationnelles ou la définition des stratégies
locales, qui sont assumées en totalité par les entités ; elle
concentre ses efforts sur la stratégie de diversification du groupe, c’està-
dire sur la définition des produits et des marchés sur la base desquels
est construite l’organisation ; le contrôle par les résultats est le mode de
contrôle dominant. Dans d’autres cas, le groupe a une participation beaucoup
plus active dans l’élaboration des stratégies locales, voire dans la
définition des plans d’action qui permettent de les mettre en oeuvre ;
corollairement, le reporting de ce type d’organisations est plus lourd, car
la logique de contrôle par les résultats ne s’applique pas strictement.
Enfin, en pratique, le schéma de répartition des rôles est souvent altéré
par les phénomènes de pouvoir et l’opacité des organisations.
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Figure 1.9. – La répartition entre pilotage centralisé et pilotage local
selon les phrases du processus de contrôle
Phase de planification Phase de suivi
Hiérarchie
Entités Plans d’action Plans d’action
Objectifs Objectifs Suivi régulier des résultats
Reporting, discussion des résultats
Suivi local détaillé
Plan
Il est important de bien saisir les deux dimensions du contrôle de gestion,
pilotage par la hiérarchie et autocontrôle par les entités, car le rôle du
contrôleur est parfois réduit à la seule fonction de reporting.
Historiquement, le contrôle de gestion est né dans le cadre d’entreprises
dans lesquelles le pouvoir de décision était très centralisé, et où il était
cohérent que le pilotage soit assuré par la seule hiérarchie. Avec le mouvement
de décentralisation important des années 50, qui a connu son
apogée dans les années 80 avec la priorité absolue assignée