UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

INGENIERÍA DE SERVICIOS

DOCENTE:
Ing. Juan Jacinto Gómez Meza

INTEGRANTES:
 Colquichagua Valer, Edizon

 García Muñoz, Alexander

 Mancilla Cabrera, Adrián

 Peña Poma, Juan Ricardo

 Sullca Llorona, Daniel

EMPRESA:
INTRODUCCION:

MUEBLES HOLIDAY es un negocio con 3 años de experiencia en el mercado

peruano en carpintería y mueblería. Su historia viene del sacrificio de dos jóvenes
emprendedores que buscaban un lugar en donde depositar su experiencia y ganas
de cumplir sus objetivos. Aunque al principio la lucha por posicionarse en el mercado
fue difícil e insípida, con el paso de los años consiguieron un puesto dentro de toda
la competencia, creando así una marca que los diferenciaba de los demás negocios
como ellos.

En el siguiente trabajo se dará una vista de la situación actual del negocio

donde se aplica el estudio para luego analizar a fondo sus procesos mediante
herramientas como “SIPOC”, mapeo de procesos y “service blueprint” para
implantar las mejoras correspondientes a los problemas o incumplimientos
encontrados, aplicándolos a un sistema de calidad orientado a “MUEBLES
HOLIDAY”

Si bien es cierto al hacer una primera vista y análisis del negocio y sus
procesos, pudimos darnos cuenta de que efectivamente como se sabía de algunas
referencias , es un negocio comprometido con la calidad del servicio que brinda y
con la satisfacción de sus clientes , quienes afirman que es el mejor de su zona y
hasta de Lima . MUEBLES HOLIDAY tiene planteados en su política objetivos claros
y metas que aterrizan siempre en calidad, cumplimiento y satisfacción .No obstante
también se tiene algunos puntos que acotar y remarcar en busca de la mejora
continua y el funcionamiento de un SGC que es precisamente lo que se busca en
este trabajo de investigación
Tabla de contenido
INTRODUCCION:............................................................................................................................. 1
1) SITUACIÓN ACTUAL .............................................................................................................. 3
1.1) ACTUAL MAPA DE PROCESOS ................................................................................. 3
1.2) FLUJOGRAMA DE PROCESOS .................................................................................. 5
1.3) SERVICE BLUEPRINT ................................................................................................... 6
1.4) DIAGRAMA SIPOC ( Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers) ............. 6
2) Etapas del proceso para implementar y obtener la Certificación ISO 9001:2015.......... 6
2.1) Diagnóstico y Planificación:............................................................................................ 7
2.2) Diseño del SGC: ................................................................................................................. 8
2.2.1) ESTRATEGIA DE LA EMPRESA .............................................................................. 9
2.2.2) ANALISIS DEL CONTEXTO..................................................................................... 10
2.3) Implementación del SGC: .............................................................................................. 15
2.3.1) POLÍTICA DE CALIDAD ........................................................................................... 19
2.3.2) OBJETIVOS DE LA CALIDAD................................................................................. 19
2.3.3) MAPA DE PROCESOS MEJORADO ..................................................................... 20
2.3.4)SERVICE BLUEPRINT MODIFICADO .................................................................... 20
2.4) Auditoria interna: ............................................................................................................... 20
3) BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 21
 1) SITUACIÓN ACTUAL

1.1) ACTUAL MAPA DE PROCESOS

1.2) FLUJOGRAMA DE PROCESOS
1.3) SERVICE BLUEPRINT

1.4) DIAGRAMA SIPOC ( Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers)

2) Etapas del proceso para implementar y obtener la

Certificación ISO 9001:2015.

Es debido a que las organizaciones día a día buscan enfrentar la cambiante

demanda y a su vez ser rentables, utilizan de la tecnología y de un adecuado
sistema de gestión y control eficiente para convertir estas situaciones en ventajas
competitivas, diferenciándose del resto de empresas.

En MUEBLES HOLIDAY, buscamos diferenciarnos de nuestros

competidores, garantizando a todos nuestros clientes que contarán con un servicio
de calidad en todas las etapas del proceso, para que maximicen su percepción
positiva de nosotros, recibiendo un servicio y un producto íntegro dentro de todas
sus etapas. Para lograr esto, nos vemos en la necesidad de implementar las normas
ISO 9001-2015, para que de este modo garanticemos la calidad total dentro de la
empresa.

La Norma ISO 9001: Requisitos de un Sistema de Gestión de la

Calidad (SGC) es un modelo de gestión que permite asegurar de manera
consistente la mejora del desempeño y la eficacia de las organizaciones, a partir de
la planificación, control y mejora de sus procesos, y con base en el cumplimiento de
los requisitos del producto/servicio, la satisfacción de los clientes, y la mejora
continua.

Consideramos las siguientes etapas en la implementación:

 2.1) Diagnóstico y Planificación:

La primera etapa es realizar un diagnóstico para conocer cuál es el grado de

cumplimiento que tiene la organización con los requisitos de la norma ISO
9001:2015, es decir conocer las brechas que existen en nuestra organización.

Por medio del análisis GAP obtenemos lo siguiente:

Brecha Analizada: Diferencias entre el taller sin implementación

de la ISO 9001:2015 y su posterior aplicación y control
Causas de la brecha: Falta de documentación necesaria para el
SITUACION
ACTUAL
Somos una empresa que posee
una fiel clientela, quienes
aseguran ser atendidos con muy
buena calidad y se les ofrece un
buen servicio, pero no contamos
con un Sistema Integrado de
Gestión que le garantice plena
confianza a los nuevos
demandantes, ni contamos con
documentación necesaria para
realizar controles adecuados de
nuestros procesos.
involucrados: Toda la organización en general.
control de las actividades diarias.
Factores claves para el cambio:
 Aumento de la demanda
 Necesidad de un Sistema de Gestión
Integrado
 Necesidad de lograr una optima
organización
 La exigencia cada vez mayor de los clientes
 El logro de una gran ventaja competitiva
 El deseo de lograr expandirnos a mercados
mayores
SITUACION
ESPERADA
Somos una empresa líder del
mercado, podemos garantizar a
todos nuestros clientes la
seguridad y la confianza de que
consumen productos de la más
alta calidad, y que contamos con
un personal dispuesto a servirle
de la mejor manera. También
estamos ofreciendo productos y
servicios a muchos clientes de
diferentes niveles sociales.

En este punto seremos directos con la evaluación, no existe un sistema de Gestión

propiamente dicho, existe una capacitación y cierto grado de control de los
trabajadores, pero no existen actualmente documentos claves que nos permitan
realizar una mejor gestión, es por este motivo que nos vemos en la necesidad de
implementar esta norma.

El plan de acción será definido de la siguiente manera:

  Análisis Interno y externo de la organización, determinando nuestros puntos
fuerte y debilidades.

 En función a las debilidades encontradas, evaluaremos diferentes opciones

que nos permitan agilizar y mejorar los procesos, ya sea por el uso de nueva
tecnología o por la ingeniería de los procesos.

 Definida la tecnología y el rediseño de los procesos, designaremos el

personal a cargo de los nuevos procesos, empoderando debidamente a
estos trabajadores y lograr de este modo agilizar la gestión del restaurante.

 Definiremos los presupuestos y cronogramas de adquisiciones para la

implementación.

 Por último, nos vemos en la necesidad de verificar nuestro actual mapa de

Procesos para evaluación y restructuración de ser necesario.

 Todos los indicadores medibles fueron mostrados en los formatos SIPOC, a

parir de esas ideas tomaremos en consideración los documentos y
seguimientos necesarios para garantizar la calidad total

2.2) Diseño del SGC:

La Norma Internacional ISO 9001:2015 lleva a la organización

a comprenderse a sí misma y a su contexto. En la cláusula 4 Contexto de la
organización de ISO 9001: 2015 se establece que:
“La organización debe determinar las cuestiones externas e internas
que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan
a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión
de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información
sobre estas cuestiones externas e internas”.
 Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos
elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el SGC, como la
cultura, los propósitos de la empresa y los objetivos, la complejidad de los productos
y servicios, el funcionamiento de los procesos y la información, el tamaño de la
organización, mercados, clientes, partes interesadas etc., esta comprensión es
también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto
empresarial.
Así, para que una organización cuente con un sistema de gestión de calidad
eficaz, éste debe estar alineado con su dirección estratégica y tomar en cuenta los
problemas internos y externos que son relevantes en la planificación para lograr sus
objetivos.

2.2.1) ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

A fin de planificar un sistema de gestión de calidad eficaz, la organización debe
contar con una sólida comprensión de:
 Su estado actual
 Aquello que quiere lograr
 Su estrategia (la forma de lograrlo).

Objetivo General 1
Mejorar el producto y servicio enfocado al cliente mediante la utilización de la
tecnología moderna para el taller .

Objetivos Específico 1

 Implementar un sistema de ordenamiento de pedidos a fin de lograr una

óptima visión de lo que se tiene que hacer a fin de prever materiales, tiempo
y mano de obra.
 Implementar POS inalámbricos para optimizar el proceso de pago.
 Aplicar metodologías como 5s en el taller para no trabajar nuestros productos
en un ambiente desordenado falto de organización y limpieza.

Objetivo General 2
 Mejorar el flujo operativo entre las herramientas, equipos del taller y los
operarios encargados de estos y de la producción

Objetivos Específicos 2
 Reubicación de herramientas, equipos y materias primas a fin de disminuir el
recorrido de los operarios.
 Diseñar un manual de procedimiento con el fin de estandarizar los
procedimientos que realizan los operarios.

2.2.2) ANALISIS DEL CONTEXTO

Tal como queda dicho, la planificación de un sistema de gestión de calidad

eficaz depende de contar con una cabal comprensión de diversos factores que se
conforman el contexto de una organización, y a su vez existen muchas formas y
técnicas de apoyo para que las organizaciones puedan observar y analizar su
contexto.
2.2.2.1) MATRIZ FODA

FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:

 Productos y servicio de calidad.  Posibilidad de ingresar a un rubro

 Personal apto para el trabajo realizado
 Capital propio
 Personal motivado para trabajar.
 Buena atención al cliente.
 Innovación constante en productos.
 Control en la utilización de materia prima.
multiventa corporativo.
 Posibilidad de expandirnos en otros
distritos o ciudades.
 Constitución de la empresa como
franquicia.
 Ampliar la gama de productos con
respecto a los existentes en el mercado

DEBILIDADES: DEBILIDADES:

 Mal diseño del local, largos recorridos por
parte de los trabajadores.
 Poca o nula estrategia de publicidad.
 Poco personal en taller.
 Deficiencia en la producción en masa. (alta
demanda)
 Baja cobertura en otros distritos.
 Variación constante del precio de las
materias primas.
 Alta competencia en el rubro mueblería-
carpintería.
 La inseguridad de la zona
 Poder adquisitivo limitado de los clientes de
la zona.

De esta matriz FODA podemos observar con una mayor claridad, a dónde
debemos enfocar la mayoría de nuestras acciones para la implementación de la
norma ISO 9001-2015, por ejemplo:

 Ingeniería del Local

  Personal muy poco capacitado actualmente
 Precios muy susceptibles a variaciones
 Competidores muy cercanos del mismo rubro
 Poder adquisitivo del público consumidor
Del mismo modo contamos con el análisis PESTEL de la organización:
2.2.2.2) POLÍTICO:
El Perú a lo largo de la última década ha presentado una de las economías de mayor crecimiento
en la región, a pesar de que en el presente año se ha evidenciado una desaceleración del PBI
generado por una temerosa inversión privada ante los escándalos de corrupción de diversos
proyectos que se vienen dando a conocer en los últimos años, así como un estancamiento en los
precios de los comodities (Banco Mundial, 2017). Como parte la ventaja que tiene el Perú es que
participa en el Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico APEC, cuya finalidad es intensificar el
sentimiento de comunidad.
Asia Pacífico y reducir las diferencias, así como el desarrollo socio-cultural entre las economías de
la región mediante una senda de crecimiento sostenible y cooperación permanente, integrado por
20 países de América, Asía y Oceanía (Mincetur, 2017). Ello implica alianzas comerciales, siendo su
mayor socio económico Estados Unidos con quien se tiene resultados favorables, habiendo
suscrito directamente con dicho país el Acuerdo de Promoción Comercial Perú – EE.UU. en el
2006, que entró en vigencia el 1 de febrero de 2009 (Mincetur, 2017); se indica que el Tratado de
Libre Comercio apunta al fortalecimiento de las capacidades institucionales de los países que lo
negocian, establece foros y mecanismos para la solución de controversias comerciales, como: (a)
eliminando barreras que afecten o mermen el comercio, (b) promoviendo condiciones para una
competencia justa, (c) Incrementar las oportunidades de inversión, (d) proporcionar una
protección adecuada a los derechos de propiedad intelectual, (e) establecer procesos efectivos
para la estimulación de la producción nacional (Flores, Macedo, Mineto, Rodríguez & Silva, 2010).
La condiciones para la creación de empresas en el Perú son adecuadas, existiendo regulaciones
para toda persona natural y persona jurídica pueda realizar exportaciones, teniendo como
requisito el contar con el Registro Único de Contribuyente – RUC y que emitan factura, respecto a
la persona jurídica se indica que se debe especificar el objeto social en la constitución de la
minuta, asimismo hay que recalcar que se consigne la actividad de Comercio Exterior: Exportador-
Importador (Mincetur, 2017); además, se indica que los tratados de libre comercio tienen como
consigna el desgravamiento del impuesto ad valorem totalmente o en etapas, de las mercancías
(Sunat, 2016). Lo que sirve de incentivo para que las empresas o personas naturales formalicen su
estructura legal y tributaria, para exportar, debido al mercado existente, toda vez que los tratados
de libre comercio generan una oportunidad en las medianas y pequeñas empresas considerando
que, según el INEI, conforman el 99.6% de las empresas en el país (Emprende, 2013).
2.2.2.3) ECONÓMICOS:
De acuerdo con las estadísticas del Banco Central de Reserva del Perú, la manufactura de madera
y muebles aportó un escaso 1% al PBI nacional en promedio en el período 2005- 2016. Pese a que
Perú cuenta con un bosque forestal privilegiado, sobresaliente a nivel mundial, este no es usado
de manera sostenible debido a diversas presiones sociales y económicas. Perú necesita expandir
las áreas bajo manejo forestal certificado, atendiendo demandas de mercado comprobadas y
crecientes. Entre los factores que dinamizan las transacciones en el Perú están la compra de
nuevas viviendas, tanto en Lima como en provincias, las cuales requieren muebles que se adecuen
a sus dimensiones; y el mayor poder adquisitivo de las personas, como consecuencia de ello, la
renovación de muebles ya no es la misma que hace 15 años, ahora la tendencia está más dirigida a
la moda, y se ha reducido este período, si antes los consumidores peruanos compraban muebles
nuevos cada 20 a 25 años, ahora lo hacen en cinco años en promedio.
Según información del Censo Industrial del 2015, la composición de la industria maderera en Perú
está conformada por 18,792 empresas, convirtiéndose en la segunda industria más importante en
número de empresas, después de la textil. El 98% de empresas de la Industria de Madera son
microempresas, que son aquellas empresas que tienen entre 1 y 9 trabajadores y el 1.6% está
compuesto por pequeñas empresas, que son las que tienen entre 10 y 100 trabajadores. Las
exportaciones, que entre enero y noviembre del 2009 se ha dado en el sector maderero, alcanzó
los 205.6 millones de dólares, registrando un incremento de 7.73 % respecto a similar período del
año anterior. En ese período el principal mercado de destino fue México, representando el 35.28
% de las exportaciones totales de este rubro, seguido de China y Estados Unidos.
2.2.2.4) SOCIALES:
El 65% de los limeños prefieren productos de madera para sus hogares
En el 2015 aumentó la demanda de productos maderables en 6.6%, a diferencia del 2012, según
estudios realizados por la Sunat y Cámara Peruana de la Construcción (Capeco) en el 2016
El 65% de los limeños eligieron productos de madera (pisos, puertas, ventanas, muebles, entre
otros) para sus hogares , según estudios realizados por el Instituto de Educación Superior
Tecnológico Privado de la Construcción–Capeco.
La directora ejecutiva del Centro de Innovación Tecnológica de la Madera
(CITEmadera), Jessica Moscoso, señaló que el crecimiento de la oferta y demanda
de viviendas en la capital durante el 2014 superó las 29,000 unidades.

De acuerdo a las cifras registradas por la Superintendencia Nacional de Aduanas y

de Administración Tributaria (Sunat), en el 2015 el mercado de este sector obtuvo
ventas superiores a S/. 3,300 millones, 6.6% superior que el 2012.

El especialista en proyectos y estudios económicos del CITEmadera del Instituto

Tecnológico de la Producción, Gustavo Delgado, indicó que el mercado de
productos maderables, sean nacionales o importados, se mantiene en crecimiento
debido a la importancia que le da el sector inmobiliario.

Señaló que el boom inmobiliario existente en Lima debe ser aprovechado al máximo
por las 3,500 empresas de carpintería registradas a nivel nacional.

Empresas madererasSegún el estudio realizado por la Sunat en el 2013, el 96%

de las empresas madereras registradas a nivel nacional son microempresas. De
este total, el 37% se encuentran en Lima, seguido de Ucayali, Cusco y Loreto, con
6.8%, 5.7% y 5.5%, respectivamente.

A pesar de que las empresas categorizadas como grandes y medianas de primera

transformación están situadas en las regiones amazónicas, Arequipa y La Libertad
cuentan con el mayor número de pequeñas empresas de segunda transformación,
eso sin considerar a Lima.

Feria Tecnomueble 2018 espera recibir a más de 4,000 fabricantes y empresarios madereros:
El objetivo de esta feria es que fabricantes de muebles del país que no pueden acudir a ferias
internacionales tenga accedan a información sobre lo último en tecnología y conocimiento de
vanguardia para mejorar su producción.
El objetivo de esta feria es que los fabricantes de muebles del país, constituido principalmente por
pequeñas y micro empresas, que no pueden acudir a ferias internacionales, accedan a información
sobre lo último en tecnología y conocimiento de vanguardia para mejorar su producción", indica la
organización de la feria a cargo de el CITEmadera del Instituto Tecnológico de la
Producción ( ITP).
2.2.2.5)Tecnológicos
El acceso a la tecnología y el desarrollo de capacidades productivas han sido limitadas, factores
importantes de evolución que permitirán ofrecer productos de mayor valor agregado y de
exportación, usando técnicas modernas que permitan aprovechar una mayor cantidad de especies
maderables de cada bosque cosechado. Aún no existe un buen manejo forestal, lo que ha
originado que la industria de muebles de madera se maneje con abastecimientos impredecibles y
con proveedores informales a corto plazo. Sin embargo, esto no ha sido razón para la
desactivación del sector, por el contrario, se muestra una intensión de desarrollo al agruparse la
mayoría de fábricas en un parque industrial, donde se busca mejorar apoyados por los Gobiernos
locales y nacionales, básicamente por ministerios como PRODUCE y MINCETUR, y dependencias
como PROMPERÚ. Actualmente, la región Lima reúne la mayor cantidad de fábricas relacionadas
con el sector y la concentración de estas industrias se ha dado en uno de los distritos más grandes
del país, Villa El Salvador.
2.2.2.6) Ecológicos
Los bosques en el Perú cubren una superficie de 73’280,424 hectáreas que representa el 57.3% del
territorio nacional, lo que significa que más de la mitad del Perú está conformada por bosques
amazónicos. La pérdida de la cobertura forestal ocasionado por la tala y quema de bosques genera
el 35% de emisiones nacionales de gases de efecto invernadero. Según el Ministerio del Ambiente
existen tres principales causas directas de la deforestación: a) La expansión agropecuaria, b)
actividades ilegales e informales como la tala y quema de bosques para la agricultura y ganadería a
diferentes escalas, minería y cultivo de coca, y c) la expansión de infraestructura de comunicación
ante carreteras e industrias extractivas. Entre los años 2001 a 2013 Perú perdió 1’469,723
hectáreas de bosques amazónicos; ello es indicador que la superficie del territorio nacional
cubierto de bosques húmedos amazónicos pasó de 55.1% en el año 2000 a 53.9% en el 2013. El
sector forestal cuenta con un nuevo marco normativo, vigente desde 2015 con la aprobación de
los cuatro reglamentos de la Ley 29763, Ley Forestal y de Fauna Silvestre. La implementación de
este marco normativo será una de las principales tareas a partir del 2016, en temas como
ordenamiento forestales, otorgamiento de títulos habilitantes, promoción del manejo de bosques,
incremento de la inversión pública y privada, fiscalización de la tala ilegal, entre otros. (SPDA,
2016, p. 2) Es de indicar, que según el informe de la FAO de la observación satelital permite
estimar que la pérdida anual de bosques es de cerca de cinco millones de hectáreas, o diez
hectáreas por minuto, contra una estimación anterior de siete millones de hectáreas. Sin embargo,
cuatro millones de los bosques deforestados se encuentran en América Latina: Brasil, Colombia,
Bolivia, Argentina, Paraguay, que son tradicionalmente los países taladores de grandes
extensiones para la ganadería y la agricultura. Y en estos casos, los bosques no tienen la
posibilidad de recuperarse porque los cultivos lo impiden; pérdidas gravísimas de los bosques de la
Amazonía sobre todo en territorio del Brasil, que representa el 70% de la región. Sin embargo, hay
cambios positivos, que si bien ha disminuido la tala continua siendo significativa, según datos del
Instituto Nacional de Investigaciones Espaciales (INPE) se deja ver que en 1988 en ese país se
talaron 21,050 km cuadrados; en el 2005, 19,014 km cuadrados; y en el 2010, disminuyó a 7,000
km cuadrados (RT, 2011). En Perú se hace uso de diversos tipos de madera, los cuales se
diferencian por su consistencia, resistencia, vistosidad de sus fibras, como: Andiroba, Cachimbo,
Caoba, Caobilla, Capirona, Catahua, Cedro, Cedro rojo, Congona, Copaiba, Cumala, Pino, Roble,
Tornillo, entre otros, tal como se muestra en la Tabla 25 (Cámara Nacional Forestal, 2015, p.2). Sin
embargo, el contraste que se tiene por la variabilidad se tiene como agente de desventaja el costo
significativo del transporte, factor que lo encarece, conllevando a que las empresas que requieran

adquirir madera como materia prima tiendan a importar madera de otros países como Chile,
debido a que sale más rentable su transporte. En la Tabla 26 se muestran los costos de transporte
o fletes relativos. Este encarecimiento genera el riesgo potencial de que se incremente la
demanda de los productos sustitutos.

2.2.2.7) Legal
Las empresas formalizadas en el periodo 2004-2011 muestran una tendencia creciente que guarda
relación con el crecimiento de la economía peruana. Se espera que en una siguiente etapa la
formalización implique inclusión de las empresas en todo el proceso productivo. La constitución de
empresas, tuvo diferentes tasas de crecimiento en el periodo 2004-2009, variaba según los
segmentos empresariales, la tasa de constitución de empresas MYPE en el periodo 2004-2006,
periodos en el cual creció la microempresa en 16.6% y la pequeña empresa en 15.3%. En el
periodo 2006-2009 la tasa anual de creación de empresas fue de 8.3 %, donde la microempresa
creció al 8.1% y la pequeña empresa al 12.8 %. (Ministerio de la Producción, 2012, p. 16) Para ello,
se ha emitido una normativa que facilita su creación, que le permite competir y exportar, se
precisa que, Ley Nº 28015 – Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de
la Micro y Pequeña Empresa y del acceso al empleo decente, Ley MYPE definía a la pequeña
empresa como aquella unidad económica con ventas mayores a 150 hasta 850 UIT, definición que
fue modificada por el DL Nº 10865 que amplía la definición de pequeña empresa a aquellas con
ventas mayores a 150 hasta 1,700 UIT, definición incorporada en el TUO de la Ley MYPE
(Ministerio de la Producción, 2012).

2.3) Implementación del SGC:

Definiremos la información documentada necesaria:

1. El alcance del sistema de Calidad debe estar disponible y mantenerse como

información documentada.
(capítulo 4.3 – Determinación del alcance del sistema de gestión de la
calidad) (mantener información)
2. En la medida que sea necesario, la organización debe mantener información
documentada para apoyar la operación de sus procesos.
(Capítulo 4.4 – Sistema de gestión de calidad y sus procesos) (mantener
información)
3. En la medida que sea necesario, la organización debe conservar la
información documentada para tener la confianza que los procesos se
realizan según lo planificado
(capítulo 4.4 ” Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos”) (conservar
información)
4. Política de Calidad (capítulo 5.2.2 a Política) (mantener información)
5. Objetivos de la calidad (capítulo 6.2 Objetivos de la Calidad y planificación
para lograrlos) (mantener información)
6. La organización debe conservar la información documentada apropiada
como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos
para su propósito.
(capítulo 7.1.5. Recursos de seguimiento y medición ) (conservar
información)
7. Los instrumentos de medición deben verificarse o calibrarse, o ambas, a
intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de
medición trazables a patrones de
medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones,
debe conservarse como información documentada la base utilizada para la
calibración o la verificación
(capítulo 7.1.5. Trazabilidad de las mediciones) (conservar información)
8. Evidencias de la competencia del personal
(capítulo 7.2 – “Competencia”) (conservar información)
9. Información documentada en la medida necesaria para tener confianza que
los procesos se han llevado a cabo según lo previsto y para demostrar la
conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
(capítulo 8.1 “Planificación y control operacional”) (mantener y conservar
información)
10. La organización debe conservar la información documentada que describe
los resultados de la revisión, incluyendo los requisitos nuevos o modificados
para los productos y servicios. (capítulo 8.2.3.2 “Revisión de los requisitos
para los productos y servicios”) (conservar información)
11. Información acerca del diseño y el desarrollo.
(capítulo 8.3.3. “Entradas para el diseño y desarrollo”) (conservar
información)
12. Información acerca de los controles al proceso de diseño y el desarrollo.
(Capítulo 8.3.4 – Controles del diseño y desarrollo”) (conservar información)
13. La organización debe conservar información documentada sobre las salidas
del diseño y desarrollo.
(capítulo 8.3.5 “Salidas del Diseño y desarrollo”). (conservar información)
14. La organización debe conservar información documentada sobre los cambios
del diseño y desarrollo.
(capítulo 8.3.6 “Cambios del Diseño y desarrollo”). (conservar información)
15. La organización debe conservar información documentada apropiada de los
resultados de las evaluaciones, el seguimiento del desempeño y
reevaluaciones de los proveedores externos.
(capítulo 8.4 “Control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente”). (conservar información)
16. Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la
identificación única de las salidas del proceso, y conservar la información
documentada necesaria para permitir la trazabilidad.
(capítulo 8.5.2 “Identificación y trazabilidad”) (conservar información)
17. Información al cliente o de un proveedor externo en caso que su propiedad
se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su
uso.
(capítulo 8.5.3 “Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores
externos”) (conservar información)
18. La organización debe conservar información documentada que describa los
resultados de la revisión de cambios, las personas que autorizan el cambio y
de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
(capítulo 8.5.6 “Control de los cambios”). (conservar información)
19. La información debe incluir: Evidencia de la conformidad con los criterios de
aceptación Trazabilidad a las personas que autorizan la liberación
(capítulo 8.6 “Liberación de los productos y servicios”) (conservar
información)
20. Información que: Describa la no conformidad Describa las acciones tomadas
Describa todas las concesiones obtenidas; Identifique la persona o
autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
(capítulo 8.7.2 “Control de las salidas no conformes”) (conservar
información)
21. La organización debe asegurarse que las actividades de seguimiento y de
medición sean implementadas de acuerdo con los requisitos determinados y
debe conservar información documentada apropiada como evidencia de los
resultados
(capítulo 9.1.1 . “Seguimiento, medición, análisis y evaluación”) (conservar
información)
22. La organización debe conservar información documentada como evidencia
de la implementación del programa de auditoría y los resultados de las
auditorías.
(Capítulo 9.2.2 . “Auditoría interna”) (conservar información)
23. La organización debe conservar información documentada como evidencia
de los resultados de la revisiones por la dirección.
(Capitulo 9.3 – Revisión por la dirección). (conservar información)
 24. La organización debe conservar información documentada como evidencia
de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada
posteriormente.
(capítulo 10.2.2 “No conformidad y acción correctiva”) (conservar
información)
25. La organización debe conservar información documentada como evidencia
de los resultados de cualquier acción correctiva.
(capítulo 10.2.2 “No conformidad y acción correctiva”) (conservar
información)
En función a los procesos que hemos descrito en nuestros formatos SIPOC iremos
obteniendo esta información documentada y necesaria. Se irá aplicando la norma a
medida que se tenga a todo al personal enfocado en este plan, esto implica cambiar
las metodologías y hacerse con el nuevo plan de la empresa y hacia dónde es que
apunta.

Mostramos también una matriz donde indicamos las medidas y mejoras del caso:

IMPLEMENTACION Ítem Motivo Mejora apreciable

DE RECURSOS PARA
LA MEJORA
RRHH ENCARGADO Apoyo en la cuantificación de Mayor control sobre
DE LOS los pedidos registrados las ordenes
MESEROS
Tecnología POS Comodidad para el cliente Eficacia al realizar
INALÁMBRICO pago
PANTALLA Trazabilidad en elaboración del Confiabilidad del
producto cliente sobre el
producto
CAJA Registro adecuado de las Contabilizar las
REGISTRADORA ordenes de los clientes órdenes del pedido
Ambiente LOBBY Mejorar el servicio al cliente Mayor venta y
fidelización del cliente
Proceso RRHH EN Planificación y control de los Personal capacitado
PROCESO puestos de trabajo para brindar un buen
ESTRATÉGICO servicio

Como punto de partida se anexan la política planteado por el grupo y los

objetivos de la calidad:
2.3.1) POLÍTICA DE CALIDAD
La política de la calidad definida por MUEBLES HOLIDAY está enfocada a
la consecución del objetivo principal, que es satisfacer las expectativas y
necesidades de sus clientes, comprometiendo e involucrando a todo el personal de
la empresa con el cumplimiento de las metas, como parte integrante del sistema de
la calidad, logrando así la mejora continua en sus procesos.

2.3.2) OBJETIVOS DE LA CALIDAD

 Entregar un producto y servicio al cliente que se de eficiente y eficaz, capaz
de satisfacer las necesidades de los clientes.
 Cumplir con la legislación y normativa aplicables.
 Disponer de unos medios humanos y materiales racionales, económicos,
seguros y adecuados para el servicio.
 Identificar, analizar y eliminar fuentes de error.
 Mantener siempre el compromiso de la mejora continua , en nuestro caso
mediante la aplicación de la metodología 5s.
 Consolidar la empresa y sus puestos de trabajo.
 Mantener y ampliar la formación de todo nuestro personal.
 Reducir paulatinamente el número de no conformidades internas y de
reclamaciones de clientes.
 Mejorar el ratio de productividad en todas las actividades.
 Esta política de la calidad es entendida, implantada y mantenida al día en
todos los niveles de la organización, MUEBLES HOLIDAY quien la
establece, desarrolla y aplica por medio del SISTEMA DE LA CALIDAD
implantado.

Del mismo modo anexamos las mejoras propuestas por parte del grupo en
términos de ingeniería como el nuevo Service Blue print y el mapa de procesos de
las nuevas actividades:
2.3.3) MAPA DE PROCESOS MEJORADO

2.3.4)SERVICE BLUEPRINT MODIFICADO

2.4) Auditoria interna:

Luego que se haya implementado el SGC en la organización, se llevará a
cabo la realización de la auditoría interna de todo el SGC, con el objetivo de
 determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad cumple los requisitos de ISO
9001:2015 y se aplica de manera consistente en todo el proceso involucrado

Ponemos estos casos para tomar de ejemplo:

Ponderación Proceso Clausula Auditor Fecha

8.2.3 Revisión de los
requisitos para los
productos y servicios
Pedidos no 8.2.4 Cambios en los
conformes por Recepcionado y requisitos para los ING. GUSTAVO
01/12/2018
producción detalle de la orden productos y servicios OLAYA
inadeacuada 8.3 Diseño
7.3 Toma de
conciencia
8.2.2 Determinación
Pedidos no de los requisitos para
conformes por los productos y ING. GUSTAVO
Toma de orden 01/12/2018
mala toma de servicios OLAYA
orden 8.2.1 Comunicación
con el cliente
8.5.5 Actividades
posteriores a la
Mal entrega de ING. GUSTAVO
Pago del servicio entrega 01/12/2018
vuelto al cliente OLAYA
8.2.1 Comunicación
con el cliente

3) BIBLIOGRAFÍA