ACT.

1 Diseño de un Modelo MRP

JESÚS MANUEL ARMAS PÉREZ

MATRICULA: 114333

GRUPO: IO73

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
ACT. 1

ASESOR: MTRO. PABLO TORRES MUGICA

PUEBLA, PUE.
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INTRODUCCIÓN

Cuando un cliente pide un producto de una compañía, se crea demanda no sólo para el
producto sino también para todos los materiales y partes componentes. Una tarea
importante para el gerente de producción es el convertir la demanda independiente del
producto que viene de fuera de la empresa, en demanda dependiente para todos los
materiales y partes componentes requeridas para fabricar ese producto.

La estrategia de la Planeación y Requerimiento de Materiales (MRP), es tomar la lista de

materiales que registra todas las partes componentes, multiplicadas por la demanda para
generar los requisitos totales de partes y materiales, revisar estas cantidades contra
inventarios actuales y trabajo en proceso y ajustar el programa de acuerdo con ello. El
sistema MRP formal enfoca esta tarea lógica sistemática: el proceso analítico, sin
embargo, ha estado en las mentes de los planeadores por años.

Hopeman (2002) Los sistemas MRP no están diseñados para probar la factibilidad de los
programas de producción. Esta función, llamada frecuentemente planeación agregada,
debe llevarse a cabo por los gerentes al determinar que estrategias son sensatas, dada
una capacidad de planta específica. El factor de capacidad puede analizarse de la
siguiente manera: la carga en el sistema incluye los pedidos de los clientes y las
actividades de producción planeadas para cumplir con la demandas pronosticada;
además, se debe dar tiempo para el inevitable mantenimiento, descomposturas y otras
interrupciones que ocurren en una planta p(3).
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EJERCICIO
Diseñar un modelo MRP de un caso práctico para obtener mejores resultados en su
productividad y en ventas.

Bocinas Tiger Inc., empaca componentes para ser enviados por correo o
mensajería.

Los componentes del producto “Escándalo” (A), incluye:

4 juegos de bocinas estándar de 12” ( Bs )

3 juegos de bocinas con amplificador ( Cs ), cada juego B incluye 2 bocinas (Ds) y
2 cajas cada una con un juego de instalación (E). Cada uno de los 3 juegos de
bocinas de 300 watts (Cs) se compone de 2 kits de bobina y amplificador y 2 kit de
instalación (Es).
Cada kit bocina – amplificador (F) incluye 2 bocinas (Ds) y 1 amplificador (G)

El total de componentes de un equipo de bocinas “Escándalo” es: 8 bocinas

estándar de 12” y 12 bocinas de 12” con amplificador.

Calcule la cantidad de componentes necesarios para atender un pedido de 75

productos “Escándalo” para elaborar lista de materiales (BOM) y enviarla a
producción para que se diseñe el MRP.

SOLUCIÓN

La lista de materiales indica los componentes que entran en una unidad completa del producto.
Expuesto a esto la lista de materiales se ilustra de la siguiente manera conocido como árbol del
producto o estructura del producto.

NIVEL 0 A "ESCANDALO"

NIVEL 1 B C
4 3
NIVEL 2 E E F
2 2 2
NIVEL 3 D G D
2 1 2
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De la información se tiene contemplado en 4 niveles: 0,1, 2 y 3, siendo cuatro padres

A,B,C y F. Cada artículo padre tiene al menos un nivel inferior. Los artículos B, C, D, E, F
y G son componentes porque cada uno tiene un nivel superior. En ésta estructura B, C y F
son a la vez padres y componentes.

Una vez analizando los niveles y estructuras, se elabora un cuadro para la obtención de
los componentes necesarios.

El número indicado abajo del artículo, menciona cuantas piezas se requieren de ese
artículo para elaborarlo. Así B(4) significa que se requieren cuatro unidades de B para
cada unidad de A y F (2) significa que se requieren 2 unidades de F para una unidad de C.
Es así que podemos determinar el numero de unidades para requeridas de cada artículo
para satisfacer la demanda de un nuevo pedido de 75 bocinas “escandalo” utilizando el
razonamiento antes expuesto.

Cálculo de la parte B: 4 por número de A= (4) (75)=300

Cálculo de la parte C: 3 por número de A= (3)(75)=225

Cálculo de la parte D: 2 por número de B+2 por número de F= (2)(300)+ (2)(450)=1500

Cálculo de la parte E: 2 por número de B+2 por número de C= (2) (300)+(2)(225)=1050

Cálculo de la parte F: 2 por número de C=(2) (225)=450

Cálculo de la parte G:1 por número de F= (1)(450)= 450

CONCLUSION
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Se debe tener en cuenta que un plan de requerimiento de materiales no es estático, las

listas estructuradas de materiales y de planes de requerimiento se alteran cuando se
modifica el diseño, los programas y los procesos de producción. Adicionalmente, los
requerimientos de materiales presentan cambios cada vez que se modifica el programa
de producción maestro, sin importar la causa de esos cambios, el modelo MRP puede
manipular para reflejarlos. De ésta manera es posible contar con una programación de
requerimientos actualizada.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

1.-Hopeman, R. (2002). Planeación de requerimiento de materiales. México:CECSA.

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a) Ferman y Levin conceptualizan que no siempre en la pregunta o preguntas se

comunica el problema en su totalidad, con toda riqueza y contenido. A veces solamente el
propósito del estudio es formulado, aunque las preguntas deben resumir lo que habrá de
ser la investigación (1979).

De acuerdo a Porter (1993) afirmaba que la competitividad de una nación, y por tanto de
su tejido industrial y económico, depende de la capacidad para innovar y mejorar. Las
actividades de innovación constituyen efectivamente, junto con el capital humano, uno de
los principales factores que determinan las ventajas competitivas de las economías
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industriales avanzadas. Damanpour (2001) consecuentemente las empresas difieren en el

tipo y grado de innovación, como en el reflejo que esta tiene en el alcance de sus ventajas
competitivas en el mercado. Con éste estudio se pretende ver a la gestión del proceso
como parte de una perspectiva interna, es decir aquella donde el fenómeno de innovación
es considerado un proceso y no un resultado final. Según Kerlinger (1975) cita en su texto
criterios para plantear adecuadamente el problema que “El planteamiento debe implicar la
posibilidad de realizar una prueba empírica, es decir de poder observarse en la realidad.”
(p.9-17) Éste tipo de proceso de innovación es de carácter informal y no sistemático, ya
que busca el aprovechamiento de oportunidades de Volkswagen, que por lo general
proviene de las exigencias y demandas del cliente o de una mera reacción a las
circunstancias de la competencia.

Se pretender ordenas, implementar y documentar la selección de los procesos

administrativos (Planificación, Organización, Dirección y Control) a través de racionalizar
los recursos evitando tareas repetitivas, cuellos de botella, aumentar la productividad,
ahorro de tiempo en movimientos y costos operacionales.

Básicamente es transmitir la definición de tareas de forma sencilla y clara, generando

eficacia y eficiencia como elementos de una buena gestión. Conjuntando éstos elementos
fortalecerá la capacidad organizacional para atender los compromisos con los clientes.

b)

1.- Podemos definir al proceso administrativo como el proceso que se desarrolla en una
organización dirigida al logro y materialización de los objetivos planteados, a través de la
relación ininterrumpida de las etapas que integran dicho proceso. El proceso
administrativo se integra por diferentes etapas que están relacionadas y se complementan
entre sí para lograr el desarrollo óptimo en la organización. Dicho desarrollo deberá
también de efectuarse en cada una de las etapas integrantes del proceso.

Ricalde G. (2004). Proceso administrativo. Madrid:UNID

La postura del Autor refiere que es de suma importancia reconocer que un proceso de
planeación es de índole intelectual, por lo que el personal que intervenga deberá tener un
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buen nivel de experiencias y conocimientos en relación a los hechos correspondientes, es

decir, toda planeación conlleva una serie de actividades generadas a través de acciones
que se establecen, tratando de prever y anticiparse a las eventualidades, contingencias y
proyectar las actividades para lograr los objetivos marcados.

2.- Así definida, la Gestión de la Calidad es tanto una estrategia como un proceso. La
concepción de la gestión de la calidad como una filosofía de dirección, deja claro que no
puede confundirse con un programa de calidad, que necesariamente ha de tener un
principio y un fin. El desarrollo de la Gestión de la calidad puede beneficiarse de la
organización de proyectos que vinculen liderazgo, participación, compromiso,
autorresponsabilización, cooperación y aprendizaje, dentro del marco de una misión
compartida por los miembros de la organización.

Camisón César. (2006).Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y

sistemas.Madrid: Pearson.

Consideré como referencia a la gestión de la calidad, ya que desde mi punto de vista uno
de los principios claves del éxito ha sido la mejora continua.

Por ello, ésta nueva herramienta de gestión ofrece a las empresas la oportunidad evaluar
su rendimiento en términos de fortalezas y debilidades, facilitando así las áreas de
mejora.

3.- En todo producto hay un elemento de costo fijo y costos relacionados de forma
específica con la fabricación de dicho artículo. A medida que aumenta el volumen de
producción, disminuye el costo fijo asignable a cada artículo y, si todos los demás factores
se mantienen constantes, el costo neto unitario también baja.

West Alan. (1991). Gestión de la Distribución Comercial. Madrid: Díaz de Santos

Una de la importancia de los costos relacionados en base a la forma específica de la

fabricación del artículo a desarrollar. Nos da a entender que mientras aumenta el volumen
de productos a fabricar, disminuye el costo de las materias primas y así cada artículo
puede bajar el costo neto unitario.
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Delimitación geográfica, El estudio se llevará a cabo en la empresa Volkswagen

Latinoamérica, específicamente en la zona geográfica de México Ciudad de Puebla,
ubicada en Autopista México-Puebla Km. 116 San Lorenzo Almecatla.

Los datos que serán obtenidos para la realización del trabajo comprende en el periodo
laboral que llevo ejerciendo del 2002 al 2019, considerando la temática de mejora
continua en esos años y evolución de automóviles. La investigación tendrá el tiempo que
comprenda el resto de la Maestría.

Delimitación Conceptual

1.- Antecedentes y Generalidades

1.1 Datos Generales de Volkswagen

1.2 Características del sistema de Administración en Volkswagen

2.- Evaluación de la situación Actual

2.1 Generalidades FODA

2.2 Situación actual

2.3 Estrategias

3.- Líneas estratégicas para el desarrollo del proceso administrativo.

3.1 Fundamentos y diseño de los procesos administrativos

3.2 Metodología para el desarrollo de los procesos administrativos

4.- Implementación

4.1 Implementación de los procesos administrativos

4.2 Elaboración de manuales para nuevos procesos

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4.3 Beneficios para los nuevos procesos

5.- Seguimiento

5.1 Control de la propuesta implementada.

Mis unidades de observación son en específico los departamentos de Ingeniería y

Desarrollo puesto que son los encargados de mejoras en todos los procesos productivos
de la empresa, así como de dar seguimiento a nuevas propuestas por empleados y
directivos de Volkswagen.

BIBLIOGRAFÍA

1.-Camisón César. (2006).Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y

sistemas.Madrid: Pearson.

2.-Ricalde G. (2004). Proceso administrativo. Madrid: UNID

3.-West Alan. (1991). Gestión de la Distribución Comercial. Madrid: Díaz de Santos