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Université Hassan I

École Nationale de
Commerce et de Gestion
de Settat Master CCA-
Formation initiale

Audit stratégique
BMCE BANK

Professeur : WAHABI Rachid

Année universitaire : 2019-2020


Sommaire :

 Situation actuelle
 Gouvernance d’entreprise
 Environnement externe : Opportunités et menaces
 Environnement interne : Forces et faiblesses
 Analyse SWOT
I. Situation actuelle
BMCE Bank of AFRICA, est un Groupe bancaire universel et multi métiers avec des secteurs
d’intervention diversifiés à savoir les activités de banque commerciale et banque de
l'investissement, ainsi que les services financiers spécialisés tels que le leasing, le factoring, le
crédit à la consommation et le recouvrement.
BMCE Bank of AFRICA est aujourd'hui le groupe bancaire marocain le plus orienté vers l’international
avec une présence dans une trentaine de pays à travers le monde.

1. La performance actuelle

Tableau 1 : la performance actuelle de BMCE


Le périmètre de consolidation est resté globalement stable entre 2017 et 2018, avec l’intégration d’une
nouvelle entité dans le périmètre de consolidation du groupe BMCE : BTI « Bank Al-Tamweel Wa Al-
Inma ». Intégrée à partir du premier semestre 2018, la banque participative du groupe a été lancée en
décembre 2017 en partenariat entre BMCE Bank Of AFRICA et le groupe Al Baraka Bank.

Quant aux résultats consolidés du groupe en MDH, ils sont présentés comme suit :
Tableau 2 : résultats consolidés en MDH
Il convient de préciser que le résultat net part du groupe a connu une large baisse de 10% par rapport à
l’exercice de 2017, passant de 2 036 MDH à 1 831 MDH.

En ce qui revient à la structure du PNB consolidé, BMCE Bank Of AFRICA a réalisé en 2018 un produit
net bancaire de 13 233 MDH, enregistrant un recule de 1% par rapport à 2017, du fait de la réduction de
voilure sur les actifs gérés. En effet, le groupe procède à une classification du PBN en quatre points
essentiels : opérations de marché, commissions, marge d’intérêts et autres produits, présentés ainsi :

Figure 1 : structure PNB consolidé


BMCE Bank of AFRICA a enregistré une bonne tenue du core business comme témoigne le poids
significatif des marges d’intérêts et commissions à hauteur de 92% dans le PNB consolidé du groupe.
Politique du BMCE :

Protéger l’environnement est essentiel pour le Groupe BMCE Bank. De nombreuses parties prenantes
comme la communauté financière, les ONG et nos clients ont des attentes fortes en matière de
préservation de l’environnement.

Le Système Management Environnemental (SME) de la Banque, certifié ISO 14001 depuis juin 2011,
s’inscrit dans une démarche globale de promotion et d’amélioration continue des actions du Groupe avec
des axes bien tracés de sa politique environnementale.

Ainsi, BMCE Bank œuvre depuis 2011 à généraliser les pratiques du SME à l'ensemble des entités de la
Banque – fonctions centrales, réseau d’agences et de centres d’affaires - et à implémenter ces initiatives
au sein des métiers de la Banque.

POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE : 8 AXES & OBJECTIFS PRIORITAIRES

1. Se conformer aux exigences réglementaires relatives à l’environnement.

1.1 Assurer la conformité des actifs de BMCE Bank à la réglementation environnementale en


vigueur

2. Prendre en compte les critères environnementaux dans les activités de financement

2.1 Assurer la conformité à nos engagements institutionnels, notamment UNEP-FI, IFC et


Principes de l’Equateur

2.2 Accompagner les clients dans la mise en œuvre des recommandations et dans l’atténuation
des impacts environnementaux négatifs liés aux projets financés

3. Promouvoir le Green Business

3.1 Concevoir et développer des « produits verts »

3.2 Promouvoir des « investissements verts » dans les métiers du développement durable

4. Préserver les ressources naturelles en cherchant à utiliser de manière la plus rationnelle l’eau, l’énergie
et les consommables.

4.1 Réduire nos consommations d’électricité

4.2 Réduire nos consommations d’eau 4.3 Réduire nos consommations de papier

5. Prévenir et limiter la pollution en maîtrisant les impacts de nos activités sur l’environnement

5.1 Diminuer les dégagements de CO2 liés aux déplacements professionnels

5.2 Augmenter le taux des déchets recyclés

5.3 Organiser le circuit de gestion des déchets

6. Développer la culture et le comportement « environnemental » des collaborateurs

6.1 Renforcer la pratique des éco-gestes par le personnel


6.2 Développer la communication interne dans le domaine de l’environnement

7. Promouvoir les achats responsables

7.1 Développer la sensibilité environnementale de nos prestataires

7.2 S’efforcer d’intégrer des exigences environnementales dans tous les nouveaux contrats

8. Promouvoir « la construction durable »

8.1 S’efforcer de prendre en compte les critères environnementaux dans la conception, la réalisation,
la maintenance et la rénovation des bâtiments

2. Postures stratégiques de la BMCE BANK

Vision :
BMCE Bank poursuit sa démarche volontariste en faveur du développement durable amorcée depuis les
années 2000, sous l’impulsion de son Président, à travers la signature d’engagements nationaux et
internationaux porteurs de principes universels et exigeants, par des actes forts et tangibles

Mission :
Institution marocaine emblématique, BMCE Bank est ouverte sur le monde, forte d’une ambition
continentale et de référence mondiale Au-delà de son métier de base, son engagement et sa « promesse »
institutionnelle s’adressent à tous dans un esprit d’accessibilité et d’optimisme

Or l’espoir est sans limites pour ceux qui croient en l’Homme, en ses ressources infinies d’imagination et
d’ambition ; pour ceux qui investissent dans son intelligence, son courage et son désir d’aller au-delà de
ses limites… C’est ainsi que BMCE Bank donne toute la place à l’avenir

Valeurs :
La culture d’entreprise de la BMCE BANK OF AFRICA repose sur 4 valeurs capitales : l’intégrité,
l’innovation, l’excellence et l’esprit de groupe. Ces valeurs fondent les relations qu’elle entretient au sein
du Groupe, ainsi qu’avec ses clients et partenaires.

But :
BMCE BANK ambitionne de devenir un acteur financier national, régional et continental de référence avec
une couverture géographique étendue sur la majeure partie de l’Afrique grâce à l’acquisition, en cours, de
la majorité du capital de Bank of Africa Il vise, ainsi, à pérenniser davantage le modèle de développement
d’un Groupe national privé de racines marocaines et de continentalité africaine naissante et ce, à travers
une stratégie basée sur trois piliers Au Maroc, la priorité stratégique de BMCE Bank est de placer le client
au centre des décisions afin de renforcer davantage la proximité à son égard et consolider la compétitivité
Cela devrait favoriser notamment, l’amélioration du taux d’équipement de la clientèle, le développement
du portefeuille des produits, le renforcement du positionnement de la Banque sur le marché de la PME,
ainsi que la mise en place d’un modèle d’organisation simplifié, par Régions, accompagnée d’une
accélération de l’industrialisation des process
Objectifs :

1. Respecter l'éthique des affaires et les intérêts de nos clients


2. Promouvoir les financements durables et l'entrepreneuriat social
3. Être un employeur responsable à l'écoute de nos collaborateurs et accompagnant
leur développement
4. Être diligent dans l'exercice de la gouvernance et de la gestion des risques
5. Protéger l'environnement
6. Agir dans l'intérêt des communautés et soutenir le dialogue avec nos parties prenantes

Figure 2 : les objectifs de BMCE


3. Stratégies
3.1 Niveau Corporate
Pour sa croissance, la BMCE opte pour deux types de stratégies :

- Développement de produit : à travers la proposition d’une large gamme de produits (Crédit de


consommation, d’immobilier, leasing, assurance…)
- Développement de marché : à travers l’implantation de 1100 agences dans 30 pays.
Les filiales de la BMCE sont réparties comme suit à travers le monde :

Au Maroc En Afrique En Europe Reste du monde


- Maroc BMCE Capital (la - Sénégal BMCE - Royaume-Uni BMCE - République populaire de
banque d'affaires du Capital Dakar Bank International Chine BMCE Bank
groupe) - Togo BMCE Bank of (branche CIB de Beijing
- BMCE Capital Markets Africa Togo Londres, ex - République populaire de
- BMCE Capital Gestion - Ghana BMCE Bank of MediCapital Bank) Chine BMCE Bank
- BMCE Capital Bourse Africa Ghana - Royaume-Uni BMCE Shanghai
- BMCE Capital Gestion - Bénin BMCE Bank of EuroServices UK - Émirats arabes unis
Privé Africa Bénin - France BMCE BMCE Bank Abu
- BMCE Capital Conseil - Rwanda BMCE Bank EuroServicesFrance Dhabi
- BMCE Capital Titres of Africa Rwanda - France BMCE Bank - États-Unis BMCE Bank
- BMCE Capital Research - Tanzanie BMCE Bank of Africa succursale New York
- Maroc Salafin (crédit de of Africa Tanzanie Paris - Jordanie BMCE Bank
consommation) - Éthiopie BMCE Bank - Espagne BMCE Amman
- MarocMaghrebail of Africa Éthiopie EuroServices Spain - Arabiesaoudite BMCE
(Leasing) - Ouganda BMCE Bank - Pays-Bas BMCE Bank Riyad
- MarocEurAfric of Africa Uganda EuroServices
Information - Djibouti BMCE Bank Nederland
- Maroc Euler Hermes of Africa Djibouti - Belgique BMCE
ACMAR - Côte d'Ivoire BMCE EuroServicesBelgium
- Maroc EMAT Bank of Africa Côte - Italie BMCE
- Maroc GNS d'ivoire EuroServicesItaly
- Maroc Casablanca Finance - République - Allemagne BMCE
Markets démocratique du EuroServices
- MarocMaroc Factoring Congo BMCE Bank Germany
- MarocLocasom of Africa RD du
Congo
- Burkina Faso BMCE
Bank of Africa
Burkina Faso
- Mali BMCE Bank of
Africa Mali
- Sénégal BMCE Bank
of Africa Sénégal
- Niger BMCE Bank of
Africa Niger
- Congo-Brazzaville La
Congolaise de Banque
- Mali Banque de
Développement du
Mali
- Tunisie Axis Capital.
Tableau 3 : Stratégies de BMCE
- Diversification concentrique : La BMCE opère dans diverses activités inter corrélés notamment
le domaine de la bancassurance, le leasing, et cible plusieurs niches de particuliers et de
professionnels (MRE, Etudiants, Artisans …)
3.2 Stratégie compétitive
« Is defined as the long term plan of a particular company in order to gain competitive advantage over
its competitors in the industry. It is aimed at creating defensive position in an industry and generating
a superior ROI (Return on Investment). Such type of strategies play a very important role when
industry is very competitive and consumers are provided with almost similar products. One can take
example of mobile phone market »

3.3 Stratégie Business


Le groupe BMCE BANK a opté pour une stratégie de différenciation et de concentration via
le lancement des filiales islamiques En effet, le groupe BMCE Bank of Africa veut faire de sa
filiale islamique un modèle au Maroc « Nous sommes convaincus que l'expérience historique
de notre partenaire et leur forte connaissance du marché nous permettront de faire de BTI
Bank un modèle pour les banques participatives au Maroc », a déclaré Brahim Benjelloun
Touimi, le Directeur général du groupe marocain, selon un communiqué officiel.

Ce commentaire a été fait le 26 décembre 2017, à l’occasion du lancement officiel de BTI


Bank BMCE Bank of Africa en est l’actionnaire majoritaire à hauteur de 51% et son partenaire
du Bahreïn contrôle le reste des 49%. L’ambition de leadership du groupe marocain,
rencontrera cependant une sérieuse concurrence sur le marché de la banque islamique dans le
royaume chérifien.

Trois banques participatives(islamique) y sont déjà opérationnelles, depuis que la banque


centrale a marqué son accord pour le lancement de ce type d’activités Il s’agit d’Umnia Bank
du groupe CIH Bank en partenariat avec Qatar International Islamic Bank (QIIB) et la CDG
(Caisse de Dépôt et de Gestion), Bank Al Yousr du groupe Banque Centrale Populaire (BCP)
en partenariat avec Guidance Financial Group, et enfin Bank Assafa, lancé par le groupe
Attijariwafa Bank

Annoncées depuis longtemps au Maroc, les activités de banques participatives se mettent


progressivement en place En septembre 2016, la Banque centrale avait expliqué le retard pris
par le besoin de rendre effectif un certain nombre d’éléments de règlementation Pour l’instant,
rien n’indique que les précautions prises résisteront à l’environnement bancaire, parfois très
changeant

3.4 Stratégie fonctionnelle

Volet Marketing : La BMCE affirme la différenciation de ses produits par leur qualité. En réalité
cette politique répond aux critères d’adaptation entre les aspirations et les attentes de la clientèle et
les caractéristiques du produit. Ainsi, en matière de la satisfaction de la clientèle, BMCE Bank Of
Africa dispose d’une gamme de produit visant par chacun d’eux un segment spécifique, à titre
d’exemple: compte courant, compte chèque, compte sur carnet, compte de dépôt à terme (DAT),
les bons de caisse, le chèque auto, les produits monétique (les cartes), le pré produit: comprennent
tous les produits d’assurance offerts par la banque à sa clientèle.Quant au niveau de la
communication, BMCE-Bank qui a mis en place en système informatisé en gestion des ressources
humaines qui vise à améliorer la qualité et les compétences de ses hommes ainsi que le
renforcement de l’effort déployé dans la formation de l’établissement bancaire et le développement
des activités de formations liées aux stages de perfectionnement et pour conséquent améliorer la
position concurrentielle de la banque. BMCE Bank Of Afica utilise le marketing direct, la publicité,
le sponsoring, des actions promotionnelles, la stimulation des réseaux de vente.
Volet Finance : Le Groupe s’est engagé dans un projet visant le renforcement du dispositif de
maitrise des risques et de contrôle interne à deux échelles : filiale et groupe. En substance, ce
programme intègre les différentes contraintes réglementaires nationales et internationales, en
constante évolution par ailleurs, imposant un pilotage proactif et normé du portefeuille d’activités
du Groupe et le renforcement de la surveillance des risques par les entités du Groupe.
Volet RH : Conscient que son capital humain représente sa principale source de richesse, le groupe
a mis en place une politique de Relations Humaines fondée sur :
• Une intégration qui nourrit l’esprit d’appartenance
BMCE Bank Of Africa met tout en œuvre afin de permettre à ses nouvelles recrues de se
familiariser avec leur nouvel environnement professionnel, leurs collègues et leur hiérarchie, tissant
les premiers liens dans une ambiance conviviale et agréable.
Les Journées d’Intégration organisées notamment autour d’un déjeuner servi au bord de la piscine
du Club BMCE Bank et ponctuées par des Business Games, constituent un grand moment de
partage favorisant l’immersion.
• Une formation au service du développement des compétences
Le renforcement des activités de formation contribue à accompagner la dynamique de changement
et de croissance affirmée par BMCE Bank et s’inscrit dans une logique de gestion de carrière et de
perfectionnement des compétences.
Dans une logique d’anticipation des exigences du marché, différents programmes sont conçus, en
tenant compte des projets de croissance du Groupe, et prenant en considération les besoins
spécifiques individuels et collectifs pour assurer une consolidation des expertises et préparer nos
collaborateurs à aborder de nouveaux challenges.
Une valorisation des potentiels à travers le Leadership Continuity Program
Il s’agit d’un dispositif spécifique de détection, d’évaluation et de développement d’un vivier de
Hauts potentiels. L’objectif de ce programme est de faire de la gestion du talent une compétence
clé du management et d’assurer la relève dans le respect des organigrammes de succession.
• Une mobilité interne qui stimule les parcours professionnels
Pour garantir les engagements d’accomplissement de soi, nous faisons bénéficier, chaque année,
plus de 1 500 de nos collaborateurs, d’un processus de mobilité pour apporter un nouveau souffle
à leur parcours et ce, en leur proposant des perspectives d’évolution de carrières captivantes et
dynamiques. En fonction des aspirations de chacun, les gestionnaires dédiés mettent tout en œuvre
pour assurer des passerelles enrichissantes et valorisantes.
• Un système de rémunération motivant et équitable, adossé aux performances
BMCE Bank conçoit non seulement une rémunération au mérite, mais aussi une rémunération qui
valorise au mieux la création de valeur collective, à travers des critères d’évaluation et de promotion
adaptés et un système de rétribution récompensant les efforts et les performances individuels.
• Des avantages et un épanouissement garanti
Faciliter l’accès à la propriété d’un logement, bénéficier de séjours dans les centres de vacances ou
profiter du cadre agréable du club BMCE Bank sont autant d’exemples d’avantages mis à la
disposition de nos collaborateurs. Ces actions s’inscrivent dans une démarche visant à favoriser
l‘épanouissement professionnel et personnel de nos collaborateurs.
1. Politiques :
La politique bancaire a pour objet la protection de l'épargnant, de l'emprunteur, ainsi que la prévention
des crises bancaires et financières

2. L’alignement :
Il s’agit d'aligner les structures organisationnelles de l'entreprise et surtout le système d'information
avec la stratégie poursuivie. La conception du système décisionnel et donc de mesure de la performance
se doit évidemment d'être en phase avec le processus décisionnel en action.

II. Gouvernance d’entreprise

1. Appartenance au Groupe FinanceCom :


LE CORE BUSINESS F BMCE Bank : Banque universelle, 3ème banque privée du Maroc avec
des parts de marché de crédits et dépôts de 14,94%, respectivement. F RMA : Une des compagnies
d’assurance leader au Maroc avec 16,7% global de part de marché. F RMA Capital Holding :
Société de gestion d’actifs de RMA.

RELAIS DE CROISSANCE F Meditelecom-Orange : 2ème opérateur global de


télécommunications au Royaume, avec 13,7 millions d’abonnés. F Agroalimentaire : Ranch
Adarouch, plus grand élevage d’Afrique de bovins et Bio Beef, 1ère unité d’abattage, de découpe
et de transformation de viande rouge au Maroc.

PRIVATE EQUITY F Finatech : Groupe d’entreprises spécialisées dans les nouvelles


technologies de l’information organisé en deux pôles d’activité : Pôle Energie & Infrastructures et
Pôle Systèmes & Technologies. F Autres Investissements : CTM, Air Arabia Maroc, Casablanca
Jeemo Cars et Brico Invest.

PATRIMOINE F CAP ESTATE : Filiale immobilière du Groupe au capital de 225 millions de


dirhams. F REVLY’S : Société de financement touristique détenue à part égale entre le Groupe
FinanceCom et Aman Resort. F Argan Capital : Société d’investissement dans les métiers de
Gestion Immobilière.

2. Ownership structure
3. Composition du Conseil d’Administration
4. Activités en Afrique :
5. La RSE :

Depuis plus de 20 ans, BMCE Bank of Africa accorde une importance accrue au développement
durable en inscrivant ses actions autour d’engagements internationaux de tout premier plan 2017
: Signataire des Principes pour le Financement à Impact Positif de UNEP FI 2016 : Adhésion aux
10 principes du Global Compact des Nations Unies Soutien à l’initiative Mainstreaming Climate
Action within Financial Institutions de la BEI 2015 : Signature du Positive Impact Finance
Manifesto de UNEP FI Adhésion à la Déclaration des institutions financières sur le financement
de l’efficacité énergétique de la BERD et UNEP-FI 2010 : Adhésion aux Principes de l’Equateur
2008 : Mise en place du Système de Gestion Sociale & Environnementale des risques en
partenariat avec l’IFC – International Finance Corporation, Groupe Banque Mondiale 2000 :
Signature de la Déclaration des Institutions Financières sur l’environnement et le développement
durable du PNUE
III. Environnement externe : Opportunités et menaces

1. Analyse du macro-environnement : PESTEL


L’analyse PESTEL scinde l’environnement bancaire en 6 domaines :

Politique Economique Social

- Le programme MEDA est le - Le taux d’inflation au Maroc, reste - Ce secteur emploie plus de 35
principal instrument financier de plus ou moins maitrisé aux 000 employés et cadres (il
l’Union européenne pour la mise en alentours de 2.10%. absorbe le chômage).
œuvre du partenariat euro- - Le secteur bancaire marocain - Parrainage des activités
méditerranéen initié lors de la développe une activité plus sportives, artistiques et celles
Conférence de Barcelone en concurrentielle, favorable baisse relatives aux actes solidarités.
novembre 1995. La réforme de la des taux. - Construction d’écoles, par
loi de 1993 relative à l’exercice de - Benchmarking franco-marocain certaines banques, dans le
l’activité bancaire. pour soutenir le développement milieu rural.
- Projet de réforme permettant le des très petites. - Octroi de micro-crédits, de
désengagement de la banque - Un taux de bancarisation en crédits jeunes promoteurs, de
centrale du capital des banques croissance accrue. crédits immobiliers de crédit à
publiques - Croissance du pays et croissance la consommation.
- Politique fiscale marocaine mondiale - Tensions entre les forces
complexe ü - Politique fiscale défaillante (minorité contre majorité)
- Stabilité politique - Approvisionnement énergétique - Mélange de Culture
- Stabilité des régimes et en matière première - Code d’éthique très stricte
- Absence d’une réelle Participation - Nature de l’industrie (oligopole, - Valeurs, aspirations,
du gouvernement dans l’industrie ; monopole, historique, statistique) croyances : en priorité
sauf pour la réglementation des - Type d’industrie (PME, - De plus en plus de groupes de
changes. Accords internationaux du dominante…) pression
libre-échange. - Rude concurrence directe et - Aspirations nationales
indirecte - Groupes de protection des
- Secteur marqué par un important consommateurs inefficaces
mouvement de concentration
- Prises de participation des
banques étrangères dans le capital
des banques marocaine
- Taux de chômage élevé
- Accroissement des demandes de
crédits que ça soit à la
consommation, de logement
même venants de
professionnels…
Technologique Ecologique Légal

- Degré de technologie actuelle ; - Les dépenses publiques en R&D - Le marché financier marocain
- Méthode de production actuelle restent limitées, en effet, la a été profondément reformé
dans l’industrie recherche scientifique ne se voit autour de trois axes : le
- Licences et brevets ; allouer que moinsde1%duPIB décloisonnement des marches
- Recherche et développement : contre de capitaux, la libéralisation
gouvernement. quelque4%dansunpayscommeles des opérations financières et
USA. la réforme du cadre
- Gestion de la relation client (avec règlementaire des banques.
notamment le concept de - Apartirde2000, un nouveau
ZéroLatence Enterprise) plan comptable pour les
- Informatisation des systèmes de établissements de crédit a été
gestion bancaire adopté. Cette libéralisation de
- Informatisation des principales l’activité bancaire s’est
places boursières réalisée dans un cadre
- L’utilisation d’Internet, ce qui prudentiel ; Renforcer
permet de bénéficier de services (notamment en matière de
Messagerie électroniques, classification des créances
d’accéder à la bourse en ligne douteuses à provisionner)
- L’obligationfuturepourlesban
quesderespecterlesnouvellesd
ispositionsdesaccordsdeBAL
EII relatives aux règles
prudentielles.
- L’application des nouvelles
normes comptables
internationales : IAS/IFRS.
- Depuis 1991, un certain
nombre de mesures ont été
prises, il s’agit en
l’occurrence de la
libéralisation de l’ensemble
des intérêts débiteurs et
créditeurs ; de la
diversification des
intermédiaires financiers ; et
de l’adoption de normes
internationales, notamment le
ratio "Cook" correspondant à
la couverture de l’ensemble
des risques bancaires par des
fonds propres.
Tableau 4 : Analyse PESTEL de BMCE

2. Les entrants potentiels sur le marché


a) Analyse des 5(+1) forces de la concurrence : Matrice de Porter
L’analyse de porter regorge l’identification cinq forces qui déterminent selon lui la structure concurrentielle
d'une industrie de biens ou de services :

 Le pouvoir de négociation des clients ;


 Le pouvoir de négociation des fournisseurs ;

 La menace des produits de substitution ;

 La menace d'entrants potentiels sur le marché ;

 L'intensité de la rivalité entre les concurrents.

Figure 3 : rivalité des concurrents


- Le pouvoir de négociation avec les clients :
L'industrie bancaire marocaine offre des services à divers types de consommateurs, de la banque
de détail aux banques de patrimoine ainsi que des petites entreprises aux plus grandes
corporations. Le nombre ainsi que la variété de clients dilue leur pouvoir sur l'industrie bancaire.
De plus, il existe peu de différence fondamentale entre les offres des banques, à part le prix des
services, combiné à la quasi-nécessité de posséder un compte bancaire (pour recevoir son salaire
par exemple) fait qu'il est difficile pour le consommateur de peser sur l'industrie.

Pouvoir : Très faible


- Le pouvoir de négociation avec les fournisseurs :
- Les banques se doivent de posséder un système d'information de premier plan pour servir au
mieux leurs clients ainsi que pour gérer au mieux les différents produits proposés. Or, il existe
peu de sociétés capables de fournir un service fiable et performant dans ce domaine ce qui
augmente le pouvoir des fournisseurs. De plus, changé d'un système à un autre entrain de forts
coûts de formations.
- Les entrants potentiels sur marche :
Entrer sur le marché bancaire demande des fonds très importants, ce qui limite substantiellement le
risque de voir arriver de nouveaux concurrents. Il faut ajouter à cela que la régulation légale qui
existe actuellement sur le marché bancaire Canadien est très forte ce qui agit comme une barrière à
l'entrée. Il faut entre autres être capable de mettre en place des systèmes de protection de
l'information, anti-corruption ou encore contre le blanchiment d'argent.
Menace : Très Faible

- L’intensité de la rivalité entre les concurrents :


Le secteur bancaire local correspond à un oligopole avec frange compétitive, avec ATTIJARIWAFA
BANQUE (AWB) et la banque populaire (BP) du Maroc qui se relaient la position de leader du marché.

4 banques marocaines ont réussi à figurer au classement mondial des meilleures banques de l’année 2018
du magazine financier britannique, The Banker. Il s’agit d’Attijariwafa Bank, le Groupe BCP, BMCE Bank
of Africa et du Crédit Agricole du Maroc.

Attijariwafa Bank s’est ainsi placée à la 295e position, la même qu’en 2017. Toutefois, la banque s’est
classée 6e en Afrique, reculant de 2 places par rapport à l’année précédente. Le Groupe BCP s’est classé
300e au classement global, et 7e sur le continent. BMCE Bank of Africa (BMCE BoA) s’est établi à la 433e
position, et à la 12e position en Afrique. Le Crédit Agricole du Maroc est au fond de la liste, puisqu’il
occupe la 823e place dans le monde, la 24e position au Top 25 des banques africaines.

En termes de fonds propres, Attijariwafa Bank a affiché un Tier 1 de 3,82 milliards de dollars (USD), suivie
par le Groupe BCP avec 3,75 milliards USD, BMCE BoA avec 2,25 milliards USD, et enfin le Crédit
Agricole du Maroc avec 779 millions USD.

Concurrence : Très forte


- Le pouvoir de l’Etat
Au titre de l’année 2018, la Banque Centrale a poursuivi son renforcement du dispositif
réglementaire bancaire notamment en apportant des amendements aux exigences en fonds
propres notamment avec l’application totale du dispositif de Bâle III, refonte de la classification
des créances et nouvelles dispositions en matière de blanchiment d’argent.
De même, Bank Al Maghrib a accompagné les banques dans l’adoption à partir du 1er janvier
2018, au niveau des comptes consolidés, de la norme comptable IFRS 9 dès son entrée en
vigueur à l’international.
En parallèle, Il a également lancé le chantier de la réforme des règles de classification des
créances sur base sociale, en convergence avec les normes internationales.
Par ailleurs, le Maroc a introduit en janvier 2018 une transition vers un régime de change plus
flexible. Ce régime est basé sur une bande horizontale (+/- 2,5%), à l’intérieur de laquelle le
dirham peut fluctuer librement en fonction de l’offre et de la demande sur le marché
interbancaire des changes. L’objectif de cette bascule étant de renforcer la capacité de
l’économie à absorber les chocs externes et de soutenir sa compétitivité.
Depuis le lancement de ce nouveau régime, le taux de change a évolué à l’intérieur de la bande
de fluctuation sans intervention de la Banque Centrale, ce qui confirme l’alignement de la valeur
du dirham sur les fondamentaux de l’économie.

b) Structure financière
- Les parts de marché des banques par segment :

Si la structure est restée identique au niveau des dépôts, l'évolution des crédits à la clientèle sur cette
période révèle quelques changements au niveau des parts des marchés, aussi bien sur le segment de
l'immobilier que sur le crédit à l'équipement, ou le crédit à la trésorerie et à la consommation. Les
performances commerciales des dix principales banques commerciales marocaines au premier semestre
2018 révèlent déjà quelques chamboulements au niveau des parts de marché, plus précisément au
niveau des crédits.

L’encours global des créances sur la clientèle a pris 1,13 % sur les 6 premiers mois de l’année, les parts
de marché ont connu une évolution disparate, y’en a des banques qui ont pu gagner des parts, alors que
d’autres les a perdus.

Tableau 5 : Les parts de marché des banques par segment : créances


Mais au niveau des segments de crédits, des changements sont perceptibles. C'est le cas pour les crédits
immobiliers, où le Crédit du Maroc occupe désormais le sixième rang avec 7,10% de parts de marché,
prenant ainsi la place du Crédit Agricole du Maroc. La stratégie agressive du CDM sur ce segment s'est
révélée fructueuse.
Tableau 6 : Les parts de marché des banques par segment : crédits
Source : Le Boursier, chiffres en KDH

En ce qui concerne les crédits à la trésorerie et ceux de la consommation, deux changements majeurs ont
eu lieu au niveau du classement des banques :

La CFG qui a perdu17 points et qui prend la queue du classement, alors que AL Barid Bank qui
s’en sort de cette dernière en gagnant 2 points.
Le Crédit Du Maroc qui cède sa place à la BMCI.
Tableau 7 : Les parts de marché des banques par segment : crédits à la trésorerie

Le CAM en perdant 37 points a également cédé le terrain à la SGMB sur les crédits à
l'équipement. Il occupe désormais la cinquième place sur ce segment.
Tableau 8 : Les parts de marché des banques par segment : crédits à l’équipement
Source : Le Boursier, chiffres en KDH

A fin juin 2018, l'encours global des dépôts de la clientèle du secteur bancaire s'élève à 712,5
MMDH, en légère régression de (-0,41%).
Attijariwafa bank demeure leader du marché sur ce segment, avec une part de marché de
31,28%. Suivi par la BMCE en retenant 131.1MMDH et une part de 18, 41%.

Tableau 9 : Les parts de marché des banques par segment : dépôts de la clientèle

La filiale d’Al Mada demeure toujours le leader sur le segment des dépôts à vue avec 33,51%comme part
de marché en réalisant 143 MMDH, suivi toujours par la BMCE d’une part de 17,29% avec 73.9 MMDH.
Tableau 10 : Les parts de marché des banques par segment : dépôts à vue

Au niveau des dépôts à terme, la BMCI et la CDM détiennent désormais approximativement


les mêmes parts de marché. La première ayant gagné 2points et la seconde ayant perdu 40
points, elles sont désormais à un niveau quasi identique d'encours de dépôts à terme, avec un
léger avantage pour la BMCI.

Tableau 11 : Les parts de marché des banques par segment : dépôts à terme

Les performances commerciales des dix principales banques commerciales marocaines au premier

semestre 2018 révèlent déjà quelques chamboulements au niveau des parts de marché, plus précisément
au niveau des crédits.

Tableau 12 : synthèse sur le classement des 10 meilleures banques au Maroc


- Bancarisation et développement des réseaux bancaires :

Le développement du réseau bancaire a porté le taux de bancarisation à 56% en 2017 contre 62% au
niveau de la moyenne mondiale.
Ce taux est calculé par la Banque Centrale en neutralisant l’impact de la multi-bancarisation et sur la base
des adultes dont l’âge est supérieur à 15 ans. Toutefois, cette densité bancaire demeure disparate et se
concentre dans les principales agglomérations urbaines au détriment des zones rurales.
De son côté, l’encours des cartes émises par les banques marocaines a poursuivi sa trajectoire ascendante
et s’est établi, au 31 décembre 2018, à 15,1 millions de cartes, en hausse de 7,2% par rapport à fin
décembre 2017.
Pour sa part, le nombre de transactions e-commerce a enregistré une augmentation de 25,1% à 8,1
millions de transactions à fin décembre 2018.
Par ailleurs, Bank Al-Maghrib s’engage, dans le cadre du nouveau plan stratégique 2019-2023,
d’accompagner les banques dans leur transformation digitale et de favoriser la promotion de la finance
durable.
Le nombre de guichets a également a atteint 7289 en fin 2018 au lieu de 6 283 en décembre 2016, indique
la même source, notant que la densité bancaire, mesurée par le nombre d'habitants par guichet, a progressé
aussi à 5 500 au lieu de 5 400 il y a six mois. BAM souligne en outre que le système bancaire marocain
reste composé de 86 établissements dont 24 banques dont 5 banques participatives, 6 banques offshore, 28
sociétés de financement, 13 associations de micro-crédit et 13 établissements de paiement, 2 autres
établissements.

Pour ce qui est de la concentration des banques en fonction du statut de l'actionnariat, les données de Bank
Al-Maghrib révèlent une prééminence des banques à capital privé majoritairement marocain. Celles-ci
détiennent 53,4% des guichets, 67,6% des actifs, 67,2% des dépôts et 65% des crédits. D'autre part,
l'analyse de la structure des dépôts permet de constater une prédominance des comptes à vue créditeurs qui
représentent 61,2% suivis des dépôts à terme 18% et des comptes d'épargne (17%).
a. Cycle de vie

Figure 4 : le cycle de vie du secteur bancaire

Actuellement le secteur bancaire se situe dans la phase de Maturité, pour les raisons citées ci-dessous :

 On trouve que le taux de bancarisation est stagné au taux de 70%.

 La liberté de la concurrence au Maroc, qui s’explique par l’unification du taux d’intérêt, les services
et produits qui sont semblable.

 L’économie du pays passe actuellement par des difficultés comme si que le secteur bancaire au
Maroc est très important et désigne comme le moteur de croissance de l’économie, les banques
marocaines optent par les mêmes stratégies de financement, et les engagements sociaux à travers
par exemple ; les ouvertures des centres DAR- ALMOUKAOUIL
Figure
5:

évaluation de la taille du secteur bancaire

c) LES 5 FORCES DE PORTER CAS BMCE :


 Le pouvoir de négociation des clients :

-L'approche des clients est de plus en plus importante pour les banques. C'est dans ce sens que la BMCE
est en train d'œuvrer, car elle se veut « banque de proximité ». C'est un des points de différenciation avec
ses concurrents ;
BMCE Bank Of Africa met en place des moyens concrets et efficaces pour s'efforcer de trouver une
solution ou orienter leurs demandes de la manière la plus ciblée et efficiente.
- Une présence moins forte dans le marché marocain, 730 agences ;
-Produits identiques et incomparables ;
-Clientèle infidèle ;
-Absence de différenciation avec la concurrence

 La menace d'entrants potentiels sur le marché ;

- les menaces des nouveaux entrants potentiels sur le marché est forte, L'arrivée des banques
participatives au Maroc ;
- Nouveaux Prestataires de Services de Paiements et de sociétés de financement.

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

- Nombre de fournisseurs limités : il s’agit de Bank Almaghreb et Dar Sekka...qui ont un fort impact sur
l'entreprise ;
- Nombre restreint de prestataires des services NTIC et SI ;
-Les coûts d'approvisionnement sont alors élevés.
 Influence des pouvoirs publics Marché régulé, plus de pression exercée par les
pouvoirs publics :

Banque Al Maghreb: garantir la liquidité et la stabilité du taux de change, fournit la monnaie aux
banques (taux directeur)
Autorité des Marchés Financiers: autorisé création des produits dérivés et encadre l'information des
épargnants
Autorité de Contrôle prudentiel: veille au respecter des obligations règlementaire et légale des
organismes bancaires.

 L'intensité de la rivalité entre les concurrents :

Le secteur bancaire local correspond à un oligopole avec frange compétitive, avec ATTIJARIWAFA
BANQUE (AWB) et la banque populaire (BP) du Maroc qui se relaient la position de leader du marché.

-Les quatre premières banques marocaines trustent 74% des dépôts, 72% du total bilan, 72% des
crédits, 70% du produit net bancaire (PNB).
-ATTIJARIWAFA BANQUE et la banque populaire détiennent respectivement 25% et 24,2% de
parts de marché en termes de PNB les tarifs exercés par les banques sont cohérents avec leurs
positionnements.

 La menace des produits de substitution :

-La finance islamique est basée sur les principes de la loi islamique (Sharia) qui imposent justice,
et équité et transparence.
-Des banques modèles islamiques ont vu le jour ces dernières années au Maroc et ciblent une
clientèle averse aux prohibitions de la religion. Seulement, la finance islamique est encore à son
bercail mais son évolution doit être, tout de même, décortiquée à la loupe.

Le pouvoir de négociation
 Une présence moins forte dans le marché marocain, 730
des clients agences ;
 Produits identiques et incomparables ;
 Clientèle infidèle ;
 Absence de différenciation avec la concurrence ;

La menace d'entrants
potentiels sur le marché  L'arrivée des banques participatives au Maroc ;
 Nouveaux Prestataires de Services de Paiements et de
sociétés de financement ;

Le pouvoir de négociation des  Nombre de fournisseurs limités : il s’agit de Bank


fournisseurs Almaghreb et Dar Sekka...qui ont un fort impact sur
l'entreprise ;
 Nombre restreint de prestataires des services NTIC et
SI ;
 Les coûts d'approvisionnement sont alors élevés ;
Influence des pouvoirs publics  Banque Al Maghreb : garantir la liquidité et la stabilité
du taux de change, fournit la monnaie aux banques
(taux directeur)
 Autorité des Marchés Financiers : autorisé création des
produits dérivés et encadre l'information des épargnants
 Autorité de Contrôle prudentiel : veille au respecter des
obligations règlementaire et légale des organismes
bancaires.

L'intensité de la rivalité entre  Le secteur bancaire local correspond à un oligopole avec


les concurrents frange compétitive, avec ATTIJARIWAFA BANQUE
(AWB) et la banque populaire (BP) du Maroc qui se
relaient la position de leader du marché.

La menace des produits de  La finance islamique est basée sur les principes de la loi
substitution
islamique (Sharia) qui imposent justice, et équité et
transparence.
 Des banques modèles islamiques ont vu le jour ces
dernières années au Maroc et ciblent une clientèle
averse aux prohibitions de la religion.
Tableau 13 : La menace des produits de substitution

1 2 3 4 5
Le pouvoir de négociation des clients
Une présence moins forte dans le marché marocain, 730 X
agences ;

Produits identiques et incomparables ; X

Absence de différenciation avec la concurrence X

La menace d'entrants potentiels sur le marché


L'arrivée des banques participatives au Maroc X
Nouveaux Prestataires de Services de Paiements et de sociétés X
de financement

Le pouvoir de négociation des fournisseurs


Nombre de fournisseurs limités : il s’agit de Bank Almaghreb X
et Dar Sekka...qui ont un fort impact sur l'entreprise
Nombre restreint de prestataires des services NTIC et SI X
Les coûts d'approvisionnement sont alors élevés
Influence des pouvoirs publics
Banque Al Maghreb : garantir la liquidité et la stabilité du taux X
de change, fournit la monnaie aux banques (taux directeur)
Autorité des Marchés Financiers : X
Autorité de Contrôle prudentiel X
L'intensité de la rivalité entre les concurrents
Différenciation X
Secteur oligopole X

La menace des produits de substitution


LES Produits de la finance islamique X
Variété des options offertes par le même secteur X

Tableau 14 : évaluation de la menace des produits de substitution

3. Marché
a. Produits de la BMCE CAPITAL :
Figure 6 : les produits de la BMCE CAPITAL
b. Choix de la technique de segmentation : technique de regroupement :

Le regroupement consiste à considérer les produits de l'entreprise pour les regrouper en segments
stratégiques. Il s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères :

• La substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché (similitude


concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau
plate et eau gazeuse.
• Le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétences particulières
et sources de synergie).
c. Identification des DAS de la BMCE BANK
c.1) Critères de segmentation,

On va procéder à une segmentation basée sur :

Types de clients : Particuliers ou professionnels/MRE ou Nationaux

Technologie : Les produits offerts à chaque type de client

Fonction : Epargne et financement

Ceci dit, on a procédé à une segmentation TFC (Technologie, fonction, client) répondant ainsi aux
questions Qui, Quoi et comment. Cette segmentation peut être exposée sous forme de tableau
présenté ci-après :

TFC

Client Fonction Technologie

 Consultation du solde
 Edition de mini relevé ● Comptes
 Demande de chéquier
Cartes crédit
 Retraits
 Virements ● Bancassurances

 Versements d’espèces
Particuliers ● Epargne et placements
 Dépôts de chèques
 Paiements de Taxes ● Opération bancaires courantes

 Paiements de factures : Eau, ● Services guichets automatiques


électricité et téléphone
 Recharges téléphoniques
 Recharges de cartes
bancaires prépayées
 Changes de devises

 Paiement par chèque

 Dépôt de fonds Crédits

 Virement bancaire

 Virement permanent

 Virement permanent

● Dépôt de fonds crédits


● Comptes
● Opération de change et de
● Cartes crédit
● transfert
MRE ● Bancassurances
● Assurance
● Epargne et placements
● Crédit de financement
● Services transfert et change

● Comptes
● Crédit de financement
● Cartes crédit
● Crédit-bail
Professionnels ● Bancassurances
● Assurance
● Epargne et placements
● Gestion de trésorerie
● Conventions

● Crédits de fonctionnement

● Crédit d'investissement ● Crédits d'investissement


Entreprises et
● Opération de bourse ● Opérations à l'International
Corporate
● Gestion flux de trésorerie ● Gestion des flux

● Placements

Tableau 15 : la segmentation Technologie, fonction, client

c.2) Elaboration de la grille de segmentation stratégique

La grille de la segmentation stratégique se présente comme suit :


Fonction
Produits offerts
Type clientèle Opérations
(technologie) Crédit Epargne
boursières

Segment Segment Segment


Compte courant
existant existant potentiel

Segment Segment Segment


Compte sur carnet
impossible existant potentiel
Particuliers
Segment Segment Segment
Cartes
existant potentiel potentiel

Segment Segment Segment


Bancassurance
existant impossible potentiel

Segment Segment Segment


Compte courant
existant existant existant

Segment Segment Segment


Compte sur carnet
Entreprises & impossible impossible impossible

Corporate Segment Segment Segment


Cartes
impossible impossible potentiel

Segment Segment Segment


Bancassurance
existant impossible impossible

Segment Segment Segment


Compte courant
existant existant potentiel

Segment Segment Segment


Compte sur carnet
Professionnel potentiel existant impossible

s Segment Segment Segment


Cartes
impossible potentiel potentiel

Segment Segment Segment


Bancassurance
existant impossible impossible

Segment Segment Segment


MRE Compte courant
existant existant potentiel
Segment Segment Segment
Compte sur carnet
impossible existant impossible

Segment Segment Segment


Cartes
existant potentiel potentiel

Segment Segment Segment


Bancassurance
existant impossible impossible

Tableau 16 : la grille de la segmentation stratégique

La grille nous donne à travers ses différentes combinaisons les segments potentiels ou la banque
peut opérer ; les croisements ne débouchent pas toujours sur des segments réalisables ; mais ils nous
orientent sur les choix stratégiques de l’entreprise et facilitent l’identification de ses DAS.

c.3) Identification des combinaisons existantes

A travers la grille de segmentation, on vérifie les croisements existants, ou plus simplement les
combinaisons les plus proches à l’activité de l’entreprise ; les segments existants sont mentionnés
au niveau de la grille.

On peut remarquer plusieurs points communs voire similitudes entre les éléments qui définissent le
segment, cela débouche sur la définition des domaines d’activités stratégiques. Leur mise en
évidence s’effectue à travers l’étude des facteurs clé de succès regroupés selon chaque domaine
défini.

c.4) Regroupement des segments en fonction des Facteurs Clés de Succès (FCS)

A travers les recherches qu'on a effectuées sur notre banque, on a pu recenser plusieurs facteurs clés
de succès ; et on les a regroupés selon le tableau au-dessus.

Il faut mentionner qu’il existe plusieurs typologies de FCS, il y en a ceux qui sont décisifs, d’autres
concurrentiels et autres complémentaires.

Les banques, à l’instar de la BMCE, confirment que la gestion de la relation client est devenue un
facteur clé de succès principal dans le secteur bancaire quel que soit le domaine d’activité
stratégique ou elles opèrent.

c.5) Test de la grille

La grille nous permet d’extraire les domaines d’activité stratégique d’une entreprise ; lors de notre
traitement des résultats ; on a obtenu en premier temps 4 domaines stratégiques, à savoir
Particuliers ; professionnels ; MRE et entreprises. En avançant dans les étapes de l’étude et
exactement lors de la définition des facteurs clés de succès de chaque domaine défini ; on a
remarqué que l’entreprise possède presque les mêmes FCS quant aux domaines des particuliers
(résidents au Maroc) et les MRE, en effet, la BMCE Bank repose sur la gestion de la relation client
(CRM), la segmentation fines clients ; l’adaptation des produits aux besoins spécifiques des clients ;
une stratégie commerciale orientée client ; un faible taux de créances douteuses et contentieuses et
diversification de ses produits…comme FCS .

C’est vrai que les deux segments présentent des besoins différents ; mais la réponse par la banque
à ces besoins passe par le même système de prestations de services (CRM, des produits adaptés aux
besoins spécifiques des clients…)

On note que si la banque néglige les MRE ; cela donne lieu à des répercussions immédiates sur
l’économie nationale et donc, sur les particuliers entre autres agents économiques (entreprises).

Ces deux segments attirent plusieurs concurrents du secteur ; les banques s’acharnent pour attirer
plus de clientèle parmi les particuliers et des efforts sont multipliés pour répondre aux besoins des
MRE. En général les deux segments sont sujet à une même catégorie de rivaux économiques
(BANQUE POPULAIRE ; ATTIJARIWAFABANK, BMCI…)

Ces explications clarifient notre choix de fusionner les MRE et les particuliers dans un seul DAS.
Potentiel DAS Facteurs Clés de Succès Remarques
La gestion de la relation client (CRM) On remarque que ces deux
potentiels domaines d’activité
Segmentation fines clients stratégiques présentent presque
Adaptation des produits aux besoins les mêmes facteurs clés de
spécifiques des clients succès ; cela nous amène à
comprendre que la BMCE
Une stratégie commerciale orientée client canalise ses efforts et son capital
Un faible taux de créances douteuses et expérience pour orienter ses
contentieuses stratégies concernant les
particuliers (résidents) et les
Particuliers Diversification produits MRE ; c’est vrai que les deux
présentent des différents besoins,
La gestion de la relation client (CRM) mais la réponse efficace de la
Adaptation des produits aux besoins banque se base sur les mêmes
spécifiques des clients facteurs clé de succès.

Une stratégie commerciale orientée client On conclut donc qu’il s’agit d’un
seul DAS que l’entreprise
Un faible taux de créances douteuses et nomme :
MRE contentieuses
Diversification produits
DAS1 : BMCE BANK
La gestion de la relation client (CRM)
Diversification produite et solutions

Professionnels Expériences des conventions


professionnelles
DAS2 : Professionnels

La gestion de la relation client (CRM).


Une présence sur le marché
international...
Expérience poussée dans les marchés
Entreprises &
financiers par rapport aux concurrents.
Corporate
Communication institutionnelle DAS 3: LA BANQUE
développée. D’AFFAIRE

Un faible taux de créances douteuses et


contentieuses.

Tableau 17 : Potentiel DAS


1.1 Concurrence
a. Matrice du profil compétitif :

Compétitive Profile Matrix (CPM)

BMCE Bank Crédit Agricole CIH

Weighted Weighted Weighted


Critical Succès Factor Weight Score Score Score
Score Score Score

Marketing 0.2 3 0,6 2 0,4 4 0,8

Reputation 0.2 3 0,6 3 0,6 4 0,8

Qualité des produits 0.1 2 0,2 3 0,3 3 0,3

Qualité des services 0.2 2 0,4 2 0,4 3 0,6

Couverture géographique 0.1 2 0,2 1 0,1 3 0,3

Compétence téchnologique 0.2 3 0,6 2 0,4 4 0,8

TOTAL Score 1 2,60 2,20 3,60

Tableau 18 : Compétitive Profile Matrix (CPM)

Ratings valus :

1 = Major weakness
2 = Minor weakness
3 = Minor strenght
4 = Major strenght

D’après la CPM, nous remarquons que la CIH est la banque la plus compétitive sur le marché.

a. Facteur clé de succès :

Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour s'attaquer à un
marché, c’est ce qui permet à l’organisation ou au projet d’achever sa mission. Donc, chaque entreprise
fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de maîtriser au risque de ne pas être compétitif ou de ne pas
achever sa mission. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès, qui dépend de l'acquisition d'un
ou de plusieurs avantages concurrentiels.
Les FCS sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d'identifier les besoins des
clients. En effet, les FCS sont changeants selon plusieurs variables. En se basant sur l’étude de cas «
STARBUCKS », nous sommes parvenus à déduire les facteurs clés de succès à partir des 5 forces de
Porter à l’aide d’un outil de degré d’importance.
Pourquoi identifier les FCS et comment s’en servir dans l’entreprise ? Identifier les facteurs clés de
succès est nécessaire pour une entreprise en création ou en cours d’activité. Cette analyse permet de
savoir si l’entreprise a pris les bons choix ainsi que de savoir dans quel domaine l’entreprise à un
avantage concurrentiel et peut être compétitive.
L’entreprise doit donc maitriser les FCS qui lui permettent d’achever sa mission peu importe le type de
projet, de produit ou de service, le secteur d’activité, la phase du cycle de vie...etc.
D’après la matrice PESTEL et les 5 forces de PORTER, nous déduisons les FCS suivant :
Tableau 19 : les facteurs clés de succès

1 2 3 4 5
Tres peu peu Moyen Assez fort Fort
Innovation X
Marketing X
Reputation X
Qualité des produits X
Qualité des services X
Compétitivité des prix X
Couverture géographique X
Compétence managéraiale X
Compétence téchnologique X
Capacité d'analyse X
Réorganisation des structures X

4. Opportunités et menaces
a. External Factor Evaluation

La matrice d’évaluation des facteurs externes EFE matrix, est un outil stratégique de gestion, souvent
utilisé pour l'évaluation des conditions économiques environnementales actuelles de l’entreprise. Elle
permet de visualiser et prioriser les opportunités et les menaces de l’entreprise.
Etapes d'élaboration de la matrice
 Elaboration de la liste des facteurs : La première étape est de rassembler une liste de facteurs
externes. Divisez les facteurs en deux groupes : opportunités et menaces.

 Calcul du poids (Weight) : Attribuer un poids à chaque facteur. La valeur de chaque poids
devrait se situer entre0et1 ; Zéro signifie que le facteur n’est pas important. Un ou cent signifie que
le facteur est le plus influent et critique. La valeur totale de tous les poids devrait ainsi être égale à 1
ou100.

 Attribution des taux d’évaluation aux facteurs (Rate) : Attribuer une note à chaque facteur. La
note doit être comprise entre1 et 4. Cette note indique l'efficacité des stratégies actuelles de
l’entreprise dans la réponse au facteur. 1=la réponse est mauvaise. 2=la réponse est inférieure

 À la moyenne. 3=dessus de la moyenne. 4= la réponse est bonne. Les poids sont spécifiques à
l’industrie. Les évaluations sont spécifiques à l'entreprise

.
 Multiplication des poids par les taux d’évaluation : Multipliez le poids de chaque facteur par sa
notation Ceci permettra d’avoir la note pondérée pour chaque facteur.

 Somme de tous les scores pondérés : additionner tous les scores pondérés pour chaque facteur.
Ceci permettra d’avoir le score total pondéré de l'entreprise.

Weighted
S.# EFE Key external factors Weight Rating score

  Opportunities

1 Introduction of innovative products 0,1 3 0,3

state bank increases paid up capital which ultimately opportunity for


2 lar²ger banks 0,05 3 0,15

3 government focusing and support for enhancing the overall exports 0,08 4 0,32

implementation of enterprise resource planning(ERP)and customer


4 relationship management systems 0,15 2 0,3

investment opportunities increases in banking sector througt joint


5 ventures 0,07 3 0,21

6 increasing scope of small and medium enterprises 0,05 3 0,15

7 professionals by bankingsector 0,08 3 0,24

8 extension of international network of the branches 0,05 3 0,15

  Threats        
9 intense competition in banking sector 0,04 3 0,12

10 Uncertain economic conditions 0,08 2 0,16

11 unstable political and law and order situation 0,03 2 0,06

12 government allows union activitiesin organizations 0,03 3 0,09

13 inflation is still on high trend 0,1 3 0,3

  Total   0,91   2,55


IV. Environnement interne : Forces et faiblesses

1. La structure de la BMCE Bank :

Créée en 1959 et privatisée en 1995, BMCE Bank, deuxième banque privée du royaume et institution
phare dans le paysage bancaire national et régional. Elle s’est résolument engagée dans une dynamique
de croissance, tant au Maroc qu’à l’international prônant des valeurs fortes et partagées d’excellence, de
proximité, de transfert de savoir-faire, de transparence et de citoyenneté.
La BMCE Bank est un groupe financier multi métiers leader Présence dans 22 pays :
 Plus de deux millions de comptes actifs.
 4592 collaborateurs.
 509 agences de réseau spécialisé, dont 117 centres d’affaires.
 532 guichets automatiques bancaires (GAB)
 Plus de 170 produits et services.
Les activités de la BMCE Bank se présentent comme suit :

Activités à l’internationale :
 Médicapital Bank à Londres fédère l’ensemble des activités de BMCE Bank à l’internationale
de corporate banking.
 BMCE international à Madrid, banque de droit espagnol.
 Bank of Africa à Mali.
 La congolaise de Bank 25% : créée suite à la privatisation du crédit pour l’agriculture.
 Bank de développement de Mali.

Activités de banque d’affaire.


 BMCE capital est la banque d’affaire du groupe BMCE, elle a structuré ses activités par ligne
de métiers spécialisées.
 BMCE Capital bourse est l’intermédiation en bourse du groupe BMCE, BMCE capital bourse.
 BMCE capital gestion.
 Casablanca finance markets : Banque d’affaires indépendante, elle intervient sur le marché des
titres négociables de la dette.

2. Culture de la BMCE Bank :

Le Groupe BMCE CAPITAL, leader sur l’ensemble des activités de la banque d’affaires au Maroc et
en Afrique Sub-Saharienne, draine les meilleurs profils grâce à une politique RH répondant aux
meilleures pratiques et standards internationaux. Leurs talents sont issus des plus grandes Ecoles « et
Universités nationales et internationales avec des parcours professionnels riches et diversifiés.
Le Groupe BMCE Capital cultive la performance et valorise ses talents à travers l’excellence. Ses
collaborateurs bénéficient d’un accompagnement personnalisé et de formations en partenariat avec des
organismes internationaux ainsi que des opportunités de carrière à dimension continentale à travers sa
présence panafricaine.
BMCE BANK OF AFRICA, Fière de son appartenance, elle fédère ses collaborateurs autour d’une
identité unique panafricaine et autour de valeurs fortes qui guident ses actions au quotidien
: Innovation, Excellence, Esprit de Groupe et Intégrité.

3. Les ressources de la BMCE

Le Groupe s’est engagé dans un projet visant le renforcement du dispositif de maitrise des
risques et de contrôle interne à deux échelles : filiale et groupe.
Représente un contrepoids, un censeur, un teneur de comptes qui s’assure de l’orthodoxie et du
respect des procédures budgétaires, de l’élaboration et de la fiabilité des outils de pilotage pour
l’ensemble du Groupe BMCE Bank.
En définitive, l’ensemble de ces axes se doit de permettre à BMCE Bank d’être une Banque
créatrice de valeurs, non seulement de valeurs financières mais également de valeurs intangibles
que résument les termes de Performances, Transparence, Synergie, Mobilité, Relève, en somme
l’Excellence.
Mobilisée autour d’un projet d’entreprise qui incarne des valeurs fédératrices telles que
l’excellence, la transparence et la qualité, BMCE Bank est au cœur d’un groupe financier multi
métiers, visant le leadership sur le marché national et régional.
L’encours de financement, pour sa part enregistré une progression de 59,8% à 143,2 M MAD
le résultat net, pour sa part, s’est établi à 7 M MAD en 2017 contre 5,7 M MAD soit une hausse
de 23,1%.
a) Stratégie Marketing :

La politique du produit : La BMCE affirme la différenciation de ses produits par leur qualité.
La banque a ainsi obtenu la certification ISO 9001 version 2000 pour les activités Etranger,
Monétique, titres, Crédits aux particuliers, Financement de projets, Recouvrement,
Bancassurance, Gestion RH, salles des Marchés de BMCE Capital.
La politique de prix : les responsables de la BMCE déclarent que leurs prix des produits et
services sont déterminés en fonction de la loi de l’offre et la demande. Ils affirment qu’ils
procèdent, à l’instar de la majorité des banques marocaines, à la fixation d’un optimal de leurs
produits, en prenant en considération le prix des produits concurrents et le prix psychologique
d’acceptation pour le client.
La politique de distribution : à BMCE Bank dispose d’une politique de distribution rigoureuse
grâce à un réseau spécialisé de 541 agences9 dont 21 centres d’affaires et une agence corporate.
Elle vise ainsi la collecte des dépôts à bon marché, la proximité des clients, et la rentabilité. Au
niveau international, on trouve des agences dans 22 pays dans le but de développer les échanges
internationaux, et également pour répondre aux besoins de nos ressortissants à l’étranger.
La politique de communication : Deux types de communications sont menées par la BMCE
Bank :
- Une communication interne via un bulletin d’information mensuel interne et trimestrielle ;
Elle vise l’amélioration des relations internes de la banque et la circulation de l’information.
- Une communication externe qui vise à faire connaître au public ses produits et à vaincre la
confiance de la clientèle. La BMCE utilise les moyens suivants : le marketing direct, la
publicité, le sponsoring, les actions promotionnelle.
A ces deux types de communication, s’ajoute une communication institutionnelle de type
banque citoyenne.
b) Stratégie RH :

Mise en place d’une politique de Relations Humaines fondée sur 5 Volets :


Une intégration qui nourrit l’esprit d’appartenance :
Journées d’Intégration organisées autour d’un déjeuner servi au bord de la piscine du Club
BMCE
Bank et ponctuées par des Business Games.
Une formation au service du développement des compétences :
Le renforcement des activités de formation, gestion de carrière et de perfectionnement des
compétences, des projets de croissance du Groupe
Une valorisation des potentiels à travers le Leadership Continuity Program.
Une mobilité interne qui stimule les parcours professionnels :
Plus de 1 500 de nos collaborateurs, chaque année bénéficient d’un processus de mobilité.
Proposer des perspectives d’évolution de carrières captivantes et dynamiques.
Un système de rémunération motivant et équitable, adossé aux performances :
Non seulement une rémunération au mérite, mais aussi une rémunération qui valorise au mieux
la création de valeur collective.
Des avantages et un épanouissement garanti :
Marché régulé, plus de pression exercée par les pouvoirs publics
c) Recherche et développement

Inspiré de sa vision long terme, le Plan Stratégique de Développement 2019-2021 illustre


l’engagement de BMCE Bank of Africa à inscrire son évolution dans une trajectoire de
croissance pérenne et durable.
Au Maroc, une nouvelle dynamique de croissance est attendue au niveau des activités de Retail
Banking ; Corporate Banking, notamment sur le segment des PME. Le nouveau plan s’appuie
également sur le développement de nouvelles niches, telles que le Green Business et la Banque
participative - BTI Bank -, deux activités à fort potentiel de croissance.
L’accélération du développement de la banque digitale devient une priorité majeure, avec
l’engagement résolu du Groupe dans le Multicanal et l’ambition de devenir un leader dans ce
domaine, aussi bien au Maroc qu’en Afrique.
Ayant renforcé son identité de Groupe bancaire panafricain d’envergure internationale, BMCE
Bank of Africa est déterminée à insuffler une dynamique nouvelle de son activité sur le
continent africain.
d) Technologies d’information

Accélérer la digitalisation des métiers pour une meilleure expérience client précurseur en
matière de digitalisation, BMCE Bank of Africa a, très tôt, inscrit le développement de son
métier dans le cadre d’une stratégie de transformation digitale. Cette stratégie multicanale
s’appuie particulièrement sur la « banque à distance » à travers la mise en place d’outils et de
services permettant de multiplier les points de contact avec les clients de la banque et leur
procurer une plus grande liberté de traitement de leurs différentes transactions, que ce soit à
travers les portails internet ou via le canal mobile.
Pour plus de proximité pour les Particuliers et Professionnels : Afin d’optimiser l’expérience
client, la digitalisation de la Banque des Particuliers et des Professionnels a poursuivi sa percée,
à travers une série d’améliorations visant à allier simplicité, utilité et proximité.
Digitalisation des processus métiers : La banque a lancé en 2018 plusieurs chantiers de
digitalisation des processus métiers. Il s’agit notamment du chantier de la signature
électronique, ou encore les processus du CSM monétique ainsi que la dématérialisation du
traitement des cautions en douane par l’Administration des Douanes et des Impôts Indirects.
Pour plus d’efficacité et de fluidité pour les entreprises : Une nouvelle plateforme e-banking
BMCE Business Online est en cours de développement. À terme, elle permettra la consultation
des comptes, mouvements de comptes chèques, effets, dépôts à terme et impayés, le
téléchargement des relevés, la demande de chéquiers et carnets LCN et les différentes formes
de virements.
Mobile payement : Des améliorations notables sont prévues en 2019, telles que la mise en place
du module Commerçant qui permettra aux clients de payer directement depuis leurs
smartphones.
V. Analyse SWOT

STRENGTHS WEAKNESSES
1. Croissance des 1. Structure peu
évolutive
cash-flows 2. Absence d’une
politique de
2. Proximité et fidélisation des
clients
endroits des 3. Absence d’une
communication de
agences masse sur les
produits BMCE
3. Forte équipe 4. Taux de
réclamations
managériale clients/Services en
hausse
4. Présence mondiale 5. Taux de
maintenance en
5. Attractivité des augmentation
6. Mécontentement
offres des collaborateurs
7. Bénéfice en
6. Image de la diminution pour
quelque DAS
banque 8. Un réseau assez
modeste comparé à
7. Harmonie entre celui des deux
premières banques
collaborateurs nationales.
9. Position faible
8. Ratios financiers comparée aux
deux autres
9. Moyen de premières Banques
au niveau du
financement nombre des
clients.
10. Informatique 10. Une marge nette
d’intérêt qui
développée progresse moins
rapidement que la
progression des
commissions sur
opération de
Marché.
O 1. Marché porteur S 3 + O 6 =˃ W 9 + O 7 =˃
2. Internationalisation Croissance interne Intégration
P 3. Libéralisation du S 5 + O 10 =˃ W 6 + O 3 =˃
secteur Différenciation et Croissance
P 4. Taux faible concentration W 7 + O 4 =˃
pratiqué par la S 10 + O 10 =˃
O Spécialisation
BAM Domination par
R 5. Potentiel de les coûts
croissance en S 10 + O 8 =˃
T Afrique Différenciation
6. Potentiel de S 1 + O 5 =˃
U croissance au Différenciation
N Maroc
7. Environnements
I national et
international
T favorables
8. Avancement
I technologique
E 9. Stabilité politique
10. Forte hausse des
S en-cours de crédits
immobiliers et des
crédits à la
consommation
S 9 + T 4 =˃ W 7 + T 4 =˃
1. Concurrence féroce Différenciation Différenciation
2. Nouveaux entrants
3. Erosion des marges et et
T 4. Entrée des banques concentration concentration
participatives S 2 + T 5 =˃ W 9 + T 6 =˃
H 5. Sécurité des Domination Diversification
applications mobiles
R 6. Chute de la par les coûts W 2 + T 2 =˃
contribution des S 1 + T 9 =˃ Différenciation
E filiales Croissance
7. Baisse des revenus S 6 + T 4 =˃
A sur les commissions
8. Taux de Différenciation
T bancarisation faible et
au Maroc à hauteur concentration
S de 64%
9. La fragilité des
fonds propres

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