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Centre de cas

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Mario Robert et Novasys : d’informaticien à entrepreneur1


Cas produit par Jord OPPERMAN et le professeur Louis Jacques FILION.

La société Novasys a été fondée en 1990. À l’origine, cette PME fournissait une vaste palette de
services conseils en informatique. Elle se concentre désormais, et depuis quelques années déjà,
sur un secteur bien précis et relativement nouveau, celui de la formation en ligne, « e-formation »
et « e-learning » (voir l’annexe 1). Novasys est devenue une PME d’envergure internationale de
par l’avance technologique des produits mis en marché.

Novasys : de nouvelles approches d’apprentissage pour des secteurs en devenir

Soutenue par le logiciel TrainingOffice entièrement exploité sur le Web, Novasys offre une
gamme complète de services associés à ce produit, comme entre autres des services d’interneti-
sation de contenu et d’intégration de technologies. Ainsi, et même si elle se présente comme une
firme de logicialisation, Novasys peut également héberger les clients à distance tout en fournis-
sant éventuellement le développement, en partenariat, de contenu. « Mais notre vrai métier, c’est
la diffusion des connaissances », insiste Mario Robert, président de Novasys.

Le logiciel TrainingOffice s'articule autour des six principales fonctions suivantes : l'apprentis-
sage (configure l'environnement de l'étudiant en fonction de ses préférences, donne accès au
matériel pédagogique, évalue l'apprentissage, procure le soutien d'un tuteur électronique…);
l'encadrement (facilite le suivi individuel de l'apprenant, donne accès au télé-enseignement…); la
collaboration (donne accès à un ensemble de formulaires facilitant la communication, socialise
l'apprentissage à distance…); la gestion (produit des rapports statistiques de gestion du système,
donne aux administrateurs l'option de créer des rapports sur mesure…); l'auto-inscription (affiche
la description des cours afin d'assurer une meilleure gestion des préalables, permet aux appre-
nants de sélectionner les cours répondant le mieux à leurs besoins…); et enfin, la conception
(structure le contenu des cours en fonction de niveaux multiples d'apprentissage, intègre le maté-
riel existant, permet la création de questions….).

Cette firme, qui se présente comme un « guichet unique » de diffusion en ligne dans le domaine
de « l'apprentissage électronique » se spécialise dans la formation professionnelle et technique
par le truchement de trois canaux : la moyenne entreprise manufacturière et technologique, les
départements ventes, marketing, services à la clientèle prise comme une fonction précise de
l’entreprise – par exemple les centres d’appel – et enfin, les instituts de formation qui souhaitent
effectuer un virage technologique.

1
Ce cas a été produit grâce au soutien financier du CPHEC. Les auteurs tiennent à remercier Mme Joëlle Piffault pour ses conseils
judicieux et pour ses corrections.
Copyright © 2003. HEC Montréal.
Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite.
Ce cas est destiné à servir de cadre de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation
administrative dont il traite.
Déposé au Centre de cas HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) Canada H3T 2A7.
Mario Robert et Novasys : d’informaticien à entrepreneur

Dans ce dernier cas, Novasys peut s’engager dans des processus de partenariats d’affaires. En
2001, l’entreprise compte une trentaine de clients – des firmes de haute technologie (Siemens),
des industries manufacturières (Aluminerie Bécancour), des institutions (Desjardins, minis-
tères…) – qui représentent environ 20 000 utilisateurs. Les vendeurs représentants de Novasys
sont d’ailleurs les premiers utilisateurs du logiciel; cela leur donne une meilleure compréhension
des besoins et évite qu’ils s’enlisent dans une optique trop technologique. « En 1997, j’ai imposé
à mes développeurs d’utiliser TrainingOffice pour documenter leurs connaissances. Cela a com-
plètement changé mon équipe de développement! Ils étaient partis sur un “trip” trop technique, le
client était trop loin », rappelle Mario Robert.

Indépendamment de ces segments d’activité, Novasys requiert un environnement favorable avec


des cycles d'innovation courts, une mobilité importante du personnel, lui-même scolarisé et ayant
accès à des ordinateurs personnels dans leurs tâches. Un autre critère important est le souci de la
firme-cliente d’investir dans la formation de ses employés en vue d’accroître la valeur ajoutée du
produit, une condition cruciale dans les secteurs technologiques.

Concrètement, le contexte manufacturier dans lequel œuvre l’entreprise est de plus en plus
spécialisé (certification, qualification, accréditations diverses). La relation clientèle (lancement de
nouveaux produits, services commerciaux, services après ventes) s’y impose comme un facteur
de succès, le tout dans un contexte de gestion de changement (fusion/acquisition, consolida-
tion…). Face à ces différents phénomènes, le logiciel offert par Novasys se positionne comme un
outil d’apprentissage flexible et mesurable. « On ne justifie pas le changement, on l’explique »,
commente Mario Robert.

C’est par rapport à ce contexte d’apprentissage permanent et autonome où la formation est perçue
comme un investissement devant dégager de la rentabilité et accroître les revenus que Mario situe
l'action de sa firme. Dans cette perspective, le logiciel TrainingOffice prend toute sa valeur.
« Siemens lance un produit par jour : ça en fait du monde à former! » Avec des cycles d'innova-
tion aussi courts et compte tenu que la force de vente est formée pour profiter de tels change-
ments, on mesure toute la poussée commerciale que veulent exercer certaines firmes.

Les réseaux de ventes et les centres d’appel constituent d’autres exemples d’application concrète.
La forte mobilité du personnel associée à un contact direct avec les clients impose une formation
quasi permanente. Cette méthode d'apprentissage « en ligne », dont le ratio coût/bénéfice est
optimisé par la flexibilité, permet de satisfaire en tout temps les critères de compétences exigés
de la part du personnel. Ce souci de répondre au plus près aux besoins des clients passe par un
constant engagement du directeur de Développement des produits qui n’hésitera pas à se déplacer
chez le client pour affiner l'offre (voir l’annexe 2).

Avec l'impulsion d'Internet, la mission de Novasys consiste donc à offrir des solutions électro-
niques dans le domaine de la formation avec son logiciel TrainingOffice, et ce, en vue de se
positionner stratégiquement au sein de la nouvelle industrie de la formation, en particulier
l’apprentissage en ligne, la gestion de la formation, la gestion des contenus et des dossiers de
formation, tous des secteurs en émergence et en phase de constitution.

Mario Robert, président et fondateur de Novasys, a mis en place tout au long de sa carrière
plusieurs projets en recherche-développement qui ont porté sur les interfaces personne-système,

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Mario Robert et Novasys : d’informaticien à entrepreneur

les systèmes experts ainsi que sur les nouvelles approches appliquées à la formation informatisée
et les nouvelles technologies en intelligence artificielle.

Ce cas relate l'histoire de ce dirigeant et porte une attention particulière aux incidences culturelles
de son cheminement les plus étroitement associées à sa vie professionnelle. Confronté aux
problématiques traditionnelles de gestion des PME, telles que la recherche de financement, l'inci-
dence de marchés mouvants, la quête constante de la structure optimale et les crises de crois-
sance, Mario se doit également de tenir compte des paramètres de son secteur d'activité
caractérisé par l’innovation et tout ce qu’implique son émergence récente. Cette caractéristique
« structurelle » est importante à signaler puisqu’elle permet de mieux comprendre le chemine-
ment de Novasys et de son dirigeant. Cette PME de haute technologie, qui cible le marché des
entreprises de la haute technologie, n’est d’ailleurs pas seule à évoluer dans des secteurs et des
marchés en rapide évolution. La concurrence y est féroce.

En parallèle à l'histoire personnelle de Mario Robert, nous allons découvrir une famille très
« travailleuse » au sein de laquelle les modèles entrepreneuriaux ne manquent pas. Certains n’ont
d'ailleurs pas hésité à s’expatrier, notamment aux États-Unis, pour vivre leur cheminement et
satisfaire leurs ambitions.

Le contexte familial : des gens de la terre et des entrepreneurs

Mario Robert est né le 22 janvier 1955 à Granby. Aîné d'une famille de cinq enfants, il a connu
une enfance paisible dans une ambiance familiale intime et sereine. Écolier dans le système privé
au primaire, puis collégien chez les pères trinitaires de Saint-Bruno au secondaire, son expérience
scolaire a dans l’ensemble été une expérience heureuse et enrichissante. Le jeune garçon a
également beaucoup appris auprès des membres de sa famille qui sont associés à la terre. Très
jeune dans la vie, Mario est donc imprégné de principes forts comme la valeur du travail et
l'entraide familiale.

Si l’on tente de retracer l’origine de ce sens familial des affaires, il faut d’abord se pencher vers
les grands-parents. En effet, le grand-père paternel, agriculteur à l’Ange-Gardien (près de
Farnham) et père de 13 enfants, semble avoir acquis un sens marqué pour les affaires. Il mène
plusieurs activités commerciales en plus de ses tâches journalières d’agriculteur; ainsi, selon les
saisons, il vend divers produits du sirop d'érable ou de sa production agricole et fruitière.

Le grand-père maternel n’est pas en reste; alors qu’il devait devenir professeur après son cours à
l’École normale de Montréal, il reprend la ferme familiale à la mort de son père et voit à l'éduca-
tion de ses deux frères qui deviendront avocats. Mario a peu de contacts avec ses deux grands-
oncles avocats puisque l’un pratique à Los Angeles et l’autre, à Montréal.

Par contre, il est très près de son grand-père maternel, Ernest Sauvage. Président régional de
l'Union des cultivateurs catholiques (UCC), cet homme très actif a exercé son influence tant au
niveau régional que local; maire de son village, il a joué un rôle déterminant dans l’électrification
de sa région, ayant été président du conseil de la société d’Électricité Granby-Saint-Hyacinthe.
Ce « cultivateur qui lisait Le Devoir », et pour qui l’éducation et la famille étaient si importantes,
a profondément marqué Mario. « On s'aimait bien, se rappelle-t-il. C’était une personne d’une
grande qualité humaine. »

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D’autres membres de sa famille, des oncles et des tantes, gravitent autour d’activités liées au
monde agricole, telle que l’import/export. Même s’ils sont différents les uns des autres, ils
partagent tous un trait commun; ils ajoutent à leurs activités principales un commerce d’appoint
comme la vente de fruits ou de tabac. Même s’il ne les fréquente pas sur une base régulière, le
jeune Mario est marqué par ces modèles d’entrepreneurs. « C'étaient des gens ambitieux. Ils en
faisaient plus que les autres », se souvient-il.

D’autres exemples familiaux ont alimenté l’imaginaire entrepreneurial de Mario Robert. Ainsi,
un oncle maternel, vétérinaire, n’a-t-il pas été le premier à importer des bovins de race charolaise
au Québec? Et plus près de lui, son oncle Camille qui a quitté la ferme familiale et s’est s'installé
à Cowansville pour importer du grain. Ce fut le « premier millionnaire de la famille ». On était
dans les années 1960. Et puis il y a Fulgence Ménard, un cousin de son père, qui deviendra l’un
des plus gros producteurs de porcs et de volailles au Québec.

Il règne dans ce giron familial une culture franco-américaine des affaires. Un bon nombre de
petits cousins, ceux qui se sont expatriés aux États-Unis, font parler d’eux par leurs parcours
professionnels. Mais en amont, et ce, malgré les succès à caractère plus social des uns et des
autres, on retrouve toujours un sentiment très important d’entraide familiale. Autre trait commun
des gens de cette famille qui réussissent : une grande humilité.

Malgré son parcours différent, puisqu’il est le seul à ne pas embrasser la carrière d’agriculteur, le
père de Mario professe les mêmes valeurs familiales que ses frères et sœurs. Vers l’âge de 26 ans,
il décide de devenir entrepreneur dans l’industrie du meuble. Il montre beaucoup d’habileté pour
développer des meubles novateurs, notamment en formica; pourtant, quelque temps plus tard, il
s’oriente vers l’industrie de la construction dans la région de Granby – immeubles d’habitation,
bâtiments agricoles et autres édifices. Son fils Mario est confronté directement et très jeune à
l’expérience d’entrepreneur de son père qui dirige jusqu’à 20 employés. Enseignante au primaire,
la mère abandonnera sa carrière lorsque les revenus familiaux seront suffisants pour assurer
l’éducation des cinq enfants.

À la fin des années 1960, l'imposition par le gouvernement fédéral d'une taxe de 11 % sur le bois
d'œuvre représente pour le père de Mario une expérience douloureuse qui le pousse presque à la
faillite. La famille connaît des années difficiles. On doit passer d’une maison confortable à un
modeste 4½… L’adolescent termine son cours classique à l’école publique de Granby car le
contexte économique oblige la famille à s’en tenir à l’essentiel et à éliminer toute dépense exces-
sive. La famille Robert se relèvera de cette période de turbulences économiques, connaîtra une
période de croissance soutenue jusqu’au milieu des années 1980, moment où les parents de Mario
décideront de prendre leur retraite.

Ainsi, très jeune, le futur dirigeant de Novasys apprend sur les cycles des affaires et leurs consé-
quences dans la vie des gens et des familles. Il prend conscience que pour « gagner de l’argent, il
faut trimer dur ». Fort de ce principe, il consacre ses étés au travail agricole au sein des exploita-
tions familiales de Saint-Alphonse. « Je n'ai pas connu de vacances », aime-t-il rappeler. De plus,
entre l’âge de 13 et 20 ans, il travaille avec son père de façon épisodique. L’attachement à la
valeur et au sens du labeur semble profondément ancré chez lui. Les principes forts du monde
rural, l’acharnement, la ténacité, la constance, l’entraide, le travail en équipe, une ambition mesu-
rée caractérisent Mario dans ses façons de faire.

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Le parcours universitaire : un leader se dessine

Bien qu'il commence en techniques administratives au cégep de Granby, Mario Robert terminera
ses études collégiales en sciences humaines. À l’Université de Sherbrooke, il décroche un
Baccalauréat en administration, option finance en 1977. C’est un élève brillant et les études lui
plaisent : il continue. Deux ans plus tard, il achève sa Maîtrise en administration, option systèmes
d’information et de gestion.

Ce parcours universitaire l’amène à développer un grand intérêt pour l’informatique. André


Théoret, son directeur de mémoire, le soutient dans ses démarches d’apprentissage. Ce dernier se
révèlera par la suite une personne-ressource extrêmement précieuse, en particulier à cause des
conseils judicieux qu’il saura prodiguer à son protégé. Vingt ans plus tard, Mario en parle encore
avec respect et émotion.

Pendant ces années d’université, Mario est très actif. Il s’engage dans la Coopérative universitaire
et dans la Communauté chrétienne, un cercle d’opinions où règne une certaine liberté d'esprit. Il
organise et anime avec exaltation des débats d’idées articulés autour de préoccupations philoso-
phiques et religieuses telles que la vision du monde, le sens de la communauté ou la place et la
valeur de l’être humain…

Une rencontre capitale marque également cette période de sa vie, c’est celle de Myriane Baril qui
fait une Maîtrise en histoire. Cette dernière devient sa conjointe en 1978. Un peu plus tard, elle
obtiendra un Baccalauréat en administration des affaires à l’UQAM. Elle s’impliquera dans
Novasys dès la création de l’entreprise. Cette dimension « couple » marque profondément
Novasys dont la culture ne peut être comprise sans cette dimension capitale de sa structure de
fonctionnement.

D’Arthur Andersen à Bell : de consultant à informaticien

Tout au long de ses études, Mario Robert travaille comme programmeur chez Sisca de
Sherbrooke. En 1979, il commencera sa carrière professionnelle comme consultant en adminis-
tration chez Arthur Andersen. Mais rapidement, ce jeune père de deux enfants sent qu’avant de
pouvoir assumer d’importantes responsabilités au sein de ce cabinet aux plans de carrières bien
établis et de profiter d’un salaire correspondant, il lui faudra attendre de longues années. Il consi-
dère qu’il doit accomplir énormément de travail pour un salaire relativement peu élevé.

En 1981, c’est vers Hydro-Québec que Mario se tourne. Premier analyste au sein du département
de la planification informatique, il est responsable du développement d’un système global de
gestion des données. Cette tâche lui offre l’occasion de concrétiser ce qui nourrit son intérêt
professionnel, c’est-à-dire l’alignement informatique avec les besoins de gestion stratégique de
l’entreprise.

En 1983, une offre imprévue se présente. Profitant d’un processus de recrutement exceptionnel,
Mario se joint à Bell Canada. Il y restera près de six ans en tant que premier conseiller. Il travaille
au projet « intelligence services » dans une entreprise extrêmement dynamique, impulsive et qui
reconnaît les mérites de chacun. À cette époque, Bell Canada est caractérisée par trois cultures
fortes, très anglophones : l’ingénierie à Montréal, le marketing à Toronto et le lobbying à Ottawa.

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Cette « école incroyable » est encore présente à l’esprit de Mario qui, en rétrospective, reconnaît
l’importance de cette dimension culturelle très polyvalente dans son cheminement entrepreneu-
rial.

Imprégné par l’esprit analytique acquis chez Arthur Andersen, riche de son expérience chez
Hydro-Québec et de ses années « d'apprentissage » chez Bell, Mario se sent prêt à se lancer en
affaires. Pourtant, c’est sur l’initiative d'un ami qui a discerné chez lui de réelles compétences de
gestionnaire, qu’il quitte Bell. Bien sûr, l’idée lui a été « soufflée à l’oreille », mais c’est lui qui
franchit le pas. « Je me suis dit que j’avais ce qu’il fallait pour me lancer, que le temps était
venu… ».

L’apprentissage du métier d’entrepreneur et de dirigeant de PME


Expertech : des débuts « chancelants »

Le premier projet commence mal. En effet, en 1988, sous l’impulsion de son collègue de travail
et grand ami désormais devenu son partenaire en affaires, Mario Robert se « commet », contrai-
rement à ce dernier qui demeure salarié chez Bell. Sans nécessairement avoir eu l’idée de ce
projet, Mario se lance corps et âme dans l’aventure Expertech. Cette petite firme, dont il est
membre fondateur à l’âge de 33 ans, se spécialise dans le développement de systèmes experts.

Cette entente instable, « tu ne pars jamais moitié-moitié », ne dure pas plus d’une année pendant
laquelle il investit ses régimes de retraite, hypothèque sa maison – le montant engagé s'élèvera à
100 000 $ pour 40 000 $ de revenus – et surtout perd une vieille amitié qui n’a pas résisté à
l’épreuve des faits. Cette première expérience d’entrepreneuriat s’arrête là. La firme est fermée et
chacun assume les frais associés à ses engagements, car on ne voulait pas de faillite. Mario se
remet de cet « échec » et embraye aussitôt sur le projet Novasys.

Novasys prend forme

Novasys se spécialise rapidement dans le service conseil en systèmes experts aux entreprises avec
comme objectif d’occuper la position de leader au Québec en 1992-1993 et celle de leader au
Canada cinq ans plus tard. En 1990, Novasys dégage des revenus de 90 000 $; puis, atteint
200 000 $ en 1991 et frôle les 400 000 $ en 1992. Elle atteindra les trois millions en 1995.

Profitant de l’enthousiasme ambiant qui entoure le secteur des nouvelles technologies, une
quarantaine de salariés s’activent sur deux volets; l’un est axé sur les systèmes experts d’aide à la
logistique, c’est-à-dire l’optimisation des processus, et l’autre est tourné vers les systèmes de
détection des fraudes et d’évaluation des risques. Pendant toutes ces années, les décisions sont
audacieuses et assumées. À cette époque, Mario Robert prend vite conscience que pour avancer,
il ne faut pas s'embarrasser de complexes dans les prises de décisions stratégiques. Parmi les
clients, dont les 2/3 sont référés, on trouve la Banque de Montréal, la Commission de la santé et
de la sécurité au travail (CSST) et la Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ),
preuve, s’il en est, de la crédibilité et de l’expertise de l’entreprise.

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Mario est lui-même très impliqué dans de nombreux réseaux et en particulier dans les réseaux
scientifiques, ce qui donne à Novasys une forte visibilité. Son investissement personnel est
impressionnant. Qu’il soit président du Symposium GIRICO en 1990 ou membre organisateur de
nombreuses conférences internationales (ACM-SIGMOD 1996, ITS 1996…), la plupart de ces
événements ont pour trait commun la promotion du savoir scientifique et de la gestion des
connaissances organisationnelles.

Myriane et Mario, deux alter ego

Déjà présente chez Expertech, Myriane Baril participe étroitement à la création de la nouvelle
entreprise, en 1990. Autant Mario Robert se considère comme le visionnaire, le scientifique,
voire le « commercial », autant il voit son épouse comme l’âme du marketing et des communica-
tions de même que de la gestion des ressources humaines. « Elle est le côté humain, c’est une
source de stabilité pour l’entreprise », reconnaît-il.

Puis il ajoute : « Nous sommes complémentaires, nous travaillons étroitement ensemble, mais
chacun dans son domaine. » Ainsi, et contrairement aux apparences, Mario voit assez peu sa
conjointe dans la journée. D’ailleurs, dès le départ, le couple s’ajuste et sépare autant que faire se
peut la vie professionnelle de la vie privée.

Novasys en quête de croissance

L’arrivée d’Internet bouleverse les conditions du marché des systèmes experts et les demandes
pour les outils d’aide à la décision s’effritent au profit des systèmes d'intégration plus globaux
ERP (Entreprise Ressources Planning). La mission de l’entreprise doit changer sinon Novasys
risque d'être très vite dépassée.

Le plan d’affaires de 1998 fixe un nouvel objectif stratégique qui est la formation en ligne et la
diffusion des connaissances. Cette activité novatrice, envisagée dès 1994, paraît « naturelle »
pour Novasys dont la culture d’accès à l’information favorise une telle approche. Entre 1995 et
1998, ce projet de réorientation stratégique, soutenu par le logiciel TrainingOffice, qui a été
conçu par l’équipe de développement de Novasys, profite d’un investissement de près de quatre
millions de dollars.

À cette même époque, Mario Robert aimerait que son entreprise devienne un centre de compé-
tence pour la gestion du savoir (Knowledge Management Competency Center); il envisage même,
afin de pouvoir répondre à des mandats nord-américains, la possibilité de s’allier à un « intégra-
teur ». Des rencontres ont lieu avec de grands noms tels Arthur Andersen ou CGI, en vue
d’inscrire Novasys au sein d’un large réseau.

À tout le moins, on songe à établir une coopération poussée avec l’un de ces grands groupes. Ceci
donnerait accès à un vaste réseau de distribution. Idéalement, trois types de partenaires sont
privilégiés; ce sont les conseillers en management, les intégrateurs de systèmes et les firmes
spécialisées en management.

Le moment est pourtant mal venu. En raison de la proximité avec le « bug 2000 », 1998 est une
période de doute pour l’industrie des services informatiques et le plan d’affaires de Mario ne

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Mario Robert et Novasys : d’informaticien à entrepreneur

soulève l’enthousiasme escompté ni aux États-Unis ni au Québec. Il en tirera des leçons, dont
celle de l’importance de bien s’entourer, en fait de recruter des personnes reconnues pour leurs
compétences. Il intègrera les corrections nécessaires dans ses futurs plans de financement.

Un nouveau départ pour Novasys

Les problèmes de financement persistent. À l’automne 1999, Mario Robert décide de vendre la
division Conseil à Gespro de Québec pour recentrer les activités de Novasys sur le marché du
« e-learning » et de la « e-formation ». « Émotionnellement, ce fut dur car tu as l’impression de
vendre une partie de toi-même, mais ce fut très riche comme “business deal” », reconnaît Mario.
Le fruit de cette vente permet d’éponger les investissements engagés pour le développement du
programme TrainingOffice.

Dès lors, avec un effectif réduit à 15 personnes, soit une diminution de près de 70 % du personnel
(à la fin de l'année 2000, la firme ne comptera qu'une demi-douzaine de salariés), et après avoir
vendu près de 80 % de son chiffre d'affaires, Novasys traverse une période de décroissance (voir
l’annexe 3). Malgré la faiblesse du marché pancanadien et les effets désastreux liés au bug de l'an
2000, Novasys se sent capable, en matière d’expertise, de se positionner sur le marché internatio-
nal du « e-learning ». Près de 100 % de son activité dépend du logiciel TrainingOffice qui ne
représente, en 1998, que 15 % du chiffre d’affaires.

Désormais, le défi commercial de l’entreprise consiste à cibler moins l’offre qu’à s’attacher à
dynamiser la demande, et ce, dans une dynamique de fidélisation. « Il faut exploiter notre offre
avec un modèle plus récurrent », insiste Mario. Grâce à l’équipe de vente récemment mise sur
pied, c’est dans cet esprit d’exploitation de la base de clients et d’exploitation continue que
Novasys situe ses actions commerciales. « On veut tourner notre objectif vers les utilisateurs et
moins sur le contenu, on veut voir l'individu derrière le programme, mieux le connaître », ajoute-
t-il. Le paradigme n’est plus essentiellement tourné vers la formation mais vers l’utilisateur de la
formation, donc beaucoup plus vers une approche « sur mesure ».

Vers un conseil d’administration en bonne et due forme

Entre 1990 et 1993, la croissance de l’entreprise relève d’un comité aviseur composé de trois
professionnels qui donnent bénévolement leurs conseils dans une dynamique de type
« coaching ». « C'était une sorte de mini-conseil d’administration », constate Mario, mais la
faiblesse des moyens dont il dispose ne lui permet pas de maximiser l’utilisation des conseils
reçus. « C’était un peu frustrant pour tout le monde », conclut-il.

En 1993, pour assurer la mobilisation du personnel qui doit entreprendre une démarche qualité, le
couple décide de mettre sur pied un Comité d’adaptation de la main-d’œuvre (CAMO). Il s’agit
d’un comité financé par les gouvernements provincial et fédéral, chargé d’établir le diagnostic
d’une entreprise. « Ce fut utile surtout pour la partie processus, notamment la satisfaction
clientèle, mais à cette époque, contrairement aux apparences, l’entreprise rencontrait peu de
problèmes. Myriane et moi souhaitions une telle structure en vue de profiter d'avis complémen-
taires. »

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Lors des travaux de ce CAMO, Mario Robert se souvient qu’il a fait l’objet, en tant que patron,
d’une grande surveillance. De plus, l’embauche au sein de ce conseil d’une psychologue « qui
voyait plus les problèmes que les solutions! » ne facilitait en rien son rôle de patron puisqu’il
était constamment vu comme la source de toutes les difficultés. « Dans une PME, le problème
c’est toujours le président! », ironise-t-il. Au cours des deux années suivantes, la croissance de la
firme permet de recruter quelques personnes plus expérimentées; malgré cette croissance, la
structure de Novasys reste souple.

La réorganisation finale de l’entreprise passe par une reconfiguration des structures. En février
1999, Francis Bossart, administrateur et partenaire dans une société d’investissement suisse,
puis Claude Lemay, nouveau partenaire actionnaire et ancien président de l’Association de la
recherche industrielle du Québec (ADRIQ), et David Allnut, spécialiste en financement qui inter-
viendra ponctuellement pendant quelques mois, se joignent à Novasys.

En décembre 2000, Christian Chagnon, au nom d’IUGO Venture, une entreprise d’investissement
de la famille Chagnon, est invité à investir dans l’entreprise. Myriane Baril et Mario Robert,
Claude Lemay et Christian Chagnon – il fut un temps où Vidéotron fut intéressée par l’achat de
Novasys et cela aurait pu se matérialiser, n’eût été de la saga de Rogers-Quebecor, – siègent
désormais au conseil d’administration. Cette équipe de « seniors chevronnés » fait bénéficier
Novasys d’interventions ciblées de consultants externes.

L’arrivée d’un investisseur suisse, Francis Bossard, porte le nombre des membres du conseil
d’administration à cinq; de plus, chacun d’entre eux est autorisé à venir avec un observateur.
Mario est très vite fasciné par la culture du capitalisme suisse. Cette perspective très industrielle
et entièrement dédiée à la pérennité des investissements intéresse Mario. « L’argent suisse qui est
investi chez Novasys, cela fait plusieurs siècles qu’il a déjà fructifié… » Encouragé par cette
perspective à long terme, il peut voir l’avenir de sa PME avec plus de confiance.

Le conseil d’administration se réunit toutes les six semaines, même si les contacts entre Claude
Lemay, nouveau président du conseil, et Mario sont quotidiens. L’ordre du jour est préparé par ce
dernier selon les thèmes d’actualité (financement, stratégie…). La durée d’une séance dépasse
rarement deux heures, en général le matin entre 7 h 30 et 9 h 30.

Pour l’investisseur suisse qui réside à Genève, cela peut représenter une contrainte majeure que
les partenaires n’ont pas hésité à contourner en ayant recours aux téléconférences. D’ailleurs, leur
convention d’actionnaires, rédigée en janvier 2001, ne stipule-t-elle pas que les votes s’effectuent
sur une base unanime?

Mario se réjouit de la qualité de son conseil d’administration :


Il est important, dit-il, d’avoir des entrepreneurs qui siègent au conseil d’administration. Par exemple,
Claude Lemay nous a aidés à prendre le virage produit. Ils [les entrepreneurs] comprennent mieux
que les financiers les efforts nécessaires pour gérer une firme. Il faut des esprits « pitt-bull », des
passionnés, des gens convaincus.

En fait, il estime que son conseil intègre le meilleur des deux mondes puisque de grands stratèges
financiers, doués d'une expertise plutôt technique, y côtoient des visionnaires à l'imagination
parfois plus « débridée »…

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Mario Robert et Novasys : d’informaticien à entrepreneur

C’est un conseil d’administration en bonne et due forme qui veille désormais aux destinées de
Novasys. Ce type de structure offre « un management crédible ». Mario se sent épaulé et
« libéré » de certaines tâches. Il peut se concentrer sur le développement stratégique de son entre-
prise car, dit-il, « le conseil d’administration apporte à Novasys une nouvelle perspective, une
nouvelle dynamique ».

Mario Robert, un homme engagé

Son engagement social commence à l’Université de Sherbrooke; élu président des étudiants de
maîtrise, il organise et anime des rencontres propices aux discussions et aux échanges. « Je suis
curieux de nature », admet-il. Alors qu’il est jeune papa, il fait partie de groupes de pression pour
la promotion d’un système structuré de garderie. Un peu plus tard, c’est comme parent d’élèves
qu’il participe aux comités scolaires. Lorsqu’il est chargé de cours à l’UQAM ou bien à
Sherbrooke, les problématiques sociales l’intéressent toujours autant.

Ce n’est donc pas par hasard s’il se retrouve impliqué au sein de l’Association de la recherche
industrielle du Québec (ADRIQ). Pendant quatre ans, il siège au conseil d’administration de cette
association, puis entre 1998 et 2000, en devient le président. L’ADRIQ est un regroupement
d’affaires où se retrouvent les chefs de file de la nouvelle économie. La mission de cette associa-
tion consiste à promouvoir le succès des entreprises innovantes au Québec. Il s’agit donc d’un
poste de prestige et de grande influence dans le domaine de la haute technologie au Québec.

« On est assis sur une mine d’or au Québec en recherche et innovation, mais on ne sait pas
l'exploiter! », déplore Mario. Dans le cadre de sa fonction, il doit veiller à la bonne marche de
l’« opération relève Techno Science » qui se penche sur les problématiques liées aux difficultés
de recrutement au sein du secteur de l’innovation. Cette opération a également pour but de cerner
les enjeux et de valoriser les carrières scientifiques au sein du nouvel environnement écono-
mique. « On manquait de gens compétents à l’époque. On a travaillé le choix scolaire, il faut inté-
resser les jeunes aux carrières technologiques. »

Fondamentalement, Mario et son équipe d’une trentaine de personnes tentent d’intensifier les
relations « croisées » entre les différents niveaux (réseau académique, réseau financier, réseau des
affaires PME et grandes entreprises…) touchés par les processus de croissance des entreprises
innovantes. Il regrette cependant les difficultés de financement propres au Québec. « Les PME
d’aujourd'hui sont les grandes entreprises de demain et pourtant, l’investissement en technologie
est en décroissance… On finance mais on ne valorise pas! »

Pour pallier cette déficience, Mario estime que les grandes entreprises pourraient « parrainer » les
petites, même si cela suppose un changement culturel, notamment dans la confiance entre parte-
naires. « Le Québec inc. de demain, on a du travail à accomplir pour le réaliser. Il faut développer
de nouvelles façons de voir, comme par exemple, l’importance de se faire confiance, de faire
confiance, de créer des synergies, de valoriser les produits et les compétences d’ici. »

Dans ce rôle de représentation, Mario Robert a l’occasion de rencontrer des responsables poli-
tiques sur différentes propositions, notamment les questions de fiscalité. Cet engagement lui attire
une certaine notoriété et il prend un certain plaisir à côtoyer des industriels de technologies pures
et des industriels utilisateurs de technologie.

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Depuis quelques années, Mario fait également partie de Valorisation-Recherche Québec (VRQ).
Cet organisme qui dispose d’un fonds d’investissement de 220 millions de dollars reparti sur six
ans se destine à incorporer une nouvelle dimension – la finalité commerciale et applicative – dans
la recherche. « L'idée est de créer une culture de recherche à la Columbia en se souciant des
retombées commerciales. »

Depuis 2000, il est président du conseil d’administration de VRQ; huit autres personnes siègent
également à ce conseil. Cet organisme joue un rôle de valorisation de la recherche dont les
résultats sont déjà remarquables. D’ici cinq ans, Mario est convaincu que VRQ sera rentable et
que les efforts de valorisation en cours pourront être prolongés. Ainsi, ses divers engagements
témoignent de son souci constant d’associer la communauté scientifique aux gens d’affaires.

L’homme de réseaux qu’est Mario s’interroge; il veut savoir comment il pourrait s’introduire
dans des réseaux d’affaires d’envergure internationale. « Comment puis-je rencontrer ces grands
décideurs? Je regrette une certaine tradition de “réseautage” que l'on pouvait sentir dans des
endroits comme les Club Saint-Denis ou Saint-James. » Son entreprise y trouverait certainement
de la plus-value. Les réseaux d’hommes d’affaires de haut niveau l’intéressent beaucoup et il est
conscient que Novasys doit également adopter une perspective plus commerciale, donc moins
technologique.

Pour y parvenir, Mario veut insuffler dans l’entreprise une nouvelle culture plus « mercantile ». À
cet effet, l’arrivée, puis la nomination au poste de vice-président Ventes, d’un ancien cadre de
Vidéotron a permis d’installer une dynamique plus énergique dans les ventes. « Notre défi, c’est
de mettre une machine commerciale en place. » Dès lors, le marché des entreprises que tente de
capter Novasys – la formation professionnelle en ligne à l’échelle mondiale grâce à un produit
multilingue (15 langues) – suppose un positionnement qui va bien au-delà de la simple sphère
PME.

Ainsi, Mario est en train d’établir une série de contacts à l’échelle mondiale (Mexique, Maroc,
Allemagne, France, Suisse…) en vue de créer des partenariats notamment en Europe. D’ailleurs,
il note que « l’Europe intègre mieux la formation dans ses stratégies d’investissement ». Le
développement international, environ 25 % des revenus en 2001, passe par l’ouverture prochaine
de bureaux à Paris et à Genève tout en continuant à maximiser le reste du marché canadien
(Québec, Ottawa, Toronto, Calgary). D’ici deux ans, Mario estime que 40 % de ses revenus se
feront en Europe tandis que 20 % proviendront des États-Unis.

« Si on compare à ce qu’on était en 1999, on a une entreprise complètement transformée. » En


effet, en l’espace de quelques mois, la mission de Novasys a radicalement changé puisqu’elle est
passée d’une entreprise à vocation purement conseil, à une entreprise de développement de logi-
ciels spécialisés en systèmes de formation, preuve, s’il en est, qu’un secteur très « technolo-
gique » comme celui de Novasys obéit à des cycles d’affaires rapides et parfois éphémères. Le
défi consiste à faire converger puis à intégrer les formations plus traditionnelles au produit phare
et mature qu’est désormais TrainingOffice.

Dans ce contexte, le financement est primordial parce qu’il conditionne les projets de dévelop-
pement mais aussi parce que le marché des logiciels met en présence de puissants concurrents. La
dernière ronde de financement de Novasys a assuré des fonds qui sont presque exclusivement

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consacrés à la mise sur pied d’une équipe de vente et de marketing qui comprend une douzaine de
personnes afin d’intensifier les impacts commerciaux futurs.

Quoi qu’il en soit, Mario travaille intensément pour arriver à cette « croisée des chemins » où son
entreprise passera d’une PME soutenue par une dynamique de « gestion de couple » à une entre-
prise aux processus managériaux plus formalisés. « Quand tu es une PME, tu as le management
que tu peux te payer ». De fait, Mario souhaiterait s’« offrir » un management plus « expéri-
menté » pour aborder ces nouveaux défis. Mais il faut du temps pour trouver le bon « modèle »
de positionnement et de mise en marché qui comporte une combinaison gagnante.

Pragmatique, Mario reconnaît qu’« on ne peut pas être bon en tout ». Pour ce passionné de la
gestion des connaissances, « la ténacité vient avec la passion ». Cependant, il est bien conscient
que la réussite d’une PME repose sur l’identification de l’angle commercial adéquat. L’entrepre-
neur doit éviter de se faire déborder par ses visions et sa passion.

Ce père de deux garçons, dont l’un s’est lancé en affaires à l’âge de 19 ans, semble conscient
d’avoir atteint un « cap » au-delà duquel plusieurs options de développement se présentent.
L’enjeu consiste à gagner la crédibilité qui doit permettre à Novasys et à son produit de s’imposer
sur la scène internationale, un marché que Mario aborde avec beaucoup de prudence. Ce défi, qui
est de taille, consiste en effet à configurer le travail des ressources humaines ou des partenaires à
partir de Montréal tout en intégrant les réseaux européens, ce qui implique la construction d’une
entreprise aux dimensions culturelles multiples.

Novasys demain

Pour Mario Robert, il est clair que « dans trois ans, on ne sera plus du tout au même point avec
Novasys. On a tout ce qu’il faut pour réussir ». L’idée de devenir minoritaire dans le capital de
l’entreprise que lui et sa conjointe ont fondée – ils disposent de 65 % des actions (2001) – ne
pose aucun problème. « L'important est de trouver les bons partenaires financiers pour se déve-
lopper. » La pression n’a pas sa place, dans la mesure où les investisseurs sont des alliés et les
objectifs communs. « C'est la pression du marché qui est difficile », précise-t-il.

D’ici quelques années, cette PME sera probablement une société ouverte et aura entrepris une
démarche d’acquisitions et de consolidation. « On a déjà défini ce que l’on doit acquérir… » La
deuxième option est une stratégie de vente à de gros partenaires qui intègreraient les activités de
Novasys. « Il ne faut pas hésiter à sortir du Québec pour trouver des partenaires; il faut sortir pour
mieux apprendre. » Enfin, dernière issue envisageable, la poursuite de Novasys en tant qu’entre-
prise de taille moyenne et indépendante. « Je vis bien comme ça. Un chalet à Saint-Sauveur et
une maison en Provence, ça ne m'intéresse pas… » Du moins pas pour le moment!

2003-07-15

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Annexe 1

Qu'est-ce que l'apprentissage en ligne?

L'apprentissage en ligne est un nouveau type de formation qui est offert par le truchement de
technologies telles que le cédérom et Internet, voire d’autres outils électroniques en général. Ce
type de formation, et sous l'impulsion d'Internet au cours des récentes années, prend toute son
ampleur dans une économie axée sur la valorisation des connaissances et la gestion du savoir,
comme celle que nous connaissons actuellement.

Suivant une approche interactive, extrêmement souple, flexible, accessible (l'apprentissage peut
être offert en tout lieu et en tout temps, au rythme spécifique de chaque apprenant sous l'aide d'un
tuteur), à forte valeur ajoutée (les fonctions d'évaluation, de mise à jour sont intégrées, les bases
de données sont quasi infinies…), et dont le coût est limité, ce nouveau type de formation se
multiplie dans de nombreux secteurs d'activité.

Les entreprises utilisent ce type de méthode dans un contexte de perfectionnement professionnel


constant. On estime à 11,4 milliards de dollars US la somme qui sera investie par les entreprises
américaines, en 2003, pour l'apprentissage virtuel.

Les écoles (du primaire à l'universitaire) sont également concernées, la part de la formation
virtuelle, par rapport à l'enseignement traditionnel, étant censée passer de 21 % en 1998 à 75 %
en 2005.

Pour en savoir plus, consulter l'article suivant :

« L'autre révolution d'Internet : l'apprentissage en ligne », par Marie-Andrée AMIOT, La Presse,


25/08/2001.
http://www.cyberpresse.ca/reseau/internet/xp/mul_p1075494.html

Références complémentaires

Le site Internet de Novasys : www.novasys-corp.com

Le site Internet de l’ADRIQ : www.adriq.com

Le site Internet de VRQ : www.vrq.qc.ca

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Annexe 2

Organigramme de Novasys

Conseil d'administration
Mario Robert et Myriane Baril, Claude Lemay,
Christian Chagnon, Francis Bossart

Mario Robert
Président et chef des opérations

Tony Taddeo
V-P Ventes
Éric Bolduc
V-P Finances et
administration
Sylvain Loignon
Directeur
Myriane Baril Développement
V-P Marketing et des produits
communications

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Annexe 3

Évolution de la répartition du personnel chez Novasys


(nombre d’employés)

R-D Ventes/Marketing Production Total

1995 4-5 - 7 11-12

1996/1997 5-6 3 10 18-19

1998/1999 10-20 5 15-20 30-45

2000 5 2 5 12

2001 3 0 5 8

2002… 10 11 15 36

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