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université HASSANE II

faculté des sciences


2005/2006
économiques
juridiques et
sociales

La trésorerie du groupe

Préparé par : Supervisé par :


Prof:
salaheddine
1
Plan de l’exposé :
Introduction :
Partie I: mise en œuvre de la gestion de trésorerie
de groupe:
I- Fonction de trésorerie dan le groupe
II- L’organisation de la trésorerie dans un
groupe:
A – Les moyens techniques.
1/ la fusion d’échelle d’intérêt .
2/ le cash pooling .
3/ le netting.
B – La concentration
1/ la remontée directe2 des
soldes
Plan de l’exposé :
2/ la remontée indirecte des
soldes.
3/ la centralisation du risque de
change.

III/ Les critère d’efficacité de la fonction


trésorerie dans les groupes.
Partie II : les avantages et les contraintes
de la gestion de la trésorerie dans un
groupe
I/ Avantages :
3
II / Contraintes
INTRODUCTION
La gestion de trésorerie :
décisions , règles , procédures
La fonction de la gestion de trésorerie dans un groupe
Taille compétitive
réunir ses forces
négocier

Les mouvements les financements les instruments


financiers
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INTRODUCTION
Dans un groupe les relations sont
harmonisées entre:
Les filiales
la structure qui a la trésorerie en charge

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Partie I: mise en œuvre de la
gestion de trésorerie de
groupe
I/ fonction de trésorerie dans le groupe

Les principales orientations assignées


à la fonction trésorerie relèvent de la
responsabilité de la « Maison mère »

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Partie I: mise en œuvre de la
gestion de trésorerie de
groupe

II/ L’organisation de la trésorerie


dans un groupe
Le rôle de la fonction de trésorerie
varie selon le degré de centralisation

Opérationnel
fonctionnel

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Partie I: mise en œuvre de
la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un
groupe
Les missions de base de la trésorerie de groupe:
Optimiser les frais financiers
Assiter, former et conseiller
Formaliser,synthétiser et expliquer les
procédures
Élaborer le reporting
Établir les relations avec les banques
Gérer les risques
Élaborer les procédures de contrôle8
Partie I: mise en œuvre de la
gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
les principaux rôles du trésorier de filiales
restent les suivants:
La gestion des encaissements et des
décaissements
La tenu de la position quotidienne en date de
valeur
L’élaboration des prévisions
Les décisions d’équilibrage auprès de la centrale
Les relations avec les banques
Le suivi des conditions bancaires
Le respect des règlements fixés par le groupe
La répartition des flux bancaires 9
Partie I: mise en œuvre de
la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe

A/ LES MOYENS TECHNIQUES


1/ La fusion des échelles d’intérêt
Calcul des intérêts débiteurs des différents
comptes des filiales sur un solde globale
unique.

Les agios sont débités sur un compte unique à


la charge du groupe,ensuite la répartition
s’effectue en fonction des échelles
10 d’intérêt
Partie I: mise en œuvre de
la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
A/ LES MOYENS TECHNIQUES
2/ le cash pooling
Fonctionne de la même façon que la fusion des
échelles d’intérêt .
Cash pooling résident
cash pooling non résident

Il optimise le financement et le placement


Donne une bonne visibilité des flux
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Partie I: mise en œuvre de
la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
A/ LES MOYENS TECHNIQUES
3/ le netting
Compenser toutes les créances et les dettes entre
filiales .
Ce système permet de réduire le nombre et les
montants des transferts et les pertes dur les date
de valeur.

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Partie I: mise en œuvre de
la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
A/ LES MOYENS TECHNIQUES
3/ le netting( exemple)

Filiale A Filiale A
Doit 6m après compensation Doit 4m

Filiale B Filiale B
Doit 2 m

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Partie I: mise en œuvre de
la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
B/ LA CENTRALISATION
Société A Société B
Compte courant Compte courant

Société F Compte courant Société E


Compte courant pivot compte courant

Société C Société A
Compte courant Compte courant

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Partie I: mise en œuvre de
la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un
groupe
B/ LA CENTRALISATION
Dans une structure centralisée, la trésorerie de
groupe assure toutes les tâches de la trésorerie
pour l’ensemble des filiales.
Elle apporte « la bonne solution à bon prix »
Le rôle des trésoriers locaux se voit remplacer
par
« un correspondant en trésorerie » ou un
« comptable en trésorerie »
Les banques proposent deux principaux types
de remontée automatiques des soldes.
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Partie I: mise en œuvre de
la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
B/ LA CENTRALISATION
1/ remontée directe des soldes

Il s’agit de remonter automatiquement les soldes vers le


compte centralisateur du groupe afin de mettre le solde
de comptes secondaires des filiales à 0.

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Partie I: mise en œuvre de
la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
B/ LA CENTRALISATION
1/ remontée directe des soldes (ex)

Compte courant A nivellement direct


BMCE ville a trésorerie groupe,compte centralisateur
100 100 a 300 100
BMCE ville b 150 300
400
300 300 a société C ,BMCE
BMCE ville c
100 100 a
300 a 300 société B, C.C BMCE

150 a 150

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Partie I: mise en œuvre de
la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
B/ LA CENTRALISATION
2/ remontée indirecte des soldes

Chaque filiale doit ouvrir un compte auprès de


la banque centralisatrice appelé compte de «
reflet » ,dans la même agence bancaire du
compte centralisateur.
Ce système permet:
D’éviter de « polluer » les comptes
secondaires
De simplifier le contrôle des opérations
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Partie I: mise en œuvre de la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
B/ LA CENTRALISATION
2/ remontée indirecte des soldes (ex)
Compte courant A C.C A C.C A
BMCE ville a BMCE ville b BMCE ville
c

100 a 300 a 300 a

compte de nivellement
100 a

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Partie I: mise en œuvre de la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
B/ LA CENTRALISATION
2/ remontée indirecte des soldes (ex)
Trésorerie de groupe :compte centralisateur

Compte de niv. 150 100 Compte de niv


BMCE soc.B 400 BMCE soc.c

150 a 400 a

C.C S.B C.C.S.C

150 a 400 a

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Partie I: mise en œuvre de la gestion de trésorerie de
groupe
• II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe
B/
LA CENTRALISATION

Dans certains cas, la centralisation est


difficile à effectuer dans des groupes dont les
filiales ont des structures importantes.

Le rôle,donc,du trésorier local est


déterminant :

Fiabilité sécurité.

un système de reporting élaboré avec


21 la
Partie I: mise en œuvre de la gestion de trésorerie de
groupe
II/ L’organisation de la trésorerie dans un groupe

B/ LA CENTRALISATION

La centralisation du risque de change :

Chaque société membre remonte au moins


chaque trimestre sa position de change
prévisionnelle généralement sur 12 mois ,elle
permet de :
Réduire les commissions
Réduire les frais de change
Supprimer le décalage de date de valeur
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Partie I: mise en œuvre de la gestion de trésorerie de
groupe
III/ Les critère d’efficacité de la fonction
trésorerie dans les groupes

Au sein des filiales:

La qualité des prévisions transmises par les


filiales détermine l’optimisation de la gestion
au niveau du groupe.

Au sein du trésorier groupe.


la qualité des décisions d’équilibrage.
La marge dégagé sur le opérations de
placement.
Le degré de couverture par rapport à
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l’exposition ax risques
Partie I: mise en œuvre de la gestion de trésorerie de
groupe
III/ Les critère d’efficacité de la fonction de
trésorerie dans les groupes

Le rapport d’activité du trésorier intègre outre


le tableau de bord :

Le résultat financier:
L’état prévisionnel:

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Partie II - Les avantages et les contraintes
de la gestion d’une trésorerie dans un
groupe:
Section I – Les avantages d’une gestion de
trésorerie du groupe:

• Une circulation des capitaux


• D’offrir de nombreuses possibilités de gains

Les avantages de la gestion de trésorerie sont au nombre de


quatre :

L’optimisation de la gestion des crédits et des placements;


L’obtention de conditions bancaires favorables;
La couverture optimale des risques;
L’optimisation des flux.

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I – L’optimisation de la gestion des crédits et des placements:

le trésorier d’un groupe cherche à utiliser le moins


possible:

Les autorisations bancaires;


Limiter son endettement, et par conséquent ses
frais financiers;

la centralisation de la gestion de la trésorerie


dans un groupe est un moyen privilégié
d’atteindre cet objectif.

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objectif :
• Réduire les erreurs d’équilibrage;
• De concentrer le recours à des financement externes.

1 – limitation de l’erreur d’équilibrage:

L’existence simultanée d’une position nette créditrice en


valeur dans une société et d’un solde net débiteur dans une
autre.
Cette centralisation est pertinente si l’économie de coût de
financement des filiales initialement débitrices excède le
coût d’opportunité subi par les sociétés qui ne peuvent plus
placer les excédents de liquidités ainsi transférés.
Les virements d’équilibrage sont facilités .
Des comptes ouverts.
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2 – L’intervention sur les marchés pour le solde
groupe:

L’organe central de trésorerie se tourne vers les


banques et vers le marché financier pour placer
l’excédent net du groupe ou pour financer le
besoin net de liquidité.
L’arbitrage de l’affectation des flux de liquidité
implique:
La centralisation des décisions de placement des
excédents et de financement et;
La centralisation de la négociation des conditions
de prêts / emprunts.

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II – L’obtention de conditions bancaires
favorables:

Le trésorier dispose de trois variables


négociables :

Les taux des crédits.


Les jours de valeur et les commissions
La fusion des échelles d’intérêts.

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A – La négociation des taux bancaires :

taux applicable aux entreprises : taux de base bancaire

la fourchette de cette majoration tend à se rétrécir


considérablement.

La centralisation de la gestion des flux de liquidité des


différentes entités du groupe permet à l’organe central de
trésorerie de négocier des conditions bancaires globales.

Il ne faut pas cependant minimiser le fait que l’existence


d’un seul pôle financier dans le groupe retire aux filiales
toute flexibilité pour mobiliser rapidement un financement
local alternatif.

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B – Gains sur les opérations de gestion courante et
sur les agios trimestriels :

• Des conditions de valeur très tirées


• Des commissions de mouvement réduites au minimum
• La suppression de la commission de plus fort découvert.

 Une autre possibilité consiste à accepter une augmentation


de la commission de mouvement en contrepartie de
conditions de valeur spécifiques.

 La centralisation des fonctions de négociation et de décision


entre les mains du trésorier groupe accroît l’efficacité des
relations banque / entreprise.

- une visibilité globale du groupe à travers les informations


communiquée par le trésorier.
- maîtriser les mouvements soumis à commission.

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C – La fusion des échelles d’intérêts :

• La centralisation automatique des soldes.


• Facturation unique des agios sur le compte centraliseur.
• Favorise une gestion des risques plus efficace et moins
coûteuse.

III – La couverture optimale des risques:


combinaison de deux phénomènes :

Les économies d’échelle dans la gestion des risques de change


et de taux d’intérêt.
Une moindre exposition aux risques de signature et de
liquidité.

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A – Les économies d’échelle dans la gestion des
risques de change et de taux d’intérêt:

- Economies d’échelle

Deux raisons essentielles:

 Premièrement, il semble préférable de mettre en place des


couvertures du risque de change et de taux au niveau du
groupe, plutôt qu’à celui de chaque filiale.

 Deuxièment, mobiliser les compétences requises pour


effectuer des interventions efficaces.

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B – Une meilleure gestion des risques de
signature et de liquidité:
• Le risque de liquidité est présent dès lors qu’il est impossible
d’acquérir ou de céder des actifs financiers sans subir des
pénalités de délai ou de prix.

• Le risque maximal survient lorsque la firme ne peut pas sortir


d’une position, ou s’il lui est impossible de se couvrir de payer
ou de se faire payer.

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IV - L’optimisation des flux :
la centralisation de trésorerie implique:
- Une concentration de paiement ou;
- Une réduction des centres de règlement.

 Objectif :
maîtriser les montants et les dates limite de règlement pour
optimiser les montants à financer

la centralisation permet:
Gérer la sécurisation des opérations
Le contrôle de l’activité des ventes
La gestion des risques de marchés…

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Section II – les contraintes d’une gestion de la trésorerie
du
du groupe :
Contraintes réglementaires;
Contraintes techniques et;
Contraintes humaines.

A – Les contraintes réglementaires:

- Elles sont dictée par l’intérêt économique, social ou financier du


groupe;

- Elles ne lèsent pas les intérêts particuliers des sociétés et de leurs


actionnaires minoritaires;

- Elles n’excédent pas les possibilités financières des sociétés qui en


supportent la charge;

- Elles sont rémunérées suivant des conditions normales;

- Les sociétés doivent appartenir au même groupe. 36


B – Les contraintes techniques :

Trois difficultés techniques majeures:

La récupération et le traitement des informations;


La gestion et le suivi des comptes courants;
La mise en place de l’intendance de la trésorerie : le back-office.

1 – la récupération des informations:

• L’organe central de trésorerie devra transmettre, en temps réel,


ses décisions concernant les placements et emprunts de filiale à
filiale, ainsi que les mobilisations nécessaires pour chacune
d’elles.

• Le système d’information mis en place et la structure


d’organisation du groupe doivent être cohérents.

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la diversité des interlocuteurs = nécessite la mise en place de
procédures permettant au trésorier groupe de disposer des
informations nécessaires à une gestion efficace, et de
distribuer l’information pertinente aux filiales.

2 – La gestion et le suivi des comptes courants :

• La mise en place d’une gestion en compte courant entre


chacune des filiales et l’organe central de trésorerie.

• Les comptes courants vont également servir de base pour la


rémunération ou la facturation des avances, selon que les
filiales les ont consenties ou perçues.

• Le trésorier groupe devra établir l’échelle d’intérêt du compte


courant de chaque filiale. Le taux convenu dans les
conventions de trésorerie sera appliqué à leurs nombres
créditeurs ou débiteurs 38
3 – Le Back–Office de la trésorerie du groupe :

Objectif :
Assurer le suivi et le contrôle, en temps réel, des positions des
risques du groupe, ainsi que le contrôle des procédures et des
personnes.

Le Back-office assure la mise en place des tableaux de bord et


du reporting aval (des filiales vers l’organe central de
trésorerie) et amont (de la trésorerie vers la direction
financière ou la direction générale) et est aussi chargé des
relations avec la comptabilité du groupe.

Le premier rôle du Back-office : assurer un suivi constant des


positions de change et de taux du groupe.

La conséquence : la centralisation totale de la gestion de


trésorerie minimise le coût de fonctionnement du Back-office.

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C – Les contraintes humaines :

Le problème crucial est le suivant : comment sensibiliser les


responsables des filiales à la gestion centralisée de la trésorerie
?

Le réflexe trésorier sera conforté par :

- Les enjeux et les économies potentielles d’un tel système

- Une participation active des dirigeants des filiales

- L’apport du trésorier groupe entant que formateur conseiller

- Un système d’intéressement adéquat favorisant l’amélioration


globale de la gestion de trésorerie.

40
conclusion

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