Eaton Corporation

OpEx – Operations Excellence

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Projeto de Estágio

Setembro/2019

Yellow Belt - Lean Six Sigma

Escrito por: Luan Lucena, Mariana Fachini ,Oswandir Feirabend, Renan

Ribeiro, Ryushin Ito
 Índice
1. Nome....................................................................................................................................................2
2. Área......................................................................................................................................................2
3. Setor.....................................................................................................................................................2
4. Data......................................................................................................................................................2
5. Equipe..................................................................................................................................................2
6. Champion.............................................................................................................................................2
7. Mentor..................................................................................................................................................2
8. Descrição do Projeto............................................................................................................................3
8.1. Situação Atual.....................................................................................................................3
8.2. Objetivo...............................................................................................................................3
8.2.1. Indicadores...................................................................................................... 3
8.2.2. Situação.......................................................................................................... 3
8.2.3. Meta..................................................................................................................3
8.3. Indicador(es) Afetado(s).....................................................................................................4
8.3.1. Conta Contábil................................................................................................ 4
8.3.2. Custo da Peça na Operação se Refuga......................................................... 4
8.3.3. Peça Referência............................................................................................. 4
8.3.4. Tempo Padrão Célula..................................................................................... 4
8.3.5. Peças Produzidas / Mês................................................................................. 4
9. Planejar - Definir..................................................................................................................................4
9.1. Questões de reflexão referentes ao Objetivo.................................................................. 4
9.2. Plano de Coleta de Dados.............................................................................................. 5
10. Realizar – Medir...............................................................................................................................5
10.1. Observações/Aprendizado ao conduzir o plano........................................................... 5
11. Estudar – Analisar............................................................................................................................7
11.1. Resuma os principais pontos do novo conhecimento obtido nesta fase...................... 7
12. Agir – Melhorar e Controlar.......................................................................................................... 13
12.1. Quais decisões que o grupo toma em função do que foi aprendido........................ 13
13. Resultados Finais......................................................................................................................... 14
13.1. Indicadores.................................................................................................................. 14
13.2. Situação....................................................................................................................... 14
13.3. Meta............................................................................................................................ 14
13.4. Resultado Final........................................................................................................... 14
13.5. Tabela / Calcula Saving.............................................................................................. 15
14. Comente sobre as demais informações relevantes à melhoria.................................................... 15
15. Questões Relacionadas ao Projeto.................................................................................................17
16. Avaliação do Belt.......................................................................................................................... 17

PROJETO YELLOW BELT - CICLO DE MELHORIA

1. Nome: Scrap Tooling Managment

2. Área: SCM.

3. Setor: Direct/Indirect Materials & Projects

4. Data: 07/10/2019.

5. Equipe: Luan Emílio, Mariana Fachini, Oswandir Feirabend, Renan Ribeiro,

Ryushin Ito.

6. Champion: Fernando Calixto.

7. Mentor: Lucas Schembeck.

8. DESCRIÇÃO DO PROJETO

O projeto visa destinar corretamente os ferramentais exauridos ou

desativados localizados em fornecedores, por meio da venda destes como sucata,
obtendo assim um saving através do resgate do valor investido no desenvolvimento
da ferramenta. Além disso o processo a ser desenvolvido acaba por criar um controle
efetivo dos ativos Eaton em fornecedores, listando, categorizando e acompanhando
a vida útil dessas ferramentais.

8.1. SITUAÇÃO ATUAL

Ao se desenvolver um novo item para produção, em grande parte dos casos

se faz necessário a fabricação de ferramentas específicas para produzi-lo, sejam
elas brocas, moldes de fundição, ferramentas de estampagem entre outros. O
pagamento dessas ferramentas é, em sua maioria das vezes, feito pela Eaton e
fabricado pelo fornecedor, o que as caracteriza como propriedade Eaton.
 Após a efetivação do contrato e a então produção, não existe um fluxo que
determine o meio de descarte dos ferramentais exauridos ou de produtos não mais
requeridos.

Há perda destes grandes volumes de investimentos em ferramentais por

conta de um ambiente desorganizado de documentos e controle de ativos Eaton.
Contratos de comodato, Notas fiscais, são exemplos de documentos que atualmente
não possuem controle ativo por parte dos departamentos envolvidos fazendo com
que se perca a rastreabilidade de ativos da empresa. Portanto observou-se a
necessidade de implementar uma gestão e identificação dos ferramentais da Eaton
localizados em fornecedores.

8.2. OBJETIVO:
Este projeto tem como objetivo a recuperação de capital investido a partir da
venda de ferramentais Eaton exauridos presentes em fornecedores externos bem
como a inserção de um processo de gerenciamento desses ferramentais atualmente
ativos.
Parte do plano é identificar as áreas internas responsáveis por cada etapa do
processo, delegar as funções que devem ser atribuídas e criar um processo
organizado para a venda do material.
Por se tratar de um processo inexistente atualmente, não há um benchmark
para se ter como guia para eventuais análises de valor recuperado.
Espera-se recuperar os ferramentais, ativos financeiros da Eaton, e direcioná-
los para venda em formato de scrap ou sucata a fim de gerar saving, especialmente
os que geram maior valor agregado, a saber, os pertencentes à commodity de ferro
fundido e alumínio, recuperando assim o investimento realizado pela empresa.

CICLO DE MELHORIA – P.D.S.A.

9. P (PLAN) – PLANEJAR
9.1. QUESTÕES DE REFLEXÃO REFERENTE AO OBJETIVO

Para compreender as dificuldades dessa problemática, é indispensável

colocar o fato de haver inexistência de um processo de gerenciamento prévio. Assim
interpuseram-se dificuldades na identificação dos ferramentais nos fornecedores,
bem como sua respectiva documentação e caracterização como exaurido ou não,
visto que havia informações desconexas e imprecisas das diferentes áreas da Eaton,
exatamente pela inexistência de um processo de Scrap Tooling prévio.
Dúvidas:
● É possível mensurar o retorno financeiro para cada fornecedor, de acordo com
a quantidade de ferramental inativo?
● Qual é o spend por commodities?
● Quais fornecedores apresentam o maior spend?
● Quem será responsável pela gestão?
● Que área devem estar responsável por cada função?
● Que departamentos devem estar envolvidos?

MAPA DE PENSAMENTO
Em um primeiro momento, foi realizado uma reunião de brainstorm para
levantar ideias relevantes ao projeto. Abaixo segue figura 1, ilustrando os principais
pontos a serem discutidos.
 Figura 1 - Mapa de Pensamento.

Esta ferramenta ajuda na composição organizacional das ideias e é

importante o mapeamento para documentação e organização dos esforços na fase
de implementação inicial do projeto de trabalho.
 9.2. PLANO DE COLETA DE DADOS:
Para a realização da coleta de dados foram realizados diversas reuniões com
os departamentos jurídico, financeiro, controladoria, vendas e SCM relacionados
com o projeto, a fim de reunir informações sobre fluxo de documentação. Além disso,
foram feitas buscas de histórico de no sistema Oracle e em documentações
disponibilizadas pelos próprios fornecedores.

Questionamentos a serem feitos / considerações:

· Há dados históricos disponíveis para responder às questões acima? Quais?

Há POs de compras de ferramental registrados no Oracle, os quais foram
implementados na Eaton em 2012, mas não há registro para aquisições em anos
anteriores. Nunca houve a venda de ferramentais exauridos, portanto, não há uma
base para recuperação de investimento.

· Que dados serão coletados para responder às questões acima? Há necessidade

de plano de coleta de dados? Se sim, definir: Quem? Onde? Quando? E como?
Para encontrar informações relevantes para o projeto, foram coletadas
informações e dados no sistema Oracle para busca de ferramentais ativos, bem
como realizaram-se reuniões pontuais com as áreas envolvidas. Por exemplo, a
equipe jurídica foi acionada para que pudéssemos entender o funcionamento e
controle dos contratos de comodatos que envolvem os ferramentais. Ficou evidente
neste encontro que havia um grande problema na gestão de contratos (de
comodato), pois grande parte dos contratos ou notas fiscais de comodato não se
encontrava mais arquivado.
Em diversos momentos foram necessários reuniões das áreas de gestão do
projeto, contabilidade e fiscal, para que entendêssemos a forma correta de fazer o
descarte alinhando o sucateiro, a Eaton e o fornecedor que tem posse do material.
· Você definiu responsabilidades para a coleta e análise dos dados? Foi
definido quem e como será feita a análise dos dados? Você considerou as
pessoas de fora da equipe que serão afetadas por este plano?
· Sim, foram realizadas reuniões com as áreas correlatas, nas quais ficou decidido
o ap
O conjunto de integrantes do grupo coletou e analisou a oportunidade de recuperação
de ferramentais junto aos fornecedores de maior impacto que, simultaneamente,
atendesse ao lead time do projeto.

O que pode dar errado no momento da coleta de dados? Há como evitar

isto?
Em nosso projeto, houve perda de rastreabilidade para ferramentais com mais
de 15 anos, visto que muitos não constam na base Eaton de ativos por motivos como
forecast interrompido, exaurimento e também pela existência de um procedimento
automático o qual realiza, 5 anos após a compra, a baixa na lista de ativos. Para a
mitigação deste problema, é necessário o alinhamento de informações da Eaton
junto aos do fornecedor para identificar quais ferramentais estão em posse externa,
de forma a validar uma lista conjunta dos itens que estão em produção e os itens
inativos. Feito isso, o próximo processo é a cotação entre os melhores players para
a venda do material.
10. D (DO) – REALIZAR

10.1. OBSERVAÇÕES / APRENDIZADOS AO CONDUZIR O PLANO (Registre tudo o que

não estava planejado e que seja relevante para a melhoria).
Questionamentos a serem feitos / considerações:
· Comece a análise inicial dos dados assim que forem coletados.
· Avalie a mudança / variação dos dados ao longo do tempo (gráfico de controle ou gráfico de
tendência)

A partir das reuniões realizadas envolvendo as diversas áreas associadas a

este projeto, foi possível identificar algumas informações que nos deram um
direcionamento inicial para o projeto. Levando em consideração o spend de
ferremental com cada commoditie foi possível observar onde estavam localizadas o
maior parte do ferramental Eaton em fornecedores. Como pode ser observado no
diagrama de Pareto (Figura x) abaixo, as commodities de fundido de alumínio e
fundido de ferro representam juntas mais de 80% do spending total de ferramentas.
Sendo que os fornecedores Martinrea e Itesapar são os maiores potenciais de
retorno para a primeira fase de sucateamento.

DIAGRAMA DE PARETO- SPENDING DE ITENS DE ALUMÍNIO

Principais pontos encontrados na coleta de dados:
● Contrato de Comodato - Falta de gestão nos contratos.
○ Adicionar contrato ao PO para melhorar gestão;
○ Criar um fluxo para emissão do contrato;
○ Alinhar a importância do contrato com o time;
● Envolvimento da Contabilidade
○ Verificar possíveis riscos ao processo (Nota feita de forma incorreta,
falta de documentos, multas)

● Alinhamento com o fornecedor

 ○ Verificar se o fornecedor está de acordo com a retirada, venda,
questões fiscais, etc;
● Alinhamento com o responsável que irá retirar o material do fornecedor
● Alinhamento com Aftermarket
○ Garantir que o que está sendo descartado não será mais necessário;

A fim de concretizar o projeto foi desenvolvido um projeto piloto utilizando uma

pequena fração dos ferramentais exauridos encontrados em fornecedores. Sendo
estes algumas matrizes de injeção plástica localizadas na empresa Asten (Figura x)
que já não estavam em produção e alguns moldes de fundição da Proturbo que já se
encontravam na Eaton expostos às intempéries já sem uso a alguns anos (Figura X).

Figura X - Lista detalhada dos ferramentais em posse da Asten.

FIGURA DAS FERRAMENTAS DA PROTURBO
11. S (STUDY) - ESTUDAR

11.1 RESUMAM OS PRINCIPAIS PONTOS DO NOVO CONHECIMENTO OBTIDO

SIPOC ATUAL

SIPOC AJUSTADO
Questionamentos a serem feitos / considerações:
· Os resultados deste ciclo estão de acordo com as predições feitas na fase de planejamento?
· Quais conclusões foram obtidas?
· Os dados ajudam a responder as questões colocadas no plano?
XYZ.
Questionamentos a serem feitos / considerações:
· Revise o conhecimento atual para refletir este aprendizado (atualize fluxogramas, diagramas
de causa e efeito e demais ferramentas pertinentes).
· Este novo conhecimento se aplicara em todos os lugares? Quais?
· Há necessidade de realizar alteração em documentos? (procedimentos, instruções, etc)
Há necessidade de acompanhamento de contrato de ferramental na conclusão de uma
negociação/desenvolvimento de novo PN ou item.

ADICIONAR VSM
 PRINCIPAIS SPENDINGS POR FORNECEDOR

12. A (ACTION) - AGIR

12.1. QUAIS DECISÕES QUE O GRUPO TOMA EM FUNÇÃO DO QUE FOI

APRENDIDO?
XYZ.
Questionamentos a serem feitos / considerações:
· Quais são as dúvidas que permanecem ou surgiram nesta fase?
· Mudanças devem ser feitas ao processo?
· Destacar como os ganhos poderão ser sustentáveis.
· Liste outras organizações e pessoas que serão afetadas pelas mudanças.

13. RESULTADOS FINAIS

 Tabela 1: Preços ofertados pelos compradores.

13.5. TABELA / CÁLCULO SAVING

XYZ.

Tabela 4: Resultados
14. COMENTE SOBRE AS DEMAIS INFORMAÇÕES RELEVANTES À
MELHORIA:
XYZ.
Questionamentos a serem feitos / considerações:
• Comente sobre como as ferramentas e/ou metodologia ajudaram na condução do
projeto;
• Ressalte os ganhos obtidos (tangíveis & intangíveis);
• Você se sente mais preparado neste momento em relação ao início do projeto?
• Faça resumo da conclusão do projeto e valorize a participação do time de trabalho
e/ou pessoas que efetivamente contribuiram para a finalização do projeto .

15. Questões Relacionadas ao Projeto:

· As causas são suficientemente compreendidas?
( )SIM ( )NÃO

· As mudanças foram testadas em pequena escala?

( )SIM ( )NÃO

· As responsabilidades para implementar e avaliar as mudanças foram

comunicadas?
( )SIM ( )NÃO
 · Uma mudança ou ação apropriada foi desenvolvida ou selecionada?
( )SIM ( )NÃO

· As mudanças ou ações melhorarão o desempenho no futuro?

( )SIM ( )NÃO

16. AVALIAÇÃO DO BELT:

A. Defina o grau de desempenho do Belt:

1 = Desempenho muito abaixo das expectativas
2 = Desempenho abaixo das expectativas
3 = Desempenho conforme as expectativas
4 = Desempenho acima das expectativas
5 = Desempenho muito acima das expectativas
B. B. Baseado nesse projeto você qualifica o candidato como Yellow Belt?

C. PROJECT SIGN-OFF

____________________ ________________ _______________

Champion Controladoria Black Belt