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MASTER
en management
HAMADACHE Karim
hhsk81@gmail.com
THEME :
Président du jury
Examinateur
Encadreur
Juillet 2006
Préparé à
Résumé
Le présent travail se veut un exposé aussi fidèle que possible d'une aventure
intellectuelle et humaine, ce n'est pas une reconstitution après coup qui donnerait
l'apparence d'une linéarité fausse à une démarche faite d'allers-retours permanents et
d'ajustements fréquents, moyennant l'occultation de certains détails sur nos
motivations réelles et nos objectifs initiaux.
du secteur, une vision basée sur les ressources et compétences de l'entreprise et par là
même permis et accompagna l'apparition des nouvelles formes organisationnelles en
réseaux. Nous avons ensuite mis l'accent sur les notions de connaissances et de KM et
essayé de montrer la complexité de l'approche en abordant deux dimensions souvent
négligées dans la littérature, que sont les dimensions cognitive et sociale du KM.
Une fois les fondements conceptuels examinés, nous avons abordé la mise en oeuvre
des systèmes de gestion des connaissances à travers les outils et méthodes d'une part et
la méthodologie de gestion des projets KM d'autre part. Ce travail coïncide avec le
début
du stage sur le terrain, il faillait donc s'assurer de l'apport des outils et des méthodes
retenus ainsi que de l'applicabilité de la démarche. Cela explique les choix opérés qui
nous ont conduit à retenir trois familles d'outils et de méthodes qui sont : le retour
d'expérience, la modélisation des connaissances et les outils supports, et la
méthodologie proposée par le Guide Européen des Bonnes Pratiques en KM comme
lignes directrices pour mener notre projet.
Dans la troisième partie nous exposons ce que nous avons accompli comme travail au
Centre de Recherche et de Développement du Groupe SAIDAL. La faible marge
d'intervention dont nous disposions, une contrainte de temps ainsi que les limites
d'exploration de la méthode de travail ne nous en pas permis d'initier un projet KM
au sein de cette unité. Néanmoins, notre travail a permis de faire un diagnostic du
système d'information actuel et du mode de gestion des compétences, ce qui a
débouché sur une série de recommandations montrant l'intérêt d'une démarche KM
et les modalités pratiques de sa mise en oeuvre.
Sur le plan des perspectives de recherche, les méthodes actuelles d'évaluation des
connaissances nous semblent peu opératoires sur le terrain. Nous envisageons de
contribuer à l'élaboration d'une méthode orientée vers l'Homme et facile à mettre en
oeuvre dans des contextes différents. Une autre voie qui nous semble intéressante,
chercherait à concevoir une méthode d'aide à l'innovation basée sur les connaissances,
Introduction 9
1. La mondialisation 10
1.2.2. La complexité 11
1.2.3. L'incertitude 11
1.3. Implications 11
2.1. Caractéristiques 16
2.3.1. La connectivité 17
2.2.2. La personnalisation 17
2.2.3. L'interactivité 17
1.1. Historique 21
2.1. Caractéristiques 24
Conclusion 27
Introduction 28
I. La connaissance 29
2.4. L'innovation 38
3. La dimension cognitive du KM 38
Conclusion 46
Introduction 48
I. Le retour d'expérience 49
1. Généralités 49
2. Exemples 50
1. Définition et objectifs 55
1.1. Qu'est-ce que la modélisation des systèmes de connaissances ? 55
1.2. Objectifs 56
2. Exemples 56
2.2.1. Principe 59
1. Présentation 63
2. Exemples 64
2.1. Le Portail 64
2.5. L'expertise 66
Conclusion 67
Introduction 68
I. Pourquoi un projet KM ? 69
KM 71
2. Préparation 72
3. Diagnostic 73
4. Développement 74
5. Implémentation 75
6. Evaluation/pérennisation 78
Conclusion 85
Introduction 87
I. Considérations générales 88
1. Méthodologie de travail 88
2. Contexte 89
2.2. Le CRD 89
II. La démarche KM 93
1. La phase de préparation 93
98
Conclusion 117
ANNEXES 119
BIBLIOGRAPHIE 126
INTRODUCTION GENERALE
Ce travail a pour intitulé «Le Knowledge Management (KM) : fondements et gestion de
projet. Contribution à l'élaboration d'un projet KM au Centre de Recherche et de
Développement (CRD) du Groupe SAIDAL».
la problématique esquissée ? Quel plan, enfin, avons-nous adopté pour réaliser ce travail ?
Le point de départ est un intérêt personnel pour le domaine du KM. Cet intérêt se justifie
notamment par :
Un nombre tout aussi important de démarches pratiques initiées dans des entreprises
de grande envergure et des PME mais aussi dans des organisations comme les universités,
les instituts de recherche, les ONG, les institutions internationales
(Technopoles, Pépinières d'entreprises...etc.). Ces projets ont donné des résultats plus
ou moins satisfaisants mais en somme encourageants. Ils ont permis en tout cas de mieux
formaliser la démarche de gestion des projets KM et de mieux structurer les systèmes de
gestion des connaissances ;
Enfin, un grand nombre d'outils et de méthodes pour la gestion des connaissances ont été
élaborés et éprouvés.
Ces considérations nous ont conduit à nous interroger sur la pertinence d'élaborer une
démarche KM dans une unité au sein d'une entreprise algérienne.
Notre démarche emprunte ses éléments aux paradigmes interprétatif et constructiviste, nous
nous dotons ainsi d'une position épistémologique aménagée1 . Ce positionnement se justifie
par des contraintes pragmatiques. Seul l'objectif final nous guidera dans la construction de
l'objet de notre recherche.
L'objet émane ainsi d'une immersion dans le phénomène que l'on souhaite étudier à savoir
le système de gestion des connaissances utilisées et générées dans le processus
Méthodologie de la recherche
Ce travail s'inscrit dans le courant de la «recherche action». C'est une étude qui vise à
contribuer à l'élaboration d'une démarche pour la gestion des connaissances. Comme
méthode de production de données, nous avons choisi d'utiliser l'observation critique et
l'administration d'un questionnaire écrit. L'analyse des données sera faite de manière
qualitative et devra donner un éclairage sur le système d'information actuel et les
principaux problèmes qu'il rencontre.
Plan de travail
le chapitre I, sera consacré aux facteurs d'émergence du KM, alors que le chapitre II,
examinera les notions de bases.
La deuxième partie traitera des projets KM en deux chapitre : le chapitre III consacré aux
outils et méthodes, et le chapitre IV consacré à la gestion des projets KM.
La troisième partie exposera notre travail sur le terrain, elle abordera dans le chapitre V
PREMIERE PARTIE
LES FONDEMENTS CONCEPTUELS
9
Pour rendre l'exposé de ces facteurs plus facile, nous avons choisi de traiter des
facteurs environnementaux et organisationnels séparément. Bien que la distinction
entre l'organisation et son environnement ne soit plus pertinente, compte tenu de la
malléabilité des frontières entre les deux, elle reste cependant intéressante sur le plan
pédagogique pour traiter succinctement des implications de chaque facteur sur le
phénomène étudié.
10
On pouvait lire dans la présentation, faite par les éditeurs, de ces contributions : «ce qui est
peut être le plus intéressant à propos de leurs commentaires, c'est comment chaque penseur,
à
sa manière, a identifié les challenges comme étant moins techniques ou rationnels que
culturels : Comment gérer [lead] les organisations qui créent et enrichissent le savoir ?
Comment savoir quand laisser nos machines de coté et compter sur l'instinct et le
jugement ? Comment vivre dans un monde où les compagnies n'ont jamais une visibilité
croissante ? Et comment maintenir, en tant qu'individus et organisations, notre habilité à
apprendre ? Le défi permanent que les dirigeants doivent relever n'est pas la technologie,
mais comme le suggèrent leurs observations collectives, le management humain - et
humanitaire»2 .
Voici une tentative de cerner les tendances essentielles de ce qui est qualifié de Société du
1. La mondialisation
«Dans une formulation moins savante, le contexte mondialisé d'aujourd'hui rend compte
La mondialisation du marché signifie, qu'en principe, tout acteur économique peut exercer
son activité à n'importe quel endroit de la planète dans les mêmes conditions. Si
l'établissement d'un tel marché n'est pas encore accompli, il n'existe aucune certitude non
plus sur sa fatalité. Néanmoins, quelques tendances sont assez caractéristiques :
11
la mafia internationale ;
Pour les entreprises, cela signifie que le marché mondial est érigé en moteur de la
croissance durable.
Remarque 1 : les conditions du marché dépassent le cadre d'une législation des affaires, le
marché mondial suppose surtout une homogénéisation des manières d'être et de
consommer.
1.2.2. La complexité
1.2.3. L'incertitude
1.3. Implications
Pour une firme qui doit coordonner ses activités au niveau mondial, un système
d'information performant est nécessaire. Il doit répondre notamment à ces challenges :
Assurer la communication entre des filiales géographiquement dispersées afin de créer une
synergie pour pouvoir profiter des économies d'échelle, produire à moindre coût et
conquérir des parts de marché ;
Etre à l'écoute des différents acteurs : clients, fournisseurs, autorités locales, ONG...etc. ;
12
Si ces impératifs semblent plus puissants pour des firmes globales, les entreprises agissant
localement ne sont pas dispensées de telles préoccupations. Elles ne peuvent faire
l'économie d'une vision globale de leur environnement qui passe par la mise en place d'un
système d'intelligence économique.
a. L'innovation :
La R&D est considérée comme le lieu par excellence de production de l'innovation. Selon
le courant de l'information processing view, la R&D a pour fonction de transformer les
données de la technologie et du marché en nouveaux produits et nouvelles connaissances5 .
Les connaissances sont au coeur des activités de R&D, elles en constituent les «entrées» et
les
«sorties»6 . La dimension cognitive de ces activités est fondamentale et elles ont pu, à ce
titre, être caractérisées en tant qu'activités de «traitement cognitif»7 . Pour certains auteurs,
la R&D
peut être considérée comme un système d'apprentissage8 . De façon plus générale, Rothwell
R. définit l'innovation comme un «processus d'accumulation de savoir-faire»9 .
Le nombre des technologies parmi lesquelles une entreprise doit faire un choix a augmenté
considérablement. Les bases technologiques pour une industrie changent rapidement et de
manière imprévisible. Dans beaucoup d'industries le spectre des technologies à prendre en
compte pour un produit donné est de plus en plus large. Aucune compagnie aujourd'hui ne
peut faire de la recherche dans toutes les disciplines pertinentes comme l'avait fait IBM et
AT&T dans les années 1970 et au début des années 1980.
Au même moment, les sources des nouvelles technologies ont proliférées. Toute
compagnie doit rester à l'écoute de ces sources et toutes les compagnies doivent contrôler
constamment les endroits d'où pourrait venir la prochaine révolution technologique.
Le jeu compétitif a changé : l'avantage va souvent aux entreprises qui savent choisir entre
les connaissances générées dans les projets R&D, document de travail, LEST-CNRS,
UMR 6123, p.3, disponible sur Internet.
6
Simoni G., ibid., p.4.
7
Zhang T., Facteurs déterminants de la performance des projets de recherche et
développement : Un modèle intégrateur et un système à base de connaissances. Thèse de
doctorat en sciences de gestion, Programme
doctoral IAE/ESSEC, sous la direction de Tarondeau J. C., 1994, cité par Simoni G.,
ibid., p.4.
8
Carlsson B., Kean P. et Martin J., R&D organizations as learning systems, Sloan
Management Review,
13
b. La flexibilité :
ce deuxième point qui sera abordé maintenant, le premier fera l'objet d'un long
développement dans la section consacrée aux nouvelles formes organisationnelles.
à des challenges sans précédents dans l'histoire récente. Les besoins du marché que le
produit doit satisfaire et les technologies qu'il doit utiliser peuvent changer radicalement
alors même que le produit est en phase de développement. Un processus de développement
flexible permet d'incorporer rapidement et à moindre coût les changements de la demande
et de la technologie dans le design jusqu'au moment le plus tardif avant le lancement du
produit.
Au contraire, dans un processus flexible, tout engagement ferme sur les caractéristiques
14
Approche Traditionnelle
Conception
Transposition
Approche Flexible
Début du projet Arrêt de la conception
Introduction sur le marché
Conception
Transposition
La rapidité est un concept subtil dans ce modèle. Le lead time total _le temps pour
atteindre les objectifs du projet_ est clairement important mais les temps de conception et
15
Nous soutenons que l'incertitude qui caractérise l'action d'une entreprise dans son
environnement est due à son incapacité d'élaborer une représentation adéquate d'elle-même
et
la solution qu'on en donne. Nous verrons que c'est la prévalence des solutions matérialistes
qui constitue le fondement philosophique de cette représentation.
Une nouvelle approche cognitive de l'entreprise s'est développée depuis quelques années.
Cette approche se propose d'expliquer le rapport entre la «réalité extérieure» et la «réalité
intérieure» de l'entreprise. Les bases de ce nouveau paradigme se trouvent dans les
développements récents en sciences cognitives et qui se traduisent par le passage :
paper, Cambridge, Mass. M.I.T, 1969, cité par Dupuy Y., Kalika M., Marmuse E. et
Trahand J., Les systèmes
Reix R., Systèmes d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 4ème
édition, 2004, p.23.
16
Simon H., Administration et processus de décision, Economica, Paris, 1983, reproduit
par Reix R., ibid., p.13.
17
Reix R., ibid., p.32.
16
Cette construction est aussi sociale. L'hypothèse sous-jacente est que personne dans
l'entreprise ne «voit» l'environnement, c'est l'organisation qui le construit à partir
d'informations riches et ambiguës. On trouve un bon exemple dans les travaux de El Sawy
O
A. et Pauchant T C.21
Créer le contexte. En répondant à des questions tels que : qui sommes-nous ? Sur quoi
mettons-nous l'accent ? Que faisons-nous ? Que ne faisons nous pas ?
Tester et expérimenter.
(TIC)
2.1. Caractéristiques23
L'énorme impact des TIC sur la Société moderne est incontestable. Mais il est intéressant
de constater avec Solow R. que l'on voit l'informatique partout aujourd'hui, sauf dans les
statistiques de productivité24 . Il importe donc de cerner les propriétés distinctives des TIC
afin
Review, 10, 4, 1985, pp 724-736, adapté par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J.,
ibid., p.180.
23
Adapté de Evans P B. et Wurster T S., Strategy and the New Economics of Information,
Harvard Business
17
2.1.1. La connectivité
Il s'agit du nombre d'éléments d'un réseau d'information. Les TIC permettent d'augmenter
considérablement ce nombre.
2.1.2. La personnalisation
C'est le degré d'adaptation du message à la cible. Il est possible avec les TIC de
personnaliser le message à un coût faible.
2.1.3. L'interactivité
C'est la possibilité d'interaction entre les éléments du réseau d'information. On peut grâce
aux TIC faire interagir un nombre important d'éléments de manière synchrone ou
asynchrone.
On peut grâce aux TIC transmettre une grande variété de signaux par un même canal en un
temps réduit.
Les trois derniers critères définissent la richesse d'une situation d'information. Elle est
d'autant plus riche qu'elle est personnalisée, interactive et permet la transmission d'un grand
nombre d'information à la fois.
18
Richesse
des signaux)
Compromis traditionnel
Connectivité
Source: Evans P B. et Wurster T S., Strategy and the New Economics of Information,
Harvard Business
et la dérégularisation du secteur ont permis une connectivité sans précédant entre des zones
géographiquement très éloignées mais surtout avec une richesse d'information qui ne
diminue
Nous parlons ici d'effets potentiels car l'usage d'une technologie déterminée ne produit pas
automatiquement les mêmes effets quelle que soit l'organisation qui l'utilise et les
conditions d'utilisation.
L'identification des problèmes avec rapidité et précision est améliorée avec le nombre élevé
de données récoltées, leur rapidité de traitement et une meilleure communication. Au même
moment l'éventail des solutions connues devient plus large.
26
Adapté de Reix R., ibid., pp.84-90.
19
Ces deux effets résultent notamment d'une meilleure intelligence des problèmes ce qui
réduit l'incertitude sur l'action.
e. Morphologie de la structure
La spécialisation et l'enrichissement des tâches qui permettent une plus grande autonomie
vis-à-vis de la hiérarchie.
f. Degré de centralisation-décentralisation
Paradoxalement, l'utilisation des TIC plaide en faveur de l'une comme de l'autre de ces
solutions. Il n'y a pas de déterminisme technologique sur ce point, mais le management doit
savoir tirer profit de cet avantage en cadrant l'utilisation des TIC avec les avantages
compétitifs que procure chaque mode d'organisation.
En permettant aux cadres de niveau supérieur d'obtenir plus vite et de manière plus précise
des informations sur les problèmes locaux, en les assistant à traiter plus vite et mieux
de grandes quantités d'information, les TIC autorisent le transfert de décisions aux niveaux
hiérarchiques supérieurs.
Par ailleurs, une meilleure communication permet aux cadres de niveaux inférieurs de
mieux comprendre le contexte général de la prise de décision.
La coordination par supervision directe et ajustement mutuel est améliorée grâce à une
meilleure communication verticale et horizontale.
20
D'une manière générale, le recours aux TIC modifie l'éventail des spécialisations dans
l'organisation en faisant apparaître de nouvelles tâches et en éliminant, souvent par
automatisation, d'autres.
L'effet d'enrichissement des tâches s'explique par les possibilités de diagnostic des logiciels
et les différentes formes d'assistances offertes par ceux-ci (CAO, PAO...etc.). Le sentiment
d'un contrôle exercé par la hiérarchie résulte des possibilités accrues de surveillance et de la
traçabilité quasi parfaite des informations.
j. La relation au métier
La connectivité accrue dans un réseau crée des économies d'échelle importantes. Il ne sert à
rien d'avoir un téléphone si on est le seul à l'avoir, par contre plus le nombre d'utilisateur
augmente plus le coût d'accès diminue.
Ce phénomène crée souvent une situation de monopole pour l'élément du réseau qui capte
le plus grand nombre de connections. D'où l'importance d'imposer un standard qui oblige
les autres à se conformer, cela passe souvent par la rapidité d'accès au marché.
Parce que l'image de marque reflète la chaîne de valeur d'une entreprise, sa reconfiguration
entraîne un changement des propriétés perçues par les clients. Une banque qui
27
Adapté de Evans P B. et Wurster T S., ibid., pp.71-82.
21
se focalise sur le paiement électronique ne peut plus faire valoir la qualité de l'accueil
comme image de marque mais devra privilégier les arguments de sécurité et de rapidité.
Des parties tierces qui ne fabriquent aucun produit ni ne délivrent de service à la base,
peuvent trouver de nouvelles opportunités. C'est le cas des moteurs de recherche avec le
succès qu'on leur connaît.
Cet effet résulte de l'incapacité à monopoliser l'information. Même si ce n'est pas toujours
le cas, on observe souvent un renversement dans la capacité à monopoliser l'information.
Dans le cas des plates-formes d'achat électroniques, ce sont les clients, de part leur nombre
réduit qui font jouer la concurrence entre des fournisseurs nombreux qui manquent
d'informations. Au contraire, sur les portails spécialisés, les fournisseurs contrôlent
l'information que les millions de clients ne peuvent avoir.
Pour une grande part due à la standardisation et à l'échange informatisé des données. Ce qui
oblige les entreprises à trouver de nouvelles manières de fidéliser les clients.
1.1. Historique
Si toutes les entreprises avaient les mêmes ressources alors elles développeraient et
créeraient les mêmes produits et services. La compétition ne se baserait alors plus que sur
le prix. Les entreprises auraient sensiblement les mêmes performances, profits,
investissements
et problèmes30 . L'entreprise est alors envisagée comme une large série de ressources qui
font
sa singularité. C'est l'énorme étendue de ces ressources qui explique la différence entre les
performances des firmes.
28
Voir par exemple : Chauvet V., Les facteurs de l'émergence du knowledge management :
changements environnementaux, technologiques et organisationnels, CEROG-IAE d'Aix-
en-Provence, w.p. n° 626, Janvier
2002, p.5, disponible sur Internet. Simoni G., ibid., p.1. Mintzberg H., Alstrand B. et
Lampel J., ibid., p.280.
29
Penrose E., The theory of growth of the firm, New York, John Wiley, 1959, cité par
Simoni G., ibid., p.1.
30
Chauvet V., ibid., p.5.
22
Wernerfelt B.31 développe la théorie basée sur les ressources, mais ses idées n'ont pas eu
un grand écho à cause de la conception dominante en stratégie qui se basait sur l'analyse de
l'environnement. L'essor de l'approche advient avec les travaux de Prahalad K. et Hamel G.
les besoins de cet exposé, nous traiterons des notions les plus importantes élaborées par ce
courant.
Pour Barney J., les ressources d'une entreprise sont «les actifs, capacités, processus
organisationnels, informations, connaissances...etc., contrôlés par l'entreprise et qui lui
permettent de concevoir et mettre en oeuvre ses stratégies»33 . «Ce qui unit ces ressources
en
un système unique, c'est un réseau d'interprétations partagées. C'est cela qui maintient,
renouvelle et modèle les ressources»34 .
Plusieurs typologies des ressources de l'entreprise ont été proposées. Nous avons retenu
celle proposée par Puthod D. et Thévenard C. parce qu'elle nous semble particulièrement
intéressante pour la gestion de ces ressources.
23
de base se manifestent aux clients sous la forme des produits de l'entreprise et de leurs
attributs.
3. La compétence est-elle difficile à imiter ? Est-il difficile à des tiers d'apprendre ce que
fait l'entreprise et comment elle le fait42 .
35
Il s'agit d'aborder ce concept sous l'angle de la stratégie, en GRH ce concept est activé
différemment. Voir
sur ce point : Cadin L., Faut-il sortir la GRH de ses frontières ?, in Dedans, Dehors,
Coordonné par Besson P.,
1990, pp.79-91, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.225.
39
Prahalad C K. et Hamel G., opus cité, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel
J., ibid., p.225.
40
Barney J., opus cité, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.282.
41
Source : Puthod D. et Thévenard C., L'avantage concurrentiel fondé sur les
ressources : une illustration avec le groupe Salomon, Gestion 2000, n°3, Mai-Juin 1999,
pp.135-154.
42
Prahalad C K. et Fahey L., Une stratégie pour la croissance : le rôle des compétences
de base dans
24
2.1. Caractéristiques
L'approche basée sur les ressources et les compétences semble renverser la logique de
l'analyse stratégique dominée jusqu'au début des années 1990 par l'approche porterienne45
basée sur l'analyse du secteur et la détermination des Facteurs Clefs de Succès (FCS). Dès
lors, émerge une nouvelle théorie de la structure résultant de la dialectique avec ce nouveau
paradigme stratégique46 .
25
Sans aborder tous les avantages recherchés par les entreprises qui adoptent la structure
transactionnelle, nous nous focaliserons sur ceux qui sont en relation avec la maîtrise des
connaissances et des compétences.
L'activité d'innovation a toujours été paradoxale au sein d'une structure mue par les
impératifs de productivité. En effet, le développement d'innovations, notamment celles
dites radicales, requiert une structure libre d'entraves réglementaires et budgétaires, mais
soumise à
La structure innovante n'est pas freinée par les procédures et les habitudes acquises par la
structure productive. La mise en cause des technologies sur lesquelles cette dernière a
fondé son succès sera d'autant plus aisée, et la tentation de prolonger artificiellement
l'existant plutôt que de le remplacer sera limitée ;
Le lien avec les clients habituels est rompu, ce qui permet d'identifier des consommateurs
nouveaux. Lors de l'apparition des micro-ordinateurs, IBM a consulté ses clients,
responsables informatiques des plus grandes entreprises mondiales, sur l'intérêt de
développer ce type de machines. Tous ont répondu qu'elles n'avaient aucun intérêt pour
eux, ce qui était à l'époque parfaitement exact. En revanche, Apple
48
Adapté de Fréry F., ibid., pp.29-33.
26
ou Commodore, qui n'étaient pas attachés à cette frange de clients prestigieux, ont reçu de
leur marché un message tout à fait différent ;
Une technologie nouvelle s'adresse souvent à un marché nouveau, qui par définition assure
au départ des volumes de ventes peu important, suffisant pour rentabiliser une petite
structure mais trop faible pour couvrir les frais de structure d'une grande entreprise.
27
Conclusion
L'ensemble des facteurs que nous venons d'analyser a conduit à une nouvelle
représentation de l'organisation qui met l'accent sur le capital intellectuel et rend
nécessaire l'élaboration de nouvelles manières pour le gérer.
Il est intéressant de constater que le facteur le plus important dans cette nouvelle
approche est un changement de perspective sur le plan conceptuel en stratégie, qui est
resté inaperçu pendant longtemps. Sans doute la mondialisation du marché et
l'évolution rapide des TIC ont permis une plus grande visibilité de ce phénomène et
son enracinement dans la pratique du management stratégique avec l'accroissement
du nombre d'entreprises en réseau agissant au niveau global.
Il nous faut cependant nuancer notre propos en signalant que ces facteurs n'ont pas
28
L'objet de ce présent chapitre est de traiter des notions de base du KM. Nous
essayerons d'expliciter les principales notions connexes au KM pour une meilleure
compréhension des enjeux des démarches de gestion des connaissances.
Nous aborderons l'objet du KM qui s'avérera être difficile à circonscrire. De cette
première analyse émergera le premier concept important qu'est «la connaissance».
Ensuite les différentes notions relatives à la pratique du KM seront abordées.
et des pratiques sans prendre en compte une finalité pratique bien déterminée. C'est
pour cela que nous nous limiterons aux notions les plus opératoires et les plus aptes à
éclairer la pratique managériale quotidienne.
(II.1), puis par les enjeux du KM (II.2), ensuite nous aborderons deux dimensions
importantes qui sont la dimension cognitive (II.3) et la dimension sociale à travers une
approche des communautés professionnelles (II.4).
29
Pour illustrer l'ambiguïté que pose le concept du Knowledge Management (KM) pour les
acteurs de l'entreprise, Prax J-Y. écrivait :
Prusak L. répondait à ces septiques (selon son terme) dont il jugeait la position comme
n'étant pas non naturelle, ainsi :
«Je voudrais leur dire que le KM, comme tout système de pensée qui a de la valeur, est en
même temps ancien et nouveau et sa combinaison de nouvelles idées avec des idées que
«tous
le monde connaît depuis toujours» doit rassurer les praticiens plus que ça ne doit les
déstabiliser»2 .
Pour y voir plus clair, on ne peut faire l'économie d'un examen approfondi des notions
mises
I. La connaissance
Nous pensons pour notre part qu'il s'agit d'une confusion inhérente aux premières tentatives
de structurer un champ de recherche éclaté. La constitution d'un vocabulaire commun a
permis d'atténuer les divergences au profit d'une acception des connaissances comme objet
du KM. En contrepartie, le débat s'est déplacé vers la définition des connaissances.
Nous essayerons dans ce qui suit d'examiner cette notion et les notions connexes pour y
voir plus clair dans ce débat.
Plusieurs typologies des définitions des connaissances ont été proposées. Alavi M. et
Leidner D E. relèvent dans la littérature six perspectives pour la définition des
connaissances3 :
1
Prax J-Y., Le manuel du Knowledge Management, Dunod, Paris, 2003, p.21.
2
Prusak L., Where did Knowledge Management come from?, IBM Systems Journal, vol.
40, n°4, 2001, p.1002, http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/tocpdf.html
3
Alavi M. et Leidner D.E., Knowledge Management and Knowledge Management
Systems : conceptual foundations and research issues, MIS Quarterly, vol.25, n°1, p.107-
136, Mars 2001, cité par Dudezert A., La
30
La vue hiérarchique : les connaissances comme éléments situés par rapport aux données et
aux informations. La connaissance est alors positionnée dans une optique hiérarchique
allant de la donnée (fait brut), à la connaissance (information à forte valeur ajoutée et
interprétée) en passant par l'information (donnée traitée) ;
La connaissance vue comme un état d'esprit : La connaissance est définie comme un état
d'esprit qui permet de comprendre et de connaître ;
La connaissance vue comme une condition d'accès à l'information : elle est ce qui permet
de comprendre et d'accéder à l'information ;
Il est clair que chaque perspective de définition implique une méthodologie différente pour
aborder la question de la gestion des connaissances. La première implication se retrouve
dans la division des connaissances en catégories distinctes.
(...) : les connaissances explicites et formalisées qui constituent ce que l'on peut appeler
«les savoirs de l'entreprise» et les connaissances tacites explicitables ou non qui constituent
ce que l'on peut appeler «les savoir-faire de l'entreprise»». (Voir figure 3 : les deux
catégories des connaissances de l'entreprise) ;
4
Simoni G., Capitaliser les connaissances générées dans les projets R&D, document de
travail, LEST-CNRS, UMR 6123, p.7, disponible sur Internet.
5
Polanyi M., The Tacit Dimension, Doubleday, Garden City, NY, 1966, cité par Simoni
G., ibid., p.7.
31
Connaissances
de l'entreprise
Savoir de l'entreprise
Eléments tangibles
Savoir-faire de l'entreprise
Eléments intangibles
Connaissances explicites,
formalisées, spécialisées
Connaissances tacites,
algorithmes, plans...
Hétérogènes, incomplètes ou
redondantes, fortement marquées par les circonstances de leur création, n'expriment pas le
non-dit de ceux qui les ont formalisé
souvent transmises par apprentissage collectif implicite ou selon une logique maître-
apprenti
Réparties Localisées
les armoires, les systèmes informatisés et les têtes des personnes. Encapsulées dans les
procédés, les produits et les services. Caractérisent les capacités d'études, de réalisation, de
vente, de support
des produits et des services. Constituent et produisent la valeur ajoutée de ses processus
organisationnels et de production.
Source : Grundstein M., GAMETH : un cadre directeur pour repérer les connaissances
cruciales de
sur les procédures et les conditions d'utilisation de ces procédures»6 . (Voir figure 4 : Les
caractéristiques distinctives des connaissances déclaratives et procédurales)
6
Weil-Barais A., L'homme cognitif, Puf, Paris, 1994, cité par Simoni G., ibid., p.7.
32
procédurales
Connaissances procédurales
Connaissances déclaratives
Savoir "quoi" Savoir "comment"
Indépendantes des actions susceptibles de Inscrites dans l'action
les mettre en jeu
Décontextualisées et statiques Dépendantes de leur contexte et constituant un
savoir plus opérationnel
exemple : les connaissances scientifiques exemple : savoir conduire
Source : Simoni G., Capitaliser les connaissances générées dans les projets R&D,
document de travail, LEST-
Dans la littérature, la distinction le plus fréquemment utilisée est celle entre connaissances
tacites et connaissances explicites. Nonaka I. et Takeuchi H. assimilent les deux
distinctions (tacite/explicite, procédural/déclaratif), comme rendant compte d'une même
réalité7 . Nous retiendrons donc cette distinction comme cadre d'analyse dans le présent
travail.
Pour Simoni G., la théorie de Nonaka I. et Takeuchi H. est enracinée dans les deux
éléments suivants8 :
«La connaissance est créée par l'interaction entre connaissance tacite et explicite». Un autre
élément nous semble aussi d'une importance capital :
«L'activité primordiale d'une entreprise créatrice de savoir est de rendre le savoir individuel
accessible aux autres»9 .
De ces trois considérations découlent quatre schémas de base pour la création du savoir
en entreprise10 :
1. La socialisation (de tacite à tacite) est définie comme «un processus de partage
d'expériences créant de ce fait des connaissances tacites telles que les modèles mentaux
partagés et les aptitudes techniques» ;
7
Nonaka I., Takeuchi H., La connaissance créatrice. La dynamique de l'entreprise
apprenante, De Boeck
33
2. L'extériorisation (de tacite à explicite) est définie comme «un processus d'articulation
des connaissances tacites en concepts explicites. C'est un processus qui est la quintessence
de la création de connaissances parce que la connaissance tacite devient explicite sous la
forme de métaphores, analogies, concepts, hypothèses ou modèles» ;
Malgré son aspect théorique, susceptible de provoquer les réticences des manager, ce cadre
nous semble extrêmement fécond sur deux plans :
«La grande force de la démarche japonaise c'est d'avoir compris que la création des
nouveaux savoirs n'est pas juste une question de «traitement de l'information» objective.
Elle dépend également de la capacité à capter les points de vue, les intuitions et les
pressentiments tacites et éminemment subjectifs des salariés pris individuellement et à les
mettre à la disposition de l'ensemble de l'entreprise pour qu'elle les teste et les utilise. Au
coeur du processus, se trouvent l'engagement personnel et le sens de l'identité de
l'entreprise et de sa mission chez les salariés»11 .
Il permet de faire une typologie des outils et technologies pour le KM. Ce cadre est
particulièrement pertinent puise qu'il met en évidence la façon dont chaque outil ou
technologie permet de créer et de partager les connaissances.12
1.4. La notion de compétence13
ne préjuge pas de la façon dont ces connaissances sont mises en oeuvre au quotidien, dans
des situations opérationnelles soumises à des contraintes techniques, économiques et
psychosociologiques. De ce point de vue, on peut évoquer la notion de compétence comme
la capacité des personnes à mettre en oeuvre les savoirs et les savoir-faire constitutifs des
connaissances de l'entreprise dans des conditions de travail et des contraintes données : le
poste de travail, un rôle déterminé, une mission spécifique. Ainsi la compétence se réalise
dans l'action : c'est un processus qui, au-delà des savoirs et des savoir-faire, fait appel aux
comportements des personnes, à leur savoir être, à leurs attitudes éthiques.
La deuxième observation porte sur les connaissances individuelles. Si l'on considère les
2001, pp.814-830.
13
D'après Grundstein M., GAMETH : un cadre directeur pour repérer les connaissances
cruciales de l'entreprise, MG Conseil, rapport de recherche réf : RR090202.doc, 2002, p.5,
disponible sur Internet
34
Il est d'usage, pour comprendre un phénomène quelconque, d'en chercher la définition chez
ceux qui ont en la plus grande connaissance pratique ou théorique. Nous nous sommes
livrés à cet exercice et nous exposons ici quelques notes sur la définition du KM. D'abord,
nous remarquons l'absence d'une définition communément admise par les «experts» qui
écrivent sous ce titre. Ceci peut-être interprété comme un manque de maturité de la
discipline qui ne s'est pas encore érigée en domaine indépendant. Le KM reçoit l'essentiel
de sa substance d'autres disciplines plus fortement ancrées dans une tradition de recherche
et mieux encadrées institutionnellement (Voir tableau 2 : Activité interdisciplinaire du KM,
1996-
2001). D'ailleurs, nombre de publications, bien que relevant du domaine, apparaissent sous
des rubriques comme apprentissage organisationnel, mémoire organisationnelle ou
management du savoir-faire [expertise management]14 , alors que certains auteurs refusent
encore le vocable de KM15 .
14
Thomas J C., Kellogg W A. et Erickson T., (2001), The knowledge management
puzzle: Human and social factors in knowledge management, IBM Systems Journal, vol.
40, n°4, 2001, p.863.
http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/thomas.pdf
15
Bath S. rapporte que certains des pionniers du domaine refusent ce vocable. Voir: Bath
S., Defining
Reix R. pour sa part signal l'ambiguïté du terme. Voir : Reix R., Systèmes d'information et
management des organisations, Vuibert, Paris, 4ème édition, 2004, p.304 et 306.
35
un seuil de trois et plus, c'est-à-dire que trois articles sources ou plus doivent apparaître
dans
Par objet d'étude, qu'il soit, défini en terme d'apprentissage, de capital intellectuel, d'actif
des connaissances, d'intelligence, de perspicacité ou de sagesse16 . Par les méthodes et outils
comme ceux de la collaboration, les annuaires d'experts ou du transfert des connaissances17
.
Par les manipulations possibles sur l'objet d'étude: acquisition, stockage, organisation et
communication18 , avec des variations dans la division des opérations et dans leur
dénomination19 . Enfin, par les objectifs, dont on peut distinguer les approches qui se
focalisent sur le but de la démarche en elle-même comme la création de la Valeur à travers
les connaissances20 ou l'innovation21 et les approches qui tiennent compte du KM comme
outil
16
Amidon D M., Innovation et management des connaissances, Ed. d'Organisation, Paris,
2002, Traduit de l'américain par Mercier-Laurent E. et Gruz G., Titre original: Innovation
Strategy for the Knowledge Economy.
http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/mack.pdf
19
Voir par exemple: Davenport T H. et Prusak I., Working Knowledge: How
Organizations Manage What
They Know, Harvard Business School Press, Boston, 1998. Huang K-T., Capitalizing on
intellectual assets, IBM Systems Journal, vol. 37, n°4, 1998.
http://www.research.ibm.com/journal/sj37-4.html
Skyrme D., KM Basics, (c) David Skyrme Associates, 2003.
http://www.skyrme.com/ressource/kmbasics.htm
20
Davenport T H. et Prusak I., ibid.
21
Amidon D M., ibid.
36
Signalons que les combinaisons entre ces approches sont nombreuses et que les auteurs
Là aussi les combinaisons sont nombreuses et la tendance est à l'intégration naïve des
différentes dimensions, mais souvent c'est une seule qui fait graviter les autres autours
d'elle dans des orbites plus ou moins éloignées. Cela s'explique par la biographie des
auteurs, leur parcours scientifique et professionnel, leur «idéologie scientifique25 », leurs
valeurs et a priori. Ajoutant que l'omission pure et simple d'une dimension n'est pas rare et
qu'elle peut s'expliquer par les mêmes raisons susmentionnées.
La science est une activité humaine qui, comme telle, se caractérise par une finalité. La
science commence avec des problèmes spécifiques et vise à les résoudre. Comme le
signalait Fourez G., «les «sciences engagées» partent des questions posées dans l'existence
quotidienne pour construire autour d'elles une sorte d'îlot de rationalité, c'est-à-dire une
représentation théorique qui empruntera ses éléments de savoir partout où elle en trouvera
de pertinents»26 .
37
connaissance explicite. Il en résulte à la fin les outils qui traduisent tout ce cheminement.
Mais cette linéarité apparente est trompeuse, le processus est fait d'allers-retours et
d'ajustements mutuels permanents.
Définir, c'est faire le choix d'une délimitation spécifique du champ de recherche mais
surtout d'un positionnement au sein de la communauté scientifique. Cette délimitation est
presque obligatoire au niveau individuel mais au niveau de la communauté, elle devient
exclusive. Il faut donc se garder de donner une définition trop restrictive du KM. Certains
auteurs l'ont compris en voulant fédérer une communauté hétérogène autours d'une
ambition commune ou d'une notion fédératrice. Pour s'en convaincre, rappelons ce
qu'écrivit Sartre J-P. lorsqu'on lui demanda de traiter du sujet de «la situation de
l'existentialisme en 1957»: «Je n'aime pas parler de l'existentialisme. Le propre d'une
recherche, c'est de rester indéfinie. La nommer et la définir, c'est boucler la boucle: que
reste-t-il ? Un mode fini et déjà périmé de la
culture, quelque chose comme une marque de savon, en d'autres termes une idée»27 .
Pour Prax J-Y, c'est précisément sa pluridisciplinarité qui confère au KM tout son intérêt.
La confusion provient du fait que nous n'avons pas affaire, avec le KM à un produit, une
méthode, un outil, qui aurait un périmètre fonctionnel facilement définissable ; mais que
nous avons affaire à une approche, une ambition un cap. C'est pourquoi il est plus facile de
définir
le KM par ses finalités que par ses fonctions. Ou plutôt que «plus facile», nous devrions
dire plus consensuel. Une fois que les acteurs se sont mis d'accord sur les finalités, alors on
peut facilement se mettre tous ensemble au travail pour définir comment on va s'y prendre,
et là le projet KM prendra vite la tournure d'une somme de projets concrets, de méthodes,
d'outils,
de dispositifs...etc.28
2. Les enjeux du KM
Nous parlons ici d'enjeux plutôt que d'objectifs. Dans une démarche de KM, connaître
préalablement les enjeux en présence est primordial. Il s'agit de donner une vision de ce que
le projet veut réaliser. Car toutes les démarches de KM n'ont pas les mêmes enjeux et il
peut sembler parfois que les actions entreprises soient contradictoires. C'est le cas par
exemple de
les coûts, les délais et la qualité de ses processus les plus importants et les plus répétitifs, ce
qui peut se faire à travers certaines actions comme :
27
Sartre J-P., Question de méthode, in Critique de la raison dialectique, nrf, Gallimard,
Paris. 1960.
28
Je remercie Mr Prax J-Y. pour son commentaire : Réponse à l'article «Notes sur la
définition du KM» de
38
Eviter de refaire ce qui a déjà été fait ;
Transférer l'expérience acquise d'un projet à un autre et d'une équipe à une autre ;
2.4. L'innovation
L'innovation est le domaine qui exige le plus une gestion efficace des connaissances
puisqu'elles sont au coeur de ce processus.
3. La dimension cognitive du KM
L'utilisation des tests de personnalité dans les milieux professionnels est de plus en plus
répondue et elle répond à plusieurs finalités. Quel pourrait en être l'intérêt dans la
perspective
du KM ?
Les progrès de la psychologie ont permis de comprendre que les gens ne pensent pas tous
de la même façon : «ils peuvent avoir une tournure d'esprit analytique ou intuitif,
conceptuelle ou expérimentale, collective ou individualiste, logique ou éthique»30 . Ce sont
des préférences cognitives qui caractérisent «les dissemblances entre individus dans les
domaines suivants : perception et assimilation de l'information, prise de
30
Leonard D. et Straus S., Comment tirer parie de toute la matière grise de votre firme ?,
in Harvard Business
39
de vue de cette personne sera plutôt une base de données riche en rapports, livres et articles
de presse. Dans le second cas, le «bon» système de gestion des connaissances sera plutôt
une base de retour d'expérience avec des cas réels et des solutions clairement décrites et
prêtes à l'emploi.
Dans l'entreprise, à quelque niveau que ce soit ; Equipe projet, groupe de travail,
département...etc. ces différents profils sont représentés. La cohabitation de ces différentes
visions du monde est souvent la source de blocages et de conflits. Un bon management doit
savoir tirer profit de cette diversité pour accroître la créativité et l'intelligibilité des
problèmes.
Pour cela, il faut d'abord prendre conscience de l'existence de telles divergences cognitives
puis les évaluer. Des tests éprouvés (Voir : Identification des modes de pensée : le Myers
Briggs Type Indicator® MBTI) et utilisés par des millions de gens32 permettent à chacun
de comprendre ses préférences cognitives et celles des autres. Plusieurs bénéfices peuvent
être obtenus à travers l'utilisation de ces tests.
Le MBTI® se sert de quatre paires d'attributs pour créer une matrice de seize types de
personnalité :
31
Leonard D. et Straus S., ibid., p.147.
32
Dueck G., ibid., p.886.
40
Sensation contre Intuition. La deuxième paire identifie la manière dont on absorbe des
informations. Le Sensoriel S recueille des données par les cinq sens, alors que l'Intuitif N
passe par des formes de perception moins directes comme des tendances générales, des
relations ou des pressentiments. Si, par exemple, on interroge les membres d'un groupe de
S sur un tableau, ils pourraient faire remarquer les traits de pinceau utilisés ou la cicatrice
sur la joue gauche du sujet, alors que ceux d'un groupe de N déduiraient plutôt du regard
inquiet du sujet qu'il avait vécu à une épo- que difficile ou qu'il avait subi une dépression ;
La matrice présentée ici donne une description plus détaillée des personnalités identifiées
par le MBTI.
41
au langage et à ses propres projets rapports impersonnels. Attiré par des sujets
autonomes. Il a tendance théoriques ou scientifiques, il s'intéresse surtout
aux idées et n'affectionne guère
à trop entreprendre et à réussir
les menus propos ou les conversations
malgré tout à y faire face. Bien que mondaines. Ses
sympathique il est souvent trop
plongé dans ses pensées. centres d'intérêts sont clairement définis.
ENFP ENTP
réellement des idées et des désirs meneur d'hommes. Il réussit généralement dans
d'autrui. Sociable, très apprécié, toute activité demandant des raisonnements et
une bonne maîtrise de la parole. Il peut se
il est sensible aux louanges montrer catégorique sur
comme aux critiques. des questions qu'il ne connaît pas forcément très
bien.
42
assembler.
ESTJ ESFJ
43
Se connaître soi-même, c'est être capable d'expliquer son comportement dans un contexte
donné. Cela revient à évaluer ses forces et faiblesses par rapport à des situations déjà
vécues ou probables. D'ailleurs, le MBTI est le test de choix pour l'orientation
professionnelle. Cette évaluation reste sans intérêt si elle ne s'accompagne pas d'une remise
en cause perpétuelle de ses actions. Même si les préférences cognitives sont profondément
enracinées en nous dès l'enfance, nous pouvons apprendre à élargir notre gamme de
représentations et de comportements. En se posant
la question : qu'aurait fait une personne cognitivement différente dans telle situation ? On
apprend à aborder les problèmes selon des points de vues différents.
Les bons managers sont ceux qui savent enrichir leurs équipes sur le plan cognitif
et les gérer à fin de produire une friction créatrice33 . Avec la complexité croissante des
situations de gestion, différents points de vue éclairent différentes facettes d'un même
problème. Le mouvement de confrontation de ces visions conduit à des représentations
nouvelles non contenues dans les idées initiales.
Connaître les préférences cognitives des autres, c'est aussi mieux communiquer avec eux.
Au lieu de s'enfermer dans un schéma de représentation unique, en déplorant
le manque de compréhension des autres ou carrément leur stupidité, chercher à adapter
le message au mode de pensée de l'autre, c'est déjà s'assurer son attention. Quelqu'un qui
développe de longs discours devant des financiers habitués aux chiffres et aux graphismes
aura toutes les peines du monde à les convaincre. De même, une personne qui cherche à
expliquer un phénomène complexe, aux amateurs de théories élégantes, à l'aide
d'organigrammes et de flèches qui vont de tous les sens, n'a guère plus de chances d'y
parvenir.
Une importance croissante est accordée à la dimension sociale du KM, qui a conduit à
considérer les communautés professionnelles «comme des «lieux» privilégiés d'intelligence
collective, d'innovation, de création de valeur»34 . La communauté est un groupe dont les
membres s'influencent mutuellement à travers leurs comportements et leurs représentations.
le développement de la communauté.
44
Prax J-Y. propose une typologie des communautés professionnelles en distinguant quatre
types35 :
Le groupe projet : il est centré sur la tâche à réaliser. Un flux de connaissances important
circule entre les membres du groupe, mais souvent il n'est pas utilisé parce qu'on se focalise
sur le produit à livrer et sur le court terme ;
Le staff permanent : il est dominé par le statut. Il atteint son efficacité optimale dans
3.3.1. Importance
Comme nous l'avons vu, les CoP sont un lieu d'apprentissage et d'échange du savoir. Pour
certains auteurs, la constitution des CoP est un facteur clé de succès des systèmes de
gestion des connaissances36 . La relation entre performance organisationnelle et constitution
de communautés de pratique a été étudiée par Lesser E L. et Storck J. dont nous citons les
principales conclusions37 :
45
Répondre plus rapidement aux attentes et aux requêtes des consommateurs : grâce à
la capacité d'identifier rapidement les détenteurs d'une compétence particulière, l'individu
peut repérer facilement la personne la plus apte à résoudre un problème particulier d'un
client et recevoir des conseils de sa part. Souvent une personne de la CoP a déjà eu à
répondre à une demande similaire et l'expérience acquise peut-être facilement transférée.
Augmenter la capacité à innover : les CoP offrent des forums où une variété de points de
vue sur un même sujet peuvent se confronter ce qui fait ressortir de nouvelles idées. La
stimulation qu'offre les forums à développer de nouvelles idées et
à les défendre devant les collègues est une magnifique occasion de pousser sa propre
réflexion jusqu'au bout, jusqu'à de nouvelles idées.
Nous citons quelques points essentiels qui peuvent détourner les CoP dangereusement de
leur vocation et les transformer en danger pour l'entreprise :
L'appropriation d'un domaine par une minorité qui exclue les autres ;
La CoP ne se préoccupe que d'elle-même et oublie qu'elle doit diffuser un savoir aux
opérationnels et rester à l'écoute des clients ;
La CoP se marginalise dans ses positions et elle n'est plus prise en considération ;
Le nivellement des plus brillants par la masse moyenne qui freine leur créativité ;
La focalisation sur les résultats à court terme ce qui conduit à des contributions de
médiocre qualité et à un volume énorme de documents inutiles.
38
Adapté de Prax J-Y., ibid., pp.425-428.
46
Conclusion
47
DEUXIEME PARTIE
LES PROJETS KNOWLEDGE
MANAGEMENT
48
Nous allons exposer dans ce chapitre, de manière brève, quelques outils et méthodes
dédiés à la gestion des connaissances.
Le choix des outils et méthodes à retenir obéit à l'apport potentiel qu'ils peuvent
donner dans le cadre de notre problématique de recherche. Ce ne sont donc pas les
plus cités ou les plus utilisés mais ceux qui nous semble avoir le plus d'impact compte
tenu des problèmes repérés durant la phase de diagnostic.
le marketing des offreurs technologiques. Leur examen se révèle être une tâche
difficile d'autant plus qu'on a pas toujours une description exacte des utilisations
potentielles et des contextes d'application. Ce que nous exposant ci-dessous n'est
qu'un échantillon de
Notre choix s'est porté sur trois types d'outils et de méthodes : ceux pour le retour
d'expérience, ceux pour la modélisation des connaissances et enfin ceux que nous
avons regroupé sous le terme d'outils support. Cette typologie est très répondue dans
la littérature mais elle n'est pas la seule, cependant elle présente un intérêt certain
dans le cadre de notre travail puisqu'elle en rend l'exposé plus facile.
les généralités de l'approche (I.1) pour donner ensuite quelques exemples (I.2), puis ce
sont les méthodes de modélisation des connaissances qui seront étudiées en
commençant par la définition et les objectifs (II.1) pour s'acheminer vers quelques
exemples (II.2), enfin nous regrouperons un ensembles d'outils sous l'appellation
d'outils supports pour
les exposer en débutant par une présentation (III.1) et en allant vers les exemples
(III.2).
49
Le choix d'un outil ou d'une méthode se fait souvent sous la pression des offreurs de
solutions technologiques et avec les conseils _pas toujours avisés_ des cabinets d'experts.
I. Le retour d'expérience
1. Généralités1
Le retour d'expérience peut être défini très brièvement comme un processus composé de
méthodes et de procédures pour tirer des enseignements des activités passées. Le retour
d'expérience permet d'identifier les méthodes qui conduisent au succès, d'évaluer le chemin
parcouru, de mesurer l'efficacité de son action, d'accéder à la capitalisation d'expérience en
favorisant le développement et le partage des bonnes pratiques. Pour progresser, toute
personne a besoin de discerner ses savoir-faire, d'évaluer ses compétences afin de les
renforcer. Le retour d'expérience se fait alors au niveau individuel, au niveau de l'équipe et
au niveau de l'organisation.
L'objectif affiché est donc une collecte et une analyse d'informations avec comme objectif
final d'apprendre. Le retour d'expérience est une méthode d'apprentissage. Les mots clefs
d'un retour d'expérience sont : analyser, tirer des enseignements, apprendre. Mais le retour
d'expérience n'atteint son plein potentiel dès lors que les notions de capitalisation et
partage ne sont pas pleinement intégrées dans le retour d'expérience.
Trois niveaux d'analyse sont à considérer lors de la mise en place d'un retour d'expérience :
pp.108-110.
50
Pour l'équipe, c'est la décision de consacrer le temps nécessaire qui marque l'intérêt porté
au retour d'expérience. De la même manière qu'en individuel, des pauses dans l'action,
sous forme de réunions à rythmes réguliers doivent être organisées pour évaluer et
améliorer les résultats et les méthodes de travail qui donnent en retour un recul et une
vision globale sur l'action.
Pour l'organisation, le retour d'expérience est organisé autour de toutes les instances
de pilotage d'activité, dont les buts sont de faire le point d'avancement des opérations,
d'examiner les difficultés rencontrées et de décider des modifications de fonctionnement de
l'organisation. La revue de direction de l'assurance qualité en est
le cas le plus connu, mais on peut y associer les revues de projets et les comités
d'opérations.
2. Exemples
(succès ou échecs) qui peuvent être représentés explicitement dans un même formalisme
afin
de les comparer. Chaque expérience pourra alors être décrite dans un cas. Cependant, s'il
est souhaitable que l'organisme se remémore ses échecs antérieurs afin d'éviter de les
reproduire,
Une mémoire à base des cas est intéressante pour éviter les difficultés de modélisation du
savoir-faire en se concentrant sur l'acquisition des cas et également pour permettre une
évolution continue de la mémoire d'entreprise grâce à l'ajout progressif de nouveaux cas.
Le raisonnement à partir de cas vise à trouver, pour un problème présent, une solution
construite
Mémoriser éventuellement le problème présent et sa solution sous forme d'un nouveau cas
dans la base de cas.
Une bibliothèque de cas comprenant des cas concrets de développement de projets. A cette
bibliothèque est associée un vocabulaire d'indexation qui capture les caractéristiques
importantes des cas de développement et les distingue les uns des autres ;
51
Une interface utilisateur d'évaluation de situation, qui dérive les caractéristiques les plus
significatives avant de tenter de retrouver un cas utile. Par rapport aux systèmes
Le retour d'expérience est dans le domaine militaire une méthode d'apprentissage très
importante et l'armée américaine est l'une des rares organisations qui ait institutionnalisé
ses retours d'expérience et plus particulièrement à un niveau d'équipe. Les retours
d'expérience sont désormais des procédures standardisées6 . Ces revues d'après action sont
structurées autour de quatre questions :
Qu'est ce qu'on va faire la prochaine fois ? (What are we going to do next time?)
La méthode propose une liste de directives pour conduire ce retour d'expérience dans
l'équipe après une action :
Sonder pour des rapports fondamentaux de cause à effet, éviter de critiquer des
comportements individuels.
Technical Report WS-99-10, cité par: Van Wassenhove W., ibid., pp.119.
5
Adapté de Van Wassenhove W., ibid., pp.115-116.
6
Garvin D.A., Learning in Action. Harvard Business School Press, 2000, cité par: Van
Wassenhove W., ibid.,
pp.115.
7
http://www.armyapp.dnd.ca/allc/main/asp cité par: Van Wassenhove W., ibid., pp.116.
52
La méthode REX9 a été développée par le CEA à la direction des Réacteurs Nucléaires
pour capitaliser le retour d'expérience sur le démarrage de Super Phénix. De cet objectif est
née une méthode et un logiciel. Le retour d'expérience se présente comme une description
structurée, sous forme de «fiches d'expériences». Ces fiches sont rédigées à partir
d'interviews des personnes qui ont vécu ces expériences. Elles sont ensuite mises à
disposition dans un outil informatique avec un système de recherche par mots clés,
agrémenté d'un graphe de concepts construits, qui permet de naviguer dans les concepts du
domaine pour mieux formuler sa requête10 . L'outil REX est diffusé par la société Euriware
et utilise actuellement la technologie Intranet. Plusieurs organisations utilisent
l'application : CEA
®
2.3.1. L'objectif du REX
L'objectif d'une application REX est de mettre en place l'organisation et les outils
permettant la maîtrise du cycle de retour d'expérience. Dans la méthode REX il s'agit de
deux processus, l'un destiné à capter l'expérience, l'autre destiné à fournir à bon escient, les
éléments d'expérience.
Il existe différentes sources d'expérience. L'étude, pour la méthode REX, des documents
L'expérience doit être exprimée sous forme d'éléments d'expérience décrits de manière
atomique ;
3. Des références.
ibid., pp.120.
10
Ermine J.L., Les systèmes de connaissances. Ed Hermès, Paris 1996, cité par : Van
Wassenhove W., ibid., pp.120.
11
Malvache P., Eichenbaum C., Prieur P., opus cité, in Van Wassenhove W., ibid.,
pp.121.
53
propose une série de procédures pour constituer les Eléments d'Expérience (EEx) et une
série de procédures pour structurer le domaine de l'expérience mémorisée appelé :
Mémoire
de l'Expérience (MemEx). L'application de ces procédures conduit à la réalisation d'un
système informatique qui peut être interrogé en langage libre et qui affiche les EEx
retrouvés sous forme d'un dossier d'informations ordonnées par pertinence décroissante.
Chaque élément de ce dossier peut être examiné en même temps que la documentation
associée, disponible sous n'importe quel système de stockage.
La constitution des EEx est un point clé dans la gestion de l'expérience par la méthode
REX. Il s'agit de la matérialisation de l'expérience, qu'elle qu'en soit l'origine. Ce sont les
plus petites unités de connaissance manipulées par REX, et elles déterminent la finesse de
résolution d'une application. Tout en pouvant être de types différents, en fonction des
finalités
de l'application, ces unités élémentaires se présentent toutes sous la même forme décrite
précédemment : en-tête, texte court, références.
L'information peut être constituée de l'expérience accumulée par l'entreprise tout au long
de son activité, qu'elle s'efforce de formaliser et d'organiser. Ce peut être typiquement des
notes ou formulaires établis pour mémoriser les tenants et les aboutissants des activités
(fiches d'expérimentation, fiches d'écart, notes de retour d'expérience, jurisprudences,
procédures exceptionnelles...etc.) ; les faits sont déjà présentés sous une forme réutilisable
ultérieurement, pour permettre un raisonnement par analogie.
L'information peut correspondre à l'expérience accumulée par les individus tout au long
de leur activité dans l'entreprise ; la nature de l'information est proche de celle du type
précédent, mais elle n'est pas formulée de la même manière : dans le meilleur des cas elle a
été relevée dans des carnets, dans le pire des cas elle ne se trouve que dans la tête des
individus. La méthode de REX propose alors une technique d'interview pour construire des
EEx à partir des connaissances et du savoir-faire des individus.
54
MEREX s'est donné pour maîtres mots la simplicité et la réponse aux attentes des
utilisateurs : il y a en effet un risque bureaucratique à vouloir tout capitaliser ; le principe
de MEREX est de partir des attentes des «clients» afin d'extraire les connaissances
requises, en respectant quatre principes de base :
En une page, les fiches doivent apporter une réponse concrète et rapide à un problème. Les
rubriques principales sont :
Le jalon, qui indique les dates ou points de repères auxquels ce savoir-faire doit être
éventuellement intégré dans le process ;
Le contexte qui précise le champ d'application de la solution proposée (ou à l'inverse ses
limites) ;
La solution de retouche qui propose une solution opérationnelle et éventuellement une
deuxième solution, en cas d'échec de la première.
Les conséquences du non-respect indiquent les enjeux économiques (coût, délai, qualité)
liés à la solution ;
Enfin, la fiche respecte les règles de rédaction des démarches ISO 900l, avec l'indication :
Des sources ;
Du nom des acteurs ayant participé à son élaboration (rédigé par, validé par, géré par,
exploité par).
55
Les rédacteurs, qui sont des opérationnels de chaque métier (chefs d'équipes) et non des
experts. La rédaction des fiches est en principe laissée à l'initiative personnelle ; toutefois,
Renault a mis au point une procédure institutionnalisée de réunions de résolution de
problèmes, au cours desquelles les invités sont incités à capitaliser ; la rédaction est dès
lors plutôt une démarche concertée et collective.
Les validateurs, qui appartiennent au réseau des 70 experts métiers de Renault ; une fiche
peut être validée si elle fait l'objet d'un consensus d'au moins 3 experts.
Les gestionnaires, qui ont la charge de l'administration de la base MEREX, métier par
métier. Aujourd'hui, une vingtaine de gestionnaires veille à la cohérence et à la mise à jour
des fiches, au respect du nombre limite de 100 fiches, et à la diffusion de ces fiches aux
chefs de projet et à toute personne intéressée (soit un potentiel d'environ 5 000
utilisateurs). Le gestionnaire est un véritable père technique dans son domaine, un
animateur de la transversalité. Il recherche en permanence l'addition des compétences
détenues dans l'entreprise et chez les fournisseurs, puis rend visible ce savoir-faire collectif
sous forme de solutions produit/process, pour «faire bon du premier coup».
2.4.3. Le rôle de la réunion de capitalisation
en tire une vraie reconnaissance : celle de ses pairs et de son chef. Une fois l'idée validée,
alors on peut rédiger, collectivement, la fiche de capitalisation, et sa rédaction n'en est que
meilleure.
1. Définition et objectifs
La modélisation est une abstraction qui permet de réduire la complexité d'un système réel
en se focalisant sur certains aspects, en fonction de certains objectifs. Elle devrait en outre,
permettre de manipuler les objets et interpréter les résultats de la manipulation.
1.2. Objectifs
Toutes les méthodologies disponibles aujourd'hui sur le marché ont pour but commun
d'assister le professionnel détenant un savoir-faire plus ou moins tacite à le formaliser sous
56
une forme explicite, donc plus facilement diffusable, réutilisable et apte à être enrichi par
les autres experts.
2. Exemples
La Méthode MKSM (Method for Knowledge System Management) a été élaborée au sein
ou des PME.
La méthode MKSM, tout au long de son évolution, a constamment gardé comme cadre
fédérateur un certain nombre d'objectifs principaux :
Etre une «méthodologie brève». Une méthode de gestion des connaissances ne peut être
viable à grande échelle que si elle ne nécessite pas des efforts prolongés pour être
assimilée et mise en oeuvre. Elle ne doit pas non plus devenir l'apanage d'une caste
possédant son propre langage et ses propres règles. L'expérience a souvent montré la
stérilité de cette attitude. Elle doit donc donner rapidement des résultats tangibles et
évaluables par l'ensemble des acteurs, sans préjuger du temps nécessaire à la réalisation
d'une application opérationnelle de qualité ;
14
Adapté de Ermine J-L., Chaillot M., Bigeon P., Charreton B. et Malavieille D.,
MKSM : Méthode pour la gestion des connaissances, Ingénierie des systèmes
d'information, AFCET, Hermès, 1996, Vol. 4, n° 4, pp.541-
575.
57
Viser un large choix d'applications, car la gestion des connaissances recoupe un grand
nombre d'autres projets : Assurance qualité, Business Process Reengineering, gestion des
documents, systèmes d'information, systèmes experts, workflow ou groupware,
formation...etc. En fait, MKSM est une approche (de type systémique) qui devrait
permettre de décider d'un schéma d'orientation de gestion des connaissances,
et identifiées ;
Se baser sur des expériences concrètes et variées. MKSM bénéficie du retour d'expérience
du groupe «Gestion des connaissances» de la DIST qui mène différents projets dans toutes
les directions opérationnelles du CEA, donc dans des domaines très diversifiés ;
Permettre une évaluation à terme d'un retour d'investissement possible. Trop souvent,
la gestion des connaissances est vue comme un «mal nécessaire», similaire à un archivage,
qui coûte, et qui rapporte peu. La gestion des connaissances est au contraire un
phénomène dynamique qui peut amplifier certaines forces vives dans l'organisation, ce qui
peut parfois se calculer en terme de rentabilité, parfois à très court terme.
Recueil des connaissances sur un grand projet de R&D (300 personnes pendant dix ans),
afin de livrer à terme à l'opérateur industriel les connaissances accumulées en même temps
que le prototype industriel.
58
L'objet à connaître n'est qu'une partie au sein d'un plus grand tout, il doit d'abord être
perçu dans sa relation fonctionnelle avec son environnement, sans se soucier, dans un
premier temps, d'établir une image fidèle et exhaustive de sa structure interne, dont
l'existence et l'unicité ne seront jamais tenues pour acquises définitivement ;
L'objet doit être connu en cherchant à le concevoir, non à l'analyser, ce qui revient
Il est considéré comme un système de signes qui peut être abordé selon trois points de vue :
Il est considéré comme un système général qui peut être abordé selon trois points de vue :
de vue qui s'occupe de la forme sous laquelle se traduit la connaissance, du code qu'elle
utilise pour prendre forme.
Le second postulat est que l'aspect sémantique de la connaissance concerne la signification
de l'information, qui est bien évidemment distincte de sa forme, de même que dans le
langage, le sens d'une phrase ne dépend pas (ou pas uniquement) de sa syntaxe. Il ne suffit
pas d'accumuler des données sur une connaissance, encore faut-il y adjoindre d'une manière
ou d'une autre, le sens de ces données pour obtenir quelque chose un tant soit peu pertinent.
L'accumulation d'information (au sens brut), ne fait pas plus de la connaissance que
l'accumulation de briques ne fait un mur ! C'est donc ce point de vue qui s'occupe du fond
par rapport à la forme de la connaissance, de la structure qu'elle utilise pour prendre sens.
59
un milieu qui lui donne sa richesse et sa pertinence. C'est donc ce point de vue qui s'occupe
du système, de l'environnement que la connaissance utilise pour se mettre en contexte.
La méthode MKSM procède par une série de modélisations de plus en plus fines, avec
notamment :
La phase de cadrage, qui cherche à définir les domaines strictement utiles à modéliser, les
acteurs devant intervenir dans le processus (comité de pilotage, comité
®
2.2. La méthode KALAM
de POLIA Consulting18
2.2.1. Principe
La différence entre KALAM (Knowledge And Learning in Action Mapping), et les autres
méthodes de modélisation des connaissances (KADS, MKSM) c'est que l'Homme est mis
au coeur du dispositif. Ce n'est pas tant la représentation analytique du processus ou des
ontologies qui est mise en avant, mais c'est la dimension participative, et donc la capacité
de réappropriation de la méthode par les acteurs eux-mêmes qui est centrale.
La méthode KALAM a été mise au point par Prax J-Y. (POLIA Consulting). C'est une
méthode de repérage des connaissances et compétences appliquées aux processus. Une
entreprise risque de ne plus maîtriser ses propres processus coeur de métier ou support à la
suite de :
60
Externalisation.
Sur le dessin, doit figurer l'enchaînement des tâches ou activités dans le temps, avec des
boucles conditionnelles, depuis l'événement déclencheur (demande, incident) jusqu'à la
réalisation du produit ou de la prestation finale. Prendre soin également de préciser à quelle
division ou département sont affectées les personnes en charge de ces tâches (transversalité
de l'approche par processus).
Qui la donne ?
Qui la reçoit ?
A quelle fréquence ?
...etc.
Les documents «fixes» : par exemple les fiches produits ou fiches d'application, des fiches
sécurité, réglementation, environnement... etc. c'est-à-dire non liés à l'instance
Un gisement important de productivité réside dans l'interface entre les actions : au moment
où un acteur veut effectuer sa tâche, il s'aperçoit qu'il lui manque les données et se trouve
obligé d'attendre, chercher de l'aide ou rappeler le client au téléphone.
61
Il ne s'agit pas d'organigramme de fonctions, car bien souvent les titres ne donnent aucun
renseignement sur les activités, il s'agit de trouver la bonne personne effectivement en
charge
Le lien entre la fonction (par exemple «acheteur») et la tâche (par exemple «passer une
commande au fournisseur») est relativement pérenne ;
Le lien entre la personne (Karim Ameur) et la fonction («acheteur») est moins pérenne
et c'est un lien N à N, c'est-à-dire que Karim Ameur peut cumuler plusieurs fonctions
Telle tâche fait appel à une expertise unique, très difficile à remplacer, et notre staff
On comprendra que cette mesure d'indice de criticité/vulnérabilité est centrale dans cette
méthode : c'est en quelque sorte la mesure du «coût de remplacement de la connaissance»,
c'est elle qui va justifier l'investissement à consentir pour «remplacer» la connaissance en
cas
de perte (départ de l'expert). Cet investissement peut aller de la simple documentation d'un
process jusqu'à une véritable politique de recrutement et formation initiale ou continue.
62
l'expérience acquise sur le terrain, permettant d'être autonome dans l'exercice d'une
fonction donnée.
A partir d'un croisement entre la situation de criticité/vulnérabilité et les compétences
génériques disponibles (ou en voie de disparition), le manager est maintenant doté d'une
grille relativement objective lui permettant de décider des investissements importants et à
long terme en matière de :
Politique de recrutement ;
Externalisation/internationalisation ;
La question à se poser est : «Quelles sont les connaissances nécessaires à un agent pour être
efficace dans sa tâche» ?
Durant la phase d'identification des flux informationnels, les documents cartographiés sont
ceux qui suivent l'instance au cours de son déroulement ; cela n'est pas suffisant, il faut
également cartographier l'ensemble des informations de référence (fiches techniques, plans
et cartes, procédures, normes, standards...etc.) s'appliquant dans le contexte de la tâche,
mais non liées à l'instance.
Prax J-Y. rapporte avoir rencontré plusieurs cas où l'entreprise était vulnérable par rapport à
certains agents tout simplement parce que ces derniers étaient les seuls à savoir où
g. Support technologique
Concevoir une plate-forme technologique (Intranet, GED, workflow), qui permet un accès
h. Support organisationnel
L'intérêt d'une démarche basée sur le processus est de progressivement réintégrer l'acte de
capitalisation dans le processus d'action pour obtenir une mise à jour permanente. En effet,
la capitalisation après coup est perçue comme une tâche supplémentaire, sans valeur
ajoutée, sans motivation et soumise à des arbitrages difficiles. L'idée est donc d'intégrer les
actions de capitalisation (indexation, documentation...etc.) dans la tâche elle-même. C'est à
l'outil de gérer ensuite les informations et de les agréger en une «mémoire collective».
63
i. Support managérial
L'approche processus peut devenir un véritable outil de management par les compétences
L'optimisation du processus.
1. Présentation
la gestion des connaissances sont apparus sur le marché. Ces outils ne couvrent néanmoins
que l'approche orientée information de la gestion des connaissances. C'est pour cela que
nous parlons ici d'outils support ou génériques car leur utilisation n'est pas spécifique aux
systèmes
Les outils de gestion des connaissances s'organisent sur la base d'un réseau (intranet ou
Internet) et autour d'un Portail. Les outils de gestion des connaissances se placent entre les
utilisateurs et les différentes sources d'informations. L'environnement se décompose selon
les différentes fonctionnalités qu'il propose. Il est possible de regrouper sommairement ces
fonctionnalités selon les cinq problématiques majeures qu'elles essaient de résoudre : le
Portail, le travail collaboratif, la recherche d'information, l'expertise, la gestion
documentaire
64
2. Exemples
2.1. Le Portail
Un portail peut être plus où moins sophistiqué, certains intègrent notamment des
fonctionnalités de profiling, ils peuvent alors s'adapter, sur le fond ou la forme, aux
différents utilisateurs. L'organisation des menus ou le type des informations qu'ils
proposent peuvent par exemple s'adapter au type d'utilisateur (selon sa fonction dans
l'entreprise) ou bien à ses goûts (exemple avec un système d'abonnement à des sources
d'information).
65
Les forums : qui structurent les échanges d'opinions ou d'interrogations sur un ou plusieurs
sujets. Chaque contribution est accessible à l'ensemble des participants ;
La visioconférence qui permet de réaliser des réunions à distance de façon rapide et peu
coûteuse.
Par ailleurs, le travail collaboratif permet d'organiser le travail, par des outils tels que :
et opérations). Il permet ensuite de gérer l'enchaînement des opérations réalisables par les
acteurs. Ce type de fonctionnalité demande, le plus souvent, à être adapté de façon
spécifique aux processus et aux tâches existantes dans l'entreprise ;
en compte des occurrences des mots et des relations entre les mots) et la recherche par
concept (utilisation d'ontologie relative à des domaines, ce qui peut s'apparenter à de
la recherche sémantique) ;
La veille permet une analyse des sources d'information variées et la réception des
informations correspondant à un profil déterminé au préalable. Elle simplifie
principalement le suivi de l'évolution des informations ;
La cartographie fournit une vue de synthèse sur l'ensemble des documents en analysant
automatiquement leur contenu. Elle facilite l'accès aux documents grâce à une classification
de ceux-ci. La cartographie est très liée au domaine de recherche du Data mining.
66
2.5. L'expertise
67
Conclusion
Le choix des méthodes et outils pour la gestion des connaissances est une étape
cruciale qui doit faire l'objet d'un soin particulier. La problématique réside dans
l'adéquation des utilisations offertes avec les besoins de l'organisation.
Pour paraphraser Prax J-Y., nous dirons que c'est le besoin qui crée l'outil qui à son
tour recrée le besoin. Les utilisateurs qui découvrent un nouvel outil découvrent en
même temps de nouveaux besoins qu'ils n'arrivaient pas à exprimer, d'où l'adaptation
continuelle et mutuelle des uns aux autres. Le plus important reste l'appropriation
par
les utilisateurs des méthodes et outils pour ne pas se retrouver dans la situation
fréquente de technologies de pointes sous utilisées ou carrément détruites par la
mauvaise utilisation ou la dégradation volontaire.
Les méthodes et outils décrits précédemment devront plus servir de modèles pour
faire réfléchir que de solutions prêtes à l'emploi. L'adaptation à l'environnement (au
sens large) de l'entreprise est un facteur déterminant dans le succès d'une méthode.
68
Pour une approche qui se veut la plus complète possible, nous avons choisi de
commencer par l'examen de la question du pourquoi du projet KM. Ensuite, les
différentes phases du projet sont décrites selon la structure du Guide Européen des
Bonnes Pratiques de Knowledge Management. Enfin, nous terminerons par donner
quelques remarques sur les acteurs et les facteurs de criticité d'un projet KM.
Le choix du Guide Européen est motivé par son aspect générique qui permet
d'aborder des situations fort différentes. Sa structure simple permet une
compréhension plus facile. Le Guide se compose de cinq parties distinctes issues des
cinq groupes de travail composés d'experts internationaux renommés.
La première section abordera les raisons d'un projet KM à travers deux angles
d'attaque : la nécessité de gérer la démarche KM (I.1) et le projet KM comme
démarche
de la démarche (II.1), puis chacune des étapes qui sont : la préparation (II.2), le
diagnostic (II.3), le développement (II.4), l'implémentation (II.5) et l'évaluation (II.6).
Nous finirons ce chapitre par quelques notes sur les acteurs (III.1) et les facteurs de
criticité (III.2).
69
a été subit plutôt que conduit. Réalisés souvent dans l'urgence, ces systèmes répondent à
des objectifs immédiats et locaux. La cohérence interne des initiatives et leur adéquation
avec la stratégie de l'entreprise sont rarement pris en compte. Ces deux phénomènes sont
exacerbés par la pression de l'offre technologique et sa diversité qui ont poussé les
entreprises à se ruer sur la dernière trouvaille mise sur le marché.
Une gestion stratégique des démarches KM doit être entreprise suivant deux axes majeurs :
La finalité de la démarche. Quels sont les besoins à satisfaire ? Qui sont les acteurs
concernés ?
I. Pourquoi un projet KM ?
Le but ultime d'une démarche KM est la construction d'un système qui s'intègre
parfaitement au travail quotidien des acteurs. Les tâches liées à ce système, comme le
retour d'expérience par exemple, doivent devenir des tâches à part entière du
fonctionnement de l'entreprise. Mais avant qu'un tel niveau d'intégration culturelle ne soit
atteint, la démarche KM doit être vue comme un processus de changement organisationnel
très complexe de part
70
Quelles technologies ?
DES OBJECTIFS ET
DES RESSOURCES
Quelles
représentations ?
UN PROCESSUS DE CONSTRUCTION
Des connaissances
sur le problème
Quelle
organisation ?
méthodologiques et technologiques
71
Aussi archaïque et non géré qu'il puisse être, un système de représentation des
connaissances existe toujours dans une entrepris. Il se confond souvent avec les routines
organisationnelles et est profondément enraciné dans la culture d'entreprise.
Un projet KM est une démarche qui vise à conduire la transition vers le nouveau système
à concevoir en structurant la réalité à venir. C'est donc une démarche de conduite du
changement qui fait appel aux enseignements de ce champ de recherche très important en
management.
KM
3. Inclure tous les acteurs : ce qui permet de définir les besoins à tous les niveaux et
l'adhésion aux décisions prisent en concertation avec tout le monde.
4. Donner une vision claire des objectifs : tous les projets de KM n'ont pas la même
finalité, d'où l'importance d'expliciter les buts poursuivis en donnant une vision claire
5. Faire que les acteurs s'approprient le projet : en offrant aux gens la possibilité de
développer leurs idées et de les expérimenter, de choisir selon leurs besoins et capacités.
de se préparer à des événements inattendus qui font forcément changer les plans.
1
Nous nous référons à Jones J., Aguirre D. et Calderone M., 10 principles for change
management. tools and techniques to help companies transform quickly, Strategy +
Business Magazine, Booz Allen and Hamilton, 2004,
72
9. Parler aux gens individuellement : bien que la démarche soit globale, rien n'empêche
d'écouter les avis de certaines personnes en privé, ce qui permet surtout de convaincre ceux
qui ont des réticences dues à des causes personnelles.
Le schéma général adopté s'appuie sur la structure des normes existante en management
de projet, notamment la norme ISO 10 006. Il n'est pas possible de séparer de manière très
distincte les différentes phases mais il faut garder à l'esprit l'importance de l'identification
des enjeux de chaque phase.
Phase C / développement : les besoins doivent être définis, les solutions alternatives
évaluées et les éléments clés des méthodes et outils dégagés.
et les résultats doivent être mesurés. La finalité est d'intégrer les résultats de mesure
2. Préparation
L'alignement des projets KM sur la stratégie de l'entreprise a fait l'objet de plusieurs études3
. Il incombe à la direction de définir la vision, la mission, la stratégie et les buts de la
démarche KM. Cette étape doit se faire en impliquant les acteurs du terrain à qui se destine
finalement le projet.
Que cherche l'entreprise à obtenir à travers cette initiative ? Il s'agit de donner une vision
de l'entreprise apprenante à atteindre ;
Comment atteindre ce stade ? C'est la stratégie et les procédures à suivre pendant la
démarche.
2
Nous nous basons sur la norme européenne : CWA 14924-3, European Guide to good
Practice in Knowledge
Management, Part 3: SME Implementation, Mars 2004. Elle offre des points de repère
intéressants quoique sa logique de construction obéit au paradigme positiviste et qu'elle soit
à forte teinte onglo-saxonne.
3
Don't le travail de Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., What's your strategy for
managing knowledge, Harvard Business Review, March-April 1999, p.106-116
73
Pour cette phase, plusieurs approches sont proposées, nous retiendrons celle qui se base sur
l'alignement de la démarche sur la stratégie générique de l'entreprise. Selon ce modèle,
l'entreprise part du domaine qui constitue ses compétences de base pour améliorer le
rendement de ses processus.
Hansen T M., Nohira N. et Tierney T. identifient deux stratégies pour la gestion des
connaissances qu'ils nomment : Codification et personnalisation. «Dans certaines
compagnies, la stratégie est centrée sur l'ordinateur. Les connaissances sont soigneusement
codifiées et stockées dans des bases de données, où tout le monde peut y accéder et l'utiliser
facilement. Nous appelons cela la stratégie de codification. Dans d'autres compagnies, les
connaissances sont étroitement reliées à la personne qui les développe et elles sont
partagées à travers le contact direct de personne à personne. Le rôle principal de
l'ordinateur dans ce cas
est de faciliter la communication des connaissances, non de les stocker. Nous appelons cela
la stratégie de personnalisation»4 . Les auteurs insistent sur le choix de la stratégie : il ne
faut ni
Ils proposent ensuite une série de questions qui peuvent aider dans ce choix5 :
Offrons-nous des produits standardisés ou personnalisés ? Les entreprises qui offrent des
produits standardisés peuvent compter sur la réutilisation du savoir disponible dans les
bases de données. Celles qui offrent des produits personnalisés font face à des demandes
variées et doivent créer des solutions nouvelles à travers l'échange d'idées entre experts.
Offrons-nous des produits innovants ou matures ? Les secteurs avec des produits matures
bénéficient de la réutilisation de modèles antérieurs. Pour innover, les gens ont besoin de
partager des informations subtiles qui se perdent souvent dans les informations codifiées
dans les bases de données.
Nos travailleurs se basent-ils sur un savoir explicite ou tacite pour résoudre les
problèmes ? Vu l'incapacité des bases de données à stocker les connaissances tacites, ce
critère de choix est évident.
Cette étape revêt une grande importance du fait notamment que c'est à ce moment que
l'équipe projet est mise sur pieds. Le rôle du chef de projet est primordial puisqu'il lui
incombe de coordonner les efforts d'une équipe pluridisciplinaire. La constitution de
l'équipe doit refléter la complexité de la démarche KM. Au-delà des acteurs directement
concernés, d'autres sont souvent appelés à participer venant des structures Informatiques,
Ressources Humaines ou Marketing, sans oublier les consultants.
3. Diagnostic
Faire un état des lieux est indispensable pour repérer les domaines exacts d'intervention,
c'est-à-dire les problèmes concrets auxquels le projet KM peut apporter une réponse. Il
4
Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., ibid., p. 107.
5
Adapté de : Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., ibid., p. 115.
74
permet, en outre, de repérer les initiatives déjà menées même si elles ne sont pas
coordonnées
et qu'elles ne s'inscrivent pas dans une vision de KM telle qu'elle est connue actuellement.
Mais plus important encore, le diagnostic doit déboucher sur une vision claire du système
d'information actuel à travers l'évaluation de ses forces et faiblesses. Des questions d'ordre
général peuvent être examinées :
Quels sont les problèmes majeurs que pose notre système d'information actuel pour les
stockages et les flux d'informations ?
Les outils de diagnostic qui nécessitent un petit effort dans une rencontre de travail ;
Les outils de Knowledge Audits qui se concentrent sur la connaissance en elle- même et
donnent une base utile pour sa structuration en vue d'utilisations
différentes ;
Les outils de KM audit qui utilisent des méthodes quantitatives et des questionnaires
structurés en vue de faire une étude complète de l'organisation. Ces outils se basent surtout
sur l'étude de la culture de l'entreprise.
Le diagnostic des connaissances revêt une importance capitale pour les projets KM. En
effet peut-on imaginer une gestion qui porterait sur des objets non référencés ? Une
entreprise peut ignorer une compétence qui est à la base d'un processus important et ne s'en
rendre compte qu'à l'occasion du départ d'un employé.
Malheureusement, les outils existants manquent d'efficacité, soit parce que leur utilisation
est trop délicate soit qu'ils s'adaptent mal à des contextes variés. Le plus important
est de bien choisir l'objet sur lequel portera l'évaluation, la connaissance elle-même, le
système de gestion des connaissances ou l'organisation. Le choix n'est pas fortuit, il doit
s'aligner sur les objectifs de la démarche.
4. Développement
Le choix de l'organisation à adopter n'est pas facile non plus. On connaît l'impact des TIC
sur les organisations, les mouvements de réorganisation qu'elles ont provoqués et la
disparition de plusieurs métiers. L'adoption de méthodes et d'outils pour le KM a un impact
très fort sur la définition des rôles et les jeux de pouvoir.
75
Afin d'aider au développement des outils KM, la norme européenne propose quelques
questions :
5. Implémentation
Bien que cette phase soit décrite maintenant, en réalité, elle commence bien avant et elle
accompagne le projet tout au long de sa maturation. Le taux d'implémentation de la
solution s'accroît au fur et à mesure que le design final se dessine. Souvent, c'est un petit
groupe d'enthousiastes qui commence à expérimenter l'outil KM. La démonstration de bons
résultats pousse les autres à essayer et à adopter la solution.
Cette phase comprend plusieurs actions qui sont décrites dans la norme européenne comme
suite :
76
Tenir des manifestations sociales avec les membres des départements, de l'organisation ou
d'autres partenaires ;
Tenir des réunions de coordination entre différents départements et avec la direction ;
Les membres de l'équipe projet sont choisis selon leurs compétences et leurs aptitudes à
réaliser certaines tâches. Ces tâches doivent être bien définies et comprises par tous. La
norme européenne identifie cinq rôles et leurs attribuent les tâches suivantes :
Le chef de projet :
Le coordinateur technique :
Rechercher les solutions technologiques les plus adéquates pour surmonter les barrières.
Le Knowledge Manager :
Rester en contact avec les employés pour les aider à exprimer leurs connaissances.
Le modérateur :
Modérer les bases de données et s'assurer qu'elles sont en conformité avec les besoins
77
Les outils qui ont été utilisés et évalués précédemment, feront l'objet d'une sélection
définitive en fonction des résultats obtenus. Certains outils à utilisation locale ne peuvent
pas être généralisés, il faut donc penser à en choisir d'autres pour une utilisation plus large
ou bien intégrer les systèmes existants dans un système global, d'où l'importance de la
compatibilité ente eux des outils à choisir.
D'autres outils sont trop spécifiques à un contexte particulier, ils nécessitent souvent une
adaptation pour une utilisation dans un autre contexte géographiquement ou
fonctionnellement différent. La contrainte culturelle est souvent à la base de ce genre
d'adaptations.
f. Apprentissage et formation
Souvent négligée, cette dimension est très critique pour la réussite du projet. La formation
constitue un bon facteur de motivation et elle permet une appropriation rapide et une
utilisation efficiente des outils mis en place. Mais souvent une formation de piètre qualité
provoque un rejet de la part des participants et une baisse de la motivation. La formation
doit être efficace et consacrer une grande partie à la résolution de problèmes concrets.
Dans les entreprises japonaises, l'introduction des outils de la qualité avait fait l'objet de
formations intensives sur des cas réelles. La direction s'assurait de la maîtrise des méthodes
par tout le monde et de leur application systématique.
L'implémentation pilote : un groupe pilote reçoit l'outil et l'utilise pendant une durée
relativement longue pour pouvoir tirer des enseignements sur la façon de généraliser son
utilisation ;
La simulation : il s'agit d'offrir à l'utilisateur un aperçu des fonctionnalités des outils dans
un environnement virtuel ;
78
6. Evaluation/pérennisation
La pérennité du système de gestion des connaissances dépend de son intégration avec les
processus de travail de l'organisation. L'évaluation du succès d'un projet KM peut se référer
à certains critères comme7 :
Le retour sur investissement du projet lui-même et pour les autres activités de l'entreprise.
L'apparition de ce nouveau poste reflète la dimension stratégique des démarches KM. Elle
est avant tout, l'affaire de la direction qui doit donner une vision de l'avenir et aligner les
structures et les outils sur la stratégie de l'entreprise.
Une étude publiée par Earl M. et Scott I.9 , réalisée entre 1997 et 1999 sur 20 CKO en
Amérique du Nord et en Europe, révèle des traits communs de personnalité :
Ils ont une conviction forte des bénéfices que la démarche Knowledge Management peut
apporter ;
Ils ne sont pas obsédés par les produits de la technologie, sans néanmoins en sous- estimer
l'importance ;
7
Davenport T H. et Prusak I., Working Knowledge: How Organizations Manage What
They Know, Harvard
79
Ils se considèrent comme les architectes d'un nouvel environnement social, de nouveaux
processus professionnels et du développement de nouvelles initiatives organisationnelles ;
Ils ont typiquement entre 40 et 50 ans et ont une bonne expérience du changement des
hommes et des organisations.
Les auteurs ont noté qu'une carrière professionnelle riche et variée, ainsi qu'une très bonne
connaissance de l'organisation et du métier de leur société étaient des atouts décisifs.
Pour définir le CKO idéal, les auteurs proposent un profil basé sur quatre qualités
principales :
Un CKO entrepreneur : Le CKO doit être motivé par l'idée de créer quelque chose de
nouveau et de le développer ; il ne doit pas se soucier des risques qu'il encoure à prendre
un job nouveau et incertain. Les CKO sont des visionnaires en ce sens qu'ils voient l'image
globale tout en ayant la capacité de la traduire en résultats tangibles.
Ils sont enfin capables de conduire un projet à travers les aléas, les résistances les inerties
et les oppositions ;
Un CKO consultant : Le CKO doit être capable d'écouter les idées nouvelles et les vues
différentes, stimuler des discussions et nourrir le développement des flux de connaissances.
Son aptitude à gérer les relations entre des personnes de différents bords est un atout
important. Le CKO n'a pas de réel pouvoir opérationnel ou hiérarchique, il doit donc
opérer par la persuasion, le consensus, l'explicitation et l'exemplarité. Enfin il doit avoir
une vision très précise du modèle professionnel de l'entreprise et pouvoir distinguer les
compétences clés qui peuvent apporter de la valeur ;
Un CKO technologue : Le CKO doit avoir une connaissance assez affirmée des
technologies mises en oeuvre à travers l'organisation. Il devra travailler étroitement avec
la direction des Systèmes d'Information. Idéalement, il aura auparavant été impliqué dans
la mise en place de systèmes comme l'Intranet ou un groupware. Sa connaissance n'est pas
technique, mais il s'approprie complètement les usages qui peuvent être faits des
différentes technologies, et peut ainsi en juger les bénéfices et évaluer les obstacles ;
80
Découvreur de talents ;
Habilité à interagir avec les membres des équipes projet et de solliciter leur motivation et
leur adhésion ;
Une vision systémique du processus global de gestion des connaissances.
La première «libérale» qui consiste à laisser la production des informations sur l'Intranet
à la seule initiative des personnes, le résultat est un ensemble inexploitable de
contributions incohérentes ;
Pour mener à bien la démarche de mise en place d'un Intranet, il convient d'impliquer les
instances décisionnaires adéquates et de réunir les compétences indispensables.
Les instances stratégiques (producteur ou maîtrise d'ouvrage), qui décident des grands
axes du projet : cible, délai, budget, et veillent à leur respect ;
Les consultants qui orientent, font gagner du temps et éviter des pièges, grâce à la
mutualisation de leurs expériences extérieures ;
a. L'équipe de production
81
b. L'équipe projet
Elle est animée par le chef de projet et regroupe l'ensemble des compétences nécessaires
au bon déroulement du projet : acteurs des politiques stratégiques, représentant des métiers,
informaticiens. Le rôle de l'équipe projet est de :
Mettre en oeuvre les orientations fixées par le comité de pilotage dans les meilleures
conditions possibles (qualité, respect des délais et budgets...etc) ;
Mettre en place et suivre des groupes de travail autour de différents sujets concernant
le Portail ;
et de sécurité ;
Créer des groupes utilisateurs chargés de travailler sur les usages validés par le comité de
pilotage ;
Il doit être identifié et reconnu par tous les acteurs du projet. Il sera désigné par le comité
de pilotage et devra bénéficier, tout au long du projet, du soutien de la Direction Générale.
Négociation ;
Communication ;
Organisation, planification ;
II doit disposer d'une bonne connaissance des services de l'entreprise et de leurs missions.
Si on ne lui demande pas d'être un spécialiste des systèmes d'information, il est toutefois
indispensable qu'il ait une forte sensibilité aux TIC pour pouvoir comprendre les enjeux
techniques (sécurité, interconnexion de réseaux) liés à la mise en place d'un portail Intranet.
c. L'équipe de réalisation
82
Conduire les discussions avec les services concernés pour les choix techniques sur
S'assurer que toutes les dimensions techniques (sécurité, hébergement...) sont correctement
intégrées dans le projet ;
3. L'équipe éditoriale
Ils sont responsables de la qualité et de la validité des informations qu'ils publient et qui
doivent se mettre en conformité avec la charte qui est publiée par l'équipe de réalisation et
relayée par les responsables de thèmes.
«responsables de thèmes».
Le responsable de thème
Il identifie les actions, les productions, les expériences, les dossiers thématiques au sein de
son équipe en vue de les publier ;
83
Une étude US et Europe de l'Ouest effectuée par KPMG Consulting en 2000 sur 423
entreprises ;
Une enquête française menée en 2000 conjointement par Arthur Andersen, Valoris et
La faible compréhension des concepts et des bénéfices du KM, souvent due à une mauvaise
communication ;
84
Instaurer une différence entre les gens du savoir et les gens d'action ;
Brider le raisonnement et la pensée ;
85
Conclusion
Nous signalons aussi l'importance des projets de percé, de part leur aspect
pédagogique et la motivation qu'ils permettent par la démontrabilité de résultats
concrets.
du système doit se faire sur la base d'une évaluation objective et participative de tous.
86
TROISIEME PARTIE
APPLICATION AU CRD
87
La faible capacité d'intervention dont nous disposons sur le terrain ne nous a pas
permis d'initier un projet de percée concret, chose qui aurait pu être d'un grand
intérêt pour nous et le CRD. C'est pour cela que nous limitons notre contribution à
l'évaluation
de l'état actuel pour déboucher sur des recommandations applicables avec l'existence
d'une volonté ferme d'amélioration. Cette volonté ne pourra être que le fruit d'une
compréhension poussée des enjeux du KM au plus haut niveau du Groupe et la
propagation de cette culture au niveaux opérationnels.
Nous aborderons dans une première partie les considérations générales liées au
terrain, en exposant la méthodologie de travail (I.1) et le contexte de l'étude (I.2), dans
la seconde partie nous traiterons de notre travail d'application de la démarche KM,
suivant le schéma du Guide Européen qui s'articule en cinq phases à savoir la
préparation du projet (II.1), le diagnostic (II.2), le développement (II.3),
l'implémentation (II.4) et l'évaluation (II.5). Nous terminerons cette deuxième partie
avec quelques notes sur la gestion des compétences et l'apport des communautés de
pratique au CRD (II.6).
88
I. Considérations générales
1. Méthodologie de travail
2. le questionnaire écrit.
C'est une démarche systémique qui vise à comprendre le fonctionnement général du CRD.
Elle a consisté en une visite guidée par un chef de projet dans chacun des quatre
laboratoires : Chimie analytique, Pharmacie galénique, Toxico-pharmacologie et
Microbiologie (Voir Annexe 1 : Organisation du CRD).
de la Qualité pour approfondir l'analyse préliminaire. Il a été remodelé sous les conseils
d'un chef de projet pour nous assurer qu'il est compréhensible (Voir Annexe 2 :
Questionnaire).
La population ciblée est le groupe des chefs de projets. Ils sont au nombre de 35 et gèrent
actuellement 76 projets en cours de développement pour l'exercice 2005-2006.
Pour plusieurs raisons (départ en congé, non disponibilité sur le site...etc.) nous n'avons pas
pu administrer le questionnaire à tous les chefs de projets. Les seuls disponibles sont au
nombre de 14 et ils ont tous répondu.
89
2. Contexte
Le Groupe Industriel SAIDAL a été créé en 1998. Il est issu de l'Entreprise Nationale de
Production Pharmaceutique SAIDAL créée en 1987, à la faveur de la restructuration de la
Pharmacie Centrale Algérienne (PCA) créée en 1975 et qui détenait le monopole de
l'importation, de la distribution et de la production des médicaments et des produits
pharmaceutiques.
2.2. Le CRD
SAIDAL ;
lui permettant d'assurer une veille technologique et une démarche prospective au profit du
Groupe ;
Prospection et étude permettant d'établir des alliances et/ou des partenariats stratégiques et
profitables.
1
D'après : Présentation du CRD, document interne.
90
Recherche ;
Prestation d'analyses.
Les médicaments génériques sont des médicaments dont la molécule n'est plus protégée par
le brevet d'invention, on dit qu'elle tombe dans le domaine public. Cette molécule peut être
copiée par n'importe quel laboratoire et commercialisée sous un nouveau nom commercial.
Bien que la formule qualitative du médicament soit connue et décrite dans les Codex
1. Données d'entrée :
Données économiques ;
2. Opérations effectuées :
3. Données de sortie :
Résultats des tests (sur le Carnet de Paillasse), PV de réunions, rapports des phases
intermédiaires...etc. à archiver ;
91
Comme nous l'avons signalé au premier chapitre, les connaissances et les compétences
constituent les entrées et les sorties du processus, leur gestion est une nécessité.
Les chefs de produits laboratoire : un chef de produit par laboratoire assure la réalisation
de la phase des tests qui lui incombe. Le chef de produit est dans la majorité des cas un chef
de projet : il assure la phase qui se déroule au niveau de son laboratoire et coordonne les
autres phases avec les autres chefs de produits qui dépendent de lui, lui-même étant
dépendant d'un autre chef de projet pour un autre médicament ;
Les opérationnels : ils assurent l'exécution des opérations sous la supervision du chef
de projet.
Le mode de management par projet offre la particularité d'une répétition des tâches et par
conséquent des erreurs potentielles, de la redondance de certains problèmes et la possibilité
de capitaliser les connaissances acquises sur un projet pour les réutiliser sur un autre projet.
La coordination de l'ensemble des projets se fait par la Cellule de Coordination des projets
de Développement des Médicaments génériques (CCDM). Elle s'occupe notamment
92
de choisir les chefs de projets selon leur expérience dans le domaine et leurs compétences
particulières.
Le CRD est certifié ISO 9001/version 2000, il doit également répondre aux normes en
vigueur dans les laboratoires qui sont dites Bonnes Pratiques de Laboratoire (BPL).
La GRH doit relever plusieurs défis relatifs à la gestion des compétences, notamment :
Assurer une formation en adéquation avec la stratégie de l'entreprise et ses besoins actuels
et futurs ;
Recruter les compétences nécessaires pour faire face aux nouvelles exigences ;
93
II. La démarche KM
1. La phase de préparation
Comme nous l'avons vu au second chapitre, ces trois missions correspondent à trois
segments du KM à savoir :
Une vision plus claire de l'organisation à construire à travers cette démarche doit être
définie. Cette vision se basera sur les enjeux du KM pour l'entreprise qui sont pour chaque
mission :
1. Optimisation des processus :
Transférer l'expérience acquise d'un projet à un autre et d'une équipe à une autre ;
94
3. Innover :
Capitaliser les connaissances dans une base de données unique et facile d'utilisation ;
Accroître les échanges entre les experts dans un même domaine et dans des domaines
différents ;
Nous essayerons d'apporter une contribution au choix de la stratégie KM. Nous aborderons
la question selon deux axes :
Peut-on réutiliser une partie du travail réalisé sur un projet dans un autre projet ?
Les chefs de projets utilisent-ils des connaissances tacites ou explicites pour réaliser leur
travail et résoudre leurs problèmes ?
10
0
Souvent Rarement Jamais
Total 4 1 9
29% des chefs de projets interrogés ont constaté qu'il y avait Souvent un travail refait sur
un projet alors qu'il a déjà été fait sur un autre projet. Le fait que 64% des chefs de projets
interrogés n'aient Jamais constater ce phénomène n'exclu pas forcément son existence.
Pour approfondir l'analyse nous avons interprété les résultats en fonction du nombre
d'années d'expérience au CRD et du nombre d'années d'expérience comme chef de projets.
95
été fait sur un autre projet en fonction du nombre d'années d'expérince au CRD
100%
50%
[0 à 3[ ans [3 à 5[ ans [5 à 8] ans
0%
Jamais 2 5 2
Rarement 0 0 1
Souvent 2 0 2
Le fait d'avoir passé plus d'années au CRD, n'explique pas le fait de constater plus
été fait sur un autre projet en fonction du nombre d'années d'expérince au CRD
100%
50%
[0 à 3[ ans [3 à 5[ ans [5 à 8] ans
0%
Jamais 2 5 2
Rarement 0 0 1
Souvent 2 0 2
De même, le fait d'avoir été chef de projets depuis plus longtemps n'explique pas le fait
de constater plus Souvent un travail refait. Il semblerait même qu'occuper le poste de chef
de projet depuis plus longtemps fasse perdre la faculté de constater ce phénomène, mais les
données en notre possession ne permettent pas d'affirmer cette hypothèse.
Nous pensons que le fait de constater qu'un travail soit refait sur un projet alors qu'il a déjà
été fait sur un autre dépend plus de critères subjectifs comme la curiosité intellectuelle et
le sens de l'observation.
Dans le cadre de notre travail, le plus important est que la réponse à cette question nous
donne une indication sur le fait qu'il existe une partie du travail réalisé sur un projet qui
peut-être réutilisée sur un autre projet, ce qui plaide en faveur d'une stratégie de
codification.
96
15
10
0
Total 2 2 10
72% des chefs de projets interrogés ne consultent jamais les projets antérieurs pour
réutiliser une partie du travail fait dans un nouveau projet, alors que 14% le font rarement
et
En analysant les mêmes résultats par rapport au nombre d'années passées au CRD et au
nombre d'années comme chef de projets on obtient la distribution des résultats suivante :
100%
50%
[0 à 3[ ans [3 à 5[ ans [5 à 8] ans
0%
Jamais 4 5 1
Rarement 0 0 2
Souvent 0 0 2
Nous remarquons que la réutilisation d'une partie du travail fait sur un projet antérieur
97
100%
50%
[0 à 1,5[ ans [1,5 à 2] ans [2 à 7] ans
0%
Jamais 4 3 3
Rarement 0 0 2
Souvent 0 1 1
De même, nous remarquons que la réutilisation d'une partie du travail fait sur un projet
antérieur dans un nouveau projet augmente globalement (que ça deviennent systématique,
c'est-à-dire Souvent ou moins fréquent, c'est-à-dire Rarement) avec le nombre d'années
d'expérience au poste de chef de projets.
Les raisons qui poussent les chefs de projets à ne pas réutiliser une partie du travail fait sur
un projet antérieur dans un nouveau projet sont :
non répons e
autre
docum ents
012345
Le pourcentage élevé de non répondants (40%) ne permet pas une interprétation viable
des résultats mais il reflète à notre sens le fait que ceux qui ne consultent pas les projets
antérieurs ne se sont jamais poser la question de l'intérêt de le faire, ce qui est en
concordance avec la réponse «on a jamais essayé» avec 30% d'occurrence.
98
Les éléments issus de l'analyse précédente sont révélateurs d'un grave dysfonctionnement.
En effet, le fait que certains chefs de projets seulement réutilisent une partie du travail fait
sur des projets antérieurs dans de nouveaux projets peut être interprété comme suite :
Soit que certains chefs de projets font un travail qu'ils pourraient éviter de refaire,
Soit que certains chefs de projets réutilisent une partie du travail antérieur qui ne doit
pas être réutilisée, ce qui est préjudiciable à la qualité du projet et potentiellement très
dangereux.
La réponse à cette question est importante puisqu'elle influe fortement sur le choix de la
stratégie KM à adopter.
Recommandations :
La question doit être débattue en réunion en présence de tous les chefs de projets pour
voir s'il y a une possibilité de réutiliser une partie du travail fait sur un projet dans un
autre ; si oui, laquelle ? dans quelles conditions ? quelles sont les précautions à
prendre ? et quels sont les moyens pour faciliter ce travail ?
autre
notes personnelles
livres
0 2 4 6 8 10
99
une grande part des «discussions avec les collègues» qui sont une forme de socialisation
là encore, nous comptabilisons l'occurrence d'une réponse à chaque fois qu'elle apparaît
dans les trois premières positions :
autre
la formation continue
les collègues
recherche personnelle
Service documentation
0 5 10 15
Un dernier élément de réponse nous est donné par la distribution des réponses à la
100
Mode de résolution des problèmes
autre
réunion
collègue
même
0 2 4 6 8 10 12
Le mode de résolution des problèmes dominant est la recherche personnelle (79%) qui se
base sur la documentation. Les réunions qui sont un moyen de socialisation et d'échange de
savoir tacite sont moins utilisées (21%).
Quelles sont les connaissances qui doivent être codifiées sous une forme qui permette
leur réutilisation par tous ?
Le but est de déterminer quelle stratégie privilégier. Mais comme le signalait Hansen
T M., Nohira N. et Tierney T. il s'agit de faire une stratégie des 20/80. Toute stratégie
de codification doit être supportée en partie par une stratégie de personnalisation qui
permette de retrouver les auteurs des documents, d'échanger des points de vues avant
la rédaction et d'avoir un consensus sur ce qui peut être codifié ou pas.
Souvent, quand on demande à un expert de transcrire son savoir, il énonce des règles
qu'il ne suit pas en réalité, ou bien qui soient évidentes et qu'il a appris
en débutant ;
101
La multiplication des échanges de document sans bâtir des liens entre les personnes :
les gens balancent alors des documents en fichiers joints pour prouver leur
contribution et clamer si problème il y a qu'ils ont envoyé le document preuve à
l'appui ;
Certaine connaissances tacites sont banales dans une entreprise et tout le monde les
maîtrisent.
la base d'une compétence clé, peuvent être formalisées sous différents supports par un
groupe d'experts qui a la volonté de le faire.
2. La phase de diagnostic
La contribution à cette phase se fera en apportant des éléments de réponse à deux questions
importantes :
Quels sont les problèmes majeurs que pose notre système d'information actuel pour les
stockages et les flux d'informations ?
1. La gestion documentaire.
3. La communication interne.
102
10
0 oui non
Total 8 6
43% des chefs de projets disent ne pas transcrire une solution trouvée lors d'une réunion
de résolution de problème sur un document spécifique. La perte d'un tel savoir et le travail
refait qui est engendré sont considérables.
Pour les chefs de projets qui transcrivent la solution trouvée sur un document spécifique,
La possibilité d'accès à ce document par les autres chefs de projets est l'objet de la
document
2
oui non non réponse
0
Total 2 5 1
63% des chefs de projets disent que les PV de réunions ne peuvent pas être consultés par
les autres chefs de projets. Nos observations ont révélé que les PV de réunions comme les
autres documents inhérents aux projets sont entreposés dans des armoires, chaque chef de
projets détient la clé des documents inhérents à ses propres projets. La consultation de ces
documents confidentiels fait l'objet d'une procédure qui exige une autorisation de la
CCDM. Nous avions déjà constaté le manque d'intérêt pour la consultation des projets
antérieurs, cela semble se confirmer par cette question.
La question 1C vise à établir la façon dont les solutions sont décrites par rapport à la
possibilité de les réutiliser dans des situations similaires :
103
2
oui non non réponse
0
Total 2 3 3
Nous pensons que les non réponses révèlent le manque de souci concernant la
formalisation de la solution pour qu'elle puisse être réutilisée, ce qui revient à la transcrire
sous une forme quelconque. La prédominance du «non» et des «non réponses» avec 75%
d'occurrence, nous amène à croire que les solutions trouvées ne sont pas formalisées sous
une forme qui permette leur réutilisation dans des situations similaires. Le fait que certains
chefs
de projets (25%) trouvent que les solutions peuvent être réutilisées nous indique qu'il existe
une possibilité de décrire les solutions trouvées sous une forme qui permette leur
réutilisation dans des situations similaires.
trouvées
4
oui non non réponse
2
0
Total 1 6 1
Une seule personne sur les huit qui transcrivent les solutions trouvées sur les PV de
réunions et sur l'ensemble des chefs de projets interrogés utilise un document pour
répertorier les solutions trouvées ; «problèmes rencontrés et solutions apportées».
Le fait que les solutions trouvées ne soient pas formalisées de manière à être réutilisées
ne pousse pas à les répertorier pour les retrouver facilement, en même temps, le fait de ne
pas répertorier les solutions apportées ne favorisent pas leur formalisation sous une forme
réutilisable.
104
Recommandations :
Répertorier les problèmes rencontrés et les solutions apportées de façon à les retrouver
facilement ;
2
oui non non réponse
0
Total 5 7 2
Nous considérons les «non réponses» comme une preuve de la non utilisation d'un
moyen déterminé pour signaler les erreurs commises, ce qui nous importe ici. Donc le
pourcentage de ceux qui n'utilisent pas de moyen particulier pour signaler les erreurs
commises est de 64%.
Les cinq répondants par «oui», citent des moyens différents pour signaler les erreurs
commises :
Réponses
Chef de projets 1 Cahier de suivi
Chef de projets 2 Communication
Chef de projets 3 Registre de paillasse + informer le chef de département
Chef de projets 4 Courrier
Chef de projets 5 Non réponse
105
L'utilisation de moyens multiples pour signaler les erreurs survenues, ne permet pas de
les rendre visibles à tout le monde pour éviter de commettre les mêmes erreurs à chaque
fois. Pour approfondir l'analyse, nous examinons la distribution des réponses à la question
5:
Constat d'une erreur refaite sur un projet alors qu'elle a déjà été faite sur un autre
10
0
Souvent Rarement Jamais non réponse
Total 3 1 9 1
64% des chefs de projets n'ont jamais constaté une erreur récurrente sur un nouveau
projet alors qu'elle a déjà été commise sur un autre. Cela n'exclu nullement la présence de
ce phénomène du moment que :
les erreurs ne sont pas systématiquement répertoriées ce qui ne permet pas de les comparer
aux erreurs déjà commises ;
signaler une erreur est psychologiquement difficile ce qui fait que certaines erreurs restent
inconnues des autres.
Le fait que 22% des chefs de projets aient déjà constaté «Souvent» la récurrence de
certaines erreurs plaide en faveur de l'existence de ce phénomène.
Recommandations :
Inciter les chefs de projets à signaler systématiquement les erreurs commises par eux-
mêmes et par les membres de leurs équipes sur un document spécifique unifié ;
Signaler les conséquences de l'erreur en terme de coût et de jours de travail perdus pour
motiver les gens à éviter de refaire la même erreur ;
106
documents
15
10
5
Souvent Rarement Jamais
0
Total 12 2 0
86% des chefs de projets interrogés affirment qu'ils sont «Souvent» retardés dans leur
travail parce que le document qu'il leur faut n'est pas disponible. Ce qui démontre une
mauvaise circulation des documents de travail et leur indisponibilité sur le poste au
moment qu'il faut.
plusieurs documents
15
10
oui non
5
Total 10 4
71% des chefs de projets trouvent que les informations nécessaires au travail sur un poste
sont trop dispersées dans différents documents ce qui explique en partie la difficulté à
retrouver l'information nécessaire. Nous verrons plus loin que les problèmes de
communication interne jouent aussi un rôle dans ce dysfonctionnement.
Rappelons que la perte de temps dans la recherche d'un document induit une perte de
productivité qui peut être très importante. Mais au-delà de la perte de temps, c'est la
frustration induite et la démotivation des travailleurs qui sont plus préjudiciables.
Recommandations :
1. s'assurer de leur disponibilité sur le poste en nombre suffisant pour les utilisateurs ;
107
1. concevoir une structure générique pour un document qui circule le long d'un
processus ;
2. tendre vers un document unique qui s'enrichisse au fur et à mesure des interventions,
il sert de check-list aux intervenants et garantit que les personnes n'oublient pas de
documenter les points essentiels.
3. fixer une durée pour le traitement du dossier sur chaque poste et avertir des
dépassements de délais.
fiche de poste
15
10
5
oui non
0
Total 12 2
86% des chefs de projets interrogés trouvent qu'ils exécutent des tâches qui ne sont pas
décrites dans la fiche de poste. La fiche de poste est un outil qui aide à décrire le qui fait
quoi, sans être très rigide. Mais quand les tâches ne sont pas clairement définies cela
conduit à un dysfonctionnement comme le révèle l'analyse des réponses à la question 11 :
0
Total 4 4 6
108
42% des chefs de projets n'ont jamais constaté un travail non fait parce que chaque
personne croyait que l'autre s'en occuperait. Mais ce constat est fait «Souvent» par 29% des
chefs de projets et «Rarement» par 29% d'entre eux.
Ce constat pose le problème de la relation d'une personne à la tâche. Pour une tâche qui
peut être réalisée par plusieurs personnes, comment coordonner le travail pour qu'il soit
réalisé à temps.
Nous avons aussi constaté qu'il arrive que plusieurs personnes fassent le même travail en
même temps et se retrouvent obligées de choisir lequel retenir et lequel ne pas utiliser.
Recommandations :
Réactualiser les fiches de postes plus souvent et les mettre à la disposition des
personnes ;
Améliorer la communication interne par différents canaux : réunions, messagerie
électronique, hiérarchie...etc.
15
10
0
Total 10 2 2
0
Total 4 2 6 2
109
71% des chefs de projets interrogés disent qu'ils ont «Souvent» été retardés dans leur travail
parce que la personne qui devait leur remettre l'information nécessaire ne l'avait pas faite
par ignorance de cette dépendance. Le cas contraire est moins fréquent, mais sans aller
jusqu'à douter de la foi des répondants, nous pensons qu'ils n'ont aucun moyen de le savoir
s'ils ne reçoivent pas de réclamation, ce qui fait que plusieurs retards passent inaperçus à
leurs yeux.
Ce phénomène est très révélateur d'une mauvaise circulation des documents comme nous
l'avons déjà vu. Il reflète surtout la mauvaise communication au sein du CRD.
Nous avons essayé d'analyser la communication entre les chefs de projets à travers les deux
questions 14 et 15. La distribution des réponses pour la question 14 est comme suite :
non réponse
012345
L'interprétation de cette question nous renseigne sur l'existence d'un petit noyau autour
de chaque chef de projets qui nous semble insuffisant pour favoriser les échanges et créer
une communauté plus solide.
question 15 :
110
Expérience antérieure
Formation complémentaire
Formation de base
02468
autre
0 5 10 15
111
Il nous semble qu'il y ait une réelle volonté de contacter la personne la plus compétente
dans le domaine, mais l'absence d'informations sur les compétences des gens peut mener
souvent à croire que la personne est vraiment la plus compétente alors qu'il y a plus
compétent qu'elle.
Nous pensons qu'il y a des insuffisances dans la communication interne au CRD qui se
révèlent par une mauvaise transmission de l'information et l'ignorance de l'apport que les
autres peuvent donner.
Recommandations :
Nous pensons qu'il est possible de favoriser les échanges et de permettre l'émergence des
communautés de pratiques au sein du groupe des chefs de projets. Nous reviendrons
plus loin sur les outils qui peuvent y contribuer.
Nous avons déjà essayé à travers les questions 8 et 9 de déterminer les catégories des
connaissances indispensables aux chefs de projets. Cette étape est primordiale et elle
nécessite
de répertorier tous les documents et leurs sources, de quelle manières sont-ils transmis...etc.
Les connaissances tacites sont plus difficiles à repérer et il n'est pas aisé de déterminer qui
les détient et comment elles se transmettent.
Recommandations :
Faire comprendre aux gens ce qu'est la connaissance tacite et son rôle dans la création
du savoir ;
Favoriser les réunions et les rencontres qui sont la place d'échange de connaissances
tacites.
3. La phase de développement
Notre contribution à cette phase consiste aider à l'évaluation des apports potentiels de
certains outils, en nous basons essentiellement sur les résultats de la phase de diagnostic.
Comme nous l'avions déjà signalé au chapitre III, la mise en oeuvre d'un système de
gestion des connaissances passe obligatoirement par la mise en place d'une infrastructure
informatique et de l'outil logiciel qui l'accompagne.
Les différents postes de travail au CRD ne sont pas connectés en réseau, pour le dire de
manière plus simple l'intranet n'existe pas. Nous voyons souvent les gens se déplacer pour
acheminer des fichiers sur disquette ou flash disc, ce qui pose un problème de traçabilité
112
important et donc ne satisfait pas aux exigences de l'assurance qualité sous les deux
systèmes
ISO et BPL.
Au-delà de ce constat, l'apport des outils support est important compte tenu du résultat du
diagnostic précédant. Nous pouvons le résumer en quelques points :
Les outils de travail collaboratif aident à coordonner les activités sur un projet en évitant
:
1. que plusieurs personnes fassent le même travail dans l'ignorance que les autres le font
aussi ;
2. qu'un travail ne soit pas fait parce que chacun croyait qu'un autre s'en occuperait ;
3. qu'un processus séquentiel soit retardé parce qu'une personne à oublié de transmettre
un document ;
4. que les ressources d'un projet soient allouées de manière à surcharger certaines
tâches et appauvrir d'autres.
Les outils de gestion documentaire permettent une meilleure traçabilité des documents
depuis leur création jusqu'à leur dernière mise à jour en passant par les différentes
consultations ;
le faut.
au chapitre III nous sembles d'un grand intérêt pour le processus de «Conception et de
Développement de Médicaments Génériques». Nous exposons brièvement les apports
potentiels :
La mémoire à base de cas permet de retenir les enseignements des évènements passés
sans avoir à trop formaliser la description ;
Une méthode de type REX permet de structurer des connaissances plus pointues et
souvent abstraites de façon à pouvoir les utiliser directement dans un contexte
particulier ;
113
Les méthodes de modélisation des connaissances sont des méthodes plus lourdes à mettre
en oeuvre, elles concernent une étape plus avancée de la gestion des connaissances qui vise
à capitaliser un savoir éclaté et tacite pour faciliter son utilisation et favoriser l'innovation.
4. La phase d'implémentation
Notre contribution à cette phase se limite aux orientations abordées au chapitre III, nous
résumons brièvement l'ensemble des points importants :
5. La phase d'évaluation/pérennisation
Le système de gestion des connaissances doit s'intégrer aux activités quotidiennes des
travailleurs et ne pas constituer une sorte de tâche inutile qu'on fait lorsqu'on a le temps.
Pour cela, les bénéfices doivent être démontrables rapidement sur les plans individuel et
collectif.
Des incitations à contribuer au système doivent être mises en place. L'idéal serait que la
contribution au système devienne un critère d'évaluation lors de l'entretient d'évaluation
individuel, qui est en projet au sein du Groupe SAIDAL.
L'évaluation ne doit pas prendre en compte seulement les critères quantitatifs, ce qui
conduit souvent à une pollution informationnelle par des documents inutiles et redondants.
La qualité des contributions doit pouvoir être évaluée par les collègues et les experts. Les
fiches d'expérience par exemple peuvent faire l'objet de réunions avant leur rédaction et la
fréquence de leur consultation reste un indicateur de leur pertinence.
L'entretien avec le chargé d'étude chargé de la formation, complété par certaines questions
aux chefs de projets a permis de cerner la stratégie de gestion des compétences au CRD.
La gestion des compétences n'est pas encore atteinte, il convient de parler d'une gestion des
qualifications et des habilitations qui se base sur trois documents :
114
2. La fiche d'habilitation : elle recense toutes les tâches qu'une personne est habilitée
à effectuer et le moyen par lequel elle a été habilité à la faire (par expérience, diplôme ou
formation), certaines habilitations sont limitées dans le temps ;
3. La fiche de formation : elle retrace toutes les formations effectuées par une personne
depuis son arrivée au CRD.
Nous avons remarqué que l'élaboration de ces documents obéit à une logique de gestion
administrative, c'est-à-dire pour justifier le budget alloué et procéder à des promotions, non
pour gérer de manière prévisionnelle les formations et les compétences :
un référentiel unique qui permette de savoir quelles compétences sont rares et rendent
l'entreprise vulnérable, quelles nouvelles compétences ont été acquises par le centre et sont
elles en adéquation avec les objectifs futurs du Groupe. La réponse à la question
15
10
5 oui non
0
Total 14 0
Les fiches de formations ne sont pas consultées par les chefs de projets pour repérer
les personnes ayants des connaissances qui peuvent leur être utiles ;
115
10
5
Fortement Moyennement Faiblement Pas du tout non réponse
0
Total 1 1 1 8 3
par le recrutement externe, nous avons posé les questions 18 et 20. La distribution des
réponses à ses deux questions est la suivante :
2
Fortement Moyennement Faiblement Pas du tout
0
Total 4 1 4 5
2
Fortement Moyennement Faiblement Pas du tout non réponse
0
Total 0 0 3 5 6
116
Il nous semble que selon l'interprétation des chefs de projets, l'entreprise ne recrute pas des
compétences nouvelles pour développer ses nouveaux projets, elle tente plutôt d'accroître
Nous avons remarqué que la politique de recrutement se base sur le recrutement des jeunes
et leur promotion avec des formations internes et l'expérience acquise sur le terrain. Le
développement de nouveaux projets se fait surtout en partenariat en comptant sur
l'hypothétique transfert de technologie.
Recommandations :
Favoriser les échanges avec le monde académique et industriel par des séminaires et des
publications scientifiques de qualité ;
Pousser les gens porteurs de compétences rares à faire des présentations auxquels un
maximum de personnes peut assister et poser des questions, enregistrer les séances et
distribuer le support ;
Faire des enregistrements des experts au travail sur des appareil sensibles ou sur des
procédés qu'ils sont seuls à maîtriser et les diffuser.
117
Conclusion
Nous pensons qu'il existe pour le Groupe SAIDAL, à travers l'activité du CRD, une
réelle opportunité et un véritable intérêt à initier une démarche KM. Les orientations
stratégiques du Groupe et du CRD correspondent aux segments du KM identifiés et
les challenges que doit relever le CRD sont de la nature de ceux qui ont donnés
naissance à plusieurs démarches KM dans le monde.
Notre tentative de déterminer la stratégie KM à adopter n'a pas débouché sur une
réponse satisfaisante. Cette question devra être traitée avec beaucoup d'attention et
devra faire l'objet d'un consensus au sein des travailleurs concernés.
de travail les plus importants, dont l'accès ne nous a pas été permis pour des raisons
de confidentialité, devra permettre de répondre aux questions de réutilisabilité des
résultats et des connaissances capitalisées durant les projets.
Un travail de lobbying au près de la direction permettra d'expliquer les enjeux d'une
telle démarche. Le but est de vendre à la direction cette initiative parce que son
engagement est primordial dans le succès du projet.
118
CONCLUSION GENERALE ET
PERSPECTIVES
L'élaboration du présent travail fut une expérience très enrichissante. Elle nous a permis
d'aborder un domaine nouveau de manière à en avoir une vue globale qui facilita la
compréhension des enjeux de la démarche sur un terrain expérimental.
Si au départ, le concept de KM nous a parut être une mode managériale dont la littérature
était vouée à rejoindre celle des autres courants dépassés, très vite cette idée s'est dissipée à
la faveur de l'idée que le KM constitue une réponse à de réelles préoccupations
managériales soulevées par des changements multiples. L'examen des antécédents
théoriques et pratiques
de ce concept à la fois nouveau et ancien, nous a permis de mieux en saisir les assises
conceptuelles et le contexte de son émergence.
Cela dit, le concept reste complexe et le champ de recherche éclaté. Les programmes de
recherche en cours sont très divers et n'offrent pas tout le temps une visibilité suffisante des
objectifs poursuivis. La très forte teinte marketing de la littérature actuelle complique
encore plus la situation ce qui rend le choix d'une orientation de recherche future difficile et
risqué.
Peut-être le plus grand mérite de la démarche entreprise sur le terrain, fut de révéler la
difficulté de faire un diagnostic de l'état actuel d'un système de gestion des connaissances.
Bien qu'un nombre important d'outils et de méthodes pour le diagnostic, l'évaluation ou le
repérage des connaissances soit décrit, il nous semble que cette étape cruciale obéit encore
à des heuristiques non encore formalisées.
Différents auteurs ont déjà fait ce constat et le travail en cours est important. Nous espérons
pouvoir y contribuer dans un avenir proche si l'occasion nous ait donnée. Nous n'imaginons
évidemment pas un outil de type scanner que n'importe qu'elle personne munie d'un
minimum de bagage pourrait utiliser dans n'importe qu'elle circonstances. Plutôt une
méthode plus humaine mais rapide et adaptable à un grand nombre de situations.
119
ANNEXES
120
Investissement
Organisation et informatique
Relations extérieures
Responsable
Système
Management
Activités Scientifiques et
Techniques
Assistant chargé de la
Laboratoire galénique
Laboratoire analytique
Laboratoire pharmacotoxicologie
Laboratoire microbiologie
Structure
Maintenance
Technico-
commercial
Prestation
stocks
Ressources humaines
Gestion des
ressources humaaines
Formation
Relation fonctionnel
Finances
Comptabilité
Prévisions
financières
Budget
Moyens
généraux
121
Annexe 2 : Questionnaire
Nombre d'années d'expérience au CRD : ... Nombre d'années au poste de chef de projet : ...
Nombre de projets gérés : ...
Homme † Femme †
B. le document peut-il être consulté par tous les chefs de projets ? oui † non †
C. la solution trouvée est-elle décrite sous une forme qui permette sa réutilisation dans une
situation similaire ? oui † non †
D. existe-il un moyen pour répertorier les solutions trouvées et les repérer facilement pour
être réutilisées ? oui † non †
2. Au cours d'un projet de développement, vous est-il arrivé de consulter un projet antérieur
pour tirer une partie du travail fait et la réutiliser dans le nouveau projet ?
† autre : ...
3. Vous est-il arrivé de constater qu'un travail ait été refait dans un projet alors qu'il a déjà
été fait sur un projet similaire ? Souvent † rarement † jamais †
4. Y a-t-il un moyen pour signaler les erreurs (erreur de manipulation, utilisation d'un
équipement,...etc.) pour éviter qu'elles ne se reproduisent ? oui † non †
Lequel...
5. Vous est-il arrivé de constater qu'une erreur vient d'être faite alors qu'elle a déjà été faite
dans un autre projet ? Souvent † rarement † jamais †
6. Quel genre de connaissances utilisez vous pour votre travail ? Classez-les par ordre
croissant d'importance : 1
† livres
† notes personnelles
† autre :
122
7. Trouvez-vous que les informations nécessaires au travail sur votre poste sont trop
dispersées dans différents documents ? oui † non †
8. Vous est-il arrivé d'être retardé dans votre travail parce que le document qu'il vous faut
n'était pas disponible ? Souvent † rarement † jamais †
9. Quelles sont vos sources de connaissances pour la réalisation de votre travail ? Classez-
les par ordre croissant d'importance : 1
† service documentation
† recherche personnelle
† les collègues
† autre : ...
10. Y a-t-il des tâches qui vous incombent qui ne sont pas définies dans la fiche de poste ?
oui † non †
11. Pour une tâche qui peut-être réalisée par plusieurs personnes, vous est-il arrivé de
constater qu'elle n'a pas été réalisée parce que chacun croyait que l'autre s'en occuperait ?
Souvent † rarement † jamais †
12. Vous est-il arrivé d'être retardé dans votre travail parce que la personne qui doit vous
remettre l'information ne l'a pas faite (elle-même ignorant que vous dépendiez d'elle) ?
13. Vous est-il arrivé d'être dans le cas contraire ? Souvent † rarement † jamais †
14. Avec combien de chef de projets entretenez-vous des contacts étroits et réguliers ?
Nombre :...
† formation de base
† formations complémentaires
† expérience antérieure
16. Lorsque vous rencontrez un problème particulier, (par ordre d'importance croissante) :
† autre :
123
† autres :
18. Trouvez-vous que l'entreprise s'enrichisse avec des compétences nouvelles au fur et à
mesure qu'elle développe des projets ?
19. La formation pour les chefs de projets est-elle en adéquation avec les objectifs futurs de
l'entreprise (par exemple une formation sur les nouvelles voies d'administration que
l'entreprise veut développer est-elle disponible) ?
20. Les nouveaux recrutés sont-ils porteurs de nouvelles compétences que l'entreprise
n'avait pas ?
21. Y a-t-il des compétences particulières détenues par un nombre restreint de personnes
(une
ou deux) qui risque d'être perdues avec le départ de la personne ? oui † non †
124
Satisfaction aux
Siège et Conseil
126
127
BIBLIOGRAPHIE
Les références mentionnées par une étoile n'ont pas été directement consultées.
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