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I. Stratégie et gestion des ressources humaines (GRH)

7. La démarche et outils de la stratégie de l'entreprise

La démarche stratégique consiste à s’engager durablement dans une orientation stratégique


choisie.

C’est-à-dire faire le choix des différentes solutions possibles en tenant compte des
possibilités de l’entreprises (se forces et faiblesses) et de l’environnement extérieur
(opportunités et menaces).

7.1 - Les étapes de la démarche stratégique

La démarche stratégique se décline par

1- La réalisation d’un processus ou étapes stratégiques,

C’est-à-dire un diagnostic stratégique (SWOT), (Srenth, weakness, opportunuty, threatness)


qui comprend un diagnostic interne et un diagnostic externe.

2- Une définition des objectifs stratégiques qui peut se faire

- soit par une stratégie globale lorsque l’entreprise intervient dans plusieurs
domaines d’activités stratégiques (DAS),

- soit par une stratégie délibérée émergente lorsque les intentions initiales de
l’entreprise sont réalisées et que les décisions ne sont pas programmées

3- Une mise en œuvre et contrôle stratégique que nous verrons plus tard

 La réalisation du diagnostic stratégique le modèle SWOT

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Le modèle SWOT ( LCAG) ,


(Learned,Christensen, Andrew et Guth) 1969

 1- Réaliser un diagnostic

A- Le diagnostic interne: forces et faiblesses l’entreprise

• Va indiquer si l’entreprise est capable de faire face aux évolutions de son environnement.

• Ce sont les avantages compétitifs que l’entreprise devrait acquérir en analysant les
éléments du plan de marchéage :

- les produits (performance, positionnement, …)

- la position sur le marché ( présence, distribution, force commerciale)

- le prix (valeur absolue, valeur relative)

- la notoriété et l’image de marque

- le service client : logistique service commercial

- la stratégie marketing et communication

B - Le diagnostic externe : opportunités et menaces de l’entreprise

 le modèle PESTEL
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• (Politique Economique, Socio-Culturelle, Technologique, Ecologique et Légal).

• Ce modèle est étudié pour appréhender l’environnement dans son ensemble, et vise a un
double objectif :

- décrire le macro-environnement et ses composantes

- comprendre l’évolution future et les changements prévisibles des facteurs macro-


économiques environnementaux

 Dimension politique :  Dimension économique :

- Changement et stabilité politique - Cycles économiques


- Régulation, dérégulation - Taux d’intérêt
- Lois, Politiques fiscales - Taux d’inflation
- Règlementation anti-trust - Taux de change et convertibilité monétaire
- Commerce extérieur import/export - Politique économique, fiscale et budgétaire
- Protection sociale - Taux de chômage
- Politique fiscale et monétaire

 Dimension sociétale :  Dimension technologique :

- Démographie - Dépenses de l’Etat en recherche et


- Lois sociales développement
- Niveau d’éducation - Dépenses de l’industrie en recherche et
développement
- Image et attitude vis-à-vis du travail
- Politique de propriété industrielle et de
- Style de vie et consumérisme
protection des brevets
- Sensibilité et intérêt pour l’éthique
- Intensité de création technologique
- Minorités, parité et égalité des chances
- Pôles de compétence

 Dimension environnementale :  Dimension légale :

- Sensibilité et forces écologiques - Lois sur les monopoles,sur la protection de


- Politiques en direction de la pollution l’environnement
- Gestion des déchets et recyclage - Encadrement législatif sur les essais
cliniques et le clonage
- Politiques en matière d’économie
d’énergie - Droit du travail
- Responsabilité sociétale - Législation sur la santé
- Normes et règlementation financière
- Lois sur la responsabilité des dirigeants

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Les influences du macro environnement de PESTEL

 Le modèle PORTER (l’analyse des 5 forces)

 1ère force : la rivalité. Une action contre la concurrence entraîne une riposte.
(ex : prix bas).Une rivalité intense résulte de l’interaction d’un certain nombre de
facteurs structurels :

- des concurrents nombreux ou également équilibrés

- une croissance du secteur lente

- des coûts fixes ou coûts de stockage élevés

- des concurrents divers

- des enjeux stratégiques élevés

- des obstacles à la sortie élevés

 2ème force : les clients. Les clients exigent de meilleure qualité. Un groupe de
clients est puissant (donc dangereux) si

- il est concentré ou achète des quantités importantes.

- les produits achetés sont importants pour le client.

- le client dispose d’une information complète

 3ème force : les fournisseurs. Les fournisseurs peuvent menacer de hausser les
prix ou baisser la qualité. Un groupe de fournisseurs est plus puissant si

- il est dominé par quelques firmes

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- il n’est pas obligé de lutter contre des produits de remplacement.

- le produit du fournisseur est un moyen de production important

- le groupe de fournisseur a différencié ses produits

 4ème force : les concurrents potentiels. Les nouveaux entrants sur un marché
apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir une part de marché. La
menace de nouveaux entrants va dépendre des obstacles à l’entrée. 6 grands
facteurs peuvent constituer des obstacles à l’entrée :

- les économies d’échelle

- la différenciation du produit

- les besoins en capitaux

- les coûts de transfert

- l’accès aux circuits de distribution

- les désavantages de coûts

 5ème force : les produits de remplacement les plus dangereux sont ceux qui vont
dans le sens d’une amélioration du rapport qualité prix par rapport aux autre
produits : il y aura alors plus de moyens ou une baisse des prix

Les 5 forces de M. PORTER

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Résumé de la démarche stratégique

7.2 - Les outils de la stratégie d’entreprise

Après l’étude des étapes de la stratégie d’entreprise (diagnostic interne et externe), nous
abordons maintenant les outils de la stratégie d’entreprise.

Mais pourquoi des outils stratégiques d’entreprise?

Parce que d’abord les compétences traditionnelles ne sont plus suffisantes

les activités traditionnelles n’apportent que 10% de valeur ajoutée et consomment 60% du
temps et des ressources. A contrario, les activités de type stratégique sont génératrices de 75%
de valeur et ne consomment que 10% des ressources ( Fabre, Merck, 2002)
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D’où la nécessité de chercher un modèle de gestion stratégique

En effet face à la complexité de l’environnement concurrentiel, de nouveaux outils de


pilotage, pour mesure les écarts entre les objectifs et la réalité et détecter les
dysfonctionnements de la politique stratégique de l’entreprise.

Créateurs de valeur ils mesurent la performance des politiques RH.

De nombreux indicateurs sont quantifiés. Nous rappelons que le quantitatif (statistiques,


données chiffrées) est au service du qualitatif (décisions adaptées aux objectifs recherchés.

 Types d'indicateurs :

- Indicateurs de résultats,

- Indicateurs de fonctionnement

- Indicateur de comportement.

 Caractéristiques d'un indicateur :

- Indicateurs de simplicité de collecte

- Indicateurs de forme adaptée,

- Indicateur de précision,

- Indicateur de seuil d'alerte,

- Indicateur de contextualisation,

- Indicateur de communication

- Indicateur d’exploitation des résultats

 Sélection des indicateurs à valeur ajouté :


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Indicateurs liés à la qualité de service : efficacité de la formation ressources humaines et de


l'administration du personnel, coût de la fonction, GPEC...

Indicateurs liés aux coûts : masse salariale, effectifs, cotisations sociales, productivité,
informatisation

Indicateurs liés à la satisfaction des collaborateurs : recrutement, accueil et intégration,


gestion des carrières, mesure des absences, employabilité, absences, soutien au manager

Indicateurs liés au climat social : litiges, conditions de travail, relations sociales, santé au
travail, évaluation

Indicateurs de la motivation : image de l'entreprise, rémunération, gestion des potentiels,


communication des informations sociales

 Exemples d’outils et d’indicateurs :

 Bilan social préalable

utilisé par les RH depuis 1977 est obligatoire pour les établissements de plus de 300 salariés.
(informations sur la population de l’organisation sont quantifiables).

Comme préalable au tableau de bord, le bilan social indique:

Le cadre réglementaire

- Objectifs du législateur

- Contenu du bilan

- Etablissement du bilan

- L’analyse du bilan social

Emploi

- Rémunérations et charges accessoires

- Conditions d’hygiène et de sécurité

- Autres conditions de travail

Formation

Relations professionnelles

Autres conditions de vie relevant de l’entreprise

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Les principaux indicateurs du bilan social

> Les emplois > Les recrutements et les carrières


• emplois permanents • Recrutement
• détail des emplois permanents • Situation antérieure des agents recrutés
• emplois en équivalent temps plein • Recrutement sur emploi nouveau ou
• évolution des emplois vacant
• Modalités de recrutement
• Mobilité interne
> Les effectifs
• Avancement de grade et promotion
• Personnel permanent
• Agents au dernier échelon
• Personnel permanent en équivalent
• Mode de promotion
temps plein
• Autres personnels non permanents > Les travailleurs handicapés
• Autres personnels gérés • Taux de travailleurs handicapés
• Effectif suivant le statut
> Temps de travail et absence
• Effectif par filière
• Nombre de jours travaillés dans
• Effectif par catégorie hiérarchique
l’année
• Effectif par service, par direction
• Cycle de travail
• Âge de l’effectif
• Maladie ordinaire
• Âge par statut et par cadre d’emplois
• Taux d’absence pour maladie de courte
• Ancienneté dans la collectivité durée
• Taux d’encadrement • Répartition des absences
• Effectif exerçant un encadrement par • Durée des arrêts de travail
catégorie
• Congés longue maladie et maladie de
• Effectif à temps non complet longue durée
• Effectif à temps partiel • Autres absences
• Effectif par lieu de résidence • Coût des absences

> Les flux > Rémunération


• Entrées et sorties • Rémunération nette moyenne
• Taux de recrutement • Part des primes dans la rémunération
• Taux de sortie
• Taux de rotation > Relations professionnelles
• Taux de remplacement • Organes paritaires
• Projection de départs en retraite • Moyens mis à disposition des
représentants du personnel
• Conflits sociaux
> Masse salariale et budget dans la
collectivité • Avantages sociaux

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• Masse salariale brute > Conditions de travail


• Masse salariale nette • Organisation du temps de travail
• Part de la masse salariale dans le • Surveillance médicale du personnel
budget de fonctionnement
• Evolution comparée dépenses de > Formation
personnel/ autres dépenses de • Niveau de qualification
fonctionnement • Types de formations suivies dans
• Coût moyen par emploi permanent l’année
• Organisme dispensateur de formateur
> Conditions d’hygiène et de sécurité
• Taux de présence en formation
• Accidents du travail
• Nombre d’agents bénéficiaires d’au
• Maladie professionnelle
moins une formation
• Taux de fréquence et de gravité
• Durée moyenne par action de
• Accidents par cadre d’emplois
formation
• Coûts financiers des accidents
• Durée moyenne par agent en formation
• Hygiène et prévention des risques
• Demandes non réalisées
professionnels
• Causes de non réalisation
• Personnel chargé de la sécurité
• Plan de formation
• Coût de la formation

 Le tableau de bord

Un tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision mettant en évidence des
écarts entre une situation prévue et une situation réelle.

Il comporte un volet pour le constat et un volet pour l’action..

Deux types de tableau de bord mensuel (paie) et annuel (le MSRH) à long terme.

Il comporte une rédaction des objectifs

Les principaux ratios de gestion sociale

Les principaux clignotants de gestion sociale, point fort de la formation

Cas pratiques en sous-groupe : travaux sur des bilans sociaux, élaboration d’un tableau de
bord

Le tableau de bord social se distingue de l’audit social qui repose sur un processus
rigoureux d’investigation sociale. Son objectif est de mesurer les risques sociaux de la même
façon que l’audit mesure les risques opérationnels. Dans un premier temps l’audit social :

- recherche la conformité aux normes légales et accords collectifs.

- mesure l’efficacité et la performance des processus RH.

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- vérifie la cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

 Indicateurs

• Taux d’entrée = Nombre d’entré


Nombre d’agents

• Taux de sortie = Nombre de sortie


Nombre d’agents

• Taux de remplacement = Nombre d’arrivées


Nombre de départs

 Indicateurs

Nombre de départs sur l’année


• Taux des départs = Nombre moyen d’agents

Nombre de démissions, mutations,


détachements sur l’année
• Taux des départs volontaires =
Nombre de départs

Nombre des prorogations de stage


• Taux de prorogations de stage =
Total des mises en stage

 Les indicateurs liés à l’emploi

• Taux d’ancienneté dans Nombre d’agents ayant moins de x ans dans la collectivité
=
l’organisation Effectif moyen
lorsque x = 5 ans un ratio normal doit être compris entre 0.1 et 0.2.
En dessous de 0.1 il s’agit d’un manque de renouvellement du personnel.
Au delà de 0.2, c’est l’expérience collective qui risque de manquer.

 Les indicateurs liés au risque maladie

Nombre de jours d’absence en jours ouvrés


• Taux d’absentéisme maladie =
251* jours x nombre d’agents de l’effectif

*251 = 365 jours – (week-end + jours fériés)

 Les indicateurs liés au risque


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• Taux de fréquence des Nombre d’accidents de travail avec arrêt x 106


=
accidents du travail Nombre d’heures travaillées

Ce taux s’exprime pour un million d’heures travaillées

Nombre de jours d’arrêt


de travail x 103
• Taux de gravité des accidents du travail =
Nombre d’heures travaillées

Ce taux s’exprime pour un millier d’heures travaillées

 Les indicateurs de la formation professionnelle

• Taux de départ en formation par Nombre d’agents par catégorie


catégorie = Partis en formation au cours d’année

Effectif de la catégorie hiérarchique

• Taux de participation à la Montant des dépenses consacrées à la formation


=
formation Masse salariale

• L’indicateur peut se calculer en incluant la cotisation


• CNFPT et les coûts des organismes extérieurs

Nombre de jours formation par métier


• Taux de formation par métier =
Nombre d’agents occupant ce métier

 Les indicateurs démographiques

Somme des âges


• Âge moyen =
Effectif total

Somme des anciennetés des agents


• Ancienneté =
Effectif total

Âge:

- Agents de plus de 55 ans/effectif total


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- Agents de 45 ans et plus/effectif total

- Agents de 25 à 49 ans/effectif total

- Agents de moins de 35 ans/effectif total

- Agents de moins de 25 ans/effectif total

 Les indicateurs liés aux rémunérations

Frais de personnel Frais de personnel


• Masse salariale = et
Effectif Budget de fonctionnement

Des salaires des 10 % les plus élevés


• La disparité des salaires entre
=
différentes catégories
Des salaires des 10 % les plus bas

• La part des primes dans la rémunération

• La part des heures supplémentaires dans la rémunération

• Salaire médian de la collectivité

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La pyramide «champignon»
Peu de jeunes, majorité d’agents âgés. Inconvénients: masse
salariale importante
GPEEC: repérer compétences rares qui vont partir
Structure RH: secteur retraite, maladie, prévention

La pyramide «violon»
Classes d’âges intermédiaires peu nombreuses. A terme, pénurie
d’encadrement.
Budget RH: poids des classes d’âge élevées.
Formation: élevée pour les jeunes agents.

La pyramide «poire écrasée»


Une majorité de jeunes. Masse salariale allégée un «potentiel»
élevé. Formation: nombreuses FI et FC
Climat social et avancement: beaucoup de possibilités
d’avancement. Structure RH: plan de carrière, Système
d’Informations des Ressources Humaines à développer.

La pyramide «ballon de rugby»


A priori une pyramide bien équilibrée qui combine tous les âges de
façon harmonieuse.
Structure pyramidale qui assure une régularité dans les sorties et
dans les entrées.

 Cartographie des compétences

 Objectifs

• Définir les "métiers de l'entreprise", les compétences individuelles et


collectives, les objectifs mesurables et/ou observables

• Évaluer les compétences, identifier les écarts entre les compétences détenues
en entreprise et celles qui lui sont nécessaires

• Proposer des réponses adaptées aux écarts constatés

 Pourquoi évaluer les compétences ( pour la formation)

• Identifier les métiers clefs et les projets de son entreprise : quelle est la valeur
ajoutée de chaque métier pour la pérennité de la structure ?

• Créer la fiche métier : missions – activités – compétences

• Positionnement : comment évaluer les compétences techniques et


comportementales ?

• Mesurer les écarts : en fonction des positionnements et de la stratégie

• Acquisition des connaissances – apport d'une méthodologie de diagnostic

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 Gestion du temps de travail

 Durée du travail

• Horaires individualisés

• Travail à temps partiel

• Travail en équipes

• Annualisation

• Textes et temps de travail effectif

 Suspensions du contrat

• Congés payés : droit au congé, durée, organisation, incidence de certains


évènements

• Suspensions liées à l’état de santé : maladie, accidents du travail ou de trajet,


maladie professionnelles

• Suspensions liées aux enfants : congés maternité, paternité, parental

• Congés spéciaux : sabbatique, création d’entreprise, formation économique


sociale et syndicale, etc.

 Relations sociales

• Comité d’entreprise

• Délégués du personnel

• Délégués syndicaux

 L'entretien annuel d'activité

 Objectifs opérationnel :

• situer la fonction de l'Entretien Annuel d'Activité dans la mission de


l'encadrement

• Améliorer les pratiques de management de l'encadrement,

• Animer un entretien et faire un point approfondi avec ses

 Objectifs pédagogiques :

• Préparer et organiser l'entretien selon les axes définis.

• Accueillir le collaborateur et instaurer un climat propice à la discussion,

• Apprécier les résultats et les comportements par rapport aux objectifs


précédemment fixés,

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• Ecouter, aider le collaborateur à formuler et clarifier ses attentes et ses besoins,

• Adopter une approche résolutive,

• Passer un nouveau contrat,

• Faire remonter l'information

 Risques psychosociaux

 Objectif :

• Appréhender les risques psychosociaux conduisant à la souffrance au travail.

• Comprendre que les risques psychosociaux sont d'origine multifactoriels


relatifs à l'organisation du travail.

• Apprécier l'impact des dysfonctionnements du travail sur la santé et sur


l'entreprise.

• Mettre en place des démarches préventives. Pour la préservation de la santé au


travail.

 Appréhender les risques psychosociaux :

• l’intensité du travail et le temps de travail

• les exigences émotionnelles

• le manque d’autonomie

• la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail

• la souffrance éthique

• l’insécurité de la situation de travail s'approprier et différencier les approches


du stress au travail : biologique, psychologique, psychosociale du travail.

 L'organisation du travail et les conséquences sur la santé :

• Identifier le travail en mode dégradé.

• Parler de la notion de "qualité" du travail réalisé.

• Donner du sens au travail.

• Réfléchir à la manière de travailler, observer le travail, optimiser les relations.

 Démarches préventives des risques psychosociaux :

• Redonner du sens au travail.

• Créer des équipes qui fonctionnent plutôt que d'additionner des individualités
ensemble.

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• Favoriser les échanges et les confrontations sur la manière d'effectuer le travail.

• Faire le point des changements intervenus et générateurs de tensions (nouvelles


technologies, réorganisation d'équipe, changement de locaux, difficultés de
l'entreprise….).

• Revoir le système mis en place pour les entretiens annuels, se recentrer sur leur
utilité (ont été, à l'origine, mis en place pour faire progresser, encourager, et
motiver les salariés.)

 Démarches préventives des risques psychosociaux :

• Adapter les situations de travail aux capacités et aux ressources des salariés.

• Organiser le travail pour permettre aux salariés de développer leurs


compétences.

• Clarifier les rôles et les responsabilités de chacun.

• Faire participer les salariés aux décisions qui affecteront leur travail.

• Améliorer la communication interne et réduire les incertitudes sur le devenir de


l'entreprise.

• Faciliter les échanges et le dialogue social entre tous les acteurs de l'entreprise.

 Les enquêtes de climat et satisfaction

• Les enquêtes de climat et satisfaction sont des enquêtes de marketing interne.

• Elles se développent et sont de plus en plus utilisées par les RH.

• Elles s’accompagnent d’une démarche de feedback aux managers.

Dans cette approche stratégique, nous montrons successivement le modèle le plus connu
LCAG ou SWOT, ses limites, la planification stratégiques et ses critiques, et enfin les
nouvelles approches (BCG, Mac Kiny, ADL)

- Le modèle le plus connu LCAG (SWOT)

- Les limites de SWOT

- La planification stratégique

- Les critiques de la planification

- Les nouvelles approches (BCG, Mac Kiny, ADL)

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 Le modèle le plus connu LCAG (SWOT)

L’approche la plus classique de la stratégie trouve ses origines dans l’Université Harvard, dès
la fin des années 50 qui forme de futurs dirigeants . l’objectif de l’enseignement est de les
préparer aux tâches de définition de la politique générale.

Le modèle le plus connu a été élaboré initialement par Learned, Christensen, Andrews et
Guth, professeurs à Harvard : « LCAG ».

L’idée de départ c’est que la prise de décision stratégique consiste à

- formuler des buts généraux au préalable,

- identifier les problèmes stratégiques majeurs,

- choisir la meilleure solution

- et la mettre en œuvre.

 Le modèle le plus connu LCAG (SWOT)

Ce modèle « LCAG » porte parfois le nom de modèle « SWOT », car il met en balance le
diagnostic externe (opportunités et menaces) et interne (forces et faiblesses) qui sont
détectables dans l’environnement. Le modèle SWOT se veut une sorte de synthèse de ces
forces de l’environnement:

- « forces » (Strength) ;

- « faiblesses » (weakness) ;

- « opportunités » (opportunity);

- les « menaces » (threat).

On retrouve le lien « vertical » entre le choix des buts et le plan, et le lien « horizontal » entre
l’avantage concurrentiel et le positionnement concurrentiel dans l’environnement.

Ces deux liens alimentent les grands débats en stratégie

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L’analyse « SWOT » tirée de l’approche LCAG


peut se résumer à l’aide du schéma suivant

 Les limites du modèle LCAG (SWOT)

Ce type de stratégie sous tendu par le modèle LCAG et sa version « SOWT », est de plus en
plus contesté, en particulier par Mintzberg, qui considère que les décisions stratégiques
doivent être rationnelles et logiques.

Parce que ces décisions sont souvent prises de façon artisanale et intuitive (trop ou pas assez
d’informations). Ce qui limite la rationalité.

Ensuite le modèle LCAG est valable surtout pour les grandes entreprises qui dominent leur
marché (ex : Nestlé, Procter et Gamble).

Le management stratégique se préoccupe alors de l’articulation entre la corporate et la


business strategy dans une planification stratégique de l’entreprise que nous expliquons sans
tarder.

Le plan est trop assimilé à des procédures conduit à accroître la lourdeur bureaucratique, et
multiplier les formulaires.

C’est pourquoi, à partir du congrès de Pittsburgh (États-Unis) de 1977, on passe alors aux
problèmes de management stratégique.

D’où l’émergence de nouvelles approches (BCG.Mac Kinsey, ADL).

 Nouvelles approches
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 (BCG)

À la fin des années 60, et l’ouvrage d’Ansoff, les analyses de portefeuille vont être
pratiquées par les cabinets de consultants en stratégie de marchés.

Mais l’analyse la plus connue est celle de BCG qui débouche sur un modèle extrêmement
simple dont les activités peuvent se départager en fonction

- Du dynamisme du marché du produit (phases 2 et 3 du cycle de vie, ou dans les


phases 1 et 4 maturité et déclin)

- Du pouvoir de marché de l’entreprise ( quelle est sa part de marché?)

Forte : 1 vedette 3 dilemme

Croissance
Faible : 2 vache à lait 4 poids mort
du marché

Forte Faible

Part de marché (par rapport au concurrent principal)

 Lacunes de BCG

À partir du milieu des années 70, les grands cabinets de consultants ont proposées des
matrices de portefeuille pour remédier à certaines lacunes de la matrice BCG, et améliorer le
diagnostic stratégique.

Car l’environnement ne peut se ramener à la seule notion de « marché » (menaces et


opportunités) et que l’entreprise dispose de plusieurs types d’avantages concurrentiels, qu’il
convient d’en faire l’inventaire en termes de forces et de faiblesses.

Ce constat inventaire nous ramène à deux grilles qui ont particulièrement émergé ( grille
d’analyse du cabinet Mac Kinsey « valeur de l’activité » et la « position concurrentielle »

 Mac Kinsey

Attractivité de l’industrie

Élevée Moyenne Faible

Investissement et
Élevée Croissance Sélectivité Sélectivité
Force de croissance
l’entreprise Croissance
Moyenne Sélectivité Récolter/Partir
Sélectivité

Faible Sélectivité Récolter/Partir Récolter/Partir

20 Driss FERAR
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 ADL

La grille d’analyse du cabinet Arthur D. Little (ADL) met en relation la phase « l’activité » et
la position concurrentielle:

Position concurrentielle

Forte Faible

Démarrage Rentable et sûr


Peu rentable et risqué
Croissance Liquidité négative
Cycle de vie
du produit Peu rentable et risqué.
Rentable et sûr
Maturité Déclin Faibles demandes en
Liquidité positive
liquidités.

On peut tenter ainsi une comparaison des matrices évoquées :

BCG Mc Kinsey ADL

Avantages Simplicité Réalisme supérieur

Inconvénients Réductrice Complexité

Buts Retour sur l’investissement (rentabilité)

Organisation Inexistante Prise en compte Peu visible

Environnement Non Prise en compte (positionnement, attractivité)

Activités Volume Activités diversifiées

 Le modèle BCG

( boston consulting group) a proposé une grille fondée sur deux critères qui conditionnent la
profitabilité et l’avenir d’un domaine:

• Les taux de croissance du marché, l’aspect dynamique et les perspectives du


domaine pour l’entreprise

• La part de marché mesurée par rapport au marché principal du concurrent


(Dilemme, poids morts, vache à lait, vedettes)

 Le modèle Mc Kinsey (voir TD)

 Le modèle d'Arthur DooLittle (ADL)

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Matrice BCG (Boston Consulting Group)

Matrice Mc Kinsey

22 Driss FERAR
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Matrice ADL

 Nouvel outil de la stratégie de performance RH

 Balanced Scorecard

La démarche Balanced Scorecard propose d’élaborer la stratégie en 4 perspectives


suivantes :

• Perspective financière : Quelle et la valeur créée pour es actionnaires?

• Perspective Client : Quelle est la valeur créée pour les clients?

• Perspective Processus Internes : Quelle est la performance des processus clés de la


réussite ?

• Perspective Apprentissage organisationnelle : Quelle est notre capacité à


progresser ?

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Modèle de Balanced Scorecard

Exemple de mise en place du tableau de bord prospectif

Balancer Scorecard

au sein de la CMH

 Axe financier

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Perspe Objectifs
Indicateurs Cibles Réalisé Écart Responsable
ctive stratégiques

• ROI = Retour sur


investissement =
100 * bénéfice /
Croissance du investissement
chiffre d’affaire
• La croissance du
chiffre d’affaire

• Rentabilité
économique =
excédent brut
Financière

d’exploitation /
capitaux propres
Rentabilité
• Rentabilité des
capitaux propres =
Résultat net/
Capitaux propres

• Marge nette =
marge brute – coût
de Blending – coût
de stockage – coût
de transport.

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 Axe client

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Objectifs
Perspective Indicateurs Cible Réalisé Écart Responsable
stratégiques

• Évolution des ventes

• Pourcentage des ventes


réalisées par les
Le développement nouveaux clients
de la part de
marché
• Évolution de la part de
marché par activité

• Taux de retour des


produits
Client

• Nombre des réclamations


L’image de résolues
marque : Enseigne
CMH • Nombre de stations
modernisées

• Mesure de satisfaction
des clients

La fidélisation de
la clientèle • Pourcentage des ventes
existante réalisées auprès des
clients existants

27 Driss FERAR
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 Carte stratégique :
 Axe processus interne

Perspective « Processus internes »


»

Augmentation de la Modernisation de la Maintenance/


productivité flotte entretien des antennes

 Extension de  Modernisation du  Développement des


fabrication des parc de véhicules antennes régionales.
lubrifiants
Figure -3- carte stratégique « Processus internes »
 Instauration d’un  Rapidité et efficacité
 Augmentation des système de contrôle de dans les
approvisionnements la qualité de prestation interventions
de transport et du curatives et
produit. préventives.

28 Driss FERAR
ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie

Perspective Objectifs stratégiques Indicateurs Cible Réalisé Écart Responsable

• Volume des
lubrifiants
Augmentation de la fabriqués
productivité
• Volume
d’approvisionne
ment

Modernisation de la • Nombre de
flotte véhicules
Processus internes

modernisés

• Délai de réponses
aux entretiens
curatives

• Nombre
Maintenance/ entretien d’entretiens
des antennes préventifs

• Nombres de
stations ouvertes

29 Driss FERAR
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 Apprentissage organisationnel

30 Driss FERAR
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Objectifs
Perspective Indicateurs Cible Réalisé Écart Responsable
stratégiques

• Taux de recrutement

• Taux de départs des


cadres
Renforcement du
capital humain • Taux d’absentéisme

• Taux du CA
consacrée à la
formation

• Indice de satisfaction
Apprentissage Organisationnel

des collaborateurs

Culture • Taux de personnel


d’entreprise bénéficiant des
orientée formations
« Client »
• Nombre de
suggestions par le
personnel

31 Driss FERAR
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 Tableau des scores

Nombre d’indicateurs
Axe Objectifs stratégiques Indicateurs de performance
Nombre %
Croissance du chiffre • ROI = Retour sur investissement
d’affaires • la croissance du chiffre d’affaires
Financière

• Rentabilité économique 5 19%


Rentabilité • Rentabilité des capitaux propres
• Marge nette
• Évolution des ventes
• Pourcentage des ventes réalisées par
Le développement de la
les nouveaux clients
part de marché
• Évolution de la part de marché par
activité
• Taux de retour des produits 8 31%
L’image de marque :
• Nombre des réclamations résolues
Enseigne CMH
• Nombre de stations modernisées
• Mesure de satisfaction des clients
La fidélisation de la
• Pourcentage des ventes réalisées
Client

clientèle existante
auprès des clients existants
Augmentation de la • Volume des lubrifiants fabriqués
productivité • Volume d’approvisionnement
Modernisation de la
• Nombre de véhicules modernisés
Processus Internes

flotte
6 23%
• Délai de réponses aux entretiens
Maintenance/ entretien curatives
des antennes • Nombre d’entretiens préventifs
• Nombres de stations ouvertes
• Taux de recrutement
• Taux de départs des cadres
Renforcement du
Apprentissage Organisationnel

• Taux d’absentéisme
capital humain
• Taux du CA consacré à la
formation
• Indice de satisfaction des 7 27%
collaborateurs
Culture d’entreprise • Taux de personnel bénéficiant des
orientée « Client » formations
• Nombre de suggestions par le
personnel
Total 26 100%

 Tableau de bord prospectif final

32 Driss FERAR
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Objectifs
Perspective Indicateurs Cibles Réalisé Écart Responsable
stratégiques
• ROI = Retour sur
investissement = 100 *
Croissance du
bénéfices / investissement
chiffre d’affaires
• la croissance du chiffre
d’affaires
• Rentabilité économique =
excédent brut d’exploitation
/ capitaux propres
• Rentabilité des capitaux
Rentabilité propres = Résultat net/
Capitaux propres
Financière

• Marge nette = marge brute –


coût de Blending – coût de
stockage – coût de transport.
• Évolution des ventes
• Pourcentage des ventes
Le
réalisées par les nouveaux
développement de
clients
la part de marché
Client

• Évolution de la part de
marché par activité
• Taux de retour des produits
L’image de • Nombre des réclamations
marque : résolues
Enseigne CMH • Nombre des stations
modernisées
• Mesure de satisfaction des
La fidélisation de clients
la clientèle • Pourcentage des ventes
Client

existante réalisées auprès des clients


existants
• Volume des lubrifiants
Augmentation de fabriqués
la productivité • Volume
d’approvisionnement
Modernisation de • Nombre de véhicules
Processus internes

la flotte modernisés
• Délai de réponses aux
Maintenance/
entretiens curatives
entretien des
• Nombre d’entretiens
antennes
préventifs

33 Driss FERAR
ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie

• Nombres de stations
ouvertes
• Taux de recrutement
• Taux de départs des cadres
Renforcement du
capital humain • Taux d’absentéisme
• Taux du CA consacré à la
Apprentissage organisationnel

formation
• Indice de satisfaction des
collaborateurs
Culture
• Taux de personnel
d’entreprise
bénéficiant des formations
orientée « Client »
• Nombre de suggestions par
le personnel

7.3 - Les tableaux de bord sociaux de la fonction ressources humaines

Les services de la fonction sociale RH

34 Driss FERAR
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 Les TBS : un outil au service de la qualité

 Qu’est ce qu’un tableau de bord social ?

Le TBS est une synthèse d ’instruments

- mis à la disposition des Responsables

- Rassemblant et présentant l ’information

- en vue de favoriser la décision sociale

 Le Tableau de Bord Social, pourquoi faire ?

- Trier une information pléthorique

- Etre informé pour pouvoir administrer le personnel

- Réagir et prendre des décisions rapidement

- Piloter et organiser la gestion sociale

- Gérer l’avenir

- Consolider et faire le Reporting

- Assurer le suivi et le contrôle

- Développer la transparence

- Disposer d’un outil de mesure et de comparaison

 Fonctionnement général d ’un tableau de bord

Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet par extrapolation, de réaliser un
ajustement à court et moyen termes.

Pour assurer l’atteinte d’un objectif fixé préalablement, il réunit cycliquement un ensemble
d’indicateurs mesurés, choisis comme étant les principaux leviers de l’action.

 Comparaison Bilan social / Tableau de Bord Social

35 Driss FERAR
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Bilan Social Tableau de bord

Pas d’objectifs précis Objectif Un objectif clair et précis


Constat statique Constat Constat dynamique

Non au Maroc
Oui dans d’autres pays :
France (loi de 1977), Obligation Pas d’obligation légale
Belgique, Portugal, Tunisie
(secteur public)

Normalement standardisé Création Personnalisé


Au choix, selon les thèmes et les
Annuelle Périodicité
destinataires
Peut adopter médiane ou écart-type
Exprime la plupart de ses Utilisation de
chaque fois que la précision de
informations en moyenne statistiques
l’information le réclame
Demande essentiellement Rapport entre les Utilise presque toujours le rapport
des données chiffrées informations chiffrées entre les données et leur
pourcentage
N’est pas prévue Visualisation Absolument nécessaire

Membres de CE, Destinataires Déterminés en fonction du thème du


représentants et délégués tableau de bord
syndicaux, inspecteur du
travail, actionnaires, salariés
qui en font la demande
Aucune Action Proaction

 Les quatre qualités d ’un TBS

• Fiabilité et homogénéité des données

définition des concepts et des

variables utilisés

• La flexibilité et rapidité de production

Automatisation du prélèvement et du traitement de

l ’information

• Clarté, lisibilité, sélectivité

Présentations immédiatement accessibles par le décideur, du

36 Driss FERAR
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type graphes, pyramides …

• Précision

Définition des principes de mesures et de calcul.

 Huit principes simples

- Un tableau de bord réussi nécessite peu de commentaires. Il doit tout exprimer


par les indicateurs qu’il contient et la forme qu’ils revêtent

- Tout graphique doit comporter un titre. Le titre est 5 fois plus lu que le corps
du texte.

- Dater le graphique.

- Abscisse et ordonnée doivent comporter une légende et une unité

- Choisir à bon escient les divisions d ’échelle

- Choisir les bons indicateurs sociaux qui vont y figurer

- Opter pour la meilleure forme de présentation graphique

- Eviter de charger les chronogrammes de trop de courbes et les histogrammes


de trop de variables

 Les conditions d’utilisation des indicateurs

- La fiabilité ou la probabilité d ’obtenir le même résultat avec la même


démarche si cet indicateur est appliqué dans les mêmes conditions

- La validité ou la capacité de l ’indicateur de mesurer ce qu’il est censé mesurer

- Cependant un indicateur fiable, doit être comparé à des normes, afin de


déterminer les écarts, significatifs de problèmes émergents

 Les principaux indicateurs du TBS

 Indicateurs de gestion des effectifs

Il s’agit d’un Indicateur de rentabilité du personnel et de sa contribution économique comme


par exemple:

• Contribution économique par salarié

 Chiffre d ’affaires/Effectif moyen

• Ce que rapporte un salarié

 Valeur ajoutée/Effectif moyen

• Le coût par salarié

37 Driss FERAR
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 Frais de personnel/Ensemble des charges de l ’entreprise

 Masse salariale/Chiffre d ’affaires

Concrètement cet indicateur de gestion permet :

• Eviter les pénuries: « la performance a horreur du vide »

• Eliminer les trop-pleins: « l ’excès pèse sur les coûts »

• Ajuster les structures: « la forme est vitale »

• Piloter l ’évolution des métiers: « sus à l ’incompétence »

On saura amené ainsi à analyser les différents types d’effectifs dans l’entreprise

• Effectif inscrit

• Effectif au travail

- Congés payés

- Congés formation

- Congés événements familiaux

• Effectif présent

- Personnes absentes mais rémunérées « congés maladies »

• Effectif payé

- Personnes absentes dont la rémunération est suspendue: maladie non


rémunérée grève

38 Driss FERAR
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- convenance personnel

Pilotage des flux d ’effectifs


(Analyse des flux de départ par cause et par catégorie sur une période donnée)

 Les indicateurs organisationnels avec quelques ratios structurels

- Taux Fonctionnels/Opérationnels

- Taux Staff/Opérationnels

- Taux Siège/Unités décentralisées

- Taux Maintenance/Exploitation

- Taux Fonctionnels/Commerciaux

- Taux Cadres : Effectif cadres/effectif global

- Taux Maîtrise : Effectif maîtrise/effectif global

- Taux Exécution: Effectif exécution/effectif global

- Taux d ’encadrement : Effectif encadrant / Effectif global

 Quelques indicateurs de coûts

 Salaire moyen et salaire médian

• par catégorie

• par site

• par sexe …etc.


39 Driss FERAR
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 Hiérarchie des rémunérations

• Salaire minimal/Salaire maximal

- pour l ’entreprise

- par site

- par catégorie

- par sexe …etc.

 Indicateurs de la formation

- Effectif formé/effectif total = Impact relatif de la formation

- Nbre d ’H de stages/Nbre de stages = durée moyenne d ’un stage.

- Budget réalisé / Nbre de stagiaires = Coût d ’un stagiaire

- Budget réalisé(coût total)/Nbre d ’H de formation = prix de revient d ’une H


de formation

- Budget réalisé / MS = Taux de participation

- Montant des remboursement/Budget réalisé = Taux de remboursement

- Coût pédagogique/Budget réalisé = Proportion des dépenses pédagogiques ...

 Exemple de plan de formation

- Exemple d’un plan de formation consolide

- plan de formation n - n + 2

- Suivi budgétaire du plan de formation

- Tableau de bord des actions de formation

40 Driss FERAR
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Exemple d’un plan de formation consolide

Plan de formation n - n + 2

41 Driss FERAR
ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie

Suivi budgétaire du plan de formation

Tableau de bord des actions de formation

42 Driss FERAR
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 Résume des outils modernes en plein expansion

Des outils modernes en pleine évolution

MODULE CONTENU

- fiche de poste, nouveau modèle


- fiche d’évaluation des performances, modèle base sur la
compétence
Les outils de gestion des
- fiche individuelle d’entretien de développement
performances
- répertoire des emplois
- bilan de compétences
- les outils informatises de gestion de performance
- plan de développement
- recrutement : pour le poste & pour la carrière
- plan de formation
les outils de
- plan de carrière : « succession plan model » de la motivation
gestion de
a la mobilisation du personnel
fidélisation
- la meilleure stratégie de rémunération
- les relations contractuelles
- culture d’entreprise : valeurs & standard

- tableau de bord
- bilan social
indicateurs sociaux de
- audit social
prise de decision
- enquête de satisfaction du personnel
- rapport d’activité RH

- politiques et procédures RH
- capacité à conduire le changement
leadership du
- influence des décisions de la direction
responsable RH
- gestion des managers opérationnels techniques
- communication du changement

- la fonction RH: une fonction partagée matrice des


gestion partagee des
répartitions des responsabilités
ressources humaines
- gestion des relations selon le niveau de leadership
conclusion création d’un forum de partage d’expérience plan d’action individuel

43 Driss FERAR