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MASTER MANAGEMENT INTERCULTUREL

PROMO 5
ANNEES 2013-2015

CULTURE ET MANAGEMENT EN ALGÉRIE


Quel accompagnement proposer aux managers français ?
Concilier l'universel et le particulier.

Mémoire présenté par


Marina DAVID
Chaher MOHAMED SAÏD OMAR
Sixtine de NAUROIS
Nadine VERSCHELDEN

Sous la direction de Mohamed BENGUERNA et Pierre Robert CLOET

1
« Ô Humains ! Nous vous avons
créés d’un mâle et d’une
femelle, et nous avons fait de
vous des nations et des tribus,
pour que vous vous entre-
connaissiez. »
Sourate 49 (Al Hujurat ou les
Appartements)

2
Avant-propos
La genèse de ce projet est liée à une rencontre. Un membre de notre équipe dîna un soir à la
gauche d’un responsable d’implantations logistiques lors d’une réunion professionnelle.

La société qui l’employait avait un immense dossier en préparation en Algérie. Il en parlait


avec passion. Presque tout était à faire : construction des plateformes, conception des supply-
chain, adaptation des infrastructures routières et des moyens de transports. Les produits de
consommation allaient diversifier et voir leurs prix réduits du fait de l’optimisation de leur
acheminement, de la gestion des déchets et du recyclage. L’économie algérienne allait
accélérer son processus d’adaptation aux économies mondiales. Cette conversation, une fois
rapportée, rencontra un écho immédiat au sein de notre petite équipe. L’intervention de
Patrick Banon quelques mois plus tôt à Dauphine, au sein de notre séminaire interculturel
dédié aux questions religieuses en entreprise, avait été décisive dans notre idée de consacrer
un travail de recherche spécifique aux liens entre sociétés théocratiques et entreprise.
Un premier travail d’approche sur cette société française logistique mené dans le cadre des
études des joint-ventures pour Fabien Blanchot, nous attacha affectivement et
intellectuellement à ce pays complexe, sur lequel nous ne savions pas grand-chose. Aucun de
nous n’avait de lien familial, ni sentimental avec l’ancienne Algérie Française. Nos origines
diversifiées en étaient même éloignées, nous conjuguons à quatre personnes 9 pays : la
Colombie, le Congo, La Belgique, l’Allemagne, les Comores, le Québec, l’Argentine, la
France, la Grande Bretagne, et leurs subcultures, les appartenances flamande, québécoise, le
Béarn, des îles de l’Océan indien, les hispaniques porténiens1. Le dossier logistique fut mis
en sommeil par manque de disponibilité de leurs dirigeants, mais la question de l’inter-action
actuelle entre la France et l’Algérie resta. Comment 60 ans après l’Indépendance coopérer
ensemble, comment gérer ces rapports qui prennent aujourd’hui un aspect particulièrement
crucial actuellement, avec les évènements récents de radicalisation du fondamentalisme
religieux.

Notre enquête a porté sur l’expérience de managers français en Algérie, et de managers


algériens ou franco–algériens sur place. Nous n’avons pas pu malheureusement nous déplacer
en Algérie, à la fois pour des questions financières et de temps disponible. Nous avons

1La société de Buenos Aires dite portenienne (los porteños) se distingue par ses structures sociales liées à la
cohésion de ses différentes communautés d’immigration.

3
exploité les ressources de Skype pour les entretiens à Alger où nous avons rencontré à Paris,
nos interlocuteurs en face à face.
De cette recherche qui est aussi une expérience humaine, notre réflexion a tiré toutes
sortes de questionnements, de surprises, de contradictions, et bien des interrogations
restées sans réponse. Nous remercions Mohamed Benguerna qui nous a guidé vers les
bonnes sources et les bonnes personnes, et nous a livré généreusement le meilleur des
données à exploiter afin que nous ne perdions pas de temps. Il avait confirmé à nos yeux,
par cette belle journée passée ensemble à Dauphine, que son pays méritait une recherche
spécifique au sein de notre formation. Ce travail présenté ici est l’annonce, nous
l’espérons, d’approfondissement des relations franco-algériennes, pour nous et pour
d’autres. Nous remercions chaleureusement Pierre Robert Cloet pour ses
encouragements et son écoute toujours rassurante et positive. Nous lui sommes aussi
très reconnaissants pour le temps qu’il nous a accordé, et les ennuis occasionnés pour
lui par tous ces allers-retours entre les réunions et son domicile éloigné.
Enfin nous ne pourrons jamais oublier Philippe Pierre, Jean François Chanlat, co-
directeurs du MMI, Frédéric Aunis, ainsi que tous les intervenants de ces deux années de
séminaire qu’il serait trop long de nommer. Qu’ils trouvent ici l’expression de notre
gratitude pour leur bienveillance à notre égard, et l’exigence de l’enseignement qu’ils
nous ont prodigué.
Nous n’aurions pas pu mener ce travail à bien sans la bonne volonté et la franchise de
ceux auprès de qui nous avons mené nos enquêtes : Carlo Uzan, Nadia Bennacer, Omar
Chabane, Pascal Cirelli, Fouad Zaim, Murielle Ravey, Gary Rose, Djamal Slimane,
Christophe Lucius ainsi que F.C., G.P., C.R. Qu’ils soient ici remerciés du fond du cœur
d’avoir pris de leur temps précieux pour répondre à nos questions, ainsi que Jean Marie
Fleury pour son témoignage.
Nous savons gré à Dania et Anli, Delphine, Hervé, Hermine, Lorenza, Sybille, Corinne,
Adeline, Michael, Katia, Elliott, et aussi Yann, Louis, Helena, de nous avoir supportés et
encouragés pendant ces presque deux années.
Carole Ballester, Ygal Chelli, Michelle Lapeyre et Bernadette David ont eu la gentillesse de
corriger notre manuscrit malgré leur emploi du temps chargé, nous ne l’oublions pas.
Enfin, Patrick et Bernadette David ont été tellement gentils de nous assurer la
duplication de ce mémoire, nous leur adressons toute notre reconnaissance.
Paris, le 30 janvier 2015

4
Sommaire
Préambule : L’Algérie dans l’espace et dans le temps Page 7
L’Espace : L’Algérie, carte d’identité Page 8
Histoire de l’Algérie Page 10

Problématisation : la collaboration franco-algérienne Page 20

Partie 1 : Etat de l’Art

I Cadre théorique et Etat de l’Art Page 26


II Travailler en Algérie : L’Etat de l’Art du côté Algérien Page 67

Partie 2 : Méthodologie et hypothèses de travail

I Hypothèses de travail Page 99


II Démarches méthodologique et conceptuelle Page 102

Partie 3 : Enquête et analyse terrain

I Interviews des managers Page 107


II Analyses des hypothèses Page 128
A/Ethnocentrisme
B/. Rapport de Force
C/ Décalages
D/Conscience de soi, Conscience de l’autre

5
Partie 4 : Quel accompagnement proposer aux managers français ?

I Quel accompagnement proposer aux managers français Page 165


II Conclusion Générale Page 182

Annexes

Annexe I. Retranscriptions de trois interviews Page 187

Annexe II. Anecdotes rapportées dans les enquêtes Page 229

Annexe III. La désintégration des structures algériennes par l’éradication Page 233
du système tribal

Annexe IV. Les questionnaires et les mots clés Page 237

Bibliographie Page 245

Lexique

6
Problématisation : la collaboration franco-algérienne

Depuis sa colonisation, jusqu’à son accession à l’indépendance2, l’Algérie entretient de fortes


relations économiques avec l’Hexagone. Selon, l’ambassade de France en Algérie : «Forte
d’un stock d’IDE [investissements directs à l’étranger] en Algérie de l’ordre de 1,94 Md € à
fin 2012, la France demeure le 1er investisseur hors-hydrocarbures en Algérie, du fait d’un
portefeuille d’actifs sensiblement plus diversifié (services, industrie, agroalimentaire…) que
ceux des autres grands pays investisseurs, davantage concentrés (hydrocarbures
notamment)»3. Ces échanges sont évidemment incarnés par des : «être[s] de pensée et de
parole, enraciné[s] dans l’espace et dans le temps, être[s] de désir et de pulsion qui se
construi[sent] dans [le] rapport à l’autre, être[s] symbolique[s] pour qui la réalité doit avoir
un sens, être[s] aux prises avec la souffrance et le plaisir que procure l’existence»4.
Comment ces acteurs mus, d’une part, par des cultures nationales différentes5, et d’autre part,
par des intérêts particuliers, parfois divergents6, font pour collaborer sans heurt, en harmonie?
A partir de cette question généraliste, nous nous proposons d’affiner le propos afin de
circonscrire l’objet particulier de notre recherche. Ce dernier s’inscrit au cœur d’un contexte
historique douloureux. C’est-à-dire près de 132 ans de colonisation7, qui lie la France et
l’Algérie. De fait, cet arriéré historique se cristallise, encore aujourd’hui, autour de rapports
de domination et de pouvoir notables entre les deux pays8. Pourtant, malgré les risques
humains (résistance culturelle9) et économiques (échec potentiel des partenariats franco-

2
MERCURE, D., HARRICANE, B., SEGHIR, S., STEENHAUT, A., 1997, Culture et management en Algérie,
Editions L’Harmattan Inc. Montréal, Canada, 1997, p. 21.
3
DG Trésor, Juin 2014 ©, Les investissements directs en Algérie en 2012
4
CHANLAT, J.-F., L’individu dans l’organisation : les dimensions oubliées, Québec/Paris, Les Presses de
l’Université Laval, Québec, 1990, p. VII-IX.
5
CHEVRIER, S., Gérer des équipes internationales. Tirer parti de la rencontre des cultures dans les
organisations. , Québec: Les Presses de l'Université Laval, Québec, 2012.
CUCHE, D., La notion de culture dans les sciences sociales. Paris: Éditions La Découverte, Paris, 2010.
6
CROZIER, M., FRIEDBERG, EF., L’acteur et le système, Éditions du Seuil, Première parution en 1977,
Paris, 1981.
7
www.latribune.fr/.../l-algerie-un-marche-a-gros-potentiel-pour-les-entreprises...5 mai 2014 - Colonisée en
1830, l'Algérie fut française pendant 132 ans. ... unique pour les entreprises françaises désireuses de s'implanter
en Algérie.
8
SAUQUET, M. L'intelligence de l'autre. Prendre en compte les différences culturelles dans un monde à gérer
en commun. Paris: Éditions Charles Léopold Mayer, Paris, 2007
Mutabazi, E. (2013) Colloque ISIG–Ouagadougou- Burkina Faso, Les nouvelles dimensions de la performance
des entreprises en Afrique. Positionner l’humain au cœur des stratégies de croissance, de gouvernance et de
développement. Pour une approche interculturelle du management des entreprises en Afrique. Concilier les
modèles managériaux africains et occidentaux. 15 p.
CROZIER, M., FRIEDBERG, E., op. cit.
9
DUPRIEZ, P., SIMONS, S., La résistance culturelle. Fondements, applications et implications du
management interculturel, De Boeck, Bruxelles, ,2002.

7
algériens)10 que souligne un tel constat, nous avons réalisé que bien peu de recherches étaient
dédiées, de manière exhaustive, à un questionnement portant sur les variables : culture,
management et rapport de pouvoir entre Français et Algériens.

Culture, management, et rapports de pouvoir


C’est, d’une part, cette lacune et, d’autre part, l’articulation entre ces trois thématiques qui
sont au cœur de nos préoccupations. À notre connaissance, un seul ouvrage majeur s’y
consacre. Il s’intitule Culture et management en Algérie11. L’«hypothèse centrale» qui y est
développée stipule que : « […] les formes de gestion mises en place dans les entreprises
algériennes sont, dans une large mesure, étrangères aux réalités socioculturelles de la force
de travail»12. Celle-ci sied parfaitement à notre intuition, qui rejoint l’idée : «Qu’il n’existe
pas de principes universels qui guident la gestion des femmes et des hommes» et que «les
formes de gestion les plus performantes ne sont pas celles qui se conforment aux principes du
one best way, mais plutôt celles dont les pratiques s’inspirent de l’univers matériel et
symbolique propre aux groupes à l’œuvre en entreprise»13.
Ainsi, l’enquête en amont de cet ouvrage (datant de plus de vingt ans 14), nous a convaincus
d’approfondir la question, notamment en nous apprenant que si : «73 % des salariés
considèrent que l’entreprise algérienne a tout à gagner d’un partenariat économique avec
des entreprises étrangères», «34 % seulement des salariés accepteraient d’être dirigés par
des cadres étrangers»15.
En nous inscrivant dans cette démarche de recherche, nous postulions d’emblée, selon une
approche que nous qualifions d’interculturelle, que la réalité algérienne (l’«univers de sens»,
selon d’Iribarne16 ou le «fonds culturel»17, selon Mutabazi), en somme, la culture du pays,
était encore négligée par les collaborateurs français travaillant sur place. Nous ouvrons ici une
succincte parenthèse afin de définir ce que nous entendons par approche interculturelle.
Philippe Pierre, sociologue, propose de considérer cette notion ainsi: «comme une posture

10
MUTABAZI, E. op. cit.
11
MERCURE, D, op. cit.
12
MERCURE, D, op. cit. p. 15.
13
CROZIER, M., FRIEDBERG, E., op. cit, p. 16
14
Faite auprès de 1052 salariés algériens, ayant répondu à un questionnaire constitué de 41 questions, et ce, entre
le 19 janvier et le 20 février 1993.
15
MERCURE, D., op. cit., p.88.
16
D’IRIBARNE, P. La logique de l'honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales. Paris: Éditions du
Seuil, Paris, 1989 p.15.
17
MUTABAZI, E., op. cit.

8
intellectuelle et une action concrète cherchant à transcender les différences sans les
évacuer»18.
Touchant là au cœur de notre recherche, nous nous sommes demandés si les cadres français
œuvrant en Algérie, étaient conscients d’un «modèle implicite de gestion de type algérien»19.
La revue de littérature consacrée à notre sujet allait nous révéler que ce modèle était en grande
partie ignoré20 à cause de l'environnement socioculturel, économique et historique dans lequel
ont cours les rapports d'affaires entre l'Algérie et la France.
Ce qui nous a permis de formuler la problématique de recherche suivante : compte tenu d’un
tel contexte, quel accompagnement proposer aux managers français en Algérie ?
L’hypothèse que sous-tend cette question consiste à penser que ces derniers ne sont pas
suffisamment formés à la rencontre de cet Autre algérien. En effet, Mercure et ses collègues,
ainsi que les entretiens que nous avons effectués auprès de notre échantillon de managers
français et binationaux ayant œuvré en Algérie, révèlent que les modes de gestion français se
confrontent aux attentes des salariés algériens21.
De manière préoccupante, nous pensons que les heurts qui nous ont été relatés, en terme de
comportements en milieux de travail multiculturels, entretiennent des préjugés qui tendent à
renforcer, indûment, l’idée du «choc des cultures»22. Nous estimons aussi que par effet de
ricochet, ils contribuent au fait que Français et Algériens perçoivent leur rencontre d’affaires
comme étant une «épreuve»23. Radicalisée, cette représentation mentale alimente des
extrapolations fondées sur la thèse d’un irrémédiable «choc des civilisations»24.
Nous ne partageons évidemment pas ce type de prophéties et tentons à l’aide d’une posture
interculturelle, appliquée au management des hommes et des femmes, d’y contrevenir.
D’abord, soucieux d’une «nouvelle éthique des relations dans les organisations»25, nous
sommes conscients de l’utilité d’une reconnaissance de l’Autre, qui passe nécessairement par
une appréhension de ses mécanismes culturels26. Ensuite, conscients des enjeux économiques

18
Ces propos ont été recueillis dans le cadre d’une conférence dédiée à l’ouvrage L’intelligence interculturelle,
conférence tenue à l’université Paris Dauphine, le 22 mai 2014.
19
MERCURE, D., op. cit., p. 17.
20
MUTABAZI, E., op. cit.
21
MERCURE, D., op. cit., p.15-16.
22
VINSONNEAU, G., Culture et Comportement. Paris: Armand Colin, Paris, 1997, p.9.
23
Ibid.
24
HUNTINGTON, S., The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon Schuster, New
York, 1996,(Trad. Le Choc des civilisations, Odile Jacob, Paris, 1997)
25
CHANLAT, J.P., 1990, p.296.
26
Cf. La vision de la culture comme «programmation mentale» : BOLLINGER, D., HOFSTEDE, G., (1987) Les
différences culturelles dans le management : comment chaque pays gère-t-il ses hommes ?, Paris, Éd.
D’organisation, p.27.

9
réciproques qui devraient réunir les acteurs en question27, notre démarche repose sur le
postulat d’une intelligence collaborative, possible au travail, entre les membres d’une équipe
multiculturelle28.
Dans cette optique, le présent mémoire se veut à la fois académique et professionnel. La
matière qui précède à sa rédaction repose sur l’analyse interprétative29, d’un matériel issu
d’entretiens qualitatifs30 menés auprès d’individus ayant exercé en Algérie. Ainsi, à l’instar
des auteurs que nous mobiliserons tout au long de ce travail de recherche, nous avons assigné
trois objectifs aux dires de nos interviewés: confirmer ou infirmer notre hypothèse (énoncée
plus haut), en faire la base de recommandations propres à accompagner les partenaires
français de l’Algérie, et de manière plus modeste, en nous focalisant sur ces mêmes
préconisations visant à circonscrire le meilleur mode de management à exercer sur place, nous
espérons participer à la réactualisation de l'état de l'art au sujet de notre thématique principale,
soit : culture et management en Algérie.
Le choix, que nous avons fait, d’un positionnement interdisciplinaire31, nous conduit à
mobiliser un cadre théorique mutualisant des paradigmes, des postulats et des méthodologies
de travail issus de la sociologie, de l’anthropologie, de l’ethnologie comme des sciences de
gestion. Ainsi, notre démarche repose sur quatre parties qui abordent tour à tour :

1. L’État de l’Art au sujet de notre objet précis de recherche.


2. Notre problématique, les hypothèses que nous mobilisons ainsi que notre
méthodologie de travail.
3. L’analyse des entretiens et des connaissances qui nous ont été révélées.
4. Et pour finir, leur discussion, accompagnée de recommandations propres à répondre
de manière opérationnelle à notre problématique.

Naturellement, ces propositions sont raisonnées et avant d’en faire la démonstration, il


convient d’exposer à la fois l’État de l’Art de notre sujet précis et de définir le cadre théorique
dans lequel s’inscrit notre démarche.

27 Séminaire de Fabien Blanchot, (23/01/2014), Problématiques et stratégies du développement international,


Master de Management interculturel, Université Paris-Dauphine.
28
CHEVRIER, S., op. cit.
29
D’IRIBARNE, P., op. cit., p.VI.
30
Séminaire de Jean-Pierre Ségal, (12/10/2013), La conduite d’entretiens qualitatifs, Master de Management
interculturel, Université Paris-Dauphine.
31
CHANLAT, J.P., op. cit.

10
Les recherches françaises
Comme nous l’évoquions en introduction, il n’y a, à notre connaissance, qu’une référence
principale qui aborde de manière exhaustive les rapports entre culture et entreprise en Algérie.
À ce propos, son titre est éloquent : l’ouvrage Culture et gestion en Algérie apporte
l’approche la plus globalisante en la matière. Par acquis de conscience, nous avons tout de
même convoqué les travaux d’autres auteurs ayant étudié le sujet32, sans toutefois atteindre le
niveau d’exhaustivité recherché par l’équipe dirigée par Daniel Mercure. Aussi, par souci de
cohérence avec notre sujet d’étude, à cheval entre la France et l’Algérie, nous avons fait le
choix de conjuguer les apports de chercheurs français et algériens (que nous présenterons en
deux étapes, débutant par les auteurs français suivis de leurs homologues algériens). Les uns
comme les autres concourent, d’une part, à définir notre démarche interdisciplinaire (une
posture qui consiste à démultiplier le regard afin de tenter de mieux appréhender le réel)
d’autre part, à faire l’état des lieux à propos des savoirs accumulés sur la thématique générale
qu’est culture et management en Algérie; et enfin, à thématiser sous la forme de quatre
dimensions, les éléments clefs qui ont émergé de l’analyse de nos entretiens.

L’INTÉGRALITÉ DU MÉMOIRE EST ACCESSIBLE SUR COMMANDE.

32
Voir la partie algérienne de nos références bibliographiques.

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