Caso Almacenes Eléctricos

Almacenes eléctricos es una empresa que acaba de ser adquirida por el Grupo económico Z3, con
el fin de tener un operador logístico que pueda abastecer a los diferentes contratistas y empresas
eléctricas de Lima y del interior del país.

Dentro de los primeros Grandes Clientes que consigue la Gerencia de Ventas se encuentra una
empresa de Distribución, “Luz por siempre”, la más grande del país, que ha decidido tercerizar sus
operaciones logísticas con un operador, habiendo sido elegido “Almacenes Eléctricos S.A.”.

Almacenes Eléctricos estaba acostumbrado a operar a pequeña escala y dado que tenía un
mercado cautivo el tiempo de atención no era prioritario para los objetivos de la empresa, sin
embargo, ahora que compite en el mercado de operadores logísticos y que ha cambiado de
accionistas, la priorización sobre los tiempos de operación se ha convertido en la clave del éxito
para lograr competitividad.

Luego de trabajar los primeros 6 meses, reciben una advertencia de su cliente “Luz por siempre”,
en caso de no mejorar, romperán el contrato de exclusividad.

A raíz de este gran problema, Ud. es contratado como Jefe de almacén, el área de mayor
importancia considerando que el giro de la empresa es ser un operador logístico y debe tomar
acciones inmediatas para corregir los problemas detectados.

Ud. Tiene 48 horas para presentar un informe de curso de acción a tomar para la Gerencia
General, Al revisar la data de los primeros 6 meses de operación, Ud. Se encuentra con la siguiente
información:

Los pedidos de los clientes llegaban a entre las 8:00 a.m. y las 5:00 p.m., esto se daba por que
primero el contratista entraba al área de Obras donde solicitaba los materiales a un
administrativo, este los digitaba, tenía que esperar la aprobación del técnico y luego de esta
aprobación recién procedía a la impresión y entrega del pedido al contratista. La Aprobación del
técnico era requerida para asegurar que los materiales solicitados no excedan el monto del
proyecto. Ocasionalmente esta aprobación podía tomar más de un día dependiendo de la
disponibilidad del técnico.

El contratista firma el pedido y lo lleva a almacenes, Recibido el pedido era colocado en una
bandeja.

Cada 20 minutos, los pedidos eran llevados para ser atendidos primero al almacén central (Zona
de Picking) , luego al área de Cables, luego al área de transformadores y Postes.

El tiempo de atención en el almacén central tomaba entre 5 y 25 minutos dependiendo de la

cantidad de ítems que tenía el pedido.
El transporte de los pedidos tomaba de recepción al almacén central: 5 minutos, del almacén
central a Cables: 3 minutos, De cables a Trafos y Postes: 2 minutos.

El 85% de los pedidos tenían cables, El 10% de los pedidos tenían Transformadores y Postes, El
70% de los pedidos tenían materiales del Almacén Central (Zona de Picking).

Los materiales solicitados al área de Cables pasaban por un proceso de atención complejo pues las
cantidades pedidas tenían que ser retiradas de bobinas, para esto se procedía de la siguiente
forma:

 Los pedidos llegaban al área de cables y eran dejados en una bandeja.

 Cada 20 minutos un operario revisaba los pedidos y generaba una tarjeta de cable para
cada cable que tenía el pedido, esta tarjeta sería luego colocada a modo de rótulo en el
rollo preparado y servía como un pedido interno para preparación de cable. Al terminar de
elaborar las tarjetas se enviaba el pedido a Transformadores y Postes.
 La elaboración de la tarjeta tomaba un promedio de 1.5 minutos. Un pedido podría tener
entre 0 y 4 tipos de cables diferentes.
 La Tarjeta de cable era agrupada el bloques y se entregaba en grupos de 10 a cada
operador. Se tenía 3 máquinas de cables y cada máquina era atendida por un operador.
Ver esquema.
 La máquina 1 tenía 4 bobinas disponibles; Las Máquinas 2 y 3 tenían 5 bobinas disponibles
entre ambas.
  El operador verificaba si el cable asignado estaba dentro de las bobinas a disponibles, si el
cable no estaba en las bobinas disponibles o el saldo no era suficiente tenía que hacerse
un cambio de bobina.
 El Cambio de Bobina tomaba como mínimo de 20 a 50 minutos si es que había
disponibilidad de Grúa y montacarga . Si la Grúa y montacarga estaban ocupados la tarjeta
era dejada y se seguía con la siguiente. Normalmente la grúa se desocupaba entre 30
minutos y una hora después de haberse requerido, pero si en ese momento se estaban
descargando postes, esto se ampliaba hasta 2.5 horas.
 La atención propia del pedido una vez colocada la bobina en el portabobinas tomaba entre
5 y 20 minutos, dependiendo del metraje y tipo de cable.
 Se manejaban más de 100 tipos de cable en stock.
 Terminado de Atender el pedido se le colocaba la tarjeta y era llevado a despacho, el
traslado tomaba aproximadamente 6 minutos
 La bobina atendida se dejaba en los portabobinas por si alguien volvía a pedir el mismo
cable.

Los pedidos en la zona de transformadores y postes sólo se atendían cuando llegaba la unidad y
luego de que haya cargado los materiales y cables, salvo que sea un transporte exclusivo para
transformadores y postes en cuyo caso se coordinaba el ingreso de la unidad una vez que el
pedido hubiera llegado a esta área.

Datos adicionales:

Layout del Almacén

CABLES ZONA DE PICKING

TRANSFORMADORES

POSTES

ZONA PARA PROYECTOS

El horario de atención del almacén era de 8:00 a.m. a 1:00 p.m. y de 2:00 p.m. a 6:00 p.m. y los
Sábados de 9:00 a.m. a 12:00 m

El tiempo promedio de atención de un pedido era de 8.5 horas con una desviación estándar de
5.05 horas. De este tiempo, el promedio de atención de cables era de 7 horas.

El área de almacenes tiene un responsable del área (que opera también Grúa y montacargas), 3
operadores, 2 ayudantes

Dadas las quejas iniciales que se tuvieron en el segundo mes de operación se implementó un turno
de amanecida para la atención de emergencias, pero no se podía avanzar mucho por el problema
de uso de la grúa en horario nocturno por falta de iluminación apropiada.

El Supervisor de Almacenes le indica que ya él había solicitado mejoras a la Jefatura anterior, pero
no le habían hecho caso, el había solicitado que:

 Se amplíe el área de cables en un 100%

 Se adquiera o alquile una grúa propia para el área de cables.
 Se compre por lo menos una máquina bobinadora grande.
 Se Contrate más personal (Un operador, 2 ayudantes mas y un administrativo).

El supervisor le ofrece que si se implementa lo que el solicitó logrará reducir el tiempo promedio
de atención a 5 horas, una reducción del 50% del tiempo actual.

En adición a estos problemas, se ha visto que la cantidad de retazos de cable se ha incrementado

notoriamente (mermas) generando problemas en los saldos pues por ejemplo figuran en stock
2500 metros de un cable pero estos están divididos en rollos de menos de 100 metros, lo cual
genera falsos stocks y roturas de stocks por este concepto.

Basado en la información mostrada, emita una propuesta para la Gerencia General de

cómo afrontar el problema, considere los siguientes aspectos en su solución y supuestos:

¿Qué información adicional usted solicitaría?

¿Dónde se puede mejorar?, ¿Qué cambios sugeriría Usted?

¿Qué ofrecería usted?, Sustente su posición con las herramientas trabajadas: Lluvia de
ideas, Paretto, Diagramas de flujo, Teoría de restricciones, Histogramas, Estadística
descriptiva

Tiene 30 minutos para leer el caso, luego de esto tendrán la oportunidad de hacer 1
pregunta por grupo al Supervisor de almacenes. Luego de las preguntas tendrán 30
minutos para hacer una breve presentación de 5 minutos por Grupo.

Presente un informe Gerencial grupal dentro de 10 días.