ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE
TRABAJO PARA LOS GERENTES

Una investigación realizada con gerentes financieros de empresas alrededor

del mundo indica que la administración del capital de trabajo encabeza la
lista de las funciones financieras de más valor.
Entre 19 funciones financieras, los gerentes encuestados consideraron que la
administración del capital de trabajo es tan importante como la determinación
de la estructura de capital, la administración y emisión de deuda, las relaciones
bancarias y la administración de impuestos. Sin embargo, su satisfacción con
el desempeño en la administración del capital de trabajo deja mucho que
desear.
Los gerentes financieros calificaron a la administración del capital de trabajo
solo por arriba de la administración de remuneraciones y pensiones. En
concordancia con el punto de vista de que la administración del capital de
trabajo es una actividad muy valiosa, pero poco satisfactoria, también se le
identificó como la segunda función financiera más necesitada de recursos
adicionales.
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La administración eficiente del Capital de Trabajo depende de la capacidad

del gerente financiero para administrar con eficiencia las cuentas por
cobrar, el inventario y las cuentas por pagar.

La meta de la Administración del Capital de Trabajo (o Administración

Financiera a Corto Plazo) es administrar cada uno de los activos
corrientes y de los pasivos corrientes de la empresa, para lograr un
equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo que contribuya a aumentar el
valor de la compañía.

ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES

 INVENTARIOS  DOCUMENTOS POR PAGAR
 CUENTAS POR COBRAR  CUENTAS POR PAGAR
 EFECTIVO  DEUDAS
 VALORES NEGOCIABLES
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Las empresas pueden reducir costos financieros o aumentar fondos

disponibles para su expansión al disminuir el monto de fondos comprometidos
en el capital de trabajo.

La administración del Capital de Trabajo es una de las actividades financieras

más importantes de los gerentes y que más tiempo consumen.

Un estudio de Fortune, en 1,000 empresas, encontró que más de un tercio del

tiempo de los gerentes financieros se dedica a administrar activos corrientes,
y aproximadamente un cuarto de su tiempo se emplea en administrar pasivos
corrientes.
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CAPITAL DE TRABAJO NETO

CAPITAL DE TRABAJO NETO: diferencia entre los activos corrientes de la
empresa y sus pasivos corrientes.
Activos Corrientes > Pasivos Corrientes => Capital de trabajo neto positivo.
Activos Corrientes < Pasivos Corrientes => Capital de trabajo neto negativo.
A mayor predectibilidad de entradas de
efectivo, menor será el Capital de Trabajo
Neto requerido.
Al no tener capacidad de conciliar con
certeza las entradas y salidas de efectivo, se
requiere de activos corrientes que rebasen el
monto de las salidas, para así estar en
condiciones de saldar los pasivos corrientes.
Cuanto mayor sea el margen con el que los
activos corrientes de una compañía
sobrepasan a sus pasivos corrientes (Razón
Corriente), mayor será su capacidad para
pagar sus cuentas a medida que se vencen.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

En el contexto de la administración del capital de trabajo, el riesgo es la
probabilidad de que una empresa sea incapaz de pagar sus deudas a medida
que estas se vencen.

Cuando la razón aumenta (activos corrientes aumentan), la rentabilidad disminuye.

¿Por qué?
Porque los activos corrientes son menos rentables que los activos fijos.
Los activos fijos son más rentables porque agregan más valor al producto que los
activos corrientes. Sin activos fijos, la empresa no podría fabricar los productos.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

Sin embargo, el efecto del riesgo disminuye conforme aumenta la razón entre
activos corrientes y activos totales.
El aumento de los activos corrientes incrementa el capital de trabajo neto,
reduciendo así, el riesgo de insolvencia técnica.
Adicionalmente, a medida que descendemos en el lado de los activos del balance
general, aumenta el riesgo relacionado con los activos:

Riesgo Inversión en efectivo > Riesgo Inversión en CtasxCobrar, Existenc.

y valores negociables y Activos Fijos

Riesgo Inversión en CtasxCobrar < Riesgo Inversión en Existencias

y Activos Fijos

Riesgo en Inversión en Existencias < Riesgo en Inversión en Activos Fijos.

En general:
Cuanto más cerca esté un activo del efectivo, menos riesgoso será.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

Aplicación en la vida empresarial

Con el paso del tiempo, los activos

corrientes de manera consistente
representan el 60% del total de
activos de las empresas, en EEUU,
pero los niveles de inventario están
cayendo de manera drástica.

Esto indica que el conjunto de

empresas están sustituyendo los
inventarios, que son activos
corrientes más riesgosos, por activos
corrientes de menor riesgo.
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CÁLCULO DEL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

CICLO OPERATIVO (CO):

Tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de producción hasta el

cobro del efectivo por la venta del producto terminado.
El Ciclo Operativo abarca 2 categorías principales de activos a corto plazo:
Inventario y cuentas por cobrar.
Se mide en tiempo transcurrido, sumando la Edad Promedio de
Inventario (EPI) y el Periodo Promedio de Cobro (PPC).

CO = EPI + PPC
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CÁLCULO DEL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

El proceso de fabricación y venta del producto incluye comprar insumos de

producción (materias primas) que generan cuentas por pagar.
Las cuentas por pagar disminuyen el número de días que los recursos de
una empresa permanecen inmovilizados en el ciclo operativo.
El tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar, medido en
días, es el Periodo Promedio de Pago (PPP).
El ciclo operativo menos el periodo promedio de pago da como resultado el
ciclo de conversión del efectivo.
La fórmula para calcular el CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO
es:

CCE = EPI + PPC - PPP

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CÁLCULO DEL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

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CÁLCULO DEL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

CUANTIFICACIÓN DE RECURSOS INVERTIDOS EN EL
CICLO DE EFECTIVO

Los recursos invertidos por IBM en este ciclo (suponiendo un año de

365 días) fueron:

QUÉ OCURRIÓ CON IBM A FINES DEL 2009?

IBM disminuyó su Periodo Promedio de Cobro a 24.9 días. Este incremento
drástico redujo su Ciclo Operativo casi 20 días y provocó que el Ciclo de
Conversión del Efectivo se desplomara a –7.6 días.
El Ciclo negativo de la Conversión de Efectivo significa que IBM no tiene que pagar
a sus proveedores sino hasta aproximadamente 8 días después de que ha
cobrado sus cuentas por cobrar; permitiendo recuperar miles de millones en capital
de trabajo.
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PERIODO DE CONVERSIÓN DEL

INVENTARIO:
El periodo se calcula dividiendo el inventario entre
las ventas diarias. Si las existencias promedio son
$2 millones y si las ventas son $10 millones, el
periodo de conversión será 73 días:

PERIODO DE COBRANZA.
Se calcula dividiendo las cuentas por cobrar
entre las ventas promedio diarias a crédito. Si
las cuentas por cobrar ascienden a $657 534 y
las ventas a $10 millones, el periodo de
cobranza será 24 días.

PERIODO DE APLAZAMIENTO DE
CUENTAS POR PAGAR. Si en promedio
la empresa tarda 30 días en pagar ambos
conceptos, si el Costo de Venta es $8
millones anuales y si el promedio de las
Cuentas por Pagar es $657 534, el periodo de
aplazamiento se calculará del modo siguiente:
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CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO = 67 días (73 + 24 – 30)

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BENEFICIOS DE REDUCIR EL CICLO DE CONVERSIÓN

DEL EFECTIVO

ACTUAL MEJORA

Ventas Anuales 10,000,000 10,000,000

Costo de Ventas 8,000,000 8,000,000

Periodo de Conversión del Inventario 73 65

Periodo Promedio de Cobranza 24 23
Periodo Promedio de Pago -30 -31
CICLO DE CONVERSIÓN DE EFECTIVO: 67 57

Inventario 2,000,000 1,780,822

Cuentas por Cobrar 657,534 630,137
Cuentas por Pagar -657,534 -679,452
CAPITAL DE TRABAJO NETO 2,000,000 1,731,507

MEJORAMIENTO DEL FLUJO DE EFECTIVO: 268,493

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FINANCIAMIENTO DE NECESIDADES DEL CICLO DE

CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO PERMANENTES VS ESTACIONALES

Si las ventas son constantes, su inversión en activos operativos también será

constante y la empresa solamente tendrá necesidad de financiamiento
permanente.

Si las ventas son cíclicas, su inversión en activos operativos varía a través del
tiempo de acuerdo con sus ciclos de venta, y tendrá necesidades de
financiamiento estacional (o temporal), además del financiamiento
permanente requerido para su inversión mínima en activos operativos-
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NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO PERMANENTES VS ESTACIONALES
Nicholson Company mantiene en promedio:
$50,000 en efectivo y valores negociables,
$1,250,000 en inventario, y
$750,000 en cuentas por cobrar.
El negocio de Nicholson es muy estable en el tiempo, por lo que sus
activos operativos pueden considerarse como permanentes.
Las cuentas por pagar de Nicholson de $425,000 son estables en el
tiempo.
Por lo tanto, Nicholson tiene una inversión permanente en activos
operativos de $1,625,000
($50,000+$1,250,000+$750,000-$425,000).
Este monto también sería igual a su necesidad de financiamiento
permanente.
Semper Pump, fabricante de bombas, tiene necesidades de
financiamiento estacional. Tiene ventas estacionales pico de bombas
durante el verano. Mantiene como mínimo:
$25,000 en efectivo y valores negociables
$100,000 en inventario, y
$60,000 en cuentas por cobrar.
En épocas de mayor venta, el inventario aumenta a $750,000 y sus
cuentas por cobrar se elevan a $400,000. Para aprovechar eficiencias
de producción, fabrica bombas a tasa constante durante todo el año.
Por lo tanto, sus cuentas por pagar se mantienen en $50,000 a lo largo
del año.
Por consiguiente, Semper tiene:
a) necesidad de financiamiento permanente para su nivel mínimo
de activos operativos de $135,000 ($25,000+$100,000+$60,000-
$50,000) y
b) necesidades máximas de financiamiento estacional (además de
su necesidad permanente) de $990,000
[($25,000+$750,000+$400,000-$50,000)-$135,000].
a) Necesidades totales de financiamiento de Semper para sus
activos operativos varían de $135,000 (permanente, nivel mínimo)
a un nivel máximo estacional de $1,125,000 ($135,000+$990,000).
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ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO ESTACIONAL

ESTRATEGIA AGRESIVA DE ESTRATEGIA CONSERVADORA

FINANCIAMIENTO DE FINANCIAMIENTO
La empresa financia necesidades La empresa financia necesidades tanto
estacionales con deuda a corto plazo, y estacionales como permanentes con deuda
necesidades permanentes con deuda a a largo plazo.
largo plazo.

Semper Pump tiene necesidad de financiamiento permanente de $135,000 en activos operativos y necesidades de
financiamiento estacional que varían entre $0 y $990,000. Asumamos que la necesidad promedio es $101,250.
Si Semper puede solicitar en préstamo fondos a corto plazo al 6.25%, y fondos a largo plazo al 8% y, además, puede
ganar el 5% sobre la inversión de cualquier saldo excedente.

¿Cuál es el costo anual de aplicar una estrategia agresiva de financiamiento estacional?

Como en esta estrategia, el monto del financiamiento es exactamente igual que el financiamiento estimado calculado, no
existe ningún saldo excedente.
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ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO ESTACIONAL

¿Cuál es el costo anual de aplicar una estrategia conservadora?

El superávit de saldos excedentes de efectivo calculado por la diferencia entre la necesidad máxima de $1,125,000 y la
necesidad total, que varía entre $135,000 y $1,125,000 durante el año.

El saldo excedente promedio se calcula restando la suma de la necesidad de financiamiento permanente ($135,000) y la
necesidad estacional promedio ($101,250) de la necesidad máxima estacional ($1,125,000) para obtener $888,750
($1,125,000 - $135,000 - $101,250).
Esto representa el monto excedente del financiamiento que se puede invertir en promedio en activos a corto plazo para
ganar un rendimiento del 5% anual.

Según los cálculos, para Semper, la estrategia agresiva es mucho menos costosa que la conservadora.
Pero, hay que considerar que Semper tiene necesidades importantes de activos operativos en temporada alta y que
debe tener disponible un financiamiento adecuado para satisfacer sus necesidades máximas y garantizar la continuidad
de sus operaciones.
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ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR EL CICLO DE

CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

META:
Disminuir al mínimo la duración del ciclo de conversión del efectivo, lo que reduce al mínimo
los pasivos negociados (préstamos bancarios).

Esta meta se logra por medio de la aplicación de las siguientes ESTRATEGIAS:

1. Hacer rotación del inventario tan rápido como sea posible, sin desabastos que ocasionen pérdida de
ventas.

2. Cobrar cuentas por cobrar tan rápido como sea posible, sin perder ventas debido a cobranzas muy
agresivas.

3. Controlar tiempos para reducirlos al cobrar a clientes y aumentarlos al pagar a proveedores.

4. Pagar cuentas pendientes lo más lentamente posible, sin perjudicar la clasificación de crédito de la
empresa.
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OTRAS POLÍTICAS DE CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO

POLÍTICA RELAJADA DE CAPITAL DE TRABAJO

 Mantener grandes cantidades de efectivo e inventario
 Estimular ventas mediante políticas crediticias con oferta de financiamiento
favorables a clientes
 Condiciones favorables para altos niveles de cuentas por cobrar
 No aprovechar del crédito conseguido a través de cuentas por pagar.

POLÍTICA RESTRICTIVA DE CAPITAL DE TRABAJO

 Reducir en lo posible del efectivo, de existencias y de las cuentas por cobrar
 Incrementar en lo posible de las cuentas por pagar.
 Capital de trabajo neto operativo presenta una rotación más frecuente (a fin
de que cada S/. rinda lo máximo).

POLÍTICA MODERADA DE CAPITAL DE TRABAJO:

 Entre ambas políticas.
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OTRAS POLÍTICAS DE CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO

EN MOMENTOS DE POCA CERTEZA
Las empresas deberían mantener niveles mínimos de capital de trabajo, cuando se
conocen con seguridad las ventas, los costos, el plazo de entrega, los periodos de pago y
otros aspectos.
Si aumentan crece la necesidad de financiamiento externo sin el correspondiente
incremento de las utilidades; en cambio, con niveles más bajos el pago a proveedores se
realiza más tarde y se pierden ventas por la escasez de existencias y una política crediticia
demasiado restrictiva.

EN MOMENTOS DE MAYOR CERTEZA

Las empresas requieren una cantidad mínima de efectivo y de inventario, basándose en
pagos, ventas, tiempo previsto de entrega y otros factores. Eso sin contar las existencias
de seguridad, que le permiten enfrentar desviaciones respecto a los valores pronosticados.
De modo análogo, las condiciones crediticias rigen los niveles de las cuentas por cobrar:
cuanto más rígidas sean, más bajo será su nivel con cualquier magnitud de ventas. Con
una política restrictiva, la empresa conservará un mínimo de efectivo y de existencias de
seguridad; además instituirá una política rígida aun a costa de perder ventas. Este tipo de
política aplicada al capital de trabajo genera casi siempre el máximo rendimiento sobre la
inversión aunque entraña el mayor riesgo; lo inverso sucede con una política relajada. La
política moderada se sitúa entre ambos extremos respecto al riesgo y al rendimiento.