LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 1

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ÍNDICE
CONCEPCIONES DE LIDERAZGO .................................................................................................... 3
ENFOQUE DE LOS RASGOS EN EL LIDERAZGO............................................................................... 6
PRINCIPALES RASGOS DE LOS LÍDERES ..................................................................................... 6
TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL ......................................................................................... 7
MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD ........................................ 8
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 9

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CONCEPCIONES DE LIDERAZGO
En el mundo actual, las empresas buscan a los mejores líderes para llevar adelante los
objetivos de las organizaciones. Los equipos de fútbol debaten en forma permanente si el
capitán o el director técnico del equipo supieron hacer su tarea de modo adecuado. Las
universidades buscan aquellas personas que puedan implementar los cambios que se
requieren para mantener actualizada la enseñanza y lograr la excelencia académica. Los
ciudadanos de un país intentan elegir a los mejores líderes que podrán satisfacer el bien
común y las necesidades de la población. Las instituciones dedicadas a la seguridad y defensa
procuran buenos comandantes tanto en tiempo de paz como en tiempos de guerra para poder
conducir las unidades de combate o mantener bajo control el delito; finalmente, las personas
buscan de un modo u otro algún tipo de guía espiritual que les sirva para canalizar sus
necesidades religiosas.

Durante largo tiempo, el estudio del liderazgo ha sido objeto de especulaciones, tal vez por la
mística que encierra la figura del líder. ¿Cómo hizo Alejandro Magno o Julio César para
construir grandes imperios y convencer a sus seguidores de llevar adelante su causa?, ¿qué es
lo que hizo Mahatma Gandhi o Mao Tse-tung para poder inspirar tanto fervor y dedicación en
sus seguidores?, ¿qué habilidades posee Donald Trump para construir grandes corporaciones y
generar tanto dinero?

No cabe duda de que el liderazgo tiene un interés considerable para un elevado número de
personas. ¿Qué hace que una persona sea líder?, ¿quién es mejor o peor líder?, ¿cómo ejerce
su influencia sobre los demás?, ¿quiénes son los que se benefician de su actuación? Estas
preguntas aún no se hayan resueltas para la ciencia, razón por la cual el liderazgo se ha
abordado desde disciplinas tales como la historia, la psicología, el desarrollo organizacional y la
sociología, entre otras (Kroeck y Brown, 2004).

Si bien el interés por los líderes se remonta a la antigüedad, el estudio científico del liderazgo
recién comenzó en el siglo XX. Los investigadores han tratado de determinar cuáles eran las
habilidades, los rasgos y las conductas que hacían efectivo a un líder; cuáles aspectos de la
situación hacían que una persona emergiera como líder de forma natural y cómo influenciaba
a sus seguidores. A pesar del interés en este fenómeno, no existe hasta el momento una
definición específica y ampliamente aceptada de liderazgo. Algunos investigadores afirman
que, dada la complejidad del fenómeno, resultará difícil la consolidación de una definición
unívoca del mismo (Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004).

Bass (1990) plantea que existe tanta variedad de definiciones como personas que intentaron
abordar este concepto. El liderazgo ha sido estudiado y entendido como rasgo individual,
como conducta, como tipo particular de interacción social, como proceso de percepción o
como proceso de influencia. Si se observa la evolución del concepto, se encuentra que las
primeras definiciones de liderazgo y del líder se centraban en el uso del poder y la autoridad.
Luego, la atención se centró en los rasgos y las conductas, para posteriormente llegar al
estudio de la relación entre líderes y seguidores en una situación específica (Gibson, Ivancevich
y Donnelly, 1994).

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Actualmente, se entiende que el liderazgo es un proceso por el cual se ejerce influencia sobre
otros con el propósito del logro de determinados objetivos (Yukl, 2002).

Northouse (2004) considera que el liderazgo es el proceso por el cual un individuo (líder) logra
influir en otros (seguidores) con el propósito de lograr objetivos o metas comunes.

Bass (1990) plantea que el liderazgo es un tipo de interacción que se da entre los miembros de
un grupo. El líder tiene como meta iniciar y mantener altas expectativas y competencias para
resolver problemas y lograr objetivos.

Zaccaro (2001) considera que los líderes son necesarios para guiar las organizaciones y los
recursos humanos hacia objetivos estratégicos.

Si bien las definiciones antes citadas presentan algunas diferencias, comparten las siguientes
características comunes:

 EL LIDERAZGO ES UN PROCESO: no se trata solamente de un rasgo que reside en la

figura del líder. El líder afecta y es afectado por sus seguidores. No es un proceso
estático ni lineal. No es una acción directa que va desde el líder hacia los demás, sino
que ocurre en una interacción permanente en una situación determinada entre una
persona y sus seguidores. El líder, definido de esta manera, no se restringe solamente
a aquellas personas que ocupan cargos de poder (líderes formales) sino que cualquier
persona puede ser líder.

 EL LIDERAZGO ES INFLUENCIA SOBRE LOS DEMÁS: esta es una condición exclusiva del
liderazgo. Sin influencia sobre un grupo de personas no existe liderazgo. El líder capta
adeptos y estos confían en él para poder seguirlo. Los grandes líderes de la historia de
la humanidad se caracterizan por concentrar una gran historia de personas que los
seguían de forma ciega.

 EL LIDERAZGO OCURRE EN UN CONTEXTO GRUPAL: no es un fenómeno individual, sino

que el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto, es un
fenómeno social. La acción del líder consiste en influenciar a los otros para alcanzar
objetivos comunes del grupo. El grupo puede ser una empresa, una escuela, un
pelotón de combate o una agrupación política.

 EL LIDERAZGO EL LOGRO DE OBJETIVOS O METAS: el liderazgo no ocurre en el vacío,

sino que el líder fija objetivos o metas comunes y la relación entre líder y seguidor está
en relación con metas específicas. Para un grupo militar puede ser ganar una batalla;
para un profesor, el logro de aprendizajes de sus alumnos; para una agrupación
política, ganar una elección.

Existe un debate entre los investigadores respecto de si el liderazgo es considerado como un

rasgo o como un proceso. El enfoque del rasgo sugiere que los líderes tienen características y
cualidades especiales innatas que los distinguen del resto de las personas. Algunas son
características físicas, aspectos de la personalidad y talentos o habilidades especiales
(Northouse, 2004). Por otro lado, aquellos que consideran que el liderazgo es un proceso,

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afirman que no se trata sólo de una serie de características de una persona sino que es un
fenómeno que depende íntegramente del contexto en el cual surge.

Por lo general, existe la tendencia a considerar el liderazgo como un proceso diferenciado del
“gerenciamiento” (Management). Los líderes generan cambios basados en valores, ideales e
intercambios emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el cumplimiento de las
obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos, siguiendo criterios
racionales. Yukl (2002) afirma que los gerentes valoran la estabilidad, el orden y la eficiencia,
mientras que los líderes toman en consideración la flexibilidad, la innovación y la adaptación.

Los gerentes se ocupan de definir cómo llevar a cabo las tareas e instruyen a las personas para
que las realicen de forma apropiada. Los líderes se preocupan por las necesidades de cada una
de las personas que componen su equipo o su división y además las hacen participar en la
toma de decisiones. Si bien son funciones diferenciales, tienen aspectos en común, ya que en
ambos casos se ejerce influencia, se trabaja con personas y se tiende a lograr objetivos y metas
(Northouse, 2004). Bennis y Nannus (1985) acuñaron una frase que resume bastante bien esta
última polémica e intentan dar algún tipo de luz con vistas a resolver esta cuestión: “Los
gerentes son personas que hacen bien las cosas, mientras que los líderes hacen las cosas
correctas”.

En ambos casos, el concepto de liderazgo está relacionado con los términos “poder” y
“autoridad”. Para que un líder sea efectivo es necesario que influya sobre sus pares y
subalternos. Éste es precisamente el poder, que puede definirse como la capacidad que tiene
una persona o agente para influenciar a otra (Mintzber; 1983). El poder es dinámico, ya que los
líderes no influencian a todos por igual ni todas las veces del mismo modo. Así mismo, cambia
permanentemente en función del contexto y de la habilidad del líder para hacer coaliciones y
alianzas.

Lo ideal es que un líder tenga autoridad y poder. La autoridad es el conjunto de derechos,

prerrogativas y deberes asociados con el ejercicio de un puesto de dirección en una
organización. Se supone que una persona puede tener autoridad (posición de poder) pero no
tener influencia alguna sobre sus subalternos (poder personal), por lo tanto, no puede
considerársele como un líder aunque ocupe tal posición. A la inversa, una persona puede
influenciar a un grupo y no tener autoridad reconocida. Este último caso es el de los líderes
emergentes o informales. La investigación realizada por Yukl y Falbe (1991) demostró que si
bien estos 2 conceptos son independientes, tienden a solaparse para que una persona sea un
líder efectivo. Las investigaciones sobre poder y liderazgo demostraron que el “Know how”
(modo de hacer) del experto y el ser un referente reconocido son los aspectos más
relacionados con la satisfacción de los subordinados y el rendimiento del grupo de trabajo. La
coerción, la autoridad formal y el uso de recompensas y castigos, en general, demostraron
tener escasa influencia sobre la efectividad de las acciones de los líderes (Yukl, 2002).

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ENFOQUE DE LOS RASGOS EN EL LIDERAZGO
Esta escuela ha tenido un auge muy importante en el periodo comprendido entre los años
1920 y 1950, y resurgió a partir de la década de 1990 hasta la actualidad, tras un periodo de
casi total inactividad. Se enmarca dentro de las denominadas teorías del “gran hombre” que
sugieren que ciertas características estables de las personas (rasgos) diferencian a quienes
pueden considerarse líderes de aquellos que no lo son (Bass, 1990). Esta aproximación se basa
en diferentes teorías de la personalidad que apuntan a la identificación de las diferencias
individuales entre las personas.

Un rasgo es una disposición estable de conducta que hace que una persona se comporte de
determinada manera. Ejemplos de este tipo de rasgos son: extroversión, autoconfianza, nivel
de energía, etc. Se trata esencialmente de capacidades bastante fijas y consistentes. En la
concepción de los estudios de liderazgo, se creía que la posesión de estos atributos
diferenciaba a los líderes de aquellos que no lo eran para esta corriente, los hombres nacían
líderes.

Como se mencionó, en los últimos años ha existido un resurgimiento del estudio de los rasgos
de los líderes. Lord, De Vader y Alliger (1986) encontraron en sus investigaciones que los
rasgos de personalidad estaban en estrecha relación con las percepciones que los seguidores
tenían de sus líderes. Kirkpatrick y Locke (1991) afirmaron que los líderes son personas muy
diferentes de aquellas que no lo son. El enfoque centrado en los rasgos ha cobrado asimismo
nuevo auge con los estudios de los líderes “carismáticos” y transformacionales (Bass, 1990).

En la siguiente tabla, se dan a conocer los principales aportes de los autores comentados en
relación con los rasgos que diferencian a los líderes:

PRINCIPALES RASGOS DE LOS LÍDERES

Stogdill Mann Stogdill Lord, De Vader Kirkpatrick y

(1948) (1959) (1974) y Alliger Locke
(1986) (1991)
Inteligencia Inteligencia Orientación al Inteligencia Mando
Agudeza Masculinidad logro Masculinidad Motivación
Intuición Capacidad de Persistencia Dominancia Integridad
Responsabilidad adaptación Intuición Confianza
Iniciativa Dominancia Iniciativa Capacidad
Persistencia Extroversión Autoconfianza Cognitiva
Autoconfianza Conservadurismo Responsabilidad Conocimiento
Sociabilidad Espíritu de la tarea
cooperativo
Tolerancia
Influencia
Sociabilidad

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El enfoque centrado en los rasgos tiene como presupuesto básico un perfil ideal de un líder
que puede aplicarse a todas las organizaciones. Las empresas pueden encontrar aquellas
personas que tengan rasgos de líderes eficaces mediante métodos de selección de personal y
el uso de pruebas psicológicas. Ubicar a las personas para determinados puestos de trabajo
hace que la organización sea efectiva. Así, si un líder tiene los rasgos pertinentes, se sabe de
antemano qué puesto podría ocupar en la empresa a futuro y cuáles son sus posibilidades
dentro de la organización.

En general este enfoque, si bien es muy utilizado, no toma en cuenta a los seguidores ni a la
situación. Del mismo modo, los autores no han logrado a la fecha ponerse de acuerdo acerca
de cuáles rasgos hacen de una persona un líder eficaz. Existen pocos estudios que relacionen
rasgos con conductas efectivas de los líderes, los mismos, no han esclarecido el grado en que la
posesión de estos rasgos por parte de los líderes afecta al grupo de trabajo y la tarea que
tienen que llevar a cabo.

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Existe un conjunto de teorías que hace hincapié en el contexto situacional. Esas teorías se
basan en la idea de que diferentes patrones de conducta pueden ser efectivos en diferentes
situaciones, pero que una misma conducta no es óptima para todas ellas. Por lo tanto, un líder
efectivo tiene que adaptar su estilo de liderazgo según la situación para que sus acciones
resulten efectivas.

La teoría de Hersey y Blanchard es quizás una de las más utilizadas. La premisa básica de este
enfoque sostiene que el liderazgo está compuesto de 2 aspectos: Conductas directivas (similar
a la dimensión de orientación a la tarea) y Conductas de consideración por el subordinado
(similar a la dimensión de orientación a las relaciones interpersonales). Ambas se consideran
estilos porque involucran aquellas conductas que un líder exhibe con el propósito de
influenciar a sus seguidores. Estas dimensiones se pueden combinar según el nivel de
desarrollo de los seguidores.

Dicho nivel se refiere a las competencias y al compromiso que tengan los subordinados para
llevar a cabo las tareas propuestas por el líder. En otras palabras, si desarrollaron las
habilidades necesarias para trabajar y si mantienen una actitud positiva y optimista respecto
de su labor. Según esta combinación, el líder puede delegar, entrenar, dirigir o apoyar.

Si, por ejemplo, un gerente es designado para conformar un nuevo departamento dentro de
una organización, seguramente tendrá que tener conductas altamente directivas ya que la
situación es sumamente ambigua y el nivel de desarrollo de los trabajadores es bajo, es decir,
debe entrenar y dirigir. En cambio, si un jefe es asignado a una sección en la que el trabajo es
rutinario y muy conocido por sus subordinados, el tipo de conductas que deberá adoptar son
del tipo consideradas, es decir, deberá mostrar preocupación por las relaciones con sus
subordinados, por el bienestar de los mismos, etc.

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Para que un líder sea exitoso es necesario que adapte su estilo de liderazgo en función de las
situaciones y del comportamiento de los seguidores. Un buen diagnóstico lo conduce el
ejercicio de conductas efectivas, pero las mismas conductas no son efectivas en todas las
situaciones. Es por ello que el modelo enfatiza la flexibilidad del líder para adaptar su estilo
según los diferentes contextos y tareas. El punto fuerte de esta teoría es que es prescriptiva.
Este modelo prescribe de forma práctica qué es lo que tiene que hacer el líder en diferentes
situaciones y con diferentes tipos de subordinados.

A pesar del auge del modelo y de su utilización en programas de entrenamiento en

organizaciones, tiene poca validez empírica ya que no posee una base teórica firme. No existen
estudios que hayan probado su eficacia y no toma en cuenta otras variables mediadoras entre
las conductas de los líderes y de los seguidores, tales como el nivel de estudios, experiencia y
edad, entre otras (Northouse, 2004).

MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Situación A Situación B

Conducta a seguir: Conducta a seguir:

 Alto en conductas de apoyo  Alto en conductas de apoyo

 Bajo en conductas directivas  Alto en conductas directivas

APOYA ENTRENA

Situación C Situación D

Conducta a seguir Conducta a seguir:

 Bajo en conductas de apoyo  Bajo en conductas de apoyo

 Bajo en conductas directivas  Alto en conductas directivas

DELEGA DIRIGE

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 REFERENCIAS
Bass, B. M. (1990). Handbook of Leadership: A Surrey of Theory and research. Nueva York: Free

Press

Kirkpatrick, S. A. & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? The Executive, 5, 48-60.

Lord, R.; De Vader, C. & Alliger, G. (1986). A meta-analysis of the relation between personality

traits and Leadership perceptions. Journal of Psychology, 71, 402-410

Northouse, R. (1974). Path goal theory of Leadership. Journal of Contemporary Business, 3, 81-

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Yukl, G. (2002). Leadership in organizations, Englewood Cliffs (NJ), Prentice Hall.

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