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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques Particularités des coopératives : vers la nécessité de

Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

KHADIJA OUBAL Professeur Habilité à la Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales-Souissi, Université Mohammed V-Rabat

Résumé

Dans un contexte de crise économique, l’économie sociale et solidaire (ESS) est de plus en plus à l’ordre du jour. Au Maroc, le secteur coopératif constitue la principale composante de cette économie. Il occupe une place non négligeable dans le tissu économique national et son rôle socio- économique n’est pas à démontrer.

En dépit de son évolution appréciable ces dernières années, le secteur souffre d’insuffisances qui caractérisent encore l’organisation et la gestion de ces entités. Une des principales difficultés des coopératives est la conception de fonctions managériales. Les coopératives constituent, en effet un mode organisationnel spécifique. Elles doivent concilier l’efficacité économique avec leur statut d’entreprises sociales au service de leurs adhérents.

L’objectif de ce travail est double : d’une part faire le point sur les caractéristiques propres des entreprises coopératives ; et d’autre part montrer la nécessité pour ces entités de concevoir des fonctions managériales spécifiques et adaptées à leurs particularités ; afin de faire évoluer leur dimension économique, sans pour autant porter atteinte aux valeurs et principes qui les gouvernent.

Mots clés

Management des coopératives, organisation du travail, gouvernance, démocratie

Specificities of cooperatives: towards the necessity of conception of the specificmanagerialfunctions

Abstract

In a context of economic crisis, social economy is more and more for the agenda. In morocco, the cooperative sector constitutes the main component of this economy. It occupies a not insignificant place in the national economic fabric and its socioeconomic role is not to be demonstrated.

In spite of its considerable evolution these last years, the sector suffers from inadequacies which still characterize the organization and the management of these entities. One of the main difficulties of cooperatives is the conception of managerial functions. Cooperatives constitute, indeed a specific organizational mode. They have to reconcile the economic efficiency with their status of social enterprises in the service of their members.

of social enterprises in the service of their members. Revue Marocaine de recherche en management et
of social enterprises in the service of their members. Revue Marocaine de recherche en management et

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques This paper has for object to highlight characteristics of

This paper has for object to highlight characteristics of the cooperative companies and show the necessity for these entities to design specific managerial functions which answer the double nature of the cooperative company and which allow her to develop its economic dimension, without striking a blow at the values and the principles which structure it.

Keywords

Management of cooperatives, organization of the work, the governance, the democracy

Introduction

Dans un contexte de crise économique, l’économie sociale et solidaire (ESS) est de plus en

plus à l’ordre du jour. Au Maroc, le secteur coopératif constitue la principale composante de

cette économie. Il occupe une place non négligeable dans le tissu économique national et son

rôle socio- économique n’est pas à démontrer.

Conscients de cette importance, les pouvoirs publics ont mis en 2008 en exécution une

nouvelle stratégie de développement du secteur coopératif. Selon les responsables, cette

stratégie s’inscrivant en complémentarité avec l’Initiative Nationale de Développement

Humain (INDH) qui a été lancée en 2005, avait pour objectif de faire des coopératives « un

catalyseur de l’économie sociale et un cadre fédérant l’ensemble des initiatives visant la

promotion d’activités génératrices des revenus et des emplois ». De même qu’en juin 2010, le

ministère de tutelle a lancé le projet d’appui institutionnel au secteur des coopératives avec le

soutien financier et technique de la Banque Mondiale. En 2012, année décrétée par les

Nations Unies comme une année internationale des coopératives, un programme soli

d’Exchange a été lancé en faveur des coopératives marocaines.

Cette nouvelle stratégie a envisagé également la réforme de l’arsenal juridique régissant le

secteur des coopératives en vue de simplifier les procédures de création, d’intégration,

l’amélioration de la gestion de ces entités et le soutien à la commercialisation des produits

des coopératives

adopté par la chambre des représentants le 16 juillet 2014.Après approbation de cette loi par

C’est dans ce cadre qu’un nouveau projet de loi réorganisant le secteur a été

les deux chambres du parlement, La loi n°112.12 a été promulguée par le Dahir 189.14.1 du

21 Novembre 2014 et publiée au Bulletin Officielle n°6318 du 18 décembre 2014. Aussi, les

dispositions de la nouvelle loi, visent à modifier la loi n° 24-83 relative au statut général des

coopératives et aux attributions de l’ODCO, dans la perspective de :

et aux attributions de l’ODCO, dans la perspective de : Revue Marocaine de recherche en management
et aux attributions de l’ODCO, dans la perspective de : Revue Marocaine de recherche en management

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques - « Dépasser les défaillances du cadre juridique en

- « Dépasser les défaillances du cadre juridique en vigueur ;

- Doter les coopératives des mécanismes juridiques adaptés, facilitant leurs création et la

réalisation de leurs objectifs, et d'accroître leurs rentabilités, et adopter une bonne

gouvernance, permettant d'améliorer leurs gestions et organisations ;

- Renforcer l’indépendance des coopératives et encourager la libre initiative des

coopérateurs. »

Par ailleurs, le mouvement coopératif marocain a connu, au cours de ces dernières années un

développement considérable aussi bien sur le plan quantitatif que qualitatif. Ainsi, selon

l’ODCO, le nombre des coopératives s’élève, à fin décembre 2014, à 13 822 coopératives

(contre 4.827 coopératives seulement il y a 11 ans) mobilisant 461 878 adhérents et

adhérentes et générant un capital de 6.432.571.116,00 DH.

En dépit de cette évolution appréciable, le secteur souffre d’insuffisances qui caractérisent

encore l’organisation et la gestion de ces entités. Une des principales difficultés des

coopératives est la conception de fonctions managériales. Ces dernières ne doivent être ni

« purement hiérarchiques comme dans l’entreprise conventionnelle, ni démunies de capacité

de pilotage de l’activité économique » (Pendleton, 2001).Les coopératives constituent, en

effet un mode organisationnel spécifique. Elles doivent concilier l’efficacité économique avec

leur statut d’entreprises sociales au service de leurs adhérents.

L’objectif de ce travail est double : d’une part faire le point sur les caractéristiques propres

des entreprises coopératives ; et d’autre part montrer la nécessité pour ces entités de concevoir

des fonctions managériales spécifiques et adaptées à leurs particularités ; afin de faire évoluer

leur dimension économique, sans pour autant porter atteinte aux valeurs et principes qui les

gouvernent.

Dans une première partie, nous préciserons la définition, les principes et les caractéristiques

des coopératives afin de faire ressortir dans une deuxième partie les spécificités du

management des coopératives. Dans la troisième partie, nous essayerons, à la lumière de la

théorie de contribuer à la réflexion sur la conception de fonctions managériales appropriées.

I. Caractéristiques des coopératives

appropriées. I. Caractéristiques des coopératives Revue Marocaine de recherche en management et marketing,
appropriées. I. Caractéristiques des coopératives Revue Marocaine de recherche en management et marketing,

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques Afin de comprendre les particularités des coopératives,

Afin de comprendre les particularités des coopératives, nous aborderons tout d’abord la

définition d’une coopérative, les principes qui la gouvernent, ainsi que les différences

fondamentales entre cette forme d’organisation et les autres types d’entreprises.

I.1 Définition et principes des coopératives

Selon l’Alliance Internationale des Coopératives (ACI) 1 « une coopération est une

association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations

et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d'une entreprise dont la

propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement ».

La coopérative est donc à la fois une association et une entreprise. La combinaison de ces

deux dimensions est essentielle pour la réussite d’une coopérative.

La coopérative est définie par la loi marocaine comme étant« un groupement de personnes

physiques, qui conviennent de se réunir pour créer une entreprise chargée de fournir, pour

leur satisfaction exclusive, le produit ou le service dont elles ont besoin et pour la faire

fonctionner et la gérer en appliquant les principes fondamentaux définis à l'article 2 ci-après

et en cherchant à atteindre les buts déterminés à l'article 3 de la présente loi. Des personnes

morales remplissant les conditions prévues par la présente loi peuvent devenir membres d'une

Coopérative.» Article 1 de la loi n°112-12 régissant les coopératives).

Une coopérative se définit donc à partir d’un corpus de valeurs, de principes et de règles

auxquels elle se réfère. Ces principes ont été déterminés par l’Alliance Coopérative

Internationale (ACI) depuis 1895 et reformulées en 1995. Ces principes sont :

- Adhésion libre et volontaire ou le principe de la porte ouverte : adhésion et démission libre

sans discrimination ni contrainte. Chacun peut adhérer avec l’engagement de respecter les

statuts.

- La démocratie dans la gestion et l’administration : les décisions sont prises par vote selon le

principe « un membre, un vote », quelle que soit la part du capital investi.

- Participation économique des membres : les membres contribuent de manière équitable au

capital de la coopérative et en ont le contrôle économique. L’intérêt sur ce capital social doit

être limité pour sauvegarder le caractère mutualiste de la coopérative. Les excédents générés

1 L’Alliance Coopérative Internationale est une association indépendante et non gouvernementale qui a été constituée en 1895 pour promouvoir le modèle coopératif. Elle regroupe, représente et assiste les coopératives du monde entier. L’ACI compte 258 membres dans 96 pays. Au niveau international, ces coopératives emploient plus de 100 millions de personnes.

coopératives emploient plus de 100 millions de personnes. Revue Marocaine de recherche en management et marketing,
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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques par la coopérative peuvent être réinvestis dans la

par la coopérative peuvent être réinvestis dans la coopérative pour financer son

développement, affectés à la constitution de réserves pour faire face à des besoins financiers

futurs, ou répartis sous forme de ristournes proportionnellement aux opérations effectuées

avec la coopérative.

- Autonomie et indépendance : Les coopératives sont des organisations autonomes et

indépendantes sur le plan juridique.

- Education, formation et information : Les coopératives fournissent à leurs membres, leurs

dirigeants élus, leurs gestionnaires et leurs employés, l'éducation et la formation nécessaires

en vue de contribuer effectivement au développement de leur coopérative. Cette information

vise également le grand public et les autorités pour faire la promotion de la coopérative.

- Coopération entre les coopératives : les coopératives coopèrent avec des organisations

similaires au niveau local, régional ou national afin de servir au mieux les intérêts de leurs

membres (à travers la coopération, les coopératives peuvent bénéficier d’économies d’échelle,

de réduction des coûts opérationnels et des risques).

- Engagement envers la communauté : Les coopératives contribuent au développement

durable de leur communauté dans le cadre d'orientations approuvées par leurs membres.

Cette notion de développement durable a été intégrée par L’ACI en 1996 dans le septième

principe. Cette démarche institutionnelle « permet de construire de nouveaux discours et

argumentaires politiques pour redonner une légitimité aux coopératives, défendre leurs

statuts, renouveler leur communication » (Coop de France, 2007).

En résumé, une coopérative est une association de personnes volontairement regroupées pour

atteindre un but commun, en utilisant comme moyen une entreprise constituée, dirigée et

contrôlée démocratiquement par les membres, dont le but est de promouvoir les activités de

ses membres.

Il en résulte que la coopérative n’a pas comme objectif explicite la valorisation du capital

investi mais la réponse aux besoins exprimés par un groupe de personnes. Cependant, son

activité s’inscrit dans l’économie de marché ; elle est, de ce fait, soumise aux impératifs de la

compétitivité.

I.2 Comparaison entre les objectifs d’une coopérative et ceux d’une entreprise

capitaliste

d’une coopérative et ceux d’une entreprise capitaliste Revue Marocaine de recherche en management et marketing,
d’une coopérative et ceux d’une entreprise capitaliste Revue Marocaine de recherche en management et marketing,

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques A partir des principes présentés ci- dessus, il est

A partir des principes présentés ci-dessus, il est possible d’établir une comparaison entre les

objectifs de l’entreprise coopérative et ceux d’une entreprise capitaliste pour mieux

comprendre l’originalité du statut des coopératives.

Tableau 1 : Différences entre objectifs de l'entreprise et de la coopérative

 

Entreprise coopérative

Entreprise capitaliste

1. Objectif fondamental

Mettre en commun des moyens pour valoriser les activités des coopérateurs. (qualité des prestations de services)

Maximiser le profit

2. Participation au

Indépendante du capital investi

En fonction du nombre d’actions détenues par chaque actionnaire(1 action = un vote)

pouvoir

3. Election des dirigeants

Choix démocratique

Dépend des apports

4. Choix de l'adhérent ou

Adhésion volontaire et ouverte à tous

Fonction de la volonté de l’entreprise d’ouvrir son capital

actionnaire (membre)

5. Utilisation des résultats

-Une partie des bénéfices peut être distribuée aux coopérateurs (ristourne) :

-Une partie des bénéfices peut être distribuée aux actionnaires (dividende) ; - l’autre partie est mise en réserve

-l’autre partie reste dans l’entreprise et peut être utilisée à des fins sociales

6. Relation entre

Liens de solidarité

Liens sur des bases marchandes

l’entreprise et la société

7.

Relation contractuelle

-Contrat coopératif conférant à l’associé-coopérateur la possibilité de décider de la fin du contrat ; -formation du membre afin de l’impliquer dans la gestion

Rapport basé dans un contrat commercial. Chacune des deux parties peut décider de mettre fin au contrat.

entre le membre et l’entreprise

8.

Relation membre-

Relations humaines importantes et développement de valeurs de solidarité et de

Relations limitées au cadre de l’entreprise

membre

Relations limitées au cadre de l’entreprise membre Revue Marocaine de recherche en management et marketing,
Relations limitées au cadre de l’entreprise membre Revue Marocaine de recherche en management et marketing,

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques   responsabilité   9. Prix Réduction de
 

responsabilité

 

9. Prix

Réduction de la marge commerciale pour assurer la compétitivité du produit

Niveau de marge commerciale permettant de maximiser la profitabilité.

Source : inspiré de : Stefano Preda (1988), l’évolution du phénomène coopératif en Italie et son impact sur la modernisation du secteur agricole : le cas de L’Emilie-Romagne, CIHEAM-Options méditerranéennes.

S’il existe une différence fondamentale dans la nature et les objectifs de ces deux types

d’organisation, la réalité du marché et de la concurrence permettra leur rapprochement. En

effet, dans un environnement difficile caractérisé par l’intensification de la concurrence qui

affecte la majorité des secteurs économiques, on peut s’interroger sur la capacité de

l’organisation coopérative à survivre et relever le défi de faire évoluer sa dimension

économique sans contredire les principes et valeurs qui la structurent.

II. Problématique et spécificités du management des coopératives marocaines

Une entreprise coopérative, à l’instar des autres organisations économiques est soumise aux

impératifs du management (planification, organisation, direction et contrôle) afin de réaliser

ses objectifs, assurer sa pérennité et jouer pleinement son rôle. Mais ces exigences et

impératifs de gestion revêtent une forme particulière dans ce type d’organisation. Ces

spécificités tiennent aussi bien à la nature et la structure des coopératives qu’à leur mode de

fonctionnement. Ainsi, la gestion coopérative implique non seulement la gestion des

ressources et des opérations commerciales, comme dans l’entreprise conventionnelle, mais

aussi doit faire face aux problèmes découlant des caractéristiques propres aux coopératives

pour assurer la meilleure prestation de services aux membres.

Au Maroc, les coopératives sont régies, pour leur constitution, leur administration, leur

fonctionnement et leur dissolution par les dispositions de la loi 212-12 régissant les

coopératives qui a modifié la loi 24-83 fixant le statut général des coopératives et les

missions de l’Office du Développement de la Coopération et les textes réglementaires pris

pour son application, ainsi que par leurs statuts qui doivent être établis en conformité avec la

loi précitée et ses textes d’application qui sont en vigueur. Examinons leurs spécificités en

matière de management à la lumière de ces dispositions en analysant d’une part les règles

régissant les relations entre les biens et d’autre part les règles régissant les relations entre les

personnes ; la gestion étant une notion complexe puisqu’elle s’applique à un ensemble de

personnes et de biens matériels.

à un ensemble de personnes et de biens matériels. Revue Marocaine de recherche en management et
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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques II.1 Particularités des règles régissant les relations

II.1 Particularités des règles régissant les relations entre les biens

Participation au capital

Selon l’article 25 de la loi 24-83, les parts souscrites par chacun des membres des sociétés

coopératives sont nominatives et indivisibles. Elles sont également non négociables et

insaisissables (car la coopérative doit rester une société de personnes), elles sont cessibles

dans les conditions prévues par la loi.

Le nombre de parts à souscrire par chaque coopérateur est fixé par les statuts en fonction soit

des opérations ou des services qu’il s’engage à effectuer avec la coopérative ou à lui rendre,

soit de l’importance de son exploitation ou de son entreprise.

L’augmentation ultérieure de son engagement ou du montant des opérations effectivement

réalisées ou des services effectivement rendus entraîne, pour le coopérateur, l’ajustement

correspondant du nombre de ses parts selon les modalités fixées par le règlement intérieur.

La valeur nominale des parts est identique pour tous les membres. Elle est au moins de 100

dirhams.

Rémunération limitée du capital

Le capital n’est pas, en principe, rémunéré. Dans le cas où il le serait l’intérêt sera d’un taux

limité. Au Maroc ce taux d’intérêt ne peut être supérieur à 6%, et ne doit être servi que si les

excédents ont été réalisés au cours de l’exercice (article 30 de la loi 24-83). De même qu’il ne

peut porter que sur le montant des parts libérées et à compter de la troisième part seulement.

Autrement, la lucrativité est limitée.

Partage des réserves

L’objectif des coopératives n’est pas de réaliser un profit, il n’est en effet, jamais distribué de

dividendes. Seul un intérêt limité peut être distribué.

Les excédents servent, en priorité à la constitution de réserves (pour faire face à des besoins

financiers futurs) qui ne peuvent être partagées entre les associés coopérateurs à aucun titre

(article 2, de la loi 24-83). On distingue :

- La réserve légale

Une fraction des excédents nets, égale à 10% doit, en vertu de l’article 69 de la loi 24-83, être

affectée obligatoirement à la constitution d’un fonds de réserve légale. Rappelons que ce

pourcentage est plus élevé que celui des sociétés anonymes qui n’est que de 5%.

- La réserve dite « Fonds d’éducation et de formation coopérative des membres »

d’éducation et de formation coopérative des membres » Revue Marocaine de recherche en management et marketing,
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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques Une fraction des excédents nets, égale à 2%, doit, en

Une fraction des excédents nets, égale à 2%, doit, en vertu de l’article 69 de la loi 24-83, être

affectée obligatoirement à un fonds de réserve destiné à financer la formation des membres.

- La réserve dite «Provisions spéciales pour absorption des déficits éventuels »

Une fraction des excédents est fixée statutairement ou par décision de l’assemblée générale,

en vue de la constitution d’une provision spéciale destinée à absorber les déficits éventuels.

Ristourne proportionnelle à l’activité

Les excédents constatés en fin d’exercice sont répartis de manière équitable autrement dit,

proportionnellement à l’activité réalisée avec la coopérative et non pas, comme les autres

formes de sociétés proportionnellement aux capitaux investis.

Ainsi l’article 2 de la loi 24-83 prévoit que « les excédents de recettes de la coopérative sur

ses dépenses d’exploitation doivent être répartis entre les coopérateurs au prorata des

opérations qu’ils ont traitées avec elle ou du travail qu’ils lui ont fourni »

Toutefois, la loi 24-83 n’a pas porté de précision quant aux ristournes liées à des opérations

faites avec les non adhérents dans le cadre de la dérogation à la règle de l’exclusivisme 2 .

Reprise des parts

Le membre qui se retire d’une coopérative a généralement le droit au remboursement de ses

parts. Ce remboursement se fait à la valeur nominale. Ce qui correspond à une économie de

don par opposition à une économie de gain.

Dévolution de l’actif net

En cas de liquidation de la coopérative, le solde de liquidation sert au remboursement des

dettes et des parts des adhérents, le reliquat est dévolu à l’Office du développement de la

coopération (article 86 de la loi 24-83).

Responsabilités des dettes sociales

La responsabilité des membres est limitée au montant des parts qu’ils ont souscrites.

Toutefois, les statuts d’une coopérative peuvent prévoir une responsabilité qui peut atteindre

cinq fois le montant des parts souscrites par le coopérateur (article 31 de la loi 24-83).

2 Cette règle est codifiée à l’article 6 de la loi 24-83 qui prévoit que la coopérative a l’obligation de ne faire d’opérations qu’avec ses seuls membres. La règle de l’exclusivisme s’applique d’abord à l’objet social de la coopérative. Celui-ci résulte des statuts dont toutes les clauses sont imposées par l’article 5 de loi 24-83. La coopérative ne peut se livrer à des activités en dehors de l’objet pour lequel elle a été créée que dans des conditions très restrictives.

a été créée que dans des conditions très restrictives. Revue Marocaine de recherche en management et
a été créée que dans des conditions très restrictives. Revue Marocaine de recherche en management et

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques Par ailleurs, cette responsabilité ne s’éteint que

Par ailleurs, cette responsabilité ne s’éteint que plusieurs années après le retrait du membre en

vertu des dispositions de l’article 22 de la loi 24-83 qui stipule que « le membre qui cesse de

faire partie de la coopérative, à un titre quelconque, reste tenu pendant 5 ans envers les

autres membres et envers les tiers de toutes les dettes et de tous les engagements de la

coopérative contractés avant sa sortie ».

Spécificité du régime fiscal

En contrepartie de la règle de l’exclusivisme qui caractérise la nature des transactions au sein

des coopératives, ces dernières ont longtemps bénéficié d’une fiscalité avantageuse 3 qui

exonéraient toutes les coopératives de L’IS et de la TVA et ce jusqu’en 2005. A compter du

1er janvier 2005, la loi n’exonère plus à l’IS et la TVA que deux catégories de coopératives :

- les coopératives dont les activités se limitent à la collecte de matières premières auprès

des adhérents et à leur commercialisation.

- les coopératives dont le chiffre d’affaires annuel est inférieur à cinq millions

(5 000 000) de dirhams hors taxe sur la valeur ajoutée, si elles exercent une activité de

transformation de matières premières collectées auprès de leurs adhérents ou d’intrants

à l’aide d’équipements, matériels et autres moyens de production similaires à ceux

dont se servent les entreprises industrielles soumises à l’impôt sur les sociétés et de

commercialisation des produits qu’elles ont transformés. A rappeler que l’article 9 de

la Loi de finances 2013 a modifié les dispositions de l’article 7-I du C.G.I., en relevant

de cinq millions (5.000.000) de DH à dix millions (10.000.000) de DH hors taxe sur la

valeur ajoutée, le seuil d’exonération de ces coopératives.

En matière d’autres impôts et en vertu du caractère social de l'activité coopérative, l'Etat a

prévu des exonérations fiscales dans les articles 87 (impôts directs) et 88 (impôts

indirects) de la loi 24-83. Ainsi les coopératives, sous réserve du respect des dispositions

de la loi, sont exonérées de la taxe professionnelle, de la taxe urbaine et de la taxe d’édilité.

Par ailleurs et à compter du 01 juillet 1997, il est institué au profit de l’Office du

Développement de la Coopération une taxe parafiscale dite « taxe de développement

coopératif », à la charge des coopératives et leurs unions, qui réalisent des excédents nets.

3 Avant l’entrée en vigueur de la loi de finances n° 26-04 pour l’année budgétaire2005, les coopératives bénéficiaient de l’exonération de l’impôt sur les sociétés et de la TVA en vertu des dispositions des articles 87 et 88 de la loi 24-83.

des dispositions des articles 87 et 88 de la loi 24-83. Revue Marocaine de recherche en
des dispositions des articles 87 et 88 de la loi 24-83. Revue Marocaine de recherche en

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques Le montant de la taxe est fixé à 2% des

Le montant de la taxe est fixé à 2% des excédents nets après la déduction de 10% de réserve

légale et 2% de réserve dite « Fonds d’éducation et de formation coopérative des membres ».

II.2 Particularités des règles régissant les relations entre les membres

La double qualité des membres

Une coopérative est à la fois une association et une entreprise. Le membre d’une coopérative

n’est pas seulement un associé apporteur de capitaux, mais un « coopérateur » en ce sens que

sa participation obligatoire aux activités de sa coopérative se manifeste sous forme d’apports,

de cessions de biens, de service ou de travail.

La liberté d’adhésion

Ce principe signifie que l'adhésion doit être volontaire, à condition de respecter un certain

nombre de règles. En effet, en contrepartie de la liberté d’adhésion, il y a pour l’adhérent une

double obligation : la souscription ou l’acquisition des parts sociales et le respect de ses

obligations et engagements à l’égard de la coopérative. Ces derniers doivent être précisés

obligatoirement dans les statuts des coopératives (Article 5 de la loi 24-83). C’est de cette

volonté que peut dépendre la participation active de chaque membre aux activités de la

coopérative.

Mentionnons, dans ce cadre que le nouveau projet de loi 212.12 ouvre la voie à l'adhésion des

personnes morales en tant que membres coopérants lors de la phase de création des

coopératives. Ce qui permettra d’insuffler une nouvelle dynamique au secteur des

coopératives, à travers, notamment les opportunités de financement et de savoir-faire dont

disposent les personnes morales.

Dans les coopératives, l’adhésion ou le retrait d’un adhérent (clause de variabilité du capital)

n’entraîne pas l’accomplissement des formalités juridiques comme dans le cas des autres

formes des sociétés.

La gestion démocratique

Selon l’article 2 de la loi 24-83, « Tout coopérateur, quel que soit le nombre de parts qu’il

possède, dispose de droits égaux et a, en conséquence, une voix dans les assemblées

générales de la coopérative ».Cette règle (un homme/une voix) constitue une différence

fondamentale avec l’entreprise conventionnelle dans laquelle la structure du pouvoir est liée à

celle du capital. Il en résulte que dans une coopérative la notion d’actionnaire minoritaire

n’est pas pertinente.

notion d’actionnaire minoritaire n’est pas pertinente. Revue Marocaine de recherche en management et marketing,
notion d’actionnaire minoritaire n’est pas pertinente. Revue Marocaine de recherche en management et marketing,

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques Il découle de ce principe de base que les pratiques

Il découle de ce principe de base que les pratiques managériales doivent être proches des

systèmes de gouvernance en vigueur dans ces entités en favorisant la participation de tous

aux délibérations et décisions collectives, à la détermination des objectifs de la coopérative

etc.

Les administrateurs

L’article 48 de la Loi 24-83 prévoit la gestion des coopératives par un conseil

d’administration, composé d’administrateurs, élus et révoqués par l’assemblée générale.

Contrairement aux sociétés commerciales, les fonctions des administrateurs sont gratuites.

Toutefois ils ont droit au remboursement de leurs frais de déplacements et des frais

occasionnels de missions qui peuvent leur être confiées par le conseil d’administration. En

outre, en cas de décès, retrait ou exclusion, les parts sont remboursées au prix du montant des

parts libérées par le coopérateur, déduction faite s’il y a lieu, de la part des pertes subies et

constatées à la clôture du dernier exercice précédent celui au cours duquel a lieu l’événement

suscité.

Dans les entreprises coopératives, le Conseil d’Administration, organe collectif de décision,

joue un rôle essentiel pour assurer la cohésion de la coopérative. En orientant et contrôlant la

stratégie de l’entreprise, il garantit le respect de ses finalités.

Les directeurs

Le conseil d’administration peut choisir, nommer et révoquer un directeur qui peut être pris

en dehors des membres de la coopérative. S’il est membre de la coopérative, il ne peut

cumuler ses fonctions avec celles d’administrateurs. Le conseil d’administration fixe les

modalités de son contrat (article 63 de la loi 24-83).

Le directeur est chargé de la gestion de la coopérative, de l’exécution des décisions du conseil

d’administration et, le cas échéant, de celles prises sur délégation de ce conseil.

Il tient ou fait tenir, sous sa responsabilité, par un comptable, la comptabilité de la

coopérative, dresse les inventaires et les comptes tient ou fait tenir les registres et les

documents de cette dernière (article 64 de la loi 24-83).

Le commissariat aux comptes

L’assemblée générale ordinaire nomme, chaque année, un ou plusieurs commissaires aux

comptes pris en dehors de ses membres et dont elle fixe la rémunération (article 72 de la loi

24-83).

elle fixe la rémunération (article 72 de la loi 24-83). Revue Marocaine de recherche en management
elle fixe la rémunération (article 72 de la loi 24-83). Revue Marocaine de recherche en management

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques Le commissaire aux comptes peut procéder à des

Le commissaire aux comptes peut procéder à des vérifications et contrôles chaque fois que

c’est nécessaire et à n’importe quelle période de l’année. Il a mandat de vérifier les livres, la

caisse, le portefeuille et les valeurs de la coopérative, de contrôler la régularité et la sincérité

des inventaires et des bilans et du compte de profits et pertes ainsi que l’exactitude des

informations données sur le compte et la situation financière de la coopérative dans le rapport

du conseil d’administration à l’assemblée générale.

Selon la nouvelle loi régissant les coopératives, seules les celles, dont le chiffre d’affaires

dépasse 10.000.000 dirhams à la fin d’exercice financier, seront obligées de désigner un

commissaire aux comptes.

Les relations avec l’Etat

Les coopératives et leurs unions sont tenues de fonctionner en conformité avec la législation

et la réglementation en vigueur, et en cas de réquisition des représentants de l’administration

intéressée ou de l’office du développement de la coopération, ils doivent communiquer tous

documents tendant à prouver qu’elles fonctionnent légalement. Un rapport sur la gestion de la

coopérative est alors établi et déposé à l’ODCO.

En outre, les coopératives sont soumises au contrôle financier de l’Etat (article 79 de la Loi

24-83), qui s’exerce par la désignation d’un commissaire du gouvernement notamment auprès

des unions des coopératives et par des agents du ministère des finances, désignés à cet effet.

Ces agents peuvent vérifier la comptabilité et la gestion ainsi que l’application des

prescriptions légales, réglementaires et statutaires.

Ce contrôle a essentiellement pour objectif d’effectuer une évaluation de l’utilité sociale de la

coopérative, et de permettre à l’Etat et aux pouvoirs publics d’encadrer le secteur pour un

meilleur développement de l’action sociale.

Il ressort de ces dispositions que la spécificité du management des coopératives découle d’une

part du double objectif de la coopérative qui consiste à assurer la meilleure prestation de

services aux membres sans porter atteinte aux équilibres financiers de l’entreprise

coopérative. D’autre part, il s’agit de concilier entre la prise de décision démocratique qui

requiert la participation des membres et l’efficacité économique.

III. A la recherche de fonctions managériales appropriées

Sur le plan théorique, la littérature relative aux modèles de management, alternatifs à travers

une approche démocratique est abondante et variée. Elle a porté aussi bien sur les projets de

et variée. Elle a porté aussi bien sur les projets de Revue Marocaine de recherche en
et variée. Elle a porté aussi bien sur les projets de Revue Marocaine de recherche en

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques démocratisation que sur les projets de pleine démocratie

démocratisation que sur les projets de pleine démocratie détenus par leurs membres comme

les coopératives. La principale caractéristique de ces dernières est l’idéologie qu’elles

véhiculent. Elle « repose sur l’égalité des droits entre les membres à travers le vote, la

recherche du développement personnel des membres, au même plan que les buts économiques

et le rejet du management hiérarchique « conventionnel » » (Schuller 1985, cité par Gand S.

et Béjean M. (2007)). Par conséquent, les fonctions managériales « apparaissent comme un

point de cristallisation majeur des tensions dans les entreprises démocratiques, entre leur

volonté de fonctionnement démocratique d’une part et la nécessité d’être viable

économiquement » (Viggiani 1997; Westenholz 1999; Harrison and Freeman 2004; Varman

and Chakrabarti 2004; Hernandez 2006, cité par Gand S. et Béjean M. (2007)). Nous

présenterons ci-après la thèse de dégénérescence selon laquelle efficacité économique et

démocratie ne sont pas conciliables, ses limites ainsi que les approches théoriques qui ont

développé une vision « intégratrice et expansible » du management et qui nous semble

pertinente dans le contexte des coopératives.

III.1 La thèse de dégénérescence : les coopératives sont-elles condamnées au

déclin ?

Le système de gestion démocratique qui caractérise les coopératives permet un dépassement

initial des distinctions entre propriétaires et salariés d’une part (démocratisation de la

gouvernance) , et entre managers hiérarchiques et travailleurs d’autre part (démocratisation de

l’organisation du travail), mais cela n’exclut pas la possibilité d’émergence de tensions dès

lors que des besoins de coordination naissent à l’occasion par exemple du développement de

l’entreprise (Gand S. et Béjean M. 2007). Ceci peut entrainer une « dégénérescence » de

l’entreprise pour des raisons de manque d’efficacité économique ou encore d’abandon du

fonctionnement démocratique. Les défenseurs de cette thèse de dégénérescence soutiennent

l’idée selon laquelle démocratie et efficacité économique ne sont pas conciliables. Ils

distinguent deux types de dégénérescence :

- Dégénérescence de l’organisation du travail ou crise d’efficacité de la gestion : les

structures et procédures démocratiques peuvent constituer un obstacle à l’efficacité

économique. Le souci de faire participer tout le monde à la gestion alourdit les processus

décisionnels et empêche les évolutions (c’est la logique d’ « ultra-démocratie » décrite par

Viggiani 1999). Pendelton (2001), considère que les coûts de coordination, l’incapacité à

générer et reconnaître des compétences différenciées entre les membres et le manque de

différenciées entre les membres et le manque de Revue Marocaine de recherche en management et marketing,
différenciées entre les membres et le manque de Revue Marocaine de recherche en management et marketing,

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques management professionnel sont des facteurs majeurs de

management professionnel sont des facteurs majeurs de non-viabilité des entreprises

démocratiques comme les coopératives.

- Dégénérescence de la gouvernance ou crise de légitimité démocratique: il peut arriver

parfois que les exigences d’efficacité économique entravent la démocratie, dans le sens où

l’introduction de fonctions managériales se traduit par l’abandon de principes d’égalité

stricte et l’adoption d’un fonctionnement démocratique formel voire un fonctionnement

d’entreprise conventionnelle.

III.2 Les limites de la thèse de dégénérescence

Partant du constat que certaines entreprises démocratiques ont survécu et se sont développées

(c’est le cas par exemple de nombreuses coopératives dans le monde), certains auteurs, (en

particulier Stryjan 1994, Cornforth 1995 cités par Gand S. et Béjean M. 2007) ont avancé des

arguments contre la thèse de dégénérescence. Ces arguments sont :

- Les dimensions activité et démocratie sont inséparables (Stryjan 1994) : comme l’écrivent

Gand et Béjean (2007) « Le choix d’un fonctionnement démocratique est déjà un mode

d’organisation, et inversement le choix d’une activité contraint le champ des possibles du

fonctionnement démocratique ». D’où la nécessité de conception de fonctions

managériales spécifiques et non importées de l’entreprise conventionnelle.

- Possibilité de régénérer l’entreprise en cas de crise : il est toujours possible de trouver des

solutions et des évolutions en cas de crise à condition de ne pas réduire le fonctionnement

démocratique à une pure démocratie directe. « Les contingences de l’activité peuvent être

prises en compte et amènent à reconcevoir le fonctionnement démocratique dans une

approche mixte de délégation et de participation directe (Cornforth 1995) » (Gand S. et

Béjean M. 2007).

- La conception des fonctions managériales se fait en intégrant l’impact de son évolution

sur la participation des membres : les structures de management doivent évoluer pour

accompagner le développement de l’entreprise, mais cette évolution et transformation ne

doit pas se limiter à l’activité (organisation du travail) (Cornforth 1995). elle doit prendre

en considération également l’impact sur la participation des membres aux différents

niveaux de l’entreprise afin de maintenir un gouvernement collectif (Stryjan 1994).

III.3 Vers un management qui favorise un processus « intégrateur » et

« expansible »

favorise un processus « intégrateur » et « expansible » Revue Marocaine de recherche en management
favorise un processus « intégrateur » et « expansible » Revue Marocaine de recherche en management

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques Selon Spear, Cornforth et al. (2004), la problématique des

Selon Spear, Cornforth et al. (2004), la problématique des fonctions managériales et des

managers dans les entreprises démocratiques réside dans le fait que l’introduction de ces

fonctions entraîne le risque d’accroissement du pouvoir des managers et par la suite une

baisse de la participation des membres.

Pour contrecarrer ces difficultés, il est possible de réduire l’autonomie managériale en

renforçant le contrôle au niveau de la gouvernance (Spear 2004). Mais selon (Chaves et

Sajardo-Moreno 2004), cette solution ne s’écarte pas de l’approche de l’entreprise

conventionnelle d’une part ; et se limite seulement au niveau gouvernance, sans prendre en

considération l’impact des fonctions managériales sur les activités de gestion d’autre part.

Chaves et Sajardo-Moreno (2004) proposent alors une autre solution. Il s’agit du recrutement

de managers « appropriés » c’est-à-dire ayant un fort engagement envers le projet et ne

cherchant pas à accumuler le maximum de pouvoir. Remarquons là aussi que cette solution ne

considère que la dimension gouvernance.

Pour Gand et Béjean (2007), ces approches de fonctions managériales appellent trois

remarques :

- les approches présentées n’intègrent pas les enjeux de gestion de l’activité, associés à la

participation et à l’engagement des membres. Les managers dans les entreprises

démocratiques, acteurs pivots entre la dimension gouvernance et organisation du travail,

ne doivent pas seulement rechercher la participation pour des raisons démocratiques et des

valeurs sociales. La participation doit, en effet, leur permettre de compenser et de

dépasser les limites de leurs connaissances. Ils doivent également prendre en

considération les interactions entre les deux dimensions.

- Les fonctions managériales sont conçues dans une perspective très proche de celles des

firmes conventionnelles, qui suppose que les managers ont suffisamment de

connaissances pour diriger une entreprise sans la participation des salariés. Ce qui n’est

pas toujours le cas.

- Une troisième critique a été adressée à ces approches qui ne mettent pas en perspective la

dynamique globale de développement et de transformation de ces entreprises. Ces

évolutions impliquent, en effet, l’évolution des besoins de management et les crises

managériales associées. De ce fait, la conception de fonctions managériales doit se faire

eu égard à la dynamique de développement des activités tout en maintenant un

fonctionnement démocratique.

tout en maintenant un fonctionnement démocratique. Revue Marocaine de recherche en management et marketing,
tout en maintenant un fonctionnement démocratique. Revue Marocaine de recherche en management et marketing,

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques Selon Barnard (1968), dans une entreprise démocratique, le

Selon Barnard (1968), dans une entreprise démocratique, le « commonpurpose » ou but

commun pour lequel les individus s’engagent est double. Il concerne aussi bien les activités

économiques que la volonté de s’organiser démocratiquement. De ce fait, la pérennité de

l’organisation dépendra de sa capacité à concilier l’efficacité économique et la satisfaction des

intérêts de ses membres. Barnard estime que les fonctions du management consistent à

maintenir et piloter un équilibre dynamique entre les intérêts des membres, le but commun et

les moyens de coordination, ce qui est conforme aux travaux de Stryjan (1994) et Cornforth

(1995) sur les entreprises démocratiques. La divergence entre ces auteurs apparaît au niveau

du contenu des fonctions managériales dans un contexte démocratique.

Si pour Barnard, le manager doit être suffisamment informé et compétent afin de piloter le

développement dynamique d’une organisation, cette conception pose le problème de

légitimité dans les entreprises démocratiques comme nous l’avons vu précédemment, et peut

entraîner une dégénérescence de la gouvernance.

Dans son livre Creative Experience (Follett 1924 cité par Gand S. et Béjean M. (2007)), Follet

propose une vision de la démocratie fondée davantage sur la participation que sur le simple «

consentement » par le vote. Pour Follet, si le manager expert est important parce qu’il génère

« des savoirs pour traiter un problème », il est essentiel que ce savoir soit partagé avec des

membres qui ont une expérience dans le domaine, afin de créer de nouveaux savoirs. Follett

parle de la théorie des relations circulaires pour caractériser cette dynamique d’apprentissage

collectif même si les intérêts des membres ne soient pas toujours convergents. Follet estime

qu’il est essentiel d’éviter les compromis et de rechercher des solutions « intégratrices »,

autrement des solutions créatives qui émergent d’un travail et d’une confrontation collectives

sur un sujet. C’est cette approche « expansible» (O'Connor 2006) du management qui

permettra aux managers de gérer les conflits d’intérêts et les divergences d’opinion et ensuite

de favoriser l’ « intégration » des différences de manière créatrice. Cette dynamique

d’incarnation et de partage est à la base de l’incarnation de l’engagement des membres à

terme, en parallèle avec l’évolution et la transformation des fonctions managériales.

En somme, pour prendre en considération les spécificités des entreprises coopératives et leurs

conséquences sur les fonctions managériales, tout en tenant compte de la transformation de

ces dernières au fur et à mesure du développement de l’entreprise, il importe de concevoir des

« espaces de participation » corrélés à ces fonctions managériales. Cette approche « peut

à ces fonctions managériales. Cette approche « peut Revue Marocaine de recherche en management et marketing,
à ces fonctions managériales. Cette approche « peut Revue Marocaine de recherche en management et marketing,

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques permettre de prendre en compte les div ergences

permettre de prendre en compte les divergences d’intérêt et les différences de savoirs tout en

générant une dynamique positive d’apprentissage collectif » (Gand S. et Béjean M. 2007).

Conclusion

La coopérative par son fonctionnement participatif et ses principes défend des valeurs de

solidarité et de bien-être social. Elle place l’humain au cœur de son fonctionnement. De ce

fait, Le management des coopératives ne peut être un sous ensemble du management de

l’entreprise conventionnelle. Le management des coopératives doit se doter d’instruments

spécifiques répondant à des objectifs différents et conduisant à la conception de fonctions

managériales appropriées.

La conception de fonctions managériales adaptées au contexte démocratique doit prendre en

considération les éléments suivants:

- Association de la dimension démocratique et participative à des activités économiques

concrètes ;

- prise en considération du caractère dynamique des fonctions managériales ;

- prise en considération des impacts des fonctions managériales sur les deux niveaux :

organisation du travail et gouvernance.

Pour réaliser cette démarche, il est important de ne pas séparer la conception de fonctions

managériales d’ « espaces de participation ».

Par ailleurs, au Maroc, le cas de la coopérative agricole COPAG peut être cité comme

exemple de réussite alliant la performance économique à la performance sociale. Selon une

étude de cas menée par Hamimaz et Sbai (2007), la COPAG a su trouver sa place dans un

marché en pleine mutation tout en gardant ses spécificités de coopérative. Elle doit son succès

à plusieurs facteurs dont l’adaptation de sa gestion et son organisation à l’environnement

économique, le respect des principes et valeurs coopératifs de solidarité et l’adoption d’un

entreprenariat coopératif clair et d’une stratégie de filière maitrisant l’amont avec

renforcement des capacités professionnelles.

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- Dahir n° 1-83-226 du 9 moharrem 1405 (5 octobre 1984) portant promulgation de la loi n° 24-83 fixant le statut général des coopératives et les missions de l’Office du Développement de la Coopération.

de l’Office du Développement de la Coopération . Revue Marocaine de recherche en management et marketing,
de l’Office du Développement de la Coopération . Revue Marocaine de recherche en management et marketing,

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Particularités des coopératives : vers la nécessité de conception des fonctions managériales spécifiques

de conception des fonctions managériales spécifiques - Gand S, Béjean M. (2007), les difficultés des

- Gand S, Béjean M. (2007), les difficultés des entreprises démocratiques face au management : enjeux et modalités de conception de fonctions managériales originales, XVIème conférence internationale de management stratégique. Actes de colloque, Montréal.

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