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Master Management du Commerce International

Marketing international

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Sommaire

1. La décision d’implantation à l’étranger _________________________________ 4


1.1. Les raisons de l’implantation à l’étranger ___________________________ 4
1.1.1. L’internationalisation, un impératif _____________________________ 4
1.1.2. L’internationalisation est facilitée par divers facteurs ______________ 5
1.2. Le choix des marchés ___________________________________________ 5
1.2.1. Critères de décision _________________________________________ 5
1.2.2. Les sources et les méthodes d’études ___________________________ 6
1.3. Le choix de la formule d’implantation ______________________________ 6
1.3.1. Les formules d’implantation légères ____________________________ 7
1.3.2. Les formules d’implantation fortes _____________________________ 8
2. Elaboration d’un plan marketing international ___________________________ 9
2.1. Le dilemme fondamental du marketing international __________________ 9
2.1.1. L’impératif d’adaptation aux conditions locales __________________ 10
2.1.2. L’impératif de cohérence au niveau international ________________ 10
2.1.3. Le compromis nécessaire entre globalisation et « localisation » _____ 10
2.2. La politique de produit _________________________________________ 11
2.2.1. La stratégie d’extension _____________________________________ 11
2.2.2. La stratégie d’adaptation ____________________________________ 11
2.2.3. La stratégie de création _____________________________________ 11
2.3. La politique de prix ____________________________________________ 12
2.4. La politique de promotion ______________________________________ 12
2.5. La politique de distribution ______________________________________ 13
3. Structures et méthodes d’organisation du marketing international _________ 13
3.1. Les principaux types de structures ________________________________ 14
3.1.1. Le service export __________________________________________ 14
3.1.2. Le département international ________________________________ 14
3.1.3. L’entreprise globale ________________________________________ 15
3.2. Méthodes et procédures de coordination des activités internationales ___ 15
3.2.1. La centralisation tempérée __________________________________ 15
3.2.2. La décentralisation coordonnée ______________________________ 16
3.2.3. L’organisation matricielle ___________________________________ 16
3.2.4. Les conditions d’un marketing international efficace ______________ 17
Bibliographie __________________________________________________ 17

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La plupart des entreprises ne peuvent aujourd’hui se limiter à leur marché intérieur,
cela reviendrait à ignorer des opportunités intéressantes et prendre le risque de ne
plus être compétitive sur leur propre marché.
S’internationaliser est un choix stratégique, beaucoup d’industries sont globales et
pour concourir, il faut opérer au niveau mondial.
La démarche de marketing international comporte plusieurs phases quii sont
globalement :
 Décider de s’internationaliser ;
 Choisir les marchés – cibles ;
 Choisir un mode d’accès ;
 Elaborer un plan de marketing international ;
 Choisir un mode d’organisation.
La décision : une étude du marché potentiel, de l’importance du chiffre d’affaires
réalisé à l’étranger et de la rentabilité des investissements est nécessaire.
L’entreprise est soit sollicitée par un tiers ou prend elle-même l’initiative d’exporter.
Les marchés : sont étudiés selon les dimensions géographiques, économiques,
politico-légales et socio-culturelles. Le nombre de pays est également important dans
le choix d’une politique de concentration ou de diversification.
Le mode d’accès ; Cinq solutions sont envisageables

Exportati Exporta Cession Parten Investisse


on tion de ment
indirecte directe licence ariat direct

Le degré d’engagement décide de l’importance du risque et de la rentabilité


potentielle.
La stratégie marketing ; L’entreprise doit également déterminer s’il faut, et jusqu’où,
adapter le produit, la communication, le prix et la distribution aux différents marchés.
Enfin, elle doit mettre en place une organisation qui lui permette de poursuivre
efficacement ses activités internationales.
La plupart des entreprises débutent avec un service export et créent par la suite un
département international.
D’autres deviennent des sociétés globales gérées à l’échelon international.
S’il est vrai qu’en entreprise n’a rien à faire sur un marché où elle n’excelle pas, cela
ne devrait pas dissuader les entrepreneurs marocains pour qui l’efficacité d’une
stratégie à l’international n’est pas encore évidente.

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L’internationalisation devient une réalité et le marketing international un impératif quand on
relève :
 L’avènement de la mondialisation des marchés ;
 L’essor des moyens de communications et la réduction du temps et de la
distance ;
 Des marques comme Coca Cola, BMW, Mac Donald sont disponibles à
l’échelle de la planète « village mondial ».
A terme toute entreprise opérant dans une économie globale n’a d’autre choix que
de se mondialiser.
Une économie globale : c’est une économie dans laquelle les positions stratégiques
des compétiteurs se déterminent en fonction d’enjeux mondiaux.
Aussi, une firme globale cherche à tirer profit des opportunités de recherche, de
production, de logistique et de communication à l’échelle de la planète.
La présente note tente d’apporter des réponses aux questions suivantes :
 Quels éléments une entreprise doit-elle prendre en compte avant de
s’internationaliser ?
 Comment évaluer et choisir les marchés que l’on pénétrera ?
 Comment choisir le mode d’entrée le plus approprié ?
 Jusqu’où faut-il adapter ses produits et son marketing ?
 Qui dans l’entreprise doit s’occuper de l’international ?

1. La décision d’implantation à l’étranger


1.1. Les raisons de l’implantation à l’étranger
1.1.1. L’internationalisation, un impératif
L’importance des investissements industriels requis et des économies d’échelle réalisables
pour atteindre la taille critique pousse l’entreprise dès lors qu’elle atteint cette taille à
s’internationaliser voire à mondialiser ses activités. Autrement, cette entreprise ne peut être
compétitive. C’est le ca notamment :
 Des entreprises aéronautiques : BOEING, AIRBUS ;
 Automobiles : RENAULT, HONDA, TOYOTA…
 Informatiques COMPACQ-HP, Apple…
Des entreprises comme PHILIPS ou NESTLE auraient tout simplement disparues si
elles avaient limité leurs activités à leur pays d’origine.
D’autres comme celles du secteur des services –tourisme, transport aérien- sont
internationales par nature.

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1.1.2. L’internationalisation est facilitée par divers facteurs
 Technologiques : développement des moyens de transport et de
communication ;
 Politiques : réduction des entraves à la libre circulation des marchandises,
capitaux et personnes dans les zones de libre-échange ; CEE-ALENA ;
 Culturels : tendance à une réduction des différences entre pays du point de
vue des modes de production et des habitudes de consommation (des
produits comme le Jean’s, le Coca Cola, l’électro-ménager, l’automobile) sont
désormais consommés ou utilisés dans le monde entier.
Pour les entreprises, confrontées à l’impératif de l’internationalisation, les deux
premières décisions à prendre en compte concernent :
 Le choix des marchés d’implantation ;
 Le mode d’implantation à retenir.

1.2. Le choix des marchés


Le choix des marchés se fait selon nombre de critères, nous passerons en revue les
principaux. L’approche de ces mêmes marchés se fait selon différentes méthodes et
sources d’information.
1.2.1. Critères de décision
Les trois principaux critères qui sont retenus pour le choix des marchés sont :
 Le potentiel du marché ;
 L’environnement réglementaire ;
 L’évaluation des risques politiques.
Ces critères sont explicités ci-dessous sans pour autant prétendre que l’approche soit
exhaustive.
Le potentiel du marché : aussi bien actuel que futur
L’évaluation se fait notamment sur la base de :
 La situation et les tendances démographiques (taille, structure et évolution
de la population) ;
 La situation économique générale ; niveau et taux de croissance du PNB, du
revenu par tête… ;
 La taille et tendances du marché pour le produit considéré ;
 L’analyse des facteurs culturels (religion, mode de vie) susceptibles d’exercer
une influence positive ou négative sur le développement du marché ;

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 L’analyse de la concurrence existante (nombre, taille et stratégie des
principaux concurrents, parts de marché détenues) ;
 Les caractéristiques des canaux de distribution et de communication
existants.
L’environnement réglementaire
 Restrictions éventuelles à l’importation, à la production ou à la vente du
produit considéré ;
 Réglementation concernant les prix et le degré de liberté de leur fixation ;
 Restrictions relatives aux mouvements de capitaux et au rapatriement des
dividendes ;
 Législation sociale, concernant le droit d’employer du personnel étranger, le
niveau des salaires minimum, les restrictions aux licenciements ;
 Réglementation de la publicité.
Evaluation des risques politiques
Les risques politiques sont appréhendés à travers notamment :
 La stabilité politique et institutionnelle ;
 Les troubles sociaux et risque de crises économiques ou financière ;
 Le risque de nationalisation des entreprises étrangères.
1.2.2. Les sources et les méthodes d’études
Les principales sources d’information sont :
 Les organismes internationaux qui publient des annuaires et disposent de
banques de données : ONU, FMI, OMC, OCDE, CCI …
 Les organismes publics du marché étudié : Ministères, chambres de
commerce, instituts de statistiques ;
 Les organismes spécialisés du pays d’origine de l’entreprise :
o France : C.F.C.E, COFACE, représentations diplomatiques…
o MAROC : C.M.P.E, SMAEX.
Pour compléter et affiner ces données secondaires, l’entreprise peut aussi déléguer
une mission d’étude dans le pays considéré ou confier une telle mission à un cabinet
Spécialisé.

1.3. Le choix de la formule d’implantation


Plusieurs modes d’accès sont envisagés. Chacun d’eux comporte un niveau
d’engagement, de risque et de rentabilité différent. On peut les classer en deux
grandes catégories :

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1.3.1. Les formules d’implantation légères
Elles se caractérisent par :
 Un investissement et des risques relativement faibles ;
 Un degré de contrôle réduit pour l’entreprise en matière de politique et
d’activités marketing.
La cession de licence ou la franchise
 La cession de licence : consiste à accorder à une entreprise locale le droit de
fabriquer et de vendre des produits dont l’entreprise cédante détient le
brevet, et / ou le know-how. Cette cession, faite pour une durée déterminée
est rémunérée par des royalties.
 La franchise : est une variante de la cession de licence. Elle s’en distingue par
deux aspects :
o Elle porte généralement sur des services plutôt que sur des produits ;
o Elle s’accompagne de contraintes et obligations plus strictes (niveau de
qualité exigé, les méthodes de ventes, la communication et l’usage de la
marque). Cas par exemple de : Mac Donald.

Avantages : Ce type de formule permet :


 A celui qui l’accorde, de s’implanter sur un marché sans courir de grands
risques ;
 A celui qui l’exploite, de bénéficier des compétences techniques du producteur.
Inconvénients :
 L’entreprise a moins de contrôle sur ses licenciés que si elle avait créé ses
propres moyens de production ;
 Si les licenciés obtiennent de bons résultats, l’entreprise n’en bénéficie qu’à moitié
et à la fin du contrat, elle est en présence d’un concurrent.
Aussi l’entreprise qui accorde une licence à une société étrangère pour vendre ou
fabriquer ses produits, préfère garder parfois la responsabilité de sa stratégie
marketing, sans aller jusqu'à créer sa propre unité de production.
La solution consiste alors à passer avec les producteurs locaux :
 Un contrat de fabrication (cas des grands distributeurs français ayant investi
à l’étranger) ;
 Ou, autre exemple, un contrat de gestion : qui consiste à apporter ses
compétences de gestion à une entreprise étrangère qui fournit les capitaux

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«export de service» (cas des chaînes hôtelières internationales comme
Holiday Inn, Méridien, Hilton, Sheraton…
L’exportation
Le moyen le plus simple pour un fabricant, d’avoir accès à un marché étranger est d’y
exporter une partie de sa production. Cette formule :
 Permet d’écouler de temps en temps un surplus de production ;
 Exprime une volonté de s’attaquer à un marché déterminé ;
L’exportation est soit directe ou indirecte.
Indirecte, elle se fait par l’intermédiaire d’entreprises spécialisées :
 Distributeurs locaux : qui achètent eux-mêmes les produits exportés et les
revendent moyennant une marge ;
 Agents : qui jouent le rôle de courtier entre l’entreprise exportatrice et les
clients locaux moyennant une commission.
Cette formule requiert peu d’investissements (pas de mise en place d’une force de vente à
l’étranger) et comporte peu de risques (l’intermédiaire apporte son savoir-faire et ses
services).
Directe : l’entreprise peut au choix :
 Créer un service autonome chargé des ventes à l’étranger ;
 Créer une filiale commerciale à l’étranger ;

 Recourir à des représentants de commerce internationaux pour prospecter la


clientèle et prendre des commandes.
Cette solution entraîne des investissements et des risques plus importants mais,
permet d’espérer un bénéfice plus élevé.

1.3.2. Les formules d’implantation fortes


Les formules d’implantation fortes consistent en la création de filiales dans le pays
considéré et comporte deux variantes :
 La filiale ;
 Le partenariat ou joint-venture.
La filiale à 100%
Cette formule consiste en l’investissement dans une unité de production ou
d’assemblage située à l’étranger. Les principales caractéristiques sont :
 Elle donne à l’entreprise un contrôle total de sa politique d’implantation sous
tous ses aspects y compris donc la stratégie marketing ;
 Elle fait supporter à l’entreprise la totalité des investissements et des risques
de toute nature (politique, commercial, monétaire) ;

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 Elle permet de réaliser d’importantes économies (main-d’œuvre, matières
premières) ;
 L’entreprise acquiert une meilleure image de marque dans le pays considéré
grâce à la création d’emplois ;
 Elle conserve un contrôle sur ses investissements et peut élaborer des
politiques de fabrication et de marketing qui servent ses objectifs à long
terme ;
 Elle entretient des relations étroites avec l’administration, la clientèle et les
fournisseurs.
Le partenariat ou joint-venture
Dans cette formule, l’entreprise désireuse de s’implanter dans un pays étranger
s’associe avec une autre locale pour créer une affaire dont elles partagent la propriété et
le contrôle.
Le partenariat est souhaitable et même nécessaire au point de vue :
 Economique : les moyens financiers, les ressources physiques et la capacité
de gestion sont insuffisants pour se lancer seule dans l’opération ;
 Politique : le gouvernement étranger peut faire de la prise de participation
une condition d’entrée sur le marché.
Avantages :
 Permet de réduire l’investissement et les risques financiers inhérents à la
Création d’une filiale ;
 Permet de s’appuyer sur un partenaire connaissant bien le pays
d’implantation et disposant d’un réseau de relations politiques, financières et
commerciales.
Inconvénients :
 Ne donne à l’entreprise qu’une maîtrise partagée de sa stratégie globale dans
le pays d’implantation ;
 Des conflits d’intérêt peuvent surgir entre les partenaires.

2. Elaboration d’un plan marketing international


Globalisation ou localisation tel est le premier et plus grand dilemme auquel
l’entreprise doit répondre et le décliner par la suite sur tous les éléments du
marketing mix.

2.1. Le dilemme fondamental du marketing international


La principale difficulté du marketing international ou multinational consiste à
concilier ces deux impératifs contradictoires :

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 L’adaptation des stratégies nationales aux conditions locales ;
 Leur cohérence au niveau international.
Ainsi, l’entreprise présente sur un ou plusieurs marchés étrangers doit décider si elle
veut ou non adapter son marketing aux conditions locales. Globalement, deux
solutions sont alors envisageables.
La première solution est d’offrir le même produit au même prix, dans les mêmes
conditions de distribution et avec le même effort de communication. Cas de Coca
Cola et Mc Donald.
La deuxième solution consiste à modifier tous les éléments du mix pour les ajuster à
chaque marché-cible, dans l’espoir d’optimiser l’impact. C’est le cas par exemple de Nestlé
et Unilever.

2.1.1. L’impératif d’adaptation aux conditions locales


C’est le principe même du marketing d’adapter la stratégie de l’entreprise aux
caractéristiques du marché :
 Les marchés sur lesquels l’entreprise opère sont différents ; environnement
économique et réglementaire, niveau de vie et pouvoir d’achat des
consommateurs…
 La prise en compte de ces différences devrait conduire les entreprises
internationales à adopter dans chaque pays une stratégie marketing et un
marketing mix spécifiques sur tous leurs aspects : positionnement, cibles,
politiques de produit, de prix, de distribution, de communication,…
2.1.2. L’impératif de cohérence au niveau international
Les arguments qui militent en faveur d’une uniformisation des stratégies dans les
différents pays d’implantation sont notamment :
 La recherche d’économies d’échelles notamment pour la R & D, la production
et les coûts marketing est d’autant plus importante et facile à réaliser que les
produits vendus seront conformes sur l’ensemble des pays couverts ;
 La création d’une image de marque forte et cohérente n’est pas compatible
avec de stratégies marketing très différentes d’un pays à l’autre ;
 La gestion des activités marketing par les responsables de la maison mère est
d’autant plus facile que ces activités sont plus semblables d’un pays à l’autre.
2.1.3. Le compromis nécessaire entre globalisation et « localisation »
Il est clair que ni l’uniformisation totale ni la différenciation complète des stratégies
marketing n’est généralement envisageable.
 La première serait contraire à l’esprit du marketing et ne tiendrait absolument
pas compte des spécificités des marchés ;

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 La seconde serait contraire aux objectifs fondamentaux de
l’internationalisation.
Le problème permanent auquel sont confrontées les entreprises internationales est
celui de l’équilibre entre l’uniformisation et la différenciation ; marketing global ou
local.
Cet équilibre consiste à concrétiser la cohérence internationale des stratégies avec
leur pertinence locale, équilibre traduit par la formule « Think global, Act local ».
D’ailleurs, quelle que soit l’entreprise considérée le degré de globalisation n’est
généralement pas le même pour tous les aspects de la stratégie et toutes les
composantes du marketing mix.
Pour les options stratégiques fondamentales, les entreprises internationales
s’efforcent d’adopter, pour leurs produits, le même positionnement dans tous les
pays. Par contre, le choix des cibles varie souvent d’un pays à l’autre.
Pour les composantes du mix, la politique de nom de marque et la politique de
produit se prêtent mieux à la globalisation. Celles qui s’y prêtent le moins sont la
politique de promotion et la politique de distribution.

2.2. La politique de produit


Pour le produit, on distingue trois principales stratégies d’attaque d’un marché
étranger ; La stratégie d’extension, la stratégie d’adaptation et la stratégie de
création.
2.2.1. La stratégie d’extension
La stratégie d’extension consiste à introduire à l’étranger le produit ou le service sous
la même forme et de la même façon que sur le marché national ; Cas par exemple de
Bic et de Hertz.
Elle semble attrayante dans la mesure où elle n’entraîne aucun frais supplémentaire
de recherche, de fabrication ni de promotion.
2.2.2. La stratégie d’adaptation
La stratégie d’adaptation consiste à adapter le produit aux conditions et préférences
locales sans pour autant changer le soutien promotionnel. Exemple : offre d’une
version du produit sur les marchés à faible pouvoir d’achat par CIBA-GEIGY.
2.2.3. La stratégie de création
La stratégie de création revêt deux modalités ;
 Elaboration de produits à technologie simplifiée ;
 Création de produits entièrement nouveaux.
Exemple : l’édition hebdomadaire internationale de certaines revues et journaux.
Elle est certes plus coûteuse, mais en cas de succès, permet d’obtenir de bons
résultats.

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2.3. La politique de prix
Trois stratégies s’offrent en matière de prix :
 Le même prix partout, au risque d’ignorer les différences de niveau de vie ;
 Un prix adapté à la demande de chaque marché ;
 Un prix tenant compte des coûts dans chaque marché.
De toute façon, le prix d’un produit à l’étranger risque d’être plus cher que sur le
marché national et ce pour différentes raisons telles que :
 Les coûts de production et /ou de transport ;
 Le poids de la fiscalité indirecte « droits de douane » ;
 Les variations de taux de change ;
 La pression de la concurrence ;
 La différence des objectifs marketings d’un pays à l’autre ; écrémage ou
pénétration.
C’est pourquoi, en matière de prix, l’approche globale ne consiste pas à pratiquer des
prix uniformes, mais à faire en sorte que les écarts de prix soient justifiés et pas
excessifs. Des écarts excessifs d’un pays à l’autre comportent deux risques.
En premier lieu, ils risquent de brouiller l’image ou le positionnement d’un produit ;
cette disparité rend difficile la construction d’une image de marque unique et claire
auprès d’un public qui traverse facilement la frontière. C’est le cas par exemple de
l’espace européen.
En second lieu, il y a le risque des importations parallèles « Grey market ». C’est l’achat
d’un produit, par une entreprise de distribution ou par un utilisateur final, dans un pays autre
que celui où ils résident et à un prix inférieur au prix pratiqué dans leur pays. Cas de l’achat
de voitures de marque Renault en dehors de la France par les français.

2.4. La politique de promotion


Une entreprise internationale doit décider si elle doit adapter ou non à l’étranger la
politique de communication utilisée sur le marché intérieur.
En ce qui concerne le message, de nombreuses entreprises internationales utilisent
le même slogan partout. Exemple : le tigre ESSO « à mettre dans son moteur » a fait le tour
du monde, même si le produit (carburant) doit être adapté aux conditions climatiques.
Dans le domaine de la publicité, une approche locale s’impose généralement en ce
qui concerne le choix des médias. En effet, l’audience des différents médias, ainsi que la
réglementation concernant leur emploi, sont différentes d’un pays à l’autre. Par exemple,
la publicité télévisée est interdite en Scandinavie, réglementée en France et
relativement libre en Grèce.
En revanche, un certain degré de globalisation est souhaitable en ce qui concerne la
copy strategy en raison d’une part, des économies d’échelle (création et production d’une
même annonce pour plusieurs pays) et d’autre part, du renforcement de la cohérence de

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l’image d’une marque. Exemple : Gillette pour le lancement du rasoir Sensor a utilisé le même
film télé dans 19 pays d’Europe et d’Amérique, en ne diversifiant que la bande son et la
signature du spot : « the best a man can get » est devenu, en français « la perfection au
masculin ».
Toutefois, une approche globale reste assez rare, en raison des différences culturelles
entre les pays. La plupart des entreprises internationales s’efforcent au moins
d’harmoniser les campagnes qu’elles mènent dans différents pays.
L’un des moyens pour y parvenir consiste à confier, dans chaque pays, le budget
publicitaire de la marque à une agence filiale d’un même groupe publicitaire
international.

2.5. La politique de distribution


Sur les marchés d’implantation, l’entreprise internationale doit considérer le circuit
de distribution dans son ensemble, c’est à dire jusqu’au consommateur final.
Les trois principaux intermédiaires qui s’intercalent entre vendeur et l’utilisateur ou
l’acheteur final sont généralement :
 Le service international du vendeur qui supervise les différents canaux et
constitue lui-même un des maillons du circuit ;
 Les canaux de distribution internationaux qui assurent l’acheminement des
produits vers les marchés étrangers ;
 Les canaux internationaux qui prennent en charge l’écoulement des produits
sur ces marchés.
Trop d’exportateurs ont tendance à considérer que la distribution de leurs produits
s’achève une fois ceux-ci introduits sur le marché étranger. Il suffit alors que, dans ce
pays, les canaux de distribution soient inefficaces pour que les consommateurs visés
ne soient pas satisfaits et que l’entreprise n’atteigne pas ses objectifs.
Dans le domaine des biens industriels, les circuits de distribution se ressemblent
davantage, tout au moins dans les pays industrialisés.
Dans les pays en voie de développement, les importateurs sont souvent tout-
puissants et le fabricant étranger est obligé de passer par eux. Parfois, il devra même
accorder un contrat de représentation exclusive, et le destin de son produit sera
étroitement lié à la performance de son intermédiaire.

3. Structures et méthodes d’organisation du marketing


international
Pour l’élaboration, la coordination et la mise en œuvre de leurs stratégies de
marketing dans les différents pays ou elles opèrent, les entreprises internationales
doivent se doter à la fois de structures et de méthodes d’organisation appropriées.

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Elles varient d’une entreprise à l’autre, mais ont toujours pour objectif principal de
concilier le mieux possible les impératifs contradictoires de globalisation et de
localisation des activités marketing.

3.1. Les principaux types de structures


La question qui se pose, est de savoir où, dans l’organigramme de l’entreprise, se
situera l’organe chargé de superviser les activités marketing.
Selon le degré de développement des activités internationales de l’entreprise par
rapport à ses activités nationales, on trouve trois principaux modèles de structures :
3.1.1. Le service export
Dans les entreprises pour qui les activités internationales sont secondaires par
rapport aux activités domestiques, la formule d’implantation à l’étranger est
l’exportation. La responsabilité de ces activités est souvent confiée à un service
export.
A mesure que ses ventes progressent, elle élargit ce service en incorporant
différentes fonctions marketing. Lorsque l’entreprise dépasse le stade de l’export
pour se lancer dans des prises de participations ou dans l’investissement direct, ce
service dans sa forme initiale ne suffit plus.
3.1.2. Le département international
De nombreuses entreprises finissent par être présentes sur plusieurs marchés
internationaux.
Une même société peut exporter dans un pays, accorder une licence dans un autre
et avoir une filiale dans un troisième. Elle a alors intérêt à créer un département ou
une division chargé de coordonner l’ensemble de ses activités à l’étranger. En
général, l’état-major de ce département est composé de responsables marketing,
production, recherche, finance, planification et gestion du personnel.
Il établit le plan d’action des différentes unités opérationnelles, organisées de trois
façons possibles :
 Par zones géographiques où on trouve des directeurs de grandes régions
telles que (Europe, Asie, Amérique….) ; chacun est responsable de sa force de
vente, de ses filiales et des distributeurs et franchisés opérant dans sa région.
 Par groupes de produits où un directeur prend en charge les ventes à l’échelle
mondiale d’une gamme de produits en se faisant aider par les spécialistes
fonctionnels du siège.
 Dans des filiales internationales chacune a à sa tête un responsable soumis à
l’autorité du directeur du département étranger.

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3.1.3. L’entreprise globale
Quelques entreprises dépassent le stade du département international, pour devenir
des entreprises internationales, parfois même des entreprises « globales » planifiant
leurs activités à l’échelle de la planète.
La direction générale et l’état-major sont responsables de la planification à l’échelon
mondial des outils de production, des politiques de marketing, des mouvements de
capitaux et des systèmes logistiques.
La société forme ses dirigeants à la gestion d’opérations d’envergure mondiale.
Elle recrute ses cadres dans de nombreux pays, s’approvisionne là où cela coûte le
moins cher, et investit là où cela est susceptible de lui rapporter le plus.
Aussi, ces entreprises internationales évolueront d’une position ethnocentrique, vers
une position polycentrique, puis géocentrique, dans laquelle le marketing devient
« planétaire ».

3.2. Méthodes et procédures de coordination des


activités internationales
Le problème d’organisation qui se pose aux entreprises internationales est celui du
degré de centralisation ou de décentralisation des décisions marketing concernant
les filiales.
Plus précisément, il s’agit de définir :
 Le degré d’autonomie des responsables marketing locaux, l’étendue et la
nature de leurs attributions ;
 Les méthodes et procédures permettant d’assurer la cohérence globale des
actions de marketing locales.
Les formules retenues s’inspirent de trois modèles principaux : La centralisation
tempérée, la décentralisation coordonnée et l’organisation matricielle.
3.2.1. La centralisation tempérée
Ce modèle correspond au principe « think global, act local » :
Il consiste à centraliser les décisions stratégiques et à décentraliser les décisions
tactiques.
Concrètement, les responsables centraux se réservent les décisions concernant :
 Les options stratégiques fondamentales (cibles, positionnement et source de
volume),
 La politique de produit et de nom de marque ;
 La politique de prix ;
 La copy stratégie et parfois même le choix de la création.

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Alors que les responsables locaux se chargent surtout d’appliquer les décisions stratégiques
dans leur pays respectifs. Toutefois, ils jouissent d’une autonomie de décision en
matière de packaging, de négociations commerciales et d’activités promotionnelles.
Les formules de ce type, sont celles qui répondent le mieux à l’impératif de
globalisation et qui garantissent le mieux la cohérence et la synergie des activités
marketing locales.
Mais, elles présentent deux risques majeurs :
 Une prise en considération insuffisante, par les responsables centraux, des
différences entre les marchés nationaux, et donc inadaptation des stratégies
marketing ;
 La réduction de l’ampleur, la variété et l’intérêt des fonctions confiées aux
responsables nationaux.
3.2.2. La décentralisation coordonnée
Ce modèle, à l’opposé du premier, consiste à décentraliser les décisions marketing,
même pour les décisions stratégiques, et à mettre en place des organes et des
procédures de coordination et d’échange en vue d’harmoniser les actions menées
dans les différents pays.
Ce sont donc les responsables nationaux qui mettent en œuvre une stratégie de
marketing. La cohérence entre les diverses stratégies est assurée par :
 L’obligation de les faire approuver par une autorité centrale ;
 La désignation de coordinateurs internationaux de marque qui s’efforcent
d’harmoniser les stratégies ;
 Des échanges réguliers entre les responsables marketing des différents pays.
Exemple : la coordination des stratégies nationales de marketing des grandes marques chez
Procter & Gamble est assurée, par des équipes réunissant des responsables de la
marque dans différents pays et animées par l’un d’entre eux « strategic leader ».
Cette formule, assure une bonne adaptation des stratégies nationales aux
particularités des marchés de chaque pays, mais ne facilite pas toujours leur
harmonisation.
3.2.3. L’organisation matricielle
Ce modèle se caractérise par une rupture avec le modèle traditionnel d’organisation
hiérarchique dans lequel chaque personne de l’entreprise a un seul chef et un seul.
Dans les organisations matricielles, en effet, une même personne reçoit des
instructions ou des ordres à la fois de deux chefs hiérarchiques : Elle « rapporte » à
deux supérieurs distincts.
S’agissant du marketing, un responsable national d’une marque, rapportera :
 D’une part au directeur marketing de la société nationale ou il travaille ;
 D’autre part à un responsable international de la marque qu’il gère.

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En pratique, le fait de dépendre de deux supérieurs place les responsables locaux
dans une situation difficile quand ils reçoivent des instructions contradictoires ou
conflictuelles.
Des procédures d’arbitrage sont prévues pour faire face à ces situations.
3.2.4. Les conditions d’un marketing international efficace
Les structures, méthodes et les procédures d’organisation retenues par une
entreprise multinationale ne suffisent pas, à elles seules.
D’autres conditions, de caractère humaines plutôt qu’organisationnelles sont aussi
indispensables :
 Origine et formation des cadres locaux qui connaissent parfaitement
l’environnement, la langue et la culture du pays ;
 L’emploi d’expatriés reste parfois nécessaire ; mais il est impératif qu’ils
reçoivent une formation transculturelle approfondie leur permettant de
parler la langue et de connaître la culture du pays ;
 Réunion et échange internationaux : des groupes de travail réunissant des
responsables de différents pays peuvent être constitués pour élaborer des projets
d’intérêt commun.
De même, il est utile que les responsables d’une même marque dans différents pays
se réunissent régulièrement pour confronter et comparer leurs stratégies.

Bibliographie
 KOTLER P., KELLER K. & MANCEAU D. (2015). Marketing Management.,
Montreuil, Pearson Education. 15ème édition.
 LENDREVIE J., LEVY J. & LINDON D. (2006). Mercator ; Théorie et pratique du
marketing, Paris, Dunod. 8ème éd.
 DUBOIS P.L., JOLIBERT A., GAVARD-PERRET M.L. & FOURNIER C. (2013) ; Le
Marketing ; fondements et pratique, Paris, Edition Economica. (5ème édition).
 Jolivot Anne-Gaëlle (2013) ; Marketing international, Paris, Collection Les
Topos, Dunod, 2ème édition.

 KARSAKLIAN Eliane (2007) ; Le marketing international ; Stratégie globale,


campagne locale. Paris, Groupe Eyrolles, Editions Organisations.

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