Bonabeau, E. (mayo,2003). No confíe en su intuición.

Harvard
Business Review América Latina, 81 (5) pp. 2-8. ( AR58300 )

No confíe en su intuición
por Eric Bonabeau

Mayo 2003
Reimpresión r0305j-e
La intuición juega un rol importante en el proceso de toma
de decisiones, pero puede ser peligrosa y poco confiable en
situaciones complejas. Un nuevo conjunto de herramientas
analíticas puede ayudarle a reforzar sus instintos, sin ser
saboteado por sus debilidades.

No confíe
en su intuición
por Eric Bonabeau

T
omar decisiones de negocios
donde hay mucho en juego siem-
pre ha sido difícil. Pero en las úl-
timas décadas, a medida que el comer-
cio global se ha hecho cada vez más
complejo, resulta más difícil que nunca.
Tanto las alternativas que enfrentan
los ejecutivos como la información que
debe ser analizada se han multiplicado,
mientras que el tiempo para analizarlas
ha disminuido.
Una herramienta para tomar decisio-
nes –la intuición humana– parece ofre-
cer una alternativa fiable a la laboriosa
recolección y análisis de información.
Incentivados por la investigación cien-
tífica sobre la intuición, los altos eje-
cutivos están cada vez más seguros de
que al verse enfrentados con decisiones
complicadas, simplemente pueden con-
fiar en sus instintos. De hecho, una en-
cuesta realizada en mayo de 2002 por
la firma ejecutiva Christian & Timbers
revela que, actualmente, nada menos
que 45% de los ejecutivos confía más
en sus instintos que en los hechos y las
cifras a la hora de manejar sus nego-
cios. El consultor en toma de decisiones
Gary Klein, en su libro Intuition at Work,
refleja una idea generalizada cuando
dice que la intuición “está en el centro
de la toma de decisiones” y que el aná-
lisis es, en el mejor de los casos, “una
herramienta de apoyo para tomar deci-
siones intuitivas”.
La confianza en la intuición es com-
prensible. La gente siempre ha bus-
cado depositar su fe en fuerzas mís-
ticas cuando se ve enfrentada a las
confusiones terrenales. Pero también
es peligrosa. La intuición tiene su rol
en la toma de decisiones: usted no de-
bería ignorar sus instintos así como
tampoco debería ignorar su concien-
cia. Pero cualquiera que piense que la
intuición es un sustituto de la razón
está cayendo en una peligrosa ilusión.
La intuición, separada del análisis ri-
guroso, es una consejera voluble y des-
confiable y puede llevar tanto al de-
sastre como al éxito. Aunque algunos
han afirmado que la intuición es más
valiosa en ambientes altamente com-
plejos y volátiles, la realidad no es
así. Mientras más opciones tenga que
evaluar, más información que sopesar
y más desconocidos sean los desafíos
que se presentan, debería confiar
menos en los instintos y más en la
razón y el análisis.
Eso nos lleva al principal dilema que
el atribulado ejecutivo enfrenta hoy:
¿cómo analizar más en menos tiempo?
Al parecer, la respuesta está en la tecno-
logía. Nuevas y poderosas herramientas
de soporte de decisiones pueden ayu-
dar a los ejecutivos a revisar un alto
número de alternativas y elegir las me-
jores. Cuando se combinan con la ex-
periencia, la perspicacia y la habilidad
analítica de un buen equipo gerencial,
estas herramientas ofrecen a las empre-
sas una forma de hacer elecciones con-
sistentemente acertadas y racionales,
incluso frente a complejidades descon-
certantes, una capacidad que la intui-
ción jamás podría igualar.
El encanto de la intuición
Las historias ciertamente son seducto-
ras. Fred Smith tiene una iluminación
sobre el negocio del transporte y a pesar
del escepticismo generalizado crea Fe-
deral Express. Michael Eisner escucha
una propuesta para un inusual pro-
grama de televisión, su corazón le dice
que va a ser un éxito rotundo e inme-
diatamente compromete millones de
dólares para realizar ¿Quién quiere ser
millonario? George Soros siente en sus
huesos un gran cambio en el mercado
de divisas y siguiendo esa corazonada
gana mil millones de dólares. Mientras
toma una ducha, Robert Pittman tiene
una visión del futuro de los medios de
comunicación en línea y se apresura a

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N o co n f í e e n s u i n t u i c i ó n
conducir America Online en una direc-
ción completamente nueva.
La razón por la que estos cuentos se
han hecho leyendas en el mundo de
los negocios es que queremos creer en
el poder transformador de la intuición.
Primero, porque es romántico. Eleva
los negocios más allá del monótono
mundo de las hojas de cálculo y esta-
dos de resultados y lo convierte en una
forma de arte. La oficina ejecutiva se
convierte en un lugar de inspiración y
visión en lugar de planificación y proce-
samiento de números. Segundo, porque
simplifica. Nos dice que no necesitamos
preocuparnos si no somos capaces de
descifrar complejos desafíos en forma
racional: nuestro inconsciente entre-
gará automáticamente la respuesta co-
rrecta. Necesitamos relajarnos, cerrar
los ojos y dejar que la magia actúe.
Por último, nos hace sentir especia-
les. Cualquier idiota puede procesar
números, pero el don de una buena
intuición está reservado sólo para la ver-
dadera elite de los negocios. Hace dos
años en estas páginas, el CEO de John-
son & Johnson Ralph Larsen expresó
esta común, aunque no comprobada,
suposición: “A menudo las personas des-
empeñan un trabajo brillante hasta los
niveles medios de gerencia, donde la
toma de decisiones es altamente cuanti-
tativa. Pero luego llegan a la alta geren-
cia, donde los problemas son más com-
plejos y ambiguos y descubrimos que su
juicio o intuición no es lo que debería
ser”. Qué mejor forma de justificar un
estatus alto, y un sueldo millonario, que
reivindicar el poder sobrehumano de
un instinto excepcional.
Pero nuestro deseo de creer en la sa-
biduría de la intuición nos oculta la rea-
lidad menos romántica de la toma de
decisiones en los negocios. Recordamos
los ejemplos de corazonadas que acerta-
ron, pero olvidamos convenientemente
las que salieron mal. Fred Smith, de
FedEx, también lanzó ZapMail, una red
Eric Bonabeau, un colaborador frecuente
de HBR, es el científico jefe de Icosystem,
una firma consultora de estrategias en
Cambridge. Puede ser contactado en
eric@icosystem.com.
4 harvard business review
cerrada para transmisión de fax que fra-
casó. Michael Eisner fue el responsable
de la debacle por la inauguración de
EuroDisney, por no mencionar los fraca-
sos de taquilla de Las aventuras de Beary
y El Planeta del Tesoro. George Soros per-
dió una fortuna especulando en instru-
mentos de mercado rusos a fines de los
años 90. Y con respecto a Pittman, de
AOL, su convicción intuitiva de que el
futuro de la compañía estaba en la publi-
cidad, y no en las suscripciones, ahora no
parece ser una brillante revelación sino
un brillante error... y una de las razones
por las que ya no está en AOL. La triste
realidad que preferimos no reconocer ni
siquiera ante nosotros mismos es ésta:
por cada ejemplo de una gran decisión
intuitiva, hay un ejemplo igual y opuesto
de una decisión desastrosa.
Nuestro instinto poco
confiable
Las críticas a la intuición se complican
porque es una palabra muy resbaladiza.
Su definición se puede estirar hasta sig-
nificar casi cualquier cosa, desde ins-
tinto innato a juicio profesional, pa-
sando por el simple sentido común.
Pero generalmente la gente concuerda
en que la intuición se refiere al proceso
mental de interpretar y llegar a conclu-
siones sobre un fenómeno sin recurrir a
un pensamiento consciente. Más aún, la
gente asume que este proceso proviene
de los vastos depósitos de la memoria.
Fue, quizás, Bruce Henderson, funda-
dor del Boston Consulting Group, quien
mejor lo expresó, cuando en 1977 se re-
firió a la intuición como “la integración
subconsciente de todas las experiencias,
condicionamientos y conocimientos de
toda una vida, incluyendo los sesgos
culturales y emocionales de esa vida”.
Es cierto que la mente es un maravi-
lloso procesador de información: esta-
ríamos perdidos sin su oculto flujo de
cálculos. Pero también es cierto, como
Henderson insinuó, que es un proce-
sador imperfecto. Los estudiosos de la
cognición humana han demostrado que
nuestro pensamiento está sujeto a todo
tipo de sesgos y defectos, la mayoría de
los cuales opera a nivel inconsciente, es
decir, a nivel de la intuición. En forma
natural damos mayor importancia a la
información que confirma nuestras su-
posiciones y prejuicios, por ejemplo,
descartando la información que las
cuestiona. También somos criaturas del
statu quo, proclives a sacar conclusiones
que justifican y perpetúan las actuales
condiciones y a repeler cualquier cosa
que agite las aguas. Además, la primera
información que recibimos sobre un
tema nos influencia irracionalmente,
convirtiéndose –como señalan los in-
vestigadores de las decisiones– en el
ancla que determina y distorsiona la
forma en que procesamos toda la infor-
mación recibida posteriormente.
La más peligrosa de estas fallas es
nuestra arraigada necesidad de ver pa-
trones. La bien documentada habilidad
de la mente para reconocer patrones pa-
rece estar en el centro de la intuición. Es
la forma en que el cerebro sintetiza la
información del pasado y la usa para en-
tender el presente y anticipar el futuro.
Pero nos puede traer problemas. Los in-
vestigadores han demostrado que nues-
tro deseo inconsciente de identificar pa-
trones es tan fuerte que comúnmente
los vemos donde no existen. Cuando
nos enfrentamos a un nuevo fenómeno,
nuestro cerebro trata de identificarlo a
base de nuestra experiencia previa con
el fin de incluirlo en alguno de los patro-
nes almacenados en nuestra memoria. El
problema es que para hacerlo calzar, ine-
vitablemente filtramos y dejamos fuera,
precisamente, las características que
hacen de éste un fenómeno nuevo. Es
decir, nos apresuramos a reciclar las re-
acciones y soluciones del pasado.
Ese instinto, aparentemente asentado
en nuestro pensamiento por la evo-
lución, es extremadamente útil en si-
tuaciones de vida o muerte, donde las
distinciones sutiles son irrelevantes. Si
usted fuera un cavernícola y hubiera
visto extraños animales destrozar a
otros cavernícolas en el pasado, proba-
blemente actuaría sabiamente al esca-
par de cualquier animal extraño que
se cruce en su camino, incluso aunque
nunca hubiera visto esa fiera. El be-
neficio de un cuidadoso análisis de la
situación sería ampliamente sobrepa-
sado por el riesgo de no hacer nada.

Pero los ejecutivos no son caverníco-
las. En la complejas situaciones de los
negocios, las distinciones sutiles sí im-
portan porque, a menudo, son precisa-
mente las que separan el éxito del fra-
caso. Si usted trata de interpretar una
amenaza competitiva o una convul-
sión del mercado encajándola simple-
mente en un antiguo modelo es pro-
bable que pase por alto los elementos
que la hacen diferente y ejecute una ac-
ción equivocada. La intuición no es una
forma de evaluar la complejidad sino de
ignorarla. Tiene mucho valor si usted es
un bombero en un edificio en llamas,
pero no tiene ningún valor si usted es
un ejecutivo que enfrenta la difícil de-
cisión de invertir millones en un nuevo
producto para un mercado altamente
cambiante.
Mientras más compleja es la situa-
ción, más engañosa es la intuición. En
un ambiente verdaderamente caótico,
donde la causa y el efecto ya no tienen
una relación lineal, lo último que de-
biera hacer es tratar de aplicar algún
patrón. La esencia de ese tipo de am-
bientes es la falta de cualquier patrón
discernible. Como lo señaló el consul-
tor Eric Beinhocker en su artículo en
el McKinsey Quarterly “On the origin
of strategies” (1999), “las propiedades
de los sistemas complejos adaptativos
presentan desafíos particulares al de-
sarrollo de estrategias de negocios por-
que la gente tiene una tendencia na-
tural a buscar patrones. De hecho, la
necesidad humana de encontrar patro-
nes es tan fuerte que a veces se en-
cuentran en datos perfectamente alea-
torios. Más aún, a los seres humanos
les gusta asumir que la causa precede
directamente al efecto, lo que hace di-
fícil anticipar los efectos de segundo,
tercer o cuarto orden de dependencia”.
Si usted toma una decisión intuitiva
que resulta exitosa en este tipo de si-
tuación, es porque usted tiene suerte y
no talento. Más temprano o más tarde
–probablemente más temprano– se le
acabará la suerte. Si no, pregúntele a
un comprador de acciones amateur.
El reflejo instintivo de aplicar un pa-
trón a un fenómeno también puede de-
tener o limitar rápidamente el pensa-
mayo 2003
miento de un individuo o de un grupo.
La mente, impaciente con la ambigüe-
dad, busca naturalmente un cierre, lo
que, de hecho, parece ser una de las
principales funciones de la intuición.
Pero, a menudo, un proceso inteligente
de toma de decisiones requiere la ex-
ploración permanente de muchas alter-
nativas. Usted quiere mantener abierto
el proceso por tanto tiempo como sea
posible antes de llegar a una decisión
final. Eso es difícil de hacer cuando su
instinto –o el de su jefe– le da “La Res-
puesta”.
La intuición presenta otro problema
aún más insidioso: oculta cada vez más
el tipo de pensamiento “yo también”.
Nos gusta creer que nuestra intuición
es únicamente nuestra, el compendio
de nuestras experiencias y perspicacia.
Aunque esto puede haber sido cierto
hace un siglo, cuando la gente tenía
vidas muy diferentes dependiendo de
su lugar de residencia y actividad, ya
no lo es. En la aldea global de hoy, con
sus comunicaciones instantáneas e in-
cesantes, la existencia humana se ha
homogeneizado: compartimos las mis-
mas experiencias, las mismas opinio-
nes y hasta los mismos pensamientos.
Vivimos en una gran caja de resonan-
cia y la voz de la intuición que escucha-
mos dentro de nuestra mente es, cada
vez más, la misma voz que les habla
a todos los otros. Si en la toma de
decisiones de negocios seguimos cie-
gamente sus consejos terminaremos
imitando a nuestros competidores en
lugar de crear estrategias que nos dife-
rencien y que nos generen utilidades.
Expandiendo la mente
Entonces, si no podemos confiar en
nuestra intuición y no tenemos tiempo
ni la capacidad mental para analizar
cuidadosamente todas las facetas de
una situación compleja ¿cómo pode-
mos hacer elecciones inteligentes? La
tecnología puede proveernos de las he-
rramientas necesarias para apoyarnos
en la toma decisiones. Las sofisticadas
tecnologías que se desarrollan actual-
mente pueden complementar y refor-
zar las habilidades en ese campo. Aun-
que esas herramientas existen desde
No con f í e en su i nt u ic ión
hace algún tiempo, muchos de los nue-
vos productos están en las primeras eta-
pas de desarrollo y todavía falta apli-
carlos a las decisiones estratégicas de
negocios. Pero tienen un enorme po-
tencial para ayudar a los ejecutivos a
realizar las dos principales tareas de
cualquier ejercicio de toma de decisio-
nes o de resolución de problema: la bús-
queda de soluciones posibles y la eva-
luación de esas soluciones para elegir la
mejor o las mejores. Mientras más com-
pleja y variable es la situación, mayor es
el desafío tanto en la búsqueda como en
la evaluación. Al ampliar las capacida-
des analíticas e intuitivas de la mente,
los nuevos programas de computación
permiten una exploración de opciones
más rápida, más rica y más rigurosa.
(Para una visión general de las he-
rramientas tradicionales y emergentes
para apoyo de decisiones vea el recua-
dro “Busque y evalúe”).
Las ciencias de la decisión. Las he-
rramientas tradicionales de las ciencias
de la decisión –dinámica de sistemas, ár-
boles de decisión, opciones reales, ma-
nejo de cartera, etc.– constituyen un im-
portante grupo de técnicas racionales
de decisión, que pueden tener un valor
incalculable cuando usted se enfrenta
con muchas opciones. A menudo llevan
a decisiones más confiables que las que
se basan sólo en el instinto. Pero tienen
sus límites. Sus procedimientos son a
veces tan misteriosos para los ejecuti-
vos que pueden parecer cajas negras.
Y en situaciones altamente complejas
–cuando hay muchas interdependen-
cias entre posibles soluciones o no hay
una forma clara de medir el valor de
las soluciones– las herramientas tradi-
cionales se hacen difíciles de manejar y
tienden a dar respuestas poco fiables.
Por ejemplo, para usar árboles de de-
cisión en la industria farmacéutica hay
que conocer el valor comercial de un
medicamento 10 años antes de que lle-
gue al mercado. Y los árboles de deci-
sión y otras herramientas de la ciencia
de las decisiones no pueden dar cuenta
adecuadamente de fenómenos emer-
gentes o sucesos aleatorios, como el
descubrimiento de que un medica-
mento desarrollado para una enferme-
5
N o co n f í e e n s u i n t u i c i ó n
dad puede ser usado para tratar otra
muy diferente.
Modelamiento basado en agentes.
Isaac Newton, después de perder sus
ahorros en el año 1720 durante el co-
lapso del mercado de Londres, conocido
como “la burbuja del Mar del Sur”, se
lamentaba diciendo que “puedo calcu-
lar los movimientos de los cuerpos ce-
lestes, pero no la locura de la gente”.
Actualmente muchos gerentes están en
el mismo dilema en que estaba Newton
hace 300 años. Crecientemente tienen
que tomar decisiones sobre sistemas
complejos con muchos elementos inte-
rrelacionados, pero impredecibles. Los
mercados globales, las grandes organi-
zaciones, la cadena de proveedores, las
redes tecnológicas, todos pueden pare-
cer impenetrables a las formas tradicio-
nales de análisis.
Pero el modelamiento basado en
agentes puede arrojar luz sobre el fun-
cionamiento y la evolución de tales sis-
temas. En una simulación de agentes,
una computadora crea miles, sino millo-
nes, de actores individuales. Cada uno
de estos agentes virtuales toma decisio-
nes, generando un modelo preciso de
la dinámica de un sistema complejo. El
modelo de agentes le permite, literal-
mente, hacer lo que Newton no pudo:
predecir la locura de las masas.
Southwest Airlines usa actualmente
un modelo basado en agentes para mo-
dernizar sus reglas de manejo de carga,
ahorrando anualmente US$ 2 millones
en fuerza laboral. Eli Lilly está usando
Para lectura adicional
El artículo “When to Trust Your Gut”, de
Alden M. Hayashi (HBR, February 2001,
reimpresión R0102C) ofrece una lúcida
revisión del pensamiento actual sobre
cómo funciona la intuición.
Intuition: Its Powers and Perils, de David
G. Myer’s (Yale University Press, 2002)
entrega una reseña amena y completa
del poder y las fallas de la intuición.
Para una buena introducción sobre
los prejuicios inconscientes en nuestro
pensamiento, ver “The Hidden Traps
in Decision Making”, de John S.
Hammond III, Ralph L. Keeney y Howard
Raiffa (HBR, September–October 1998,
reimpresión 98505).
6 harvard business review
uno para modelar la etapa inicial del
desarrollo de medicamentos, que pro-
mueve la creación de nuevas formas or-
ganizacionales, y las que prometen au-
mentar la productividad y la velocidad.
Sin duda, en los próximos años los
modelos basados en agentes serán usa-
dos para generar escenarios que anali-
cen la evolución de los mercados y la
competencia. Estos escenarios pueden
convertirse en la base para evaluar una
multitud de opciones estratégicas y tác-
ticas, y pueden ser usados para poner a
prueba las elecciones intuitivas de los
ejecutivos.
Evolución artificial. El mejor sistema
desarrollado hasta ahora para hacer
elecciones dentro de un grupo de al-
ternativas casi infinitas es la evolución
misma. El proceso básico de la evolu-
ción –tomar las mejores alternativas dis-
ponibles y luego combinarlas y mutar-
las para crear otras mejores–está siendo
incorporado a un tipo de software ana-
lítico conocido como evolución artifi-
cial o computación evolucionaria. Esta
poderosa tecnología usa el poder com-
putacional para buscar un gran número
de soluciones y evaluarlas.
Para saber cómo funciona, imagine
que usted dirige una fábrica y tiene
que determinar una agenda de produc-
ción de modo que se maximice el ren-
dimiento de la fábrica en un período
determinado. Usted comienza a generar
en forma aleatoria algunas agendas al-
ternativas–su calidad no hace ninguna
diferencia a esta altura– y alimenta con
ellas el software de evolución artificial.
El software evalúa cuán bien se desem-
peña cada agenda para maximizar la
producción, escoge aquellas que se des-
empeñan mejor y las junta aleatoria-
mente en pares. El gran conjunto de
alternativas de agendas resultante com-
bina las características de la generación
anterior a la vez que introduce algunas
características aleatorias como mutacio-
nes. En otras palabras, busca un nuevo
grupo de soluciones posibles. El soft-
ware evalúa las soluciones y aquéllas
que se desempeñan mejor en maxi-
mizar la producción son seleccionadas
para otra ronda de apareo. A medida
que pasan más y más generaciones –las
computadoras pueden realizar este pro-
ceso en minutos– los programas resul-
tantes son cada vez mejores. La firma
John Deere ya usa este tipo de sistema
para optimizar sus operaciones de fa-
bricación y la productora de cemento
Cemex usa un sistema similar para defi-
nir el itinerario de sus camiones.
Evolución Interactiva. En el ejemplo
de los horarios de la fábrica, las alter-
nativas pueden ser evaluadas con una
medida objetiva: la producción de la fá-
brica. A medida que las decisiones se
hacen más estratégicas, sin embargo, el
criterio para el éxito se hace más com-
plejo y subjetivo. No se puede sólo pro-
cesar los números. Hay que agregar las
habilidades, el juicio y, sí, también la in-
tuición de profesionales experimenta-
dos, e incorporar gente a la etapa de
evaluación del proceso de toma de de-
cisiones. Eso se puede lograr con la evo-
lución interactiva, una variación de la
evolución artificial. La diferencia básica
es que una persona o un grupo de per-
sonas, en lugar de una computadora,
juzga cada generación de alternativas.
Un gran fabricante de automóviles
usa la evolución interactiva para ayudar
en el diseño de un nuevo automóvil. El
proceso es altamente complejo porque
los diseñadores de automóviles tienen
que satisfacer centenares de limitacio-
nes técnicas, tales como la distancia
entre ejes, el ángulo del parabrisas y el
tamaño del compartimiento del motor,
a la vez que deben ser creativos tanto
en la ingeniería como en la estética.
Cuando los diseñadores tienen que
hacer esto sin la ayuda de la tecnología,
se consume una enorme cantidad de
tiempo. Tienen que probar cada deci-
sión con todo tipo de variables y, como
resultado, pueden considerar sólo un
pequeño conjunto de opciones. Pero el
software de evolución interactiva puede
procesar muy rápidamente iteraciones
de nuevos diseños. Los diseñadores exa-
minan cada conjunto de alternativas
y, usando juicios estéticos subjetivos,
junto con las mediciones objetivas de la
computadora, eligen las mejores para la
próxima ronda de apareamiento.
Otras compañías, como Procter &
Gamble y Pepsi Cola, están usando la
 No con f í e en su i nt u ic ión

Busque y evalúe
Tomar una decisión o resolver un problema abarca dos tareas.
Primero, hay que buscar soluciones potenciales (tarea que in-
cluye delimitar el problema y establecer un conjunto de supo-
siciones de trabajo). Segundo, hay que evaluar las soluciones
y escoger una de ellas. Cada una de estas tareas está sujeta a
diversos niveles de complejidad. Por ejemplo, si un problema
tiene sólo algunas soluciones, pero cada solución tiene innu-
merables consecuencias, la búsqueda será relativamente sim-
ple, pero la evaluación será extremadamente compleja. La
siguiente ilustración ofrece una tabla simple pero útil para
clasificar los problemas de acuerdo al grado de complejidad
(para el ser humano) de las tareas de búsqueda y evaluación.
Mientras más complejas sean la búsqueda o la evaluación,
Compleja
más difícil será que una persona pueda llevarlas a cabo. Los
cálculos necesarios superan las capacidades de procesamiento
de la mente. En estos casos, algunas personas confiarán erró-
neamente en su intuición para simplificar las opciones. Limi-
tarán sus opciones o elegirán una alternativa basada en sus
instintos. Pero la intuición es especialmente poco confiable
en situaciones complejas. Cuando se enfrenta una búsqueda o
evaluación compleja, es mucho mejor estrategia complemen-
tar las capacidades analíticas e intuitivas de la mente con las
herramientas computacionales para apoyo de decisiones.
El siguiente gráfico clasifica los métodos para apoyo de de-
cisiones, tanto tradicionales como emergentes, en relación con
su aplicación a diferentes situaciones. Hay muchas de estas
herramientas, que van desde opciones reales a software de
visualización, de uso común actualmente. Las herramientas
más tradicionales (indicadas por el color azul) tienen aplicabi-

pocas opciones, muchas opciones, lidad limitada en situaciones altamente complejas. Se aplican
consecuencias consecuencias
complejas complejas mejor a problemas que corresponden al cuadrante inferior
Evaluación

izquierdo, que requieren búsquedas y evaluaciones relativa-

mente simples. Cuando avanzamos en la escala de compleji-
dad, necesitamos herramientas nuevas, basadas en la compu-
pocas opciones, muchas opciones, tación, tales como la búsqueda abierta (cuando hay muchas
Simple

consecuencias simples consecuencias simples soluciones potenciales), el modelamiento basado en agentes

(cuando las consecuencias que requieren evaluación son más
complejas) o el diseño evolucionario (cuando tanto la bús-
Simple Compleja queda como la evaluación son altamente complejas).
Búsqueda

evolución
artificial
modelo basado en agentes abierta
(computador)
Compleja

ciencias de la decisión (árboles,

opciones reales, etc.)
modelos de simulación
Evaluación

optimización
modelos de hojas de cálculo mercados simulados

defensa evolución
interactiva por
consumidores
planificación evolución
( humana)

de escenarios interactiva por búsqueda

Simple

diseño expertos interactiva

abierta
consultores exploración
de datos
observación de
conductas
decisiones intuitivas
Simple Compleja
(humana) (computador)

Búsqueda

mayo 2003 7
No co n f í e e n s u i n t u i c i ón
evolución interactiva para crear nuevos
productos y diseños de envases, pero
usan clientes en lugar de empleados
para escoger las mejores opciones de
cada generación. Se puede imaginar fá-
cilmente un proceso similar para de-
cisiones estratégicas de alto nivel que
refuercen la visión de un equipo de eje-
cutivos para refinar continuamente los
planes.
Búsqueda abierta. Tanto la evolu-
ción artificial como la interactiva son
procesos de optimización. Los diseños
alternativos son generados al cambiar
un pequeño conjunto de parámetros y
son evaluados contra un conjunto de
criterios objetivos, subjetivos o ambos.
Pero a veces ni siquiera se sabe qué pa-
rámetros usar para generar alternati-
vas, o el número de parámetros es tan
grande que es imposible probar todo el
conjunto de posibles soluciones. En esos
casos, otra nueva técnica computacio-
nal –búsqueda abierta o diseño evolu-
cionario– puede ser aplicada para se-
leccionar y generar opciones. Como su
nombre lo indica, la búsqueda abierta
se centra en la búsqueda inicial de op-
ciones en lugar de su evaluación poste-
rior. Tiene un enorme potencial para
ayudar a los ejecutivos a tomar decisio-
nes en situaciones altamente comple-
jas porque ofrece una forma de generar
opciones que serían invisibles incluso
hasta para la mente de mayor capaci-
dad.
El profesor de informática de Stan-
ford University, John Koza, ha desarro-
llado un tipo de búsqueda abierta lla-
mado “programación genética” para su
uso en la creación de circuitos electró-
nicos. El número posible de circuitos es
enorme y es imposible caracterizarlos
a todos con sólo algunos parámetros.
Usar un pequeño número de paráme-
tros (que es todo lo que puede manejar
la mente) restringe la búsqueda a un
pequeño conjunto predefinido de cir-
cuitos, impidiendo que surjan solucio-
nes realmente creativas. En contraste, la
programación genética “des-integra” los
circuitos en los bloques que los compo-
nen –diodos, amplificadores, resisten-
cias, etc.– y luego usa una computado-
ra para generar circuitos alternativos,
8 harvard business review
combinando y recombinando los com-
ponentes.
El proceso ha generado diseños radi-
calmente nuevos, los que nunca habrían
sido descubiertos mediante la evalua-
ción simple de circuitos completos con-
tra criterios tradicionales de desem-
peño. Koza y sus colegas en Genetic
Programming en Los Altos, California,
han usado recientemente esta técnica
para crear circuitos que copian la fun-
cionalidad de otros circuitos sin infrin-
gir las patentes ya existentes, un de-
sarrollo que puede revolucionar, para
bien o para mal, la industria de micro-
chips,.
Mi empresa, Icosystem, ha comen-
zado a asesorar a una gran empresa pe-
troquímica en el uso de la búsqueda
abierta para evaluar las estrategias de
precios de uno de sus productos más
importantes. Para poner precio al pro-
ducto deben tomarse en cuenta mu-
chos factores, incluyendo el precio en
aumento de los commodities, el precio
decreciente de los productos refinados,
la demanda en las diferentes etapas
de la cadena de valor, las fluctuaciones
cambiarias y el precio de la competen-
cia, todos los cuales pueden cambiar
rápida e impredeciblemente. Al igual
que en el ejemplo de los circuitos elec-
trónicos, el diseño abierto comienza
con la desagregación de un grupo ini-
cial de estrategias de precios (que la
compañía solicita a varios expertos en
precios) en sus partes componentes.
En este caso, las partes toman la forma
de reglas de precio: por ejemplo, “si el
volumen es, > 100, entonces el precio
= x”, o “si el invierno es frío, el precio
disminuye”.
Además, se agregan reglas aleatorias
a esta sopa esencial, algunas de las cua-
les contradicen directamente las reglas
de los expertos para agregar mayor di-
versidad genética a la mezcla. Un com-
putador crea combinaciones aleatorias
de las reglas para producir un nuevo
conjunto de estrategias para ser pro-
badas. De esta forma, el computador
puede explorar rápidamente millones
de combinaciones, generando estrate-
gias innovadoras que van mucho más
allá de lo que podría haber salido de
la mente, consciente o inconsciente,
del más competente experto en marke-
ting.
Más allá de la intuición
Estas nuevas herramientas de apoyo
para decisiones no eliminan la intuición
humana. Ellas aprovechan su poder a
la vez que remedian sus fallas más no-
civas. Los instintos de los ejecutivos y
otros profesionales inteligentes son in-
corporados al proceso para generar las
opciones iniciales o para colaborar en
la evaluación de las opciones entrega-
das por el computador. Estos instintos
están sujetos al rigor del análisis, pero
al mismo tiempo están libres de las limi-
taciones del cerebro para imaginar po-
sibles soluciones. Los computadores im-
ponen la disciplina del lado izquierdo
del cerebro a las corazonadas del lado
derecho, de una manera que va mucho
más allá de la capacidad computacional
de la mente humana, permitiendo que
la intuición participe en la toma de de-
cisiones sin producirle cortocircuitos o
limitaciones.
Pero todavía hay más. En última ins-
tancia, los computadores no sólo pue-
den amplificar las capacidades analíti-
cas de nuestra mente, sino que también
pueden expandir su potencial creativo.
Piense en ello. Cuando producimos
diseños, estamos limitados por nuestra
capacidad de entender esos diseños. Su
funcionamiento debe ser transparente
para nosotros. Pero si miramos la na-
turaleza, descubrimos rápidamente que
algunas de sus mayores creaciones son
oscuras y que están más allá de nues-
tro entendimiento. Es así en el caso de
la mente humana, quizás la mayor
de todas las creaciones. No sabemos
cómo funciona. Sólo sabemos que fun-
ciona extraordinariamente bien. Técni-
cas tales como la evolución artificial y el
diseño abierto también pueden generar
diseños que no podemos explicar, pero
que dan resultados que van incluso más
allá de los límites de nuestra imagina-
ción. Se podría decir que ofrecen cum-
plir totalmente la promesa de la intui-
ción humana.
Reimpresión r0305j–e