CAPITULO 13

1. ¿Cómo influye la contextualización en la eficacia del liderazgo?

 Porque las actuales tendencias no solo toman en cuenta las
características de la personalidad, sino que priorizan el comportamiento y
el lugar en que se desenvuelve el liderazgo. Las personas pueden ejercer
un liderazgo eficaz siempre y cuando ajusten sus actitudes y conductas
propias al grupo de individuos con que se relaciona.

2. ¿Qué es el liderazgo carismático y cómo funciona?

 Es el líder que tiene la capacidad de inspirar entusiasmo, interés, o afecto
en otros por medio de la gracia, la sensibilidad y la influencia personal.
Estos líderes funcionan viendo a la gente, no como son, sino como
podrían ser. Desde esta ventajosa perspectiva, ayudan a otros a construir
un puente entre el presente y el futuro deseado además otorgan valor
agregado a la gente compartiendo la sabiduría y el carácter.

3. ¿Qué es el liderazgo transformacional? ¿En qué se diferencia del

liderazgo transformacional y del carismático?
 Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse
mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y
para mirar hacia fuera para la organización como un todo, este líder
aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de
seguidores.
 Diferencia: la palabra clave en este enfoque es colectiva; el papel del líder
es promover el involucramiento del personal en todos los niveles.
Manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores,
estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando confianza y
respeto por ellos y comportándose de un modo que refuerza la visión y la
misión. El líder carismático suele ser también un gran comunicador, tiene
un poder natural de persuasión y facilidad innata de hacerse querer. Ante
el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad puesto que el
líder carismático disfruta normalmente de un juicio benévolo por parte de
sus subordinados.

4. ¿Qué es el liderazgo auténtico? ¿Por qué importa la ética y la confianza

en el liderazgo?
 Líder auténtico es el guía que orienta a alguien hacia lo que constituye un
bien para su vida. Puede ser un bien parcial, de tipo económico, cultural,
deportivo..., o un bien que afecta al conjunto de su persona. Por ejemplo,
el desarrollo pleno de su personalidad. La ética y la confianza son
indispensables porque son valores que el líder debe tener en cuenta en
sus actos ya que la ética es la forma de cómo él ve las cosas y la
confianza es el concepto de seguridad que le tienen y se va fortaleciendo
con el tiempo.

5. ¿Cuáles son los tres tipos de confianza?

 La confianza basada en la disuasión: Las relaciones más frágiles se
basan en la confianza por disuasión, y una falta o una incongruencia
pueden destruirlas. Esta forma de confianza parte del miedo a las
represalias si ésta se retira. Los individuos que se encuentran en esta
relación hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no
cumplir con sus obligaciones.
  La mayoría de las relaciones nuevas comienzan sobre la disuasión.
Tomemos como ejemplo una situación en la que usted le vende su coche
al amigo de un amigo. Usted no conoce al comprador y quizá se sienta
incitado a no contarle todos los problemas que sabe que tiene el coche.
Este proceder aumentaría sus posibilidades de vender el coche y
conseguir el mayor precio, pero usted no se guarda la información, sino
que explica las fallas. ¿Por qué? Por miedo de las represalias.
 La confianza basada en el conocimiento: La mayoría de las relaciones en
una organización se arraigan en la confianza por conocimiento, es decir,
una confianza basada en la previsibilidad del comportamiento luego del
tiempo de trato. Se da cuando uno tiene información suficiente sobre
alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su
conducta.
 En el contexto de la organización, las relaciones entre el gerente y sus
subordinados se basan en el conocimiento. Las dos partes tienen
suficiente experiencia de trabajar juntas y saben exactamente qué
esperar. Por ejemplo, mucho tiempo de un trato franco y honesto no se va
a terminar por una sola falta.
 La confianza basada en la identificación: El plano superior de confianza
se alcanza cuando hay una conexión emocional entre las partes. Permite
que uno actúe como agente del otro y lo sustituya en las transacciones
con los demás. Es la llamada confianza por identificación, la que se da
porque las partes entienden las intenciones del otro y aprecian sus gustos
y deseos. Esta comprensión mutua crece al punto de que uno puede
actuar a la perfección por el otro.
 En este plano los controles son mínimos. No hay que supervisar al otro
porque hay una lealtad incuestionable.

6. ¿Cuál es la importancia de la función de mentor, el auto liderazgo y el

liderazgo virtual?
 Mentor: es importante ya que es la persona que estará allí para
apoyarnos cuando tengamos dudas, es un profesional de experiencia
dilatada, cualificado y con excelente reputación, que transfiere su
experiencia y sus conocimientos. Es modelo, asesor, fuente de inspiración
y estímulo para la superación, que ejerce influencia positiva y proyecta
admiración y respeto.
 Autoliderazgo: el auto liderazgo es fundamental. Por ejemplo, como
gerente, puedes recibir muy poca o ninguna supervisión. Esto significa
que debes poder planificar y establecer tus objetivos por tu cuenta, así
como también influir en ti mismo para seguir esos planes.
 Por otro lado, como empleado de un nivel inferior, nunca puedes estar
seguro del tipo de gestión o líderes que conocerás en el transcurso de tu
carrera. A pesar del liderazgo que puedas encontrar -ya sea laissez faire,
democrático o autocrático-, deberías ser capaz de exhibir tu propio
liderazgo. A los empleadores les gustan los trabajadores que pueden
tomar grandes decisiones por sí mismos para trabajar de manera efectiva.
 El autoliderazgo ayuda a que el individuo sea proactivo, disciplinado y sea
un tomador de decisiones independiente. Las personas que no tienen un
fuerte sentido de esta cualidad tienden a sentir que no tienen el control de
sí mismas, a menudo carecen de enfoque y se sienten abrumadas con
facilidad.7. ¿hay situaciones en que no es necesario un líder? No, puesto
que por más sencilla que sea si es en una cuestión de tomar decisiones
siempre hay un individuo.
  Liderazgo virtual: es importante porque liderar en entornos virtuales
constituye un reto apremiante, pues este será un siglo marcado por
grandes cambios que van a desafiar la capacidad de las organizaciones
para subsistir y adaptarse dinámicamente a un ambiente cambiante, en el
que la tecnología puede ofrecer grandes oportunidades, que solo se
podrán aprovechar si el líder logra consolidar equipos virtuales efectivos,
lo que le permitirá a la organización ahorrar tiempo y dinero, mientras se
beneficia del intercambio cultural, el conocimiento y la experiencia de
organizaciones que se encuentran en otras latitudes. Lo anterior
redundará en la competitividad, el crecimiento y la perdurabilidad de las
organizaciones de este siglo.

7. ¿Hay situaciones en las que no es necesario un líder?

 Una teoría sugiere que en muchas situaciones son irrelevantes las
acciones de los líderes, cualesquiera que éstas sean. Ciertos individuos,
trabajo y variables organizacionales actúan como sustitutos del liderazgo
o neutralizan la influencia que tiene el líder en sus seguidores.
 Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder haga
alguna diferencia en los resultados del seguidor. Niegan la influencia del
líder. Sin embargo, los sustitutos hacen de esta influencia algo no sólo
imposible sino también innecesario, pues actúan como sustituto de ella.
Por ejemplo, características de los empleados como su experiencia,
capacitación, orientación “profesional” o indiferencia hacia las
recompensas organizacionales, sustituyen o neutralizan el efecto del
liderazgo. La experiencia y capacitación reemplazan la necesidad del
apoyo de un líder o su aptitud para crear estructura y reducir la
ambigüedad de la tarea.

8. ¿Cómo pueden las organizaciones seleccionar y desarrollar líderes

eficaces?
 Las organizaciones llevan a cabo una serie de procesos para identificar y
seleccionar a los líderes eficaces que cubrirán los puestos directivos
dentro de la misma. Por ello se requiere de una búsqueda que comienza
por revisar los requerimientos específicos para el puesto a cubrir, es decir,
los conocimientos, aptitudes, habilidades para que el empleado pueda
desempeñarse eficazmente en el puesto.
 Selección de líderes: La entrevista es un instrumento razonablemente
bueno para identificar el grado en que un candidato tiene rasgos de
liderazgo como la extroversión, la autoconfianza, la visión, las aptitudes
verbales para enmarcar los asuntos, o la presencia física carismática.
 El acontecimiento más importante que las organizaciones necesitan
planear es el cambio del liderazgo. Nada es para siempre, por lo que
simplemente es cuestión de tiempo que el líder ya no esté, no si esto
ocurrirá. El director de atletismo de la Universidad de Florida, Jeremy
Foley, siempre tiene una lista de sustitutos. Con él trabajan un entrenador
exitoso de fútbol (Urban Meyer) y otro de baloncesto (Billy Donovan).
Cuando Donovan sorprendió en 2007 a Foley con el anuncio de que se
iría a dirigir un equipo de la NBA, Foley puso en acción su lista ese mismo
día y estaba por ofrecer el puesto a otro candidato cuando Donovan
cambió de opinión y decidió continuar. Desafortunadamente, algunas
compañías no están preparadas para el cambio. Frank Lanza es el
director y CEO de L-3 Communications Holdings, y a pesar de que hace
poco se sometió a una cirugía muy seria, no tiene planes para elegir un
 sucesor. “No va conmigo”, dijo. Eso significa que cuando Lanza ya no sea
CEO, tendrá que elegirse su reemplazo a toda prisa y quizás en forma
caprichosa.
 Capacitación de los líderes: Las organizaciones en su conjunto gastan
miles de millones de dólares, yenes y euros en capacitación y desarrollo
de su liderazgo.87 Estos esfuerzos adoptan muchas formas: desde
programas de liderazgo ejecutivo de $50,000 ofrecidos por universidades
como la de Harvard, hasta experiencias de navegación en Outward Bound
School. En estas capacitaciones los lideres aprenden aptitudes de
implementación. La gente es susceptible de capacitarse para que
desarrolle “la comprensión de temas de contenido crítico para las visiones
eficaces”.

9. ¿El liderazgo carismático y transformacional se generaliza a través de

las culturas?
 El liderazgo carismático y el liderazgo transformacional están ligado a la
personalidad, pues los líderes de estos tipos son extrovertidos, confían en
sí mismos y están orientados al logro. Ambos tipos de liderazgo pueden
ser aprendidos con constancia y esfuerzo.

CAPITULO 14
1. ¿Cómo se define poder? ¿En qué se diferencia de liderazgo?
 El Poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el
comportamiento de B de modo que éste actúe de acuerdo con los deseos
de A. Se diferencia del liderazgo, ya que esta se relaciona con la
compatibilidad de objetivos y el poder no requiere esta compatibilidad,
sino solo dependencia. Otra diferencia el liderazgo se centra en la
influencia hacia abajo sobre los seguidores, minimiza la importancia de
los patrones de influencia lateral y hacia arriba mientras que el poder no.

2. ¿Cuáles son las cinco bases del poder?

 Poder formal
- El poder coercitivo: Depende del miedo.
- Poder de recompensa: Las personas cumplen los deseos o instrucciones
de otro porque hacerlo les produce beneficios.
- Poder legítimo: Representa la autoridad formal para controlar y usar los
recursos organizacionales.
 Poder personal
- Poder del experto: Es la influencia ejercida como resultado de la
experiencia, aptitudes o conocimiento especiales.
- El poder referente: Se basa en la identificación con una persona que
tiene recursos o características personales deseables.

3. ¿Cuáles son las nueve tácticas del poder o la influencia?

 Las nueve tácticas del poder son las siguientes:
- Legitimidad. Basarse en la posición de autoridad propia o hacer énfasis
en que una petición está de acuerdo con las políticas o reglas
organizacionales.
- Persuasión racional. Presentar argumentos lógicos y evidencia basada
en hechos para demostrar que una petición es razonable.
- Apelar a la inspiración. Desarrollar compromiso emocional con la
apelación a valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del
objetivo.
 - Consulta. Aumentar la motivación y apoyo del objetivo al involucrarlo en
la decisión de cómo lograr el plan o cambio.
- Intercambio. Recompensar al objetivo con beneficios o favores a cambio
de seguir una petición.
- Apelar a lo personal. Pedir el cumplimiento con base en la amistad o
lealtad.
- Congraciar. Uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes
de hacer una petición.
- Presión. Uso de alertas, peticiones repetidas y amenazas.
- Coaliciones. Enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al
objetivo o usar el apoyo de otros como razón para que el objetivo esté
de acuerdo.

4. ¿En qué sentido es el hostigamiento sexual un abuso de poder?

 El hostigamiento sexual es un abuso de poder cuando se presenta lo
siguiente:
- La mayor parte de estudios confirman que el concepto de poder es
fundamental para entender el hostigamiento sexual. Ya sea que el
hostigamiento venga de un supervisor, compañero o empleado. Y es
más probable que el hostigamiento sexual ocurra cuando hay grandes
diferencias de poder. Los roles supervisor-empleado caracteriza mejor
una relación desigual de poder, donde el poder formal da al supervisor la
capacidad de recompensar y ser coercitivo. Como los empleados
quieren revisiones de desempeño favorables, incrementos de salario,
etc., está claro que los supervisores controlan los recursos que los
empleados consideran importantes y escasos.

5. ¿Qué es comportamiento político y en qué se diferencian el legítimo y

el ilegítimo?
 El comportamiento político son aquellas actividades que no requieren ser
parte del papel formal de alguien en la organización, pero que influyen o
tratan de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior
de ésta. La diferencia entre legítimo e ilegítimo es que la primera se
refiere a la Política normal de cada día, mientras que el ilegítimo es el
extremo que viola las reglas implícitas del juego.

6. ¿Cuáles son las causas y consecuencias del comportamiento político?

 Entre las causas y consecuencias del comportamiento político se puede
ver algunas características individuales y otras organizacionales:
- Factores individuales: A nivel individual, los investigadores han
identificado ciertas características de personalidad, necesidades y otros
factores que es probable se relacionen con el comportamiento político.
- Factores organizacionales: Es probable que la actividad política sea
más una función de las características de una organización que de
variables individuales.

7. ¿Qué es la administración de las impresiones y cuáles sus técnicas?

 La administración de las impresiones: es el proceso por el que los
individuos tratan de controlar la impresión que se forman los demás de
ellos. Las técnicas son las siguientes:
- Conformidad: estar de acuerdo con la opinión de alguien con el fin de
obtener su aprobación.
- Excusas: explicaciones de un evento que generó un predicamento y
que se dirigen a minimizar la severidad aparente del predicamento.
 - Disculpas: admitir la responsabilidad por un evento indeseable y
simultáneamente buscar el perdón por la acción.
- Autopromoción: resaltar las mejores cualidades propias, minimizar las
desventajas, y llamar la atención sobre los logros de uno.
- Zalamerías: hacer cumplidos a otros a cerca de sus virtudes en un
esfuerzo de ser perceptivo y agradable.
- Favores: hacer algo agradables para otra persona, para ganar su
aprobación.
- Asociación: mejorar o proteger la imagen propia al manejar la
información sobre la gente y cosas con que uno es asociado.

8. ¿Cómo se determina si una acción política es ética?

 Para determinar si una acción política es ética haciéndonos estos tipos de
preguntas ¿Cómo balancea la utilidad de entrar al comportamiento
político con el daño? (O daño potencial) que causará a otros? ¿La
actividad política se conforma a estándares de equidad y justicia?.
 Desafortunadamente, las respuestas a estas preguntas con frecuencia se
dan en una forma que hace aparecer que las prácticas sin ética la tengan.
Por ejemplo, las personas poderosas son muy buenas para explicar los
comportamientos de autoservicio en términos de los mejores intereses de
la organización. De manera similar, son capaces de plantear en forma
persuasiva que las acciones injustas en realidad son justas.
 En conclusión, se puede decir que es más fácil que quienes no tienen
poder actúen con ética a que lo hagan los poderosos, si no por otra razón,
porque lo común es que tengan muy poca discreción política para
aprovechar.

9. ¿Cómo influye la cultura en las percepciones políticas, en la

preferencia por distintas tácticas del poder o influencia, y la eficacia de
éstas?
 La cultura influye en las percepciones políticas, cuando las personas
consideran a su ambiente de trabajo como político, por lo general hay
consecuencias negativas en sus actitudes generales hacia el trabajo y en
sus comportamientos ya sea en diferentes países con diferente cultura es
la misma consecuencia negativa.
 Las evidencias indican que las personas en países diferentes prefieren
distintas tácticas de poder.
 Las investigaciones también muestran que los individuos en las culturas
individualistas de occidente tienden a involucrarse más en
comportamientos de auto mejora (como la autopromoción) que los
individuos en las culturas orientales, más colectivistas.
 Aunque se sabe que las personas en culturas diferentes parecen tener
distintas preferencias en el uso de tácticas de poder o influencia, hay
muchas menos evidencias sobre si éstas funcionan mejor en ciertas
culturas que en otras, así que se puede considerar que no hay mucha
eficacia.

CAPITULO 15
1. ¿Qué es conflicto?
 El conflicto debe ser percibido por las partes involucradas que exista o no
es asunto de percepción. Si nadie ve un conflicto, entonces por lo general
hay acuerdo en que no existe.
  Otros aspectos en común que tienen las definiciones son la oposición o
incompatibilidad y alguna forma de interacción.

2. ¿Cuáles son las diferencias entre los puntos de vista tradicional, de

relaciones humanas e interaccionista del conflicto?
 El punto de vista tradicional del conflicto: Creencia de que todo conflicto
es dañino y debe evitarse.
 El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto: plantea
que este es un fenómeno natural e inevitable en todos los grupos y
organizaciones.
 El punto de vista interaccionista del conflicto: La creencia de que no sólo
es una fuerza positiva en un grupo, sino que también es necesario para el
desempeño efectivo en un grupo.

3. ¿Cuáles son las etapas del proceso del conflicto?

 Etapa 1: oposición potencial o incompatibilidad.
 Etapa II: Cognición y personalización.
 Etapa III: Intenciones.
 Etapa IV: Comportamiento.
 Etapa V: Resultados

4. ¿Qué es negociación?
 Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y
tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.

5. ¿Cuáles son las diferencias entre los acuerdos distributivos y los

integradores?
 Acuerdos distributivos:
- La característica que más la identifica es que opera en condiciones de
suma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas
de usted y viceversa.
 Acuerdos integradores: Negociación que busca uno o más arreglos que
generen una solución ganar/ganar.

6. ¿Cuáles son las cinco etapas del proceso de negociación?

 Preparación y planeación.
 Definición de reglas generales.
 Aclaración y justificación.
 Toma de acuerdos y solución de problemas.
 Cierre e implementación.

7. ¿Cómo influyen en las negociaciones las diferencias individuales de

personalidad y género?
 Un estereotipo popular es que las mujeres son más cooperativas y
agradables que los hombres en las negociaciones.

8. ¿Cuáles son los roles y funciones de las terceras partes en las

negociaciones?
 Hasta el momento hemos estudiado la toma de acuerdos en términos de
negociaciones directas. Sin embargo, ocasionalmente los individuos o
representantes de grupos llegan a un estancamiento y son incapaces de
resolver sus diferencias a través de negociaciones directas.
9. ¿Cómo influye la cultura en las negociaciones?
 En comparación con las investigaciones sobre el conflicto, hay muchas
más sobre cómo varían los estilos de negociación entre las culturas
nacionales. Un estudio comparaba a los negociadores estadounidenses
con los japoneses, y los investigadores descubrieron que estos últimos
tendían a comunicarse indirectamente y a adaptar sus comportamientos a
la situación.

CAPITULO 16
1. ¿Cuáles son los seis elementos clave que definen la estructura de una
organización?
 Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura
organizativa de una empresa:
a) Especialización del trabajo: grados en que las actividades de la
organización se subdividen en trabajos separados.
b) Departamentalización: la base para agrupar los puestos en una
organización.
c) Cadena de mandos: Línea interrumpida de autoridad que se extiende
de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y
aclara quien reporta a quien.
d) Formalización: es el grado en que se encuentran autorizados los
puestos en una organización.
e) Centralización y Descentralización: toma de decisiones que está
concentrada en una sola persona se denomina centralización mientras
que a la descentralización es cuando se encuentra estandarizados los
puestos en una organización.
f) Extensión de control: número de subordinados que un gerente puede
dirigir con eficiencia y eficacia.

2. ¿Qué es burocracia y en qué difiere de una estructura simple?

 Son aquellas tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la
especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos
agrupados en departamentos y toma de decisiones que sigue la cadena
de mando. Difiere de una estructura simple en que la burocracia funciona
bien con gerentes de nivel medio y bajo no demasiados talentosos
también la ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de
dirección.

3. ¿Qué es una matriz organizacional?

 Es aquella que crea líneas duales de autoridad y combina la
departamentalización por funciones y por producto.

4. ¿Cuáles son las características de una organización virtual?

 Es centralizadas, con poca o ninguna departamentalización, minimiza los
costos indirectos de la burocracia, disminuye riesgos y costos a largo
plazo y esta forma estructural permite que cada proyecto cuente con el
personal y el talento más apropiado.

5. ¿Cómo pueden crear los directivos una organización sin fronteras?

 La forma de reducir las fronteras y/o estas barreras es reemplazar los
departamentos por función con equipos de funciones cruzadas, y
organizar las actividades alrededor de procesos.
6. ¿Por qué difieren las estructuras organizacionales y cuál es la
diferencia entre una mecanicista y otra orgánica?
 Difieren porque hay varios diseños organizacionales que van de la
burocracia muy estructurada y estandarizada, a la organización sin
fronteras, laxa y amorfa. Los otros diseños que estudiamos se encuentran
en algún punto entre esos dos extremos.
 Modelo mecanicista: En general es sinónimo de la burocracia en cuanto
a que tiene mucha departamentalización, gran formalización, red de
información limitada (sobre todo comunicación hacia abajo), y poca
participación de los miembros de los escalones inferiores en la toma de
decisiones.
 Modelo orgánico: Éste se parece mucho a la organización sin fronteras.
Es plano, usa jerarquías cruzadas y equipos de varias funciones, tiene
poca formalización, posee una red de información exhaustiva (utiliza la
comunicación lateral y hacia arriba tanto como la que es hacia abajo), e
involucra mucha participación en la toma de decisiones.

7. ¿Cuáles son las implicaciones que tienen en el comportamiento los

distintos diseños organizacionales?
 Otra vez, quizá la razón sean las diferencias individuales. Es decir, a
algunas personas les gusta que las dejen solas, mientras que otras
prefieren la seguridad de un jefe al cual recurrir con rapidez todas las
veces que lo necesiten.
 En congruencia con las teorías de la contingencia del liderazgo, se
esperaría que factores tales como las experiencias y aptitudes de los
empleados y el grado de estructura en sus tareas, explicaran cuando es
probable que extensiones amplias o estrechas del control contribuyan a
su desempeño y satisfacción en el empleo. Sin embargo, ciertas
evidencias indican que la satisfacción de los gerentes con su trabajo se
incrementa con el número de empleados que supervisan.
 Nuestra conclusión es: para maximizar el desempeño y satisfacción de los
empleados, se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales
como experiencia, personalidad y tarea. Como veremos en seguida,
también las necesidades deben tomarse en consideración. Antes de dejar
este tema es necesario mencionar algo obvio: las personas no
seleccionan al azar a las empresas que los emplean. Existen evidencias
sustanciales de que los individuos son atraídos, seleccionados y
permanecen con las organizaciones que se ajustan mejor a sus
características personales. Por ejemplo, es probable que los candidatos
que prefieren lo predecible busquen y consigan empleo en estructuras
mecanicistas, y aquellos que prefieren autonomía entren a una estructura
orgánica.

8. ¿Cómo afecta la globalización la estructura organizacional?

 La globalización afecta la estructura organizacional en los siguientes
aspectos:
- La cultura y la estructura organizacional ¿En realidad afecta la cultura
a la estructura organizacional? La respuesta puede parecer obvia: sí…,
pero hay varias razones por las que la cultura tal vez no sea tan
importante como cree. El modelo estadounidense de negocios ha tenido
mucha influencia, tanta que las estructuras organizacionales en otros
países son un reflejo de las estadounidenses. Además, las estructuras
en Estados Unidos han recibido la influencia de las de otros países (en
 especial las de Japón, Gran Bretaña y Alemania). Sin embargo, las
consideraciones culturales son importantes. En muchas partes de
Europa y Asia todavía dominan las estructuras burocráticas. Por otro
lado, un experto en administración afirma que la administración
estadounidense hace demasiado énfasis en el liderazgo individual, lo
que sorprende en países en los que la toma de decisiones está más
descentralizada.
- La cultura y las preferencias del empleado respecto de la estructura
Si bien no hay muchas investigaciones, se sugiere que la cultura
nacional influye en la preferencia por la estructura, por lo que, también,
es necesario considerarla. Por ejemplo, las organizaciones que operan
con personas que provienen de culturas con mucha distancia al poder,
como las de Grecia, Francia y la mayor parte de América Latina,
observan que los empleados aceptan mucho más las estructuras
mecanicistas que aquellos de países con poca distancia al poder. Por
tanto, es necesario considerar las diferencias culturales igual que las
individuales cuando se hagan pronósticos sobre el modo en que la
estructura afectará el desempeño y satisfacción de los empleados.
- La cultura y la organización sin fronteras Cuando opera por completo,
la organización sin fronteras también derriba las barreras creadas por la
geografía. La mayor parte de compañías grandes de Estados Unidos se
perciben como corporaciones globales, y hacen tantos negocios en el
extranjero como en su país (Coca-Cola, por ejemplo). Como resultado,
muchas compañías luchan con el problema de cómo incorporar a las
regiones geográficas en su estructura. La organización sin fronteras
provee una solución para esto, ya que considera a la geografía como un
aspecto táctico, logístico, más que estructural. En pocas palabras, la
meta de la organización sin fronteras es derribar las barreras culturales.
Una forma de terminar con las barreras es por medio de alianzas
estratégicas. Empresas tales como NEC Corp., Boeing y Apple
Computer, tienen cada una alianzas estratégicas o sociedades conjuntas
con docenas de compañías. Estas alianzas eliminan la distinción entre
una organización y otra puesto que sus empleados trabajan en
proyectos conjuntos. Y ciertas organizaciones están permitiendo que los
clientes realicen funciones que antes eran efectuadas por la
administración. Por ejemplo, algunas unidades de AT&T reciben bonos
con base en las evaluaciones que hacen los clientes sobre los equipos
que los atienden. Por último, el teletrabajo acaba con las fronteras
organizacionales. El analista de seguridad en Merryl Lynch que hace su
trabajo desde su rancho en Montana o la diseñadora de software que
trabaja para una compañía en San Francisco pero hace su trabajo en
Boulder, Colorado, son algunos ejemplos de los millones de trabajadores
que ahora laboran fuera de las fronteras físicas de quienes los emplean.