Liderança e gestão de equipas

27 novembro 2015
Luis Palminha e Joaquim Vieira

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Liderança e Gestão de equipas

“Um CEO não pode ser comparado a um maestro porque

não lê a partitura; é antes um líder de um grupo de jazz
que coordena a criatividade de cada músico”.
Jonh S. Clarverson
Boston Consulting Group

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Liderança e Gestão de equipas

1. Liderança Situacional
• Modelo de Liderança situacional R II de Ken Blanchard e Paul Hersey
• Três competências de um líder situacional

2. O poder da delegação

3. O poder do elogio

4. Coaching de desempenho

Anexo - Bibliografia
Liderança situacional
Modelo de Liderança Situacional R II
Ken Blanchard e Paul Hersey

Alto
Comportamento de Apoio

E3 E2
E4 E1

Baixo Comportamento de Direção Alto

D4 D3 D2 D1 D1- Principiante entusiasta

Competência Competência Competência Competência D2- Aprendiz desiludido
Elevada Moderada a elevada Pouca a alguma Pouca
D3- Executante capaz mas cauteloso
Compromisso Compromisso Compromisso Compromisso
Elevado Variavel Baixo Elevado D4- Realizadores autónomos
Desenvolvido Em desenvolvimento
Nível de desenvolvimento do colaborador
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Liderança Situacional
As 3 competências de um líder situacional
Determinar o nível de desenvolvimento do colaborador para
a realização de uma tarefa ou objetivo.
1ª Competência: Diagnóstico
Competência- somatório de conhecimentos e técnicas que o
colaborador leva consigo para um objetivo ou tarefa
Compromisso- motivação e confiança do colaborador
relativamente à tarefa ou objetivo

Estar confortável com a utilização dos vários estilos de

liderança e ir alterando o estilo de liderança à medida que o
2ª Competência: Flexibilidade colaborador vai passando de um nível de desenvolvimento
para outro.

A liderança como uma parceria que envolve confiança mutua

3ª Competência: entre duas pessoas que trabalham juntos para atingir
objetivos. Tanto o líder como o colaborador se influenciam
Parceria para o Desempenho mutuamente e ambos têm um papel na determinação de
como as coisas são feitas.

A liderança não é algo que se faz aos outros é algo que se faz com os outros.
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Liderança e Gestão de equipas

1. Liderança Situacional

2. O poder da delegação
• O que ganhamos em delegar
• Como delegar
• Como melhorar o processo de delegação que fazemos

3. O poder do elogio

4. Coaching de desempenho

Anexo - Bibliografia
O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros

Cultura hierárquica Cultura de delegação de poderes

Comando e controlo Parceria para o desempenho

Supervisão Auto Supervisão

Faça o que lhe é dito Tome posse do seu trabalho

( atitude do compromisso externo) ( atitude do compromisso interno)

Conformidade Bom discernimento

“A delegação é um processo que liberta o poder dos colaboradores - o seu conhecimento,

experiência e motivação - e que concentra esse poder de forma a alcançar resultados positivos
para a organização”. Ken Blanchar.

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O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
O que ganhamos em delegar?
É uma competência fundamental de liderança.
É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores.
É partilha de riscos e de responsabilidades.
É uma importante fonte de motivação.
Envolve os colaboradores e dá-lhes sentimento de realização.
É libertador.

Como delegamos?
Conhecemos os erros mais frequentes da delegação?
Como acompanhamos a execução das tarefas delegadas?

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O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros

Como delegar?

. Quem vai fazer Nível de autoridade

. o Quê Plano Autoridade para atuar:
. para Quando . Informação
. e Como . Colaboração
. Execução

Rever

.Passado - Progresso?
.Presente - Problemas?
.Futuro - Plano?
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O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
Como melhorar a delegação que fazemos?
Identificar a pessoa certa para o trabalho.
Começar por pensar em Identifique os dons e as habilitações para o trabalho, alinhe o
“QUEM” talento com a tarefa.

Por vezes temos a pessoa certa para o trabalho mas é ainda algo
Ajudar o nosso “QUEM” inexperiente. Não delegar a estes colaboradores é um erro.
a tornar-se o seu melhor Pense à frente e prepare com antecedência as pessoas. Desenvolva
os seus colaboradores.

Fazer o tracking das As tarefas delegadas devem permanecer na nossa lista de tarefas
tarefas delegadas com a identificação a quem delegámos para podermos controlar
nas datas em que têm de estar concluídas.

Evite reuniões que se alongam.

Fazer reuniões de Vá “visitar” os seus colaboradores e faça pontos de situação
acompanhamento curtas rápidos e concisos.
Faça briefings no inicio do dia.
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Liderança e Gestão de equipas
1. Liderança Situacional

2. O poder da delegação

3. O poder do elogio
• O que ganhamos em elogiar
• Dicas de sucesso
• Erros a evitar
• Desenvolver a capacidade de fazer elogios.

4. Coaching de desempenho

Anexo - Bibliografia
O Poder do Elogio
O que ganhamos em elogiar?
É uma das ferramentas mais valiosas do líder.
É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores
Reforça de comportamentos que aproximam os colaboradores dos objetivos
Põe a fasquia lá em cima.
É um motivador a custo zero.

Em que circunstância elogio?

Como posso detetar os comportamentos a elogiar ?
Como faço o elogio?
Como posso treinar a pratica de elogiar?

Para fazer elogios é preciso apanhar os outros a fazer coisas bem feitas, dedique
parte do seu dia a deambular pelo local de trabalho.
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O Poder do Elogio
Para ter sucesso o elogio deve ser …

Verdadeiro O elogio só é elogio se for natural e autêntico.

Específico “Fez bem” + “ o que fez de bem”.

Adequado ao colaborador que o recebe e na

Personalizado
perspetiva do seu crescimento.

No equilíbrio emocional a proporção de comentários positivos em relação

a comentários negativos é de 5 para 1.

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O Poder do Elogio
Dois erros a evitar quando se elogia…

 Repreender a seguir a elogiar – “2 em 1”

 Lançar o desafio de“ fazer ainda melhor” a seguir a elogiar

Devemos elogiar o outro de forma verdadeira, especifica e personalizada, sem agenda

adicional e sem apêndices.

O elogio não funciona quando…

 Primeiro devemos um pedido de desculpa

 É a única ferramenta de comunicação que usamos

 O talento do colaborador está desalinhado com a tarefa

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 Exemplo de treino

O Poder do Elogio
Como fazer elogios… desenvolver a capacidade de fazer elogios
20 combinações possíveis

oral escrito 1. escrito público esperado profissional

Exemplo: Enviar um email a toda a equipa elogiando

um colaborador por ter alçado os melhores resultados
público privado
2. oral público esperado profissional

Exemplo: na reunião de equipa elogiar o colaborador

esperado surpresa por ter alcançado os melhores resultados

3. escrito privado esperado profissional

profissional pessoal
Exemplo: enviar um email para o colaborador a
elogia-lo por ter alcançado os melhores resultados
(…)
Liderança e Gestão de equipas

1. Liderança Situacional

2. O poder da delegação

3. O poder do elogio

4. Coaching de desempenho
• Repreensão e redirecção
• Feedback Construtivo

Anexo - Bibliografia
Coaching de desempenho
O que fazer quando o desempenho não está à altura?
Repreender ou redirecionar ?

Problemas de atitude - “Não vou fazer isso!” Problemas de experiência - “Não consigo fazer isso!”

O colaborador sabe o que lhe estão a pedir que O colaborador está a aprender e por isso não sabe
faça mas por alguma razão não o está a fazer. ainda fazer o que lhe está a ser pedido.

Repreender Redirecionar

Quando o colaborador tem competências para Quando o desempenho não está á altura dos
realizar o trabalho mas por alguma razão tem falta critérios e os colaboradores ainda estão a aprender.
de compromisso.

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Coaching de desempenho
O que fazer quando o desempenho não está à altura?

Repreensão - Minuto Redirecionar

 Ser especifico sobre o que foi mal feito

 Repreender logo que possível depois do “incidente”
 Ser especifico sobre o que foi mal feito.
 Partilhar os seus sentimentos sobre o que foi feito
 Fazer compreender o impacto negativo do erro
 Assumir culpas por não ter tornado clara a tarefa.
Talvez o pedido não estivesse claro

 Faça a revisão detalhada da tarefa e assegure-

 Reafirme a pessoa. Repreenda o comportamento
se de que foi bem compreendida..
mas não a pessoa.
 Expresse confiança contínua no colaborador.

Em ambos os casos o objetivo não é deitar as pessoas abaixo mas desenvolvê-las para que
voltem ao seu desempenho de topo com uma reprimenda ou que continuem a aprender com
a redirecção.
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Coaching de desempenho
Lidar com o desempenho em declínio

O que provoca a quebra de desempenho?

As quebras de desempenho não decorrem da perda de competência, ou se
sabe ou não se sabe fazer uma coisa.
Há duas causas principais:
o trabalho e as competência necessárias para o realizar mudaram
 os colaboradores perderam o seu compromisso.

Conheço as causas “potenciais” da perda de compromisso?

Como é que lido com a perda de compromisso?

Dou feedback regular aos meus colaboradores ?

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Coaching de desempenho
Lidar com o desempenho em declínio
O que pode causar a perda de compromisso dos colaboradores ?

 falta de feedback
 falta de reconhecimento Colaborador infeliz com tudo e com todos
 critérios injustos
 falta de expetativas claras de desempenho Impacto na produtividade
 gritarem-lhes ou culparem-nos
Efeito invasivo na organização
 estarem sobrecarregados ou stressados
 não cumprirem compromissos

Lidar com a perda de compromisso

é um dos maiores desafios que os lideres enfrentam.

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Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”

 Selecione o comportamento ou desempenho especifico para o qual acredita que tem hipótese
de resolver em conjunto

 Reflita sobre questões relativas ao seu papel na situação:

- as expetativas de desempenho eram claras?
- alguma vez falou com o colaborador sobre o comportamento/desempenho dele?
- o colaborador sabe o que é um bom trabalho?
- há formação ou tempo disponível para obter competências?
- o colaborador está a ser recompensado por desempenho /comportamento inapropriado?

 Reúna todos os factos que apoiam a existência do desempenho/comportamento.

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Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”

Se quebra de desempenho quantifique-a.

 Se é uma questão de comportamento, limite as suas observações ao que viu. Não faça

suposições nem junte as perceções de “outros”.

 Use informação o mais recente possível.

 Identifique tudo o que você ou a organização podem ter feito para contribuir para a perda

de compromisso.

 Escolha o melhor timing para dar o feedback.

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 Marque uma reunião e declare objetivo da mesma

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Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
Passo 2. Dar feedback “ Tempo de falar e de ouvir”

 Comece a reunião por lembrar o objetivo

 Estabeleça de inicio as regras básicas para garantir que ambas as partes vão são ouvidas de
uma forma que não suscite defesa.

 Fale do seu ponto de vista , o feedback deve ser dado na primeira pessoa. Não se esconda
atrás dos outros, evite afirmações ou comentários de quem não está presente.

 Foque em ações e evite deduções ou interpretações.

 Seja objetivo na informação sobre o impacto que as ações têm.

 Deixe o colaborador refletir no que disse, faça uso do silêncio não se apresse e deixe que seja
o colaborador a quebrar o silêncio.

 Encoraje o colaborador a colocar perguntas acerca do que disse.

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Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
Passo 3. Trabalhe para um acordo mutuo sobre o problema do
desempenho e as suas causas “ Tempo para consensualizar ”

 Pergunte: Está disposto a trabalhar comigo para resolver isto?

 Se não conseguiu um compromisso para avançar, tem de usar um estilo de

liderança de direção:
- estabeleça expetativas de desempenho claras e prazos para as alcançar
- estabeleça critérios claros e precisos de desempenho e um calendário de
verificação do seu progresso
- declare as consequências do não desempenho.

 Se foi possível chegar a um acordo é muito bom mas não basta para resolver
o problema. Passe ao 4º passo e estabeleça uma parceria para o desempenho

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Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
Passo 4. Parceria para o desempenho - “ Tempo para compromisso ”

 Acorde com o colaborador o estilo de liderança para desenvolver o

trabalho em conjunto.

 Estabeleça um objetivo

 Elabore um plano de ação

 Marque uma reunião de verificação de progresso.

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Liderança e Gestão de equipas

• Trust is our strength - AXA

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 Bibliografia

Blanchard, Ken. Um nível superior de liderança. (4ªEdição) Lisboa: Atual Editora, 2010

Fairley, Stephen and Bill Zipp. The Business Coaching Tooltik, Top Ten Strategies for
Solving the Toughest Dilemmas Facing Organizations. EUA: Jonh Wiley & Sons, 2008.

João,Maggie. 101 perguntas sobre Coaching, Lisboa: Associação Editorial Nexo

Literário, 2011.

Rosinski, Philippe. Coaching Intercultural. Lisboa: Monitor, 2010.

Muito obrigado!

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PROGRAMA UNIVERSIDADES 2015

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