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’évolution du capitalisme et la modernisation de la

société dans son ensemble, associés à la remise en


question des grandes institutions traditionnellement
intégratrices (armée, église, école) ont donné à
l’entreprise un rôle nouveau.
Ce rôle dépasse le simple objectif de création de richesses. Parallèlement, jusqu’à l’émergence des grands
groupes industriels au milieu du XXe siècle, et dans la continuité d’une époque dominée par la bourgeoisie
commerçante, l’entreprise était animée par un "esprit maison". Celui-ci se résumait en quelques principes simples
: le "client roi", l’honnêteté, la ponctualité, le goût de l’effort. Les temps ont changé, l’esprit maison a aujourd’hui
évolué en culture d’entreprise, les principes en valeurs.

Devenue un sujet d’intérêt et d’analyse, la culture d’entreprise apparaît comme un atout stratégique qui peut être
exploité pour accroître les performances économiques.

Pour Maurice Thévenet, professeur au CNAM et à l’Essec et auteur du "Que sais-je ?" La culture d’entreprise,
celle-ci est "un ensemble de références partagées dans l’entreprise, consciemment ou pas, qui se sont
développées tout au long de son histoire." Elle va au-delà des simples actions de mécénat, des chartes ou des
week-ends d’intégration qui ont comme objectifs de stimuler les sentiments d’appartenance des salariés,
d’accompagner un changement organisationnel ou de refermer des plaies ouvertes à l’occasion d’une crise. Ces
dispositifs ont leur importance certes, mais ne suffisent pas à transformer la cohésion sociale en efficacité
collective. Car c’est bien à ce niveau là que se situe le principal enjeu de la culture entreprise.

Des études telles que celle menée au début des années 1990 par John P. Kotter et James L. Heskett ont en effet
démontré qu’il existe une relation de causalité entre la culture d’entreprise et ses résultats. Selon ces deux
chercheurs américains de la Harvard Business School, les entreprises qui réussissent le mieux – c’est-à-dire les
plus rentables dans des environnements fortement concurrentiels – ont une culture forte. En France, des
entreprises comme IBM, Valéo ou Cofely Ineo peuvent être citées en exemple.

Une culture forte est facteur de compétitivité pour au moins 3 raisons.

Premièrement, parce qu’en véhiculant des valeurs et des coutumes qui lui sont propres, l’entreprise développe le
sentiment d’appartenance qui est un levier de motivation. Incidemment, l’identification aux valeurs de l’entreprise
est aussi un outil de recrutement et de fidélisation qui diminue le turn-over.

Deuxièmement, parce que la culture d’entreprise exerce une influence sur l’ensemble des collaborateurs qui
marchent dans la même direction en vue d’atteindre un objectif.

Ajoutons que les périodes de crise conjoncturelle ou structurelle exacerbent les comportements et révèlent ainsi
la capacité de résistance et les valeurs d’une entreprise.

Une culture forte est facteur de compétitivité, mais pas automatiquement gage de survie. Pour cela, l’ensemble
des valeurs diffusées au sein de l’entreprise doit être évolutif. Ce qui est vrai à l’échelle d’un pays l’est également
à l’échelle d’une entreprise : la culture doit être ouverte pour éviter toute forme d’asphyxie.

C’est en cela que le cas de Cofely Ineo se distingue et constitue un bel exemple. Cette filiale du groupe GDF
Suez compte 14 500 salariés répartis sur 300 sites en France. Elle opère dans le domaine du génie électrique,
des systèmes d’information et de communication, et des services associés. Régulièrement citée en exemple en la
matière, sa culture d’entreprise est érigée en principe de gouvernance par son Président Directeur Général Guy
Lacroix. Le cas d’INEO est intéressant dans la mesure où ses valeurs – respect, exigence, solidarité et
enthousiasme – constituent le liant d’une "organisation mosaïque", polymorphe, dont la multiplicité des métiers
est un atout en terme de stabilité. Selon les termes du rapport annuel 2010 de l’entreprise, "agir selon des valeurs
transforme une addition d’individus en une collectivité solidaire et soudée qui s’exprime au mieux de ses
engagements".

La culture d’INEO s’exprime dans le cadre d’une organisation décentralisée dotée d’un pouvoir central, mais régie
par l’autonomie décisionnelle du plus petit échelon, gage de réactivité. Il en résulte des équipes soucieuses de
faire émerger des solutions innovantes et stimulées intellectuellement. L’autonomie permet de valoriser la
contribution de chacun et accroît l'implication dans la marche quotidienne de l’entreprise. La remise en question
est possible. La contrepartie de ce mode d’organisation décentralisé est la responsabilité des échelons et des
collaborateurs dans les défaillances éventuelles.
À ce titre, Swiss Air constitue le contre-exemple parfait d’une culture trop sure d’elle-même. Une enquête menée
après la faillite du groupe auprès de 180 salariés a confirmé que les salariés partageaient une culture
d’appartenance forte qui assurait une cohésion d’ensemble. Les individualistes étaient mal perçus et
l’organisation avait une attitude négative face à la critique. Les problèmes n’étaient jamais affrontés de façon
formelle et ne pouvaient être abordés sans remise en cause personnelle de leurs auteurs. Globalement, les
collaborateurs de Swiss Air avaient une image très positive de leur entreprise et croyaient dur comme fer à son
invulnérabilité.

Comme coupés du monde, ils n’ont pas vu venir la faillite qui a sonné subitement comme un coup de tonnerre
dans un ciel d’été. Au risque de passer pour un oiseau de mauvais augure, des éléments de comparaison
existent avec Air France dont la culture d’entreprise paraît, à certains égards, déconnectée de la réalité. Les
dernières grèves du début de l’année 2012 qui ont coûté 9 millions d’euros par jour à la compagnie sont un indice
révélateur d’un excès de confiance en la résistance du groupe…

"La culture ne s’hérite pas, disait André Malraux, elle se conquiert". Et comme toute conquête, elle naît d’une
volonté vivante, capable de s’adapter. L’exemple d’INEO souligne que la culture d’entreprise est une force à
condition qu’elle soit évolutive. Un système de valeurs figé, sans possible remise en question, accroît les risques
d’adopter une attitude incorrecte face au changement.

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http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2012/09/27/cercle_55079.htm#SCIf7qk6LvFdLFDo.99