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Résumés des lectures dans manuel – GRH

Gestion des ressources humaines (Université de Sherbrooke)

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RŽsumŽs des lectures Ð GRH

Chapitre 1 (GRH Ð intro)

DŽfinitions
-! Regroupe activitŽs de planification, direction, organisation et de contr™le des employŽs au sein de lÕŽquipe
-! On retrouve des activitŽs de recrutement, de sŽlection, dÕaccueil, de formation, de rŽmunŽration, dÕŽvaluation de performance
des employŽs
-! Cadres hiŽrarchiques doivent aussi optimiser ressources des employŽs (pour avoir bonne performance de leur part)
-! SalariŽ = quelquÕun qui est dirigŽ par un employeur ou un reprŽsentant de lÕemployeur (personne qui travaille au Garage et qui a
Žcouteur dans lÕoreille pour lui dire dÕaller parler aux clients)
-! Travailleur autonome = opposŽ de salariŽ, car il est ˆ son compte (il charge un prix pour un service et il peut faire de lÕargent ou
en perdre + peut aussi embaucher des employŽs pour devenir leur employeur, mais il reste un travailleur autonome)

*DiffŽrence entre Ç fonction RH È et Ç service RH È


-! Fonction = ensemble des responsabilitŽs dÕencadrement
-! Service = unitŽ administrative spŽcialisŽe en GRH

Importance de la GRH
Pour lÕE :
-! ætre une source dÕavantage concurrentiel (car facile aujourdÕhui de copier technologie ou produit rapidement, mais moins dÕavoir
bon employŽs qui aiment travailler)
-! Renforcer culture organisationnelle (valeurs, normes)
-! AmŽliore performance et qualitŽ des services
-! Attire les talents et permet de les garder
-! Facilite la mise en place des stratŽgies + des changements
Pour lÕemployŽ :
-! Permet de travailler dans E prŽoccupŽes par besoins du personnel
-! Permet de bien conna”tre prioritŽ de lÕE et voir si elles correspondent avec les n™tres
-! ætre traitŽ avec respect selon code dŽontologique et ŽquitŽ au travail

*Action qui est facile ˆ implanter et qui donne avantage ˆ lÕE et aux employŽs est, par exemple, de donner horaire de travail flexible (donne
une valeur ajoutŽe lors de lÕembauche)

-! Objectif convergent = important des deux c™tŽs (ex : santŽ et sŽcuritŽ au travail)
-! Objectif divergent = avantages financiers (employŽ en veut toujours plus et E aimerait que •a reste stable)

DŽfi majeur de la GRH


*Trouver mani•re appropriŽe de partager responsabilitŽs entre tous les intervenants
**ResponsabilitŽs de chacun dŽpend de la taille de lÕE, de sa culture, du secteur et des lois

Comment est le partage des responsabilitŽs


Dirigeants :
-! DŽterminer orientations stratŽgiques et valeurs sur lesquelles on oriente stratŽgie
-! DŽterminer lÕampleur des ressources investies
-! Exercer du leadership
Cadres :
-! Prennent dŽcisions qui touchent directement les employŽs
-! ƒtablir relations de qualitŽ avec employŽs
-! Mobiliser personnel
-! Respecter conventions collectives sÕil y en a
Professionnels RH :
-! Ont une expertise particuli•re dans domaine des RH

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-! ReprŽsentent employŽs ˆ la haute direction


-! Agissent comme partenaires stratŽgiques et agents de changements (pour faciliter changements)
Syndicats :
-! ReprŽsenter leurs membres aupr•s de la direction
-! Participer ˆ la mise en place des conditions de travail
EmployŽs :
-! Respecter r•glements
-! Faire auto Žvaluation de leur travail

Comment est lÕhistorique de la GRH?


*La GRH est passŽe de rŽactive ˆ proactive
-! Avant, GRH rŽpondait seulement aux besoins visibles (faire les paies, vŽrifier horaires)
-! Maintenant, GRH rŽpond aux besoins inconscients et va au-delˆ des besoins visibles de base (ex, E qui propose conciliation
travail-famille, horaire flexible)
-! Syndicats ont aussi fait leur apparition ce qui a aidŽ employŽs ˆ avoir meilleures conditions (environ 40 % des emplois sont
syndiquŽs)
-! MAIS, travail ˆ la cha”ne (taylorisme) fonctionne encore beaucoup dans certaines E comme les fast food (E offrent des conditions
de travail correctes, mais ne cherchent pas ˆ fidŽliser leurs employŽs, appart peut-•tre le gŽrant, car savent que le taux de
roulement est Žnorme (souvent des Žtudiants))
-! AUSSI, certains changements dans lÕenvironnement dÕenvergure mondiale ont eu des rŽpercussions sur les emplois, et donc, la
GRH a dž •tre adaptŽe

-
-! Environnement interne (culture dÕE, taille, secteur dÕactivitŽs, compŽtences des employŽs)
-! Environnement externe (Žconomie, concurrents, technologie, gŽographie)
-! Mission de lÕE + stratŽgie dÕaffaires et valeurs (valeurs = grandes orientations de lÕE donc tr•s important de les prendre en
considŽration)
*On prend tous ces facteurs en considŽration, car ils vont nous dire quelle genre de GRH serait le plus appropriŽ selon le fonctionnement de
notre E

Sur quelles valeurs baser sa GRH


*Important de ne pas juste se baser sur valeurs Žconomiques
-! Valeurs Žmotionnelles (partage, satisfaction, plaisir)
-! Valeurs dÕŽthique (respect, dignitŽ)
-! Valeurs liŽes au sens du travail (accomplissement)
-! Baser aussi sur stratŽgie dÕaffaires
-! Environnement de lÕE (interne = culture, taille, secteur + externe = Žconomie, concurrents, technologie)
-! Taille de lÕE (pas m•me GRH dans PME ou multinationale)

Facteurs qui font Žvoluer mŽthodes traditionnelles


-! Technologie
-! Mondialisation
-! Gouvernance
-! DŽveloppement durable
-! ƒthique
-! Diversification de main-dÕÏuvre

GRH selon le type dÕorganisation


PME :
-! Cadres et propriŽtaires ont de plus grandes responsabilitŽs RH, car pas vraiment de professionnels RH qui viennent (car peu de
ressources allouŽs ˆ la GRH)
-! Aussi peu de syndicalisation donc peu de personnes pour reprŽsenter les intŽr•ts des employŽs
-! Gestion centralisŽe

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Grande E :
-! Service des RH tr•s structurŽ
-! Beaucoup de professionnels RH, car beaucoup de ressources allouŽes ˆ la GRH
-! Tr•s souvent la prŽsence de syndicats
E publique :
-! Utilise GRH pour encadrer ses employŽs (cadres peuvent adopter des lois pour gŽrer employŽs)
E syndiquŽes :
-! GRH structurŽe par la convention collective
Multinationale :
-! GRH va devoir sÕadapter selon la culture (lois ne sont pas les m•mes partout dans le monde)

Ce qui apporte satisfaction au travail


-! Conciliation travail-famille
-! Leadership
-! Communication
-! ƒvaluation de la performance
-! Accueil et intŽgration
-! Formation
-! Avantages sociaux
-! RŽmunŽration

ThŽorie dÕintŽr•t (des parties prenantes)


*ThŽorie selon laquelle un responsable des RH doit tenir compte des attentes multiples de divers groupes dans ses prises de dŽcisions
(ex : syndicat, employŽs, cadres, citoyens)

Conditions de succ•s de la GRH


-! = une personne nÕest pas obligŽe de faire partie dÕun Ordre pour exercer de la GRH, mais avec
lÕordre, •a sÕest professionnalisŽ, car pour •tre un Ç conseiller È, il faut faire partie de cet ordre (ordre permet dÕamŽliorer qualitŽ
de la pratique (avec compŽtences que doivent avoir professionnel RH) et assurer la conformitŽ aux normes dŽontologiques)

Types de professionnels des RH


1.! GŽnŽraliste
-! PME
-! ResponsabilitŽs qui touchent plusieurs activitŽs de GRH
2.! SpŽcialiste
-! E grande taille
-! Efforts vont ˆ une seule spŽcialitŽ (ex : rŽmunŽration, sŽcuritŽ au travail)

*2 volets : technique/opŽrationnel = administration, papiers, rŽmunŽration + humain = harc•lement psychologique, bus

1.! ætre engagŽ et crŽdible


-! Prendre position
-! Remettre idŽes en question
-! Se montrer persuasif

2.! ætre un exŽcutant opŽrationnel


-! RŽdaction + mise en application de politiques GRH

3.! ætre un alliŽ pour lÕE


-! Bien conna”tre E

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4.! Bien comprendre stratŽgie dÕaffaires


-! Pour bien que tout soit alignŽ avec attentes des clients/conso

5.! ætre une promoteur de la culture de lÕE


-! Et ne pas hŽsiter ˆ proposer changements

6.! Architecte de la stratŽgie


-! Participer ˆ la mise en Ïuvre de la stratŽgie

-! = 3 types dÕautoritŽ

Types dÕautoritŽ
1.! HiŽrarchique = personnes qui peuvent donner des ordres ˆ leurs subordonnŽs et elles savent que ces personnes vont les
exŽcuter (supŽrieur immŽdiat)
2.! De conseil = personnes qui ont des connaissances spŽcialisŽes et reconnues dans un champ de connaissances particulier (un
cadre qui a pouvoir hiŽrarchique et qui ne sait pas trop quelle dŽcision prendre peut demander quoi faire ˆ lÕautoritŽ de conseil
pour le guider)
3.! Fonctionnelle = personnes qui ont un pouvoir dÕintervenir dans un service autre que le leur (ex que tu veux dŽterminer une
augmentation de salaire mŽritŽe selon plusieurs crit•res, cÕest plus que de lÕautoritŽ conseil que tu vas prendre)

-! = ŽnoncŽ gŽnŽral dÕune fa•on de faire sur une des facettes de la GRH
QuÕest-ce quÕune politique?
*Guide gŽnŽral de pensŽe qui oriente et dŽfinit les limites de la prise de dŽcision
-! Programme = comment je vais mettre ma politique en place (comment je vais lÕarticuler)
-! Pratique = mise en Ïuvre officielle (le programme pourrait •tre dÕŽcrire une lettre de demande de financement et la pratique
serait dÕŽcrire et dÕenvoyer cette lettre)
-! Avantages dÕavoir des politiques GRH : permet de faire de la dŽlŽgation, Žtapes se dŽroulent plus rapidement, on sait clairement
qui est responsable de quoi, assurent ŽquitŽ et transparence dans dŽcision, permettent aussi ˆ lÕemployeur de mieux dŽfendre
ses dŽcisions sÕil y a des plaintes
Pour •tre utiles, politiques GRH doivent :
-! Correspondre ˆ des ŽnoncŽs gŽnŽraux qui limitent le pouvoir dŽcisionnel des cadres en mati•res de GRH mais sans le leur
enlever
-! ætre cohŽrentes avec autres politiques de lÕE
-! Permettre dÕappuyer stratŽgie dÕaffaires et valeurs de lÕE
-! ætre rŽviser sur une base rŽguli•re (pour voir si on les modifient, les enl•vent ou les garde)

-! = pour dŽlŽguer t‰ches et gagner du temps


Avantages de lÕimpartition
*Ex : E qui construit des autobus et qui ne veut pas sÕoccuper de trouver employŽs donc donne cette t‰che ˆ une agence de placement OU
E qui ne veut pas sÕoccuper de faire les paies, engage un sous-traitant pour le faire
-! Permet de rŽduire les cožts de la main-dÕÏuvre permanente
-! Fournisseurs assument tous les risques et pŽnalitŽs de retard

Avantages de lÕinformatisation
*Ex : informatisation des paies, des contrats
-! Permet de gagner du temps
-! Permet rapiditŽ dŽcisionnelle (car plus facile de consulter documents)
-! Permet suivi plus efficace

4 dŽfis de la GRH

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1.! DŽfi de lÕadaptation


*Vise ˆ amŽliorer la capacitŽ de lÕorganisation de se dŽvelopper dans un contexte dynamique et complexe

2.! DŽfi de lÕacquisition et du dŽveloppement des compŽtences


*Trouver fa•ons pour attirer, retenir et dŽvelopper les compŽtences des employŽs au sein de lÕE

3.! DŽfi de mobilisation et la de motivation


*Vise ˆ motiver employŽs

4.! DŽfi de la coopŽration


*Concerne le Ç vivre ensemble È

______________________________________________________________________________________________
________________________________
Chapitre 2 (planification des RH)

DŽfinitions :
-! PrŽvision des besoins de lÕorganisation en mati•re de personnel (demande) et de la disponibilitŽ du personnel (offre)
-! Dimension quantitative = nb dÕeffectifs
-! Dimension qualitative = compŽtences et talents
-! On fait une analyse entre les besoins en RH et la disponibilitŽ des RH pour trouver zones de vulnŽrabilitŽ dÕune E (dans le sens,
est-ce que lÕE a un prob au niveau du nombre dÕeffectifs ou au niveau des compŽtences?)
-! ƒquitŽ en mati•re dÕemploi : femmes, personnes handicapŽes, personnes appartenant ˆ une minoritŽ visible, autochtones)

Pourquoi cÕest important de planifier les RH?


-! = prŽvenir dŽsŽquilibres entre offre et demande sur le marchŽ de lÕemploi (avoir emplois ˆ un rythme stable) + favoriser
ŽquitŽ en mati•re dÕemploi
-! = amŽliorer performances de lÕE + Žviter surplus et pŽnuries de personnel (car cožte cher ˆ lÕE quand •a lÕarrive)
+ sÕadapter aux changements
-! = lui permet de planifier sa carri•re en fonction des besoins dÕemplois futurs dans son travail
-! SÕadapter aux changements organisationnels et environnementaux : faut avoir bonne planification, car on doit sÕadapter
rapidement aux changements sur le marchŽ
-! Faire des choix Žclairer en mati•re de gestion des RH : quand E choisi une mesure pour planifier ses RH, •a doit •tre rŽflŽchi
selon la nature et le contexte de son E
-! Contribuer ˆ lÕamŽlioration de la performance de lÕE : ex, tr•s important pour E informatique dÕavoir Žquipe de qualitŽ en mati•re
de technologie
-! ƒviter surplus et pŽnuries de personnel : anticipation est le mot dÕordre pour bonne planification des RH
-! Favoriser le dŽveloppement des compŽtences des RH : donner formations ˆ ses employŽs pour les outiller

Partage des responsabilitŽs pour la planif des RH

Dirigeants :
-! Communiquent stratŽgie dÕaffaires et objectifs
-! Planifient la rel•ve
Cadres :
-! Prennent dŽcisions en ce qui concerne directement les salariŽs
-! Regardent prŽvisions quant aux besoins et ˆ la disponibilitŽ des RH
-! Participent ˆ la mise en Ïuvre des plans RH
Professionnels RH :
-! G•rent le processus de planif en RH
-! Analysent changements dans environnement externe et interne pour adapter planif des RH en consŽquence
-! Prennent mesures nŽcessaires pour Žviter surplus ou pŽnuries de main-dÕÏuvre
Syndicats :
-! Peuvent bloquer certaines dŽcisions qui sont contre les intŽr•ts des employŽs

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-! NŽgocient avec une vision ˆ long terme


EmployŽs :
-! Participent ˆ lÕŽvaluation de leur performance et de leurs compŽtences (pour savoir dans quel poste ils sont bons)

Quel est le lien entre la stratŽgie dÕaffaires et la planif des RH?


-! Pour crŽer stratŽgie dÕaffaires et planifier les RH, on doit prendre en compte, dans les deux cas,
(opportunitŽs/menaces Ð lois, Žconomie, secteur, technologies) (forces/faiblesses de lÕE Ð mission, culture dÕE, climat
de travail)
-! Aussi, tu as beau avoir la meilleure stratŽgie dÕaffaires sur papier, pour que •a fonctionne vraiment bien, tu dois •te capable de la
mettre en Ïuvre (et cette mise en Ïuvre commence par une bonne planif des RH)

ƒlŽments qui peuvent avoir des rŽpercussions sur la planification des RH :


!
-! Quand on modifie la stratŽgie dÕaffaires (ex : acquisition, fusion), notre planif des RH changera elle aussi (besoin de plus ou de
moins dÕeffectifs, besoin de plus ou de moins de compŽtences)
-! Faut que E Žvalue sa main-dÕÏuvre actuelle pour voir si elle a tout ce dont elle a besoin (regarder quel employŽ est le plus
minutieux, lesquels sont crŽatifs)
-! Ex : si la stratŽgie devient quÕon veut se baser sur la diffŽrenciation des produits par la qualitŽ, on aura besoin dÕun
rehaussement des compŽtences du personnel

!
-! ƒvolution de la technologie peut avoir rŽpercussions sur personnel
-! Avant technologie moins prŽsente donc besoin de plus de main-dÕÏuvre, mais maintenant, beaucoup de trucs automatisŽs par
techno donc besoin de moins de personnes pour faire le m•me travail
-! Faut se demander quels postes risquent dÕ•tre touchŽs par les nouveautŽs technologiques
-! Faut •tre au courant de ce qui se passe dans notre secteur dÕactivitŽs

!
-! ƒconomie influence beaucoup personnel (ex : crise Žconomique = rŽduction des RH VS croissance Žconomique = besoin de plus
de RH pour rŽpondre aux besoins grandissant du marchŽ)
-! On peut aussi penser aux faillites, aux compressions budgŽtaires
-! La mondialisation joue aussi un grand r™le (quand on veut prendre plus de terrain, on a besoin de plus de RH)

!
-! Faut se demander dans quels types de mŽtiers on peut faire face ˆ une raretŽ de main-dÕÏuvre (surtout dans les mŽtiers hauts
placŽs o• le talent reprŽsente une grande source de succ•s pour lÕE)
-! Quand le talent se fait rare, les E partent ˆ la guerre aux talents
-! Quand on est planifiŽ, on sait o• aller chercher ces talents rares, on ne se prend pas ˆ la derni•re minute et on ne se retrouve
donc pas avec aucune RH

! -
-! On note un grand vieillissement de la population en ce moment (fait en sorte quÕon a moins de main-dÕÏuvre)
-! E peuvent donc sÕadapter ˆ cette tendance en offrant plus de privil•ges et de meilleures conditions (salaire plus ŽlevŽ, horaire
flexible)
-! Vieillissement pourrait aussi faire en sorte que certaines personnes prendront leur retraite plus tard que prŽvu

!
-! ArrivŽe des gŽnŽrations Y et Z
-! E doivent sÕadapter aux nouvelles gŽnŽrations
-! Quelles sont les diffŽrences entre baby-boomers, X, Y et Z? et comment E peuvent gŽrer efficacement des employŽs de
diffŽrentes gŽnŽrations?

! -

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-! E doivent sÕassurer dÕavoir de la diversitŽ au niveau de la main-dÕÏuvre


-! Elles doivent respecter la Charte des Droits et la loi en mati•re dÕŽquitŽ du travail qui dŽcoule de la charte

ƒtapes pour bien crŽer un processus de planification des RH


*Processus sert ˆ savoir ce qui sÕen vient dans lÕavenir
!
-! Ex : stratŽgie qui prŽvoit une fermeture dÕusine aura comme consŽquence de devoir rŽduire les besoins en RH de lÕE

!
-! PrŽvision de la part de lÕE de la demande dÕeffectifs et des compŽtences
-! Dimension quantitative = diminution ou augmentation des effectifs
-! Dimension qualitative = profil de compŽtences recherchŽs pour lÕemploi + cette dimension est plus importante dans les emplois
qui demandent une grande connaissance
*Facteurs qui expliquent si tu auras besoin de plus ou de moins de RH :
-! Quand Žconomie va mal = rŽduction des besoins en RH
-! Quand E a un plan de croissance = hausse des besoins en RH
-! Fusion, acquisition

*MŽthodes pour prŽvoir besoins en RH :


Subjectives
-! PrŽvisions basŽes sur jugement des gestionnaires = mise en commun des prŽvisions et points de vue de chaque gestionnaire
produit une estimation globale des besoins en RH (on se base donc sur lÕexpertise des gestionnaires)
-! MŽthode Delphi = mŽthode de projection (on demande aux personnes qui connaissent bien E de faire leurs prŽdictions et
ensuite coordonnateur en fait une synth•se) (convient ˆ des situations complexes et incertaines + favorise meilleure qualitŽ de
la prise de dŽcision)
Objectives
-! Extrapolation = on se fit sur le passŽ pour dŽgager variations cycliques et les tendances de la main-dÕÏuvre ˆ long terme (on
prend en compte que lÕE va vivre des situations semblables dans les prochaines annŽes)
-! Projection des tendances par indexation = regarde sÕil y a des corrŽlations (augmentation des RH sera proportionnelle ˆ
lÕexpansion du magasin) Ex : je veux produire 10 % de plus que lÕannŽe passŽe donc jÕajuste mes employŽs selon cet objectif
OU je veux engager 20 employŽs de plus, combien de superviseurs de plus je dois engager **On se base sur des calculs de
math

!
*DisponibilitŽ des RH renvoie ˆ lÕoffre interne et externe dÕeffectifs et de compŽtences
-! DŽterminer combien de personnes seront dispo pour travailler dans lÕE + regarder aussi si leurs compŽtences sauront rŽpondre
aux besoins en RH
-! Talents (employŽs) peuvent se trouver autant ˆ lÕintŽrieur de lÕE quÕˆ lÕextŽrieur
-! LorsquÕon prŽvoit, il faut prendre en considŽration certains facteurs (taux de roulement, profil sociodŽmo, investissement en
formation, taux de ch™mage, immigration, fŽconditŽ, syst•me dÕŽducation)
-! Autres facteurs : se demander sÕil y a des mouvement de personnel possible ˆ lÕinterne (retraite, promotion en vue)

*MŽthodes de prŽvision de la disponibilitŽ des RH :


-! Inventaire des RH = inventaire de la situation actuelle des effectifs + on vise une description qualitative (sexe, scolaritŽ,
expŽrience de travail, compŽtences, dipl™mes, potentiel) ou quantitative (nb dÕemployŽs nŽcessaire par directeur, par cadre, par
titre dÕemploi) de la situation *CÕest un peu comme une photo de ce quÕon a comme RH
-! Tableau de remplacement = pour analyser les rempla•ants *chaque individu a une cote selon son rendement et son potentiel de
promotion (si la personne a une cote de 1, cÕest une bonne personne pour remplacer le cadre dÕen ce moment quand il partira)
-! Planification de la rel•ve = planification ˆ long terme pour assurer continuitŽ des postes
-! Analyse des mouvements du personnel = analyser situation possible pour chaque employŽ selon sa situation (stabilitŽ = stabilitŽ
dans le m•me poste, rŽtrogradation = coupure de poste, mutation = individu qui voudrait changer de poste mais avec m•me
salaire, dŽpart = personne qui sÕen va de lÕE)
*Si on a pas assez dÕeffectifs compŽtents pour les postes quÕil nous reste, il faut aller ˆ

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(si on fait •a, on doit prendre en considŽration lÕalphabŽtisation, la fŽconditŽ, ‰ge mŽdian de la pop, syst•me dÕŽducation, niveau de
ch™mage, immigration) p.59

!
*Permet de dŽtecter des risques pour les opŽrations de lÕE
(Ex : pŽnurie de main-dÕÏuvre peut reprŽsenter un frein ˆ la croissance)
-! PŽnurie quantitative des RH = veut dire que E ne disposera pas dÕun nb assez grand dÕeffectifs pour rŽpondre ˆ ses
besoins futurs (arrive souvent quand E est dans une phase de croissance)
-! PŽnurie qualitative des RH = lorsque E a un e insuffisance des compŽtences relatives aux nouveaux besoins (peut
constituer un grand frein ˆ la croissance)
-! Surplus quantitatif des RH = trop dÕeffectifs pour les besoins (touche souvent E qui sont dans une phase de dŽcroissance,
trop de main-dÕÏuvre pour volume requis)
-! Surplus qualitatif des RH = compŽtences des employŽs sont trop ŽlevŽes par rapport aux exigences de lÕemploi (pas si
pire quand cÕest temporaire, mais ˆ long terme, employŽ peut faire preuve dÕinsatisfaction au travail)

Solutions aux pŽnuries/surplus de main-dÕÏuvre


1.! PŽnurie quantitative
-! Recrutement ˆ lÕexterne (souvent pendant une phase temporaire comme pour les f•tes)
-! Allongement de la vie professionnelle (retraite repoussŽe Ð mais E essaient de donner plus de libertŽ ˆ ces personnes
comme horaires plus flexibles et travailler de la maison)
-! Rappel au travail des retraitŽs (les motiver en leur disant que cÕest un retour ˆ la vie active)
-! Utilisation plus efficace des effectifs (favoriser heures supplŽmentaires + parfois pŽnurie peut •tre bon, car oblige E ˆ
investir dans technologie pour aller plus vite en ayant besoin de moins de main-dÕÏuvre)
-! Investissement ˆ lÕŽtranger (mondialisation, aller chercher m-d dans dÕautres pays, souvent moins cožteux)
-! RŽduction des besoins en RH (E dŽcide de descendre un peu ses attentes et met un frein ˆ certains projets le temps de
trouver dÕautre RH)

2.! PŽnurie qualitative


-! Recrutement ˆ lÕexterne (bien, mais peut dŽmotiver employŽs actuels qui aspiraient ˆ monter)
-! Investissement dans la formation (formations ˆ tes employŽs actuels, cožte $ mais assure bonne rel•ve)
-! Programme dÕacc•s ˆ lÕŽgalitŽ (vise ˆ augmenter lÕembauche des personnes marginalisŽes ou sous-reprŽsentŽes)
-! PrŽparation de la rel•ve (mettre en place syst•me de mentorat pour assurer quÕon a une rel•ve)

3.! Surplus quantitatif


-! Mises ˆ pied (interrompre temporairement emploi dÕun salariŽ)
-! Licenciements (interrompre dŽfinitivement emploi)
-! Gel de lÕembauche (rŽduction permanente de la force du travail, E dŽcide de ne plus engager de nouveaux employŽs
pendant quelques annŽes *bien mais prend du temps avec de voir diffŽrence)
-! Retraite anticipŽes (cožteuse ˆ court terme, car on doit donner prime, mais ˆ moyen terme peut rŽduire cožts totaux)
-! Semaine de travail rŽduite (rŽduction de salaire Žquivalente + amŽliore conciliation travail-famille)
-! Travail partagŽ (2 employŽs ou plus de se partager un poste ˆ temps plein)
-! Travail ˆ temps partiel
-! RŽduction de la masse salariale (gel des salaires + congŽ sabbatique
-! RŽduction temporaire de la rentabilitŽ (E accepte que pendant quelques temps, elle sera moins rentable)

4.! Surplus qualitatif


-! Enrichissement des t‰ches (modifier contenu dÕun poste, donner plus de responsabilitŽs, rend le travail plus stimulant)
-! Gestion participative (faire comprendre ˆ lÕemployŽ quÕil a son mot ˆ dire dans les dŽcision prises)
-! Gestion des carri•res (faire dŽfinir le plan de carri•re ˆ son employŽ)

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Gestion du changement
*Changement organisationnel = modification relativement durable dans un sous-syst•me de lÕE + doit •tre observable par les membres
dans le syst•me
*Le changement peut •tre :
-! RŽactif = lois qui sont adoptŽes et qui forcent lÕE ˆ faire des changements (ex : loi sur ŽquitŽ salariale)
-! Proactif = cÕest ˆ lÕinitiative de lÕemployeur
-! Graduel = dŽmarche de qualitŽ totale (prend plus de temps et amŽlioration en continue)
-! Radical = rŽingŽnierie des processus dÕaffaires (imposer le changement si les gens sont trop hŽsitants)
-!
I
*Change selon chaque changement (ex)
-! Augmentation de la charge de travail
-! Diminution de lÕautonomie
-! Isolement
-! InsŽcuritŽ
-! Augmentation du stress

Questions ˆ se poser avant de faire un changement :


-! Changement est-il nŽcessaire? (sÕil y a une loi, par exemple, cÕest obligatoire)
-! Changement est-il bon?
-! Quel est le soutien de la direction?
-! Quelles sont les compŽtences des gestionnaires pour accompagner lÕimplantation du changement?
-! QuÕest-ce quÕil y a de bon pour la personne dans ce changement?
*Le truc, cÕest de faire beaucoup de sensibilisation pour que le changement se fasse bien

ƒtapes pour bien implanter un changement


1.! Phase de = prŽparer le terrain + permet de voir comment Žquipe va rŽagir au changement (historique de lÕE doit •tre
pris en considŽration : culture dÕE, compŽtences des Žquipes, le vŽcu de lÕŽquipe + identifier points dÕadhŽrence et points de
friction) *Ex : diagnostic pourrait arriver ˆ cause de lÕimplantation dÕune nouvelle loi ou ˆ cause dÕun harc•lement

2.! Phase de et de = communication large au dŽbut + communication spŽcifique apr•s

3.! Phase et du changement = Žtape plus importante quÕon pense, car succ•s dÕun changement
dŽpend surtout de la rŽussite de son implantation

Le mod•le de Lewin p. 10 PW

-! Aucune = absence dÕinquiŽtude au changement (activitŽ de soutien : dŽstabiliser destinataire en lui dŽmontrant
importance du changement)
-! CentrŽes sur destinataire = inquiŽtudes Žgocentriques ˆ propos de lÕimpact quÕaura le changement sur son soi, son poste,
son environnement (a. de s. : Žcouter peurs et attentes et rassurer employŽ sur le fait que •a ne lÕaffectera pas lui
prŽcisŽment)
-! CentrŽes sur lÕE = inquiŽtudes par rapport ˆ la capacitŽ des dirigeants ˆ mener ce changement (a. de s. : dŽmontrer
engagement des dirigeants et expliquer lien avec mission, valeurs et stratŽgie de lÕE)
-! CentrŽes sur le changement = inquiŽtudes par rapport aux caractŽristiques propres au changement (a. de s. : expliquer
dŽtails du changement et le faire participer dans le processus)
-! CentrŽes sur lÕexpŽrimentation = inquiŽtudes quant au soutien offert (a. de s. : accompagner et former le destinataire)
-! CentrŽes sur la collaboration = inquiŽtudes par rapport aux occasions dÕŽchange (a. de s. : organiser activitŽs qui
encourage Žchanges)
-! CentrŽes sur lÕamŽlioration continue = inquiŽtudes par rapport aux amŽliorations ˆ faire pour que changement soit optimal
(a. de s. : favoriser pistes dÕamŽlioration et valoriser lÕexpertise)

Panification des RH dans les diffŽrents types dÕorganisation

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Publique :
-! Plus structurŽe et formalisŽe
-! Cheminement de carri•re ˆ lÕinterne est favorisŽ
-! Budget limitŽ qui emp•che parfois de combler besoins en RH
-! Offre sŽcuritŽ dÕemploi, mais des conditions moins avantageuses quÕon peut retrouver au privŽ
-! ƒquitŽ en emploi est tr•s importante
SyndiquŽe :
-! PrŽsence syndicale peut parfois nuire ˆ lÕŽquilibre entre besoins et disponibilitŽs des RH
Multinationale :
-! Recrutement et mobilitŽ ˆ lÕŽchelle mondiale
-! CÕest un autre monde, cÕest beaucoup plus complexe
______________________________________________________________________________________________
________________________________
Chapitre 3 (GŽrer )

DŽfinitions :
-! DŽcomposition du travail en activitŽs (diffŽrenciation) et le rŽamŽnagement de ces activitŽs (intŽgration) avec mŽcanismes de
coordination appropriŽs (pour accro”tre efficacitŽ des employŽs et amŽliorer leur qualitŽ de vie)
-! Le nombre dÕactivitŽs et la sŽparation va varier beaucoup selon le secteur de travail (ex : manufacturier = pleins de postes de
travail (celui qui colle Žtiquette, celui qui met couvercle, etc. et pour Žviter aliŽnation au travail, on devrait demander avis aux
employŽs pour savoir comment ils veulent regrouper et sŽparer les t‰ches
-! Ex du travail sŽparŽ en activitŽs (banque) : accueil du client, achat de services dÕassurance, demande dÕinformation, mise ˆ jour
de lÕInformation
-! Organisation sert ˆ savoir qui fera quoi et quelles seront les t‰ches de base de chacun
-! Une fois que activitŽs sont dŽterminŽes, 2 choix sÕoffrent au gestionnaire : (une personne spŽcialisŽe
effectue chaque t‰che et traite un volume important de transactions similaires) ou (regroupement de
t‰ches qui est confiŽ ˆ une Žquipe de personnes polyvalentes et g•rent eux m•me la sŽparation des t‰ches)
-! De nos jours, tr•s important pour les employŽs dÕavoir un lieu de travail agrŽable et de bonnes conditions (employŽs qui
consid•re son lieu de travail comme un lieu dÕappartenance va avoir tendance ˆ se dŽpasser au travail et non juste ˆ faire le
minimum)

Important de bien organiser le travail?


-! Avoir plus dÕefficacitŽ et dÕefficience : maximiser gains de productivitŽ + optimiser usage des compŽtences de chacun
-! Augmenter la flexibilitŽ : adapter caractŽristiques du produit aux besoins personnalisŽs des conso + augmenter variŽtŽ
-! Optimiser le potentiel des nouvelles technologies
-! Proposer des solutions de remplacement au downsizing (quand il faut couper mettons 10 % des employŽs Ð on peut essayer de
faire du partage de poste ou m•me regarder des dŽpart volontaires, des retraites anticipŽes) : solutions aux dŽparts massifs et
aux dŽparts volontaires + faire face aux variations de la production et conserver compŽtences
-! Adapter lÕE au dŽfi du contexte intergŽnŽrationnel : recruter plus de main-dÕÏuvre jeune et qualifiŽe + conciliation travail-famille
-! Faciliter lÕŽpanouissement des employŽs : satisfaction au travail

Partage des responsabilitŽs pour organisation des RH


Dirigeants :
-! DŽcident des investissements dans les nouvelles technologies
-! Essaient de faire partenariats avec syndicats et reprŽsentants des employŽs
Cadres :
-! Diffuser rŽguli•rement lÕinfo de lÕŽvolution de lÕE aux employŽs
-! Donner soutien adŽquat aux employŽs pour les aider ˆ mieux ma”triser les mani•res de travailler
Professionnels RH :
-! Soutenir cadres dans lÕimplantation de programmes de formation
-! Intervenir comme intermŽdiaire entre direction et syndicat si besoin
-! Tenir compte des aspects humains (inquiŽtudes, rŽsistance, incomprŽhension, difficultŽ dÕadaptation, mobilitŽ professionnelle)
Syndicats :
-! Proposer des solutions aux probl•mes dÕorganisation des RH

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-! NŽgocier des attentes dans la convention collective


EmployŽs :
-! SÕadapter aux changements de lÕE
-! DŽvelopper compŽtences et rŽflexes essentiels adopter attitude requise pour bien faire partie de lÕŽquipe

Types de structures organisationnelles :


!
-! E verticale (beaucoup de niveaux hiŽrarchiques + emplois spŽcialisŽs + tr•s stricte et isolŽ)
-! Beaucoup de r•glements donc dŽcoule de •a des descriptions dÕemplois tr•s claires
-! Mode traditionnel (part du sommet et descend jusquÕau bas de la pyramide)
-! Fonction de la GRH = dŽlimiter pŽrim•tres de chaque emploi, contenu de chacun et compŽtences demandŽes

2.! (organique)
-! Plus dŽcentralisŽe (permet ˆ lÕE de rŽagir plus rapidement aux changements)
-! Nombre restreint de niveaux hiŽrarchiques (on fait plus de travail dÕŽquipe)
-! Carri•res Žvoluent de fa•on horizontale (mobilitŽ entre les fonction + fronti•res flexibles)
-! EmployŽs ont plus de latitude
-! Ex : Cascades
-! Fonction GRH = plus axŽe sur lÕindividu plut™t que la structure (aura pour r™le de favoriser les Žchanges pour avoir plus
dÕinnovations)

!
-! E horizontale (beaucoup dÕŽquipes et structures autonomes)
-! Plusieurs unitŽs qui sont interreliŽes
-! Sont souvent en rŽseau avec dÕautres E ˆ lÕinterne ou externe de ses fronti•res pour permettre la pŽnŽtration de plusieurs
marchŽs Žtrangers (par alliance, impartition ou sous-traitance)
-! Ex : Couche-Tard
-! Fonction GRH = sÕassurer que politiques, orientations et standards soient bien respectŽs entre toutes les filiales

!
-! E verticale et horizontale
-! Structure tr•s bonne pour E qui a bcq dÕactivitŽs + qui couvre un large territoire (E internationale)
-! Tout est coordonnŽ verticalement (par produit ou pays) et horizontalement (par fonction) + tout est aussi coordonnŽ avec si•ge
social
-! Avantages et inconvŽnients (p.88)
-! DŽfis = un employŽ peut avoir plusieurs patrons (il travaille sur un projet sans que son chef soit son patron direct) + nŽcessite
bcq de coordination, de collaboration et fait en sorte que parfois prise de dŽcision est top longue

Pourquoi faire une analyse de lÕemploi et ˆ quoi •a sert?


-! Permet de recueillir de lÕinfo sur activitŽs, t‰ches et responsabilitŽs propres ˆ chaque poste
-! Permet aussi de savoir quels sont les Žquipements utilisŽs, conditions de travaille + salaire attitrŽ (car on doit conna”tre
exigences et nature dÕun emploi pour en dŽterminer salaire)
-! DŽclencheur dÕune analyse de lÕemploi pourrait •tre, exemple, la crŽation dÕun nouveau poste
-! On fait lÕanalyse aussi, car pourrait servir lorsquÕon veut faire du recrutement et pour savoir quelle formation personne doit avoir
pour bien rempli poste

MŽthodes pour faire analyse dÕun emploi :


1.! = baser son travail sur des documents existants (peuvent provenir de lÕE ou des descriptions dites Ç
gŽnŽriques È)
-! Avantages = mŽthode rapide + donne une base quÕon peut adapter
-! InconvŽnients = mŽthode rarement adaptŽe ˆ tous les postes

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2.! = documenter le travail rŽel + conditions du travail en observant titulaire remplir son poste
-! Avantages = observation effectuŽe par acteur externe qui est donc plus neutre + est rapide pour les t‰ches simples
-! InconvŽnients = peu pertinente pour les t‰ches complexes ou difficilement observables
3.! = collecter info riche et exprimant point de vue des employŽs
-! Avantages = renseignements riches + permet de voir plusieurs points de vue diffŽrents se mŽlanger lorsquÕon fait entrevue de
groupe
-! InconvŽnients = processus long + peut avoir manque dÕobjectivitŽ de la part des personnes interrogŽes
4.! = permet dÕavoir bcq de rŽponses en peu de temps MAIS ne permet pas dÕanalyse en profondeur
-! Avantages = rapide + facilement consultable
-! InconvŽnients = comporte souvent plusieurs th•mes donc plus compliquŽ dÕavoir des rŽponses longues et riches
5.! = demander au titulaire dÕun poste dÕindiquer les principales t‰ches quÕil effectue
-! Avantages = permet de quantifier facilement le temps passŽ ˆ effectuer chaque t‰che dÕun poste
-! InconvŽnients = demande de la minutie + souvent nŽgligŽe par titulaires

2 fa•ons de faire lÕanalyse des processus dÕaffaires p.94


1.! RŽingŽnierie des processus dÕaffaires (approche radicale) *Pas sure de comprendre vraiment + p.8
-! Analyser les processus pour examiner comment le travail se dŽplace ˆ travers lÕE jusquÕˆ ce que le client acquiert le produit
-! On va toujours chercher ˆ savoir comment on peut amŽliorer et simplifier le processus dans lÕE pour moins dŽpenser au niveau
de la chaine de travail)
2.! DŽmarche de qualitŽ totale (approche dÕamŽlioration en continue)
-! Vise ˆ rŽduire le gaspillage tout en continuant dÕoffrir des produits de qualitŽ
-! Implique de la rigueur et de la standardisation
*Outils associŽs au syst•me (surtout pour production manufacturi•re)
-! Kaizen = former des Žquipes ayant pour fonction dÕŽliminer le gaspillage des ressources
-! Kanban = outil en production
-! Les cinq S = traduisent la volontŽ de dŽbarrasser le poste de travail des choses inutiles qui lÕencombre (utilisŽ beaucoup en
gestion de projet)
-! Six sigma = dŽfinir, mesurer, analyser, amŽliorer, contr™ler

Pourquoi faire une description dÕemploi?


*CÕest lÕŽtape 2 apr•s lÕanalyse (document qui va synthŽtiser lÕinfo recueillie au fil de lÕanalyse de lÕemploi)
-! On doit retrouver : description de la nature du travail ˆ accomplir + conditions de travail + devoirs et responsabilitŽs
-! Ces renseignements sont classŽs par th•mes et prŽsentŽs de fa•on objective
-! Description est sŽparŽe en 2 volets : (quÕest-ce que la personnes a ˆ faire exactement + plus on veut contr™ler le travail
de qqn, plus la description du travail devra •tre dŽtaillŽe) et (beaucoup plus large + activitŽs dont un individu est
responsable, mais on ne lui dit pas comment les accomplir (ex : •tre responsable du recrutement de personnes, mais ce nÕest
pas Žcrit comment tu dois faire le recrutement)
*Exemples de trucs quÕon doit retrouver dans une description de poste : titre exact, mission principale, attributions et activitŽs, marge
dÕautonomie, profil et qualitŽs nŽcessaires ˆ lÕemploi, Žvolution possible, % de temps consacrŽ ˆ chaque activitŽ

-! DŽcrire le poste tel quÕon voudrait quÕil soit : ne pas faire •a, car salaire va devoir changer en consŽquence
-! DŽcrire le poste dÕune mani•re quÕun employŽ en particulier lÕaccompli : pas tout le monde qui travaille de la m•me fa•on et
lÕautre pourrait •tre aussi bon avec une autre mani•re de faire
-! Utiliser une seule source de donnŽes pour faire lÕanalyse de poste : on pourrait se tromper dans les t‰ches et ne pas engager
bonne personne
-! DŽcrire le poste de mani•re tr•s gŽnŽrale
-! Demander seulement au titulaire de faire description de son poste

ƒvolution de la nature de la relation dÕemploi


-! Emploi typique (salariŽ qui a contrat ˆ durŽe indŽterminŽe) VS atypique
-! Dirigeants, de nos jours, tendent de plus en plus ˆ sÕŽloigner des relations typiques

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-! Exemples dÕemplois atypiques : travailleur autonome, concierge, travailleur agricole, agent de sŽcuritŽ, livreur, traducteur
-! Travailleur autonome = nÕa pas de supŽrieur immŽdiat, il prend les risques et re•oit toutes les compensations
-! Sous-traitance = E qui fait affaire avec une seule autre personne ou avec une autre E
-! Travail en rŽgie = comme un sous-traitant, mais cÕest une E qui sÕinstalle dans une autre E le temps dÕun contrat
-! Emploi mutualisŽ avec plusieurs E = concierge qui ne travaille pas ˆ temps plein dans la m•me E (fait le mŽnage de plusieurs
gym ex)

Types dÕorganisation motivante du travail


*Solutions pour rendre travail des employŽs plus motivant (pour contrer aliŽnation du travail)
Rotation de poste :
-! On essai de faire ne sorte que individu ne fasse pas toujours m•me poste (ex : celui qui met couvercle, la semaine dÕapr•s, il va
coller les Žtiquettes)
-! RŽduit monotonie, augmente polyvalence
ƒlargissement des t‰ches :
-! Donner plus de t‰ches mais encore sur le m•me niveau
-! Augmente aussi polyvalence, peut engendrer une perception de surcharge de travail donc personne se sent plus utile
Enrichissement des t‰ches :
-! Augmente autonomie

Travail en Žquipe
QuÕest-ce qui distingue la forme quÕun travail en Žquipe prendra?
*Structure des Žquipes, mission et le degrŽ dÕautonomie

Formes de travail dÕŽquipe


!
-! MŽthode plus traditionnelle qui fonctionne un peu moins bien
-! Personnes qui occupent diffŽrentes fonctions dans E et qui se rencontrent pour rŽgler probl•me + doivent faire valider leur
dŽcision par la haute direction
-! CÕest un groupe dÕamŽlioration forcŽ
-! ƒquipes dÕemployŽs nÕont pas vraiment de pouvoir

2.! (Žquipes parall•les)


-! Souvent utilisŽs dans structure matricielle ou en rŽseau (plus souvent utilisŽ pour un projet en particulier ˆ faire au sein de lÕE)
-! Groupes qui sont composŽs de spŽcialistes qui offrent leur expertise dans le but de mener collectivement ˆ terme un projet
-! Ces groupes ont beaucoup plus de pouvoir et dÕautonomie

3.! - (Žquipes de travail autogŽrŽes)


-! ƒquipes dÕemployŽs qui ont le plus grand pouvoir dŽcisionnel (mais pour activitŽs dÕalignement stratŽgique, ils en ont moins)
-! On enl•ve les cadres, cÕest pour •a quÕils ont plus de pouvoir

!
-! Territoire peut •tre une rŽgion, un pays, un contient
-! Membres ne travaillent pas au m•me endroit ou dans le m•me Ždifice
-! Permet une meilleure performance collective, car on prend seulement employŽs avec meilleures compŽtences (parce que
contrainte de lieu nÕest plus prŽsente)
-! DifficultŽs : pas m•me fuseau horaire, diffŽrentes langues
-! NŽcessite un bon leadership et une communication frŽquente

Organisation du temps et du lieu de travail


*De nos jours, on ne veut plus nŽcessairement horaire traditionnel, nouvelles gŽnŽrations demandent plus de flexibilitŽ

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Types dÕorganisation du temps


!
-! 35 ˆ 40 h/semaine = complet
-! Travail ˆ temps partiel gagne aussi du terrain (bcq en restauration ex)
-! Temps complet ou partiel va dŽpendre des besoins de chaque E)
!
-! Retrouve bcq cette forme dans les secteurs en continue (ex : usine 24h)
-! Vise ˆ rŽduire le nm de jours travaillŽs durant la semaine et donc ˆ allonger chaque journŽe de travail
-! Avantages : rŽduction des temps morts + rŽduction de lÕabsentŽisme + meilleure productivitŽ
-! MAIS on doit faire attention au stress et ˆ la fatigue
!
-! Permet ˆ un employŽ de gŽrer lui-m•me ses heures ˆ rŽaliser au cours de la semaine
-! Avantages : diminution de lÕabsentŽisme + climat de libertŽ + plus dÕŽnergie + satisfaction de lÕemployŽ
-! InconvŽnients : travail qui risque dÕempiŽter sur temps personnel + nombre insuffisant dÕemployŽs prŽsents en m•me temps +
besoin dÕune plus grande supervision
!
-! Permet ˆ deux personnes ˆ temps partiel de se partager le m•me poste ˆ temps plein
-! Ex : rŽceptionniste, agent dÕaccueil, technicien
-! Il y a une plus grande rel•ve pour le poste de travail
!
-! Bcq plus de flexibilitŽ (pas obligŽ dÕ•tre toujours dans le m•me lieu pour travailler)
-! Travail ˆ la maison, chez un client, sur la route, dans un cafŽ
-! Avantages : accroissement de la productivitŽ + compression des cožts (stationnement, cafŽtŽria) + diminution de lÕabsentŽisme
+ plus grande autonomie + conciliation travail-famille
-! InconvŽnients : demande plus de coordination + disparition de la synergie au bureau + diminution du sentiment dÕappartenance

Conditions du succ•s de lÕorganisation du travail


-! Promouvoir lŽgitimitŽ de lÕorganisation du travail : expliquer le Ç pourquoi È et le Ç comment È de la transformation de
lÕorganisation aupr•s des employŽs (pourquoi cÕest lŽgitime de faire ce changement dÕorganisation du travail)
-! Tenir compte de chaque environnement de travail : prendre en considŽration nature et taille de chaque E
-! Se donner les moyens de rŽussir : conna”tre notre marge de manÏuvre existante
-! Former de dŽvelopper : on doit conna”tre notre portefeuille de compŽtences que doit dŽtenir chaque employŽ (employŽ acquiert
compŽtence de fa•on formelle et informelle)
-! Piloter et gŽrer le changement
-! Recherche des gains mutuels : ex de gains pour les salariŽs, cÕest qualitŽ de la vie au travail

Organisation du travail selon types dÕE


E publique :
-! Beaucoup de r•glements + bureaucratique
-! Tr•s complexe
E syndiquŽe :
-! Soul•ve enjeux dÕŽquitŽ
-! Doit souvent •tre nŽgociŽ (changements difficiles ˆ apporter)
E multinationale :
-! Adaptation quand tu arrives ailleurs (diffŽrences culturelles)

Conclusion
*Pour que organisation du travail se passe bien, il faut tenir compte de lÕamŽnagement du temps et de lÕespace de travail + de la relation
dÕemploi + de la composition des Žquipes de travail + respecter contexte et milieu de travail de chaque E

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Chapitre 4 (Le recrutement, la sŽlection et lÕaccueil des RH)

DŽfinitions
-! Recrutement = activitŽ qui permet dÕattirer candidats de qualitŽ
-! SŽlection = activitŽ qui permet de choisir bonnes personnes dans un rŽservoirs de candidats + cÕest un exercice de prŽdiction
(prŽdiction se fait en Žvaluant candidats pour arriver au meilleur ˆ la fin)
-! Accueil = ensemble des actions qui sont menŽes afin de faciliter la comprŽhension du nouvel employŽ dans son nouveau poste
de travail (important, car permet ˆ lÕemployŽ de comparer ses attentes avec rŽalitŽ du quotidien et de favoriser la socialisation)

Pourquoi cÕest important de bien gŽrer recrutement, sŽlection et accueil des RH?
Pour E :
-! Gagner la Ç guerre des talents È
-! RŽduire cožts associŽs aux mauvaises dŽcisions dÕembauche
-! Bon recrutement permet ˆ lÕE dÕavoir plus de choix de candidats et dÕ•tre donc plus sŽlectif (ensuite dans la sŽlection)
-! Bonne sŽlection permet de choisir le candidat le plus qualifiŽ (parce que si E ne choisi pas le bon, employŽ risque dÕ•tre aussi
malheureux que lÕE)
-! Bon accueil permet de faire ne sorte que nouvel employŽ soit rapidement opŽrationnel + activitŽs dÕaccueil vont faciliter sont
adaptation
Pour employŽs :
-! Permet de bien choisir poste qui correspond ˆ leurs capacitŽs
-! Travailler dans une E qui a m•mes valeurs
-! Comprendre mieux leur r™le et donc •tre moins stressŽ lors de la premi•re semaine

Partage des responsabilitŽs en recrutement, sŽlection et accueil


Dirigeants :
-! Participer aux entrevues qui comportent plusieurs t‰ches complexes
-! Participer ˆ lÕaccueil des nouveaux employŽs en envoyant, par exemple, un mot de bienvenue
Cadres :
-! Aider ˆ Žtablir profil de compŽtences nŽcessaire pour le poste
-! Participer aux entrevues de sŽlection
-! Participer aussi aux dŽcisions finales dÕembauche
-! SÕassurer de la bonne intŽgration des nouveaux
Professionnels RH :
-! DŽterminer moyens de recrutement ˆ lÕinterne et ˆ lÕexterne
-! Concevoir les outils de sŽlection
-! Recueillir et trier candidats
-! SÕassurer de la bonne utilisation des outils de sŽlection
-! SÕassurer du respect des droits de la personne
-! Mettre en place activitŽs dÕaccueil
Syndicats :
-! NŽgocier clauses relatives aux promotions internes (quand on fait recrutement interne)
-! Participer ˆ lÕaccueil et intŽgration des nouveaux
-! SÕassurer de la pertinence des outils de sŽlection choisis
EmployŽs :
-! Rester ˆ lÕaffžt des possibilitŽs de mouvement interne (promo pour remplir le poste)
-! Proposer des personnes de lÕexterne
-! Accueillir et aider les nouveaux

Les volets du marketing des RH


*Marketing des RH = est-ce que E a une image de marque?

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**Plus souvent chez les grandes E, car •a vise une bonne image de marque (PME nÕont pas vraiment les ressources pour faire le marketing
des RH, cÕest plus souvent avec le bouche-ˆ-oreille quÕelles vont se faire conna”tre)

1.! Positionnement de lÕemployeur


-! Mani•re dont E souhaite •tre per•ue comme employeur
-! Important de se diffŽrencier en ce qui concerne produits et services de lÕE mais aussi comme employeur (aide ˆ se dŽmarquer du
lot des E dÕun m•me secteur)

2.! Marque de lÕemployeur


-! Vise ˆ montrer le positionnement de lÕE + ˆ avoir une valeur ajoutŽe
-! Aide ˆ attirer candidats qui partagent m•mes valeurs et culture que lÕE
-! La marque doit •tre cohŽrente avec lÕimage externe + •tre attrayante aux yeux des employŽs actuels et potentiels + •tre rŽelle
et visible + •tre optimale (car doit rŽpondre aux besoins des employŽs, employeurs, clients et investisseurs) + •tre compl•te
(car on doit retrouver cette marque dans toutes les facettes de lÕenvironnement de travail) + •tre difficilement imitable (on veut
pas que les autres E nous copient car on perd lÕavantage dÕavoir une bonne marque de lÕemployeur)
-! Plusieurs ŽlŽments participent ˆ la formation de la marque employeur : attrait du travail, activitŽs de formation proposŽes, salaire,
climat de travail

3.! LÕemployeur de choix


-! Plusieurs concours et classements dÕemployeur
-! Quand on fait bonne figure ˆ ces concours, •a donne un avantage de recrutement (montre que employeur se soucie du mieux-
•tre de ses employŽs donc conditions de travail avantageuses)
-! Avantages de recrutement = augmente quantitŽ et qualitŽ des candidatures
-! Avantages dÕadŽquation entre individu et E = diminue intentions de quitter le travail + augmentation de la satisfaction des
employŽs + augmentation de leur engagement + augmentation de la rŽtention de employŽs (ils restent longtemps) +
augmentation de la performance au travail

DŽtermination des crit•res de sŽlection


*SÕappuie sur lÕanalyse de lÕemplois + 2 documents de synth•se (description du poste et profil de compŽtences)
: donne info sur emplacement + horaire de travail + conditions de travail + exigences requises pour le poste
: Žnum•re ŽlŽments de connaissances, dÕhabiletŽs et dÕaptitudes requis par lÕemploi + autres caractŽristiques
pratiques au poste (ex : un type de permis de conduire prŽcis)
**Ë partir de 4 volets, on va pouvoir Žtablir les profils des candidats recherchŽs et on va transformer ces profils en crit•res de sŽlection
-! (savoir) : information acquise gr‰ce ˆ lÕhabiletŽ mentale (on parle plut™t de compŽtences thŽoriques dans ce cas)
-! (savoir-faire) : ici, on parle plut™t de compŽtences pratiques qui rŽsultent de la mise en application dÕun savoir dans
notre profession (habiletŽs peuvent •tre manuelles (dextŽritŽ), intellectuelles (capacitŽ dÕanalyse) ou relationnelles (aptitudes ˆ
communiquer ˆ lÕŽcrit)
-! (savoir-•tre) : qualitŽs intrins•ques ou qualitŽs de conduite personnelles qui sont appropriŽes ˆ lÕemploi (ex : empathie
et patience)
-! Autres : autres ŽlŽments indispensables ˆ lÕemploi, mais qui ne rel•vent pas de savoirs, ni de savoir-faire ou de savoir-•tre (ex :
dŽtenir un permis de conduire)

Pi•ges ˆ Žviter lors de la rŽdaction du profil de compŽtences :


-! NŽgliger de marque toutes les compŽtences nŽcessaires ˆ lÕemploi (dŽficience de crit•res)
-! Inclure des compŽtences non requises (contamination de crit•res)
-! Accorder trop dÕimportance ˆ des compŽtences marginales
-! Avoir un niveau dÕattentes peu rŽaliste quant ˆ la ma”trise des compŽtences demandŽes
-! DŽfinir compŽtences de mani•re floue

-! Permettent de prŽvoir la capacitŽ dÕune personne dÕŽvoluer avec succ•s dans un poste
-! Ex : capacitŽ dÕŽcoute, motivation, persŽvŽrance, tolŽrance au stress, capacitŽ ˆ travailer en Žquipe, dipl™me universitaire,
minimum dÕannŽes dÕexpŽrience dans le domaine, ma”trise de lÕanglais

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*Questions ˆ se poser lorsquÕon met crit•res en place (pour quÕun caractŽristique du profil soit considŽrŽe comme un vrai crit•re, elle doit
rŽpondre OUI ˆ ces 3 questions)
1.! Le crit•re est-il important?
2.! Est-il nŽcessaire d•s lÕentrŽe en fonction?
3.! Permet-il dÕŽvaluer les candidatures?
**Ne pas oublier que si une caractŽristique du profil peut •tre apprise au cours de la formation, ce nÕest pas un crit•re de sŽlection (ex : le
fait de conna”tre tous les produits du magasin Ð •a peu tr•s bien •tre appris)

Recrutement
Pourquoi faire un recrutement ˆ ?
-! On veut renforcer culture existante
-! On veut miser sur la planification des carri•res (infirmi•re qui veut un jour devenir chef-infirmi•re ne pourra pas le devenir si on
fait tjrs recrutement ˆ lÕexterne pour le poste de chef) + est une reconnaissance envers les employŽs actuels
-! Engendre de faibles cožts
-! ƒcourte le dŽlai de recrutement
-! Exige moins dÕeffort lors de lÕaccueil (car employŽ conna”t dŽjˆ bien E)

MŽthodes pour recruter candidats ˆ lÕinterne


!
-! Vise ˆ renseigner tous les employŽs sur postes dipos
-! Mani•res dÕafficher : tableaux dÕaffichage, annonce dans journal de lÕE, rŽunion dÕŽquipe, intranet, courriel
-! Avantages = offre chances Žgales ˆ tous les employŽs + peu cožteux et rapide
-! InconvŽnient = peut engendrer un exc•s de candidatures, car employŽs pensent que leurs chances sont plus fortes que si cÕŽtait
un recrutement ˆ lÕexterne
!
-! Par syst•me de rŽfŽrence ou par rŽseautage ˆ lÕinterne (recommandation dÕun superviseur ou encore dÕun autre employŽ)
-! QuelquÕun se fait identifiŽ pour le poste vacant
-! Syst•me dÕinformation de gestion des RH permet dÕŽvaluer compŽtences et aptitudes de chaque employŽ, mais demande
beaucoup de temps pour les mises ˆ jour
-! Avantage = bon pour assurer rel•ve rapidement
-! InconvŽnient = manque de transparence (parce que cÕest quelquÕun qui peut •tre proche de toi qui te nomines)

Pourquoi faire recrutement ˆ ?


-! On cherche de lÕinnovation et de la crŽativitŽ
-! On veut changer culture de lÕE
-! On veut gŽnŽrer de nouvelles idŽes
-! On veut assurer une plus grande diversitŽ
-! On veut apporter une autre vision
-! NŽcessaire pendant pŽriodes de croissance rapide
-! Quand les compŽtences sont absentes au sein de lÕE

MŽthodes pour recruter ˆ lÕexterne


!
-! RŽseaux sociaux (FB, LinkedIn) : peu cožteux, communication sur ces rŽseaux cibles profils prŽcis
-! Sites externes de recrutement : gouvernements offrent banques dÕemplois gratuitement + sites privŽs avec tarification (on doit
aussi choisir entre site gŽnŽraliste et spŽcialisŽ)
-! Affichage sur site de lÕemployeur : dans section Ç carri•res È du site de lÕE + permet aussi de dŽjˆ faire remplir une demande
dÕemploi en ligne
!
-! Servent dÕintermŽdiaire entre individu et emploi
-! Se chargent de trouver candidats avec compŽtences demandŽes, fait prŽselection et parfois sŽlection finale
-! Certaines agences sont spŽcialisŽes dans un secteur dÕactivitŽs

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-! Conseillers en recrutement (ou chasseur de t•te) = sÕoccupent dÕaller chercher et convaincre haut cadre dÕune E concurrente de
venir travailler dans une autre E
!
-! Permettent de rŽunir personnes qui sÕintŽressent ˆ un type de travail au m•me endroit ˆ un moment prŽcis
!
-! Permettent un premier contact qui ne prend pas de temps et si on est intŽressŽ, on peut le rappeler pour vraie entrevue longue
-! Dure environ 8 minutes
-! InspirŽes du speed dating
!
-! Faire passer offres par le service des communications dÕune universitŽ, coll•ge, Žcole secondaire
-! Ex : Chantale ou le nota bene
!
-! Permettent de cibler personnes qui oeuvrent vraiment dans un secteur prŽcis
! -ˆ-
-! MŽthode de recrutement directe et informelle
-! Initiative des employŽs
!
-! EmployŽ de lÕE qui recommande qqn quÕil conna”t (aura souvent une prime si cette personne se fait engager et quÕelle passe
pŽriode de probation)
-! ƒvite souvent de gaspiller plein dÕargent dans le processus de sŽlection (car on le passe)
-! Mais toujours risque que la personne rŽfŽrŽe ne soit pas qualifiŽe

Comment choisir une des mŽthodes de recrutement quÕon vient de voir?


-! Choisir en fonction de la situation de lÕE et en tenant compte des expŽriences + ou Ð que E a connues avec mŽthodes de
recrutement
-! DŽpend aussi des conditions de marchŽ, aux contraintes de temps et dÕargent, du type de poste

liŽs au choix dÕune mŽthode de recrutement :


-! Nombre de candidatures re•ues
-! Taux de candidature montrant adŽquation avec profil recherchŽ
-! DŽlais et cožts de recrutement
-! Taux de rŽtention des nouveaux apr•s 6 ˆ 12 mois dans le poste
-! Rendement des nouveaux apr•s 6 ˆ 12 mois dans le poste

Comment bien faire la rŽdaction dÕune offre dÕemploi?


*On doit utiliser mŽthode AIDA, car on veut, en quelque sorte, Ç vendre notre offre dÕemploi È aux candidats pour quÕils veulent poser leur
candidature (attirer attention, susciter intŽr•t, attiser dŽsir et inciter ˆ lÕaction)
**ƒlŽments ˆ inclure :
-! Description de lÕE
-! Titre du poste et description de poste
-! CompŽtences exigŽes
-! Lieu de travail
-! Conditions de travail

SŽlection
Instruments quÕon choisis pour faire sŽlection doivent •tre valides + fiables (fiabilitŽ exprime le degrŽ de constance)
*ValiditŽ dÕun instrument = exprime force de la relation entre ce que cet instrument prŽdit et la performance dans lÕemploi (relation entre
prŽdiction de comment on pense que employŽ va •tre VS rŽalitŽ)
-! ValiditŽ de contenu
-! ValiditŽ concomitante
-! ValiditŽ prŽdictive
*Pas sure de comprendre????
**E doit aussi dÕassurer que les instruments choisis pour la sŽlection respectent certains articles de la Charte des droits et libertŽs

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-! Discrimination
-! Atteinte ˆ la vie privŽe
-! Plusieurs lois mises en place pour interdire ces genres de discrimination
-! Beaucoup de lois rel•vent du fŽdŽral en ce qui concerne le travail (ex : tŽlŽcommunications)
-! Quand on veut savoir, en tant quÕemployŽ, ce quÕon a le droit en mati•re de travail, on doit se demander si on travaille au fŽdŽral
ou au provincial (si on est au fŽdŽral, cÕest le code canadien du travail qui sÕapplique VS provincial = code quŽbŽcois)
-! MAIS 2 exceptions ˆ cette r•gle : rŽgime quŽbŽcois dÕassurances parentales + assurance emploi = provincial m•me si on
travaille au fŽdŽral
-! Pour ce qui est de la discrimination, on se fie ˆ la Charte des droits et libertŽs de la personne : article 16 qui dit que cÕest interdit
de faire de la discrimination dans lÕembauche, apprentissage, durŽe de probation, promotion, suspension et renvoi + article 10
qui dŽfinit toutes formes de discrimination (sur le sexe, enceinte ou pas, race, ‰ge)
-! Article 20 dit parfois quÕil peut y avoir une certaine forme de discrimination si cÕet dans le cadre des fonctions (pour la sŽcuritŽ de
la personne par exemple)
-! AUSSI parfois de la discrimination indirecte (surtout avant) = pour le poste, •a prend un individu de 5 pieds 6 pour conduire
avion, mais la majoritŽ des femmes de cette Žpoque nÕŽtait pas cette grandeur donc •a revenait ˆ faire de la discrimination de
sexe (car il nÕy avait aucune femme qui conduisait avion)

1.! PrŽsŽlection
*Pas obligatoire, mais souvent conseiller pour ne pas perdre du temps ˆ faire de longues entrevues pour rien
-! Trier les candidatures en fonction des exigences de poste (ceux qui ne les ont pas sont tout de suite ŽcartŽs)
-! Analyse des demandes dÕemploi = sur plusieurs sites, on retrouve des formulaire de demande dÕemploi ˆ remplir et ensuite
E peut dŽjˆ plusieurs renseignements sur candidat qui aideront tout de suite E ˆ savoir si elle est intŽressŽe
-! Analyse des CV = principal outil sur lequel E se fient MAIS contient seulement renseignements que candidat veut diffuser
-! Entretien tŽlŽphonique = relation sociale qui permet de vŽrifier certaines infos vues sur e CV + permet aussi de voir
capacitŽ du candidat ˆ communiquer

2.! Entrevue de sŽlection


-! But est de dŽterminer si candidat poss•de effectivement profil recherchŽ en fonction des exigences du poste (voir si
employŽ va bien se fondre dans lÕE)
-! Faire un guide dÕentrevue (bon guide contient questions ouvertes, larges et permettent de vŽrifier aptitudes, traits de
perso, motivation)
-! On conseille surtout de poser des questions comportementales et de mise en situation
-! Comportementales = situation vŽcue + vers le passŽ + Ç quÕavez-vous fait? È
-! De mise en situation = situation fictive + tournŽe vers lÕavenir + Ç que feriez-vous? È
-! Entrevue nÕest pas juste utile pour employeur mais aussi pour employŽ (voir sÕil aime lÕambiance de travail, valeurs)
-! Employeur doit poser les m•mes questions ˆ tous les candidats (pour •tre juste)
-! DŽroulement : prŽvoir 15 minutes entre chaque candidat + confirmer date et heure la veille + prŽvoir endroit privŽ et
confortable + concevoir le guide dÕentrevue et la grille de rŽponses (attention ˆ lÕatteinte de la vie privŽe) + sÕassurer que
qqn accueillera individu + demander ˆ ne pas •tre dŽranger durant entrevue
-! Finalement, au cours de lÕentrevue, adopter bons comportements : •tre ˆ lÕŽcoute, ne pas •tre sur son cell, respecter les
silences, ne pas couper la parole, rester neutre, remercier candidat

-! Premi•re impression : on ne doit pas se fier sur •a, cÕest injuste et non valide
-! Effet de halo : lorsque recruteur se laisse influencer tout le restant de lÕentrevue par un seul ŽlŽment du dŽbut, et donc, elle
arr•te dÕŽvaluer le reste (ex : la personne sÕexprime tellement bien que le recruteur se laisse envouter par cette
caractŽristique et nÕŽvalue plus les autres)
-! Effet de miroir : lorsque le recruteur se voit dans lÕindividu (il a des atomes crochus avec donc il tombe en amour, mais la
personne nÕa peut-•tre pas tous les crit•res recherchŽs)
-! Effet de contraste : lorsque recruteur compare les candidats entre eux (ex : ce candidat nÕest pas tr•s bon, mais comparŽ
celui dÕavant, il est vraiment mieux donc on va le prendre Ð il ne faut pas faire •a)

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-! Erreur de stŽrŽotypes : il ne faut pas m•ler les stŽrŽotypes ˆ •a


*Ces biais de perception montrent lÕimportance de bien b‰tir un guide dÕentrevue avec des questions claires pour tous

3.! Tests de sŽlection


*Certains employeurs utilisent ces tests comme une premi•re Žlimination mais dÕautre juste comme une info supplŽmentaire
-! (validitŽ ŽlevŽe): mesurent fonctionnement de lÕintelligence *Plus candidat est douŽ dÕintelligence, plus il
sera susceptible dÕapprendre rapidement (4 tests = aptitudes cognitives (mŽmoire, raisonnement, rapiditŽ de perception),
mŽcaniques (temps de rŽaction, adresse, prŽcision), administratives (rapiditŽ et prŽcision dans traitement des donnŽes
verbales) et physiques (endurance, force, Žquilibre))
-! (validitŽ faible) : mieux de les utiliser pour embauche des cadres
-! (touche le savoir-faire) : regarde capacitŽ du candidat ˆ faire appel ˆ leurs connaissances et de les
appliquer ˆ des situations concr•tes (E qui Žvaluer prise de notes, dactylographie, grammaire, capacitŽ ˆ lire des plans) +
permet de voir comment candidat travaille avec les autres
-! : plusieurs de ces tests ont une faible validitŽ ou empi•tent trop sur vie privŽe (test dÕhonn•tetŽ, test de
dŽpistage)

4.! VŽrifications des rŽfŽrences


-! Aide ˆ montrer les points o• le candidat pourrait avoir des forces ou des faiblesses
-! Sert ˆ vŽrifier antŽcŽdents professionnels et criminels
-! Sert aussi ˆ vŽrifier lÕexpertise du candidat (car 60 % des candidats fournissent renseignements trompeurs et mensongers)
-! MAIS demande de rŽfŽrence doit •tre formelle (signŽe par candidat + employeur a juste le droit dÕappeler rŽfŽrences que
candidat a mis sur la feuille)

5.! DŽcision dÕembauche


*3 mŽthodes principales
-! Combiner les rŽsultats de toutes les Žpreuves en fonction dÕune pondŽration dŽcidŽe ˆ lÕavance
-! ƒtablir des seuils pour chaque Žpreuve puis combiner les rŽsultats des personnes qui ont atteint les seuils ˆ chaque
Žpreuve
-! Correspondance des profils (on prend un profil performant dans notre E et on essai de trouver la personne qui a le profil le
plus ressemblant)
-! Cette Žtape est difficile, car mŽlange dÕinfos subjectives et objectives
-! Parfois dŽcision peut •tre influencŽe par contexte dÕurgence, pas assez de candidature donc on baisse crit•res, avis du
supŽrieur immŽdiat ou faut suivre loi pour ŽquitŽ de lÕemploi en mati•re dÕemploi
*Ensuite il y a lÕannonce de la dŽcision :
-! Toujours mieux de la faire de vive voix (ex : par tŽlŽphone)
-! On fait souvent suivre lÕappel dÕune lettre ou dÕun courriel qui confirme les termes de lÕentente (contrat de travail,
convention collective, date dÕentrŽe en fonction)

QuÕest-ce quÕun ?
-! Contrat Žcrit qui est lˆ pour que lÕemployŽ sÕengage ˆ remplir ses obligations
-! On retrouve durŽe du contrat (sÕil y a lieu), description de lÕemploi, rŽmunŽration et avantages sociaux, temps de travail,
vacances et congŽs, pŽriode dÕessai, obligation de loyautŽ et de confidentialitŽ

6.! Examen mŽdical


-! But est de confirmer la capacitŽ du candidat ˆ occuper le poste et ˆ assurer la santŽ et sŽcuritŽ de ce dernier
-! Selon emploi parfois employeurs nÕont pas le choix
-! Loi sur la santŽ au travail les obligent

Accueil
*Objectif pour bon accueil est de mettre en place actions et outils qui vont favoriser apprentissage de la recrue + favoriser la socialisation

PrŽparation de lÕarrivŽe :
**Volet social (annoncer arrivŽe aux coll•gues, sÕassurer que superviseur sera libre cette journŽe lˆ, prŽvoir d”ner exemple) + volet
technique (formation ˆ avoir, entrainements, politiques et r•glements, manuel des employŽs, prŽparer espace de travail et outils)

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Premi•re journŽe
-! Accueillir nouvel employŽ : employŽ doit se sentir le bienvenue (message de bienvenue, cafŽ, diner, transmission de
documents) + lui faire visiter les lieux
-! Lui prŽsenter lÕE : parler de la stratŽgie/mission, historique, organigramme
-! Expliquer ses fonctions et responsabilitŽs : lui remettre description de poste, manuel de lÕemployŽ
-! ƒtablir attentes par rapport au travail : *Tr•s important pour contrat psychologique (lui expliquer crit•res de performances,
normes de fonctionnement et procŽdures de sŽcuritŽ)
-! Finaliser formalitŽs administratives
-! SupŽrieur immŽdiat doit •tre lˆ pour bien lÕaccompagner

Programme dÕaccueil
-! Vise lÕintŽgration de la personne sur une pŽriode plus longue
-! SÕach•ve lorsque employŽ atteint niveau dÕaisance de performance optimale dans son poste
-! Peut se faire par intŽgration (parrainage, soutien social important, ˆ durŽe fixe *la plus conseillŽe) ou
(individuelle, ˆ durŽe indŽterminŽe, faible soutien social)
-! On peut aussi offrir formations et activitŽs sociales

ƒtapes de la socialisation organisationnelle :


1.! La prŽsocialisation = candidat se familiarise avec le poste et il a des attentes bien prŽcises
2.! La rencontre = candidat confronte ses attentes ˆ la rŽalitŽ
3.! Le changement = candidat sÕadapte et adopte donc de nouveaux comportements et de nouveaux r™les
4.! Les rŽsultats = plus de motivation, dÕengagement et de fidŽlisation

Enjeux du numŽrique dans recrutement, sŽlection et accueil


-! Internet avec rŽseaux sociaux et sites est rendu primordial dans recrutement (Žvite des pertes dÕargent et de temps)
-! Tests en ligne sont tr•s efficaces aussi
-! Maintenant possible de mener entrevue de sŽlection ˆ distance (skype)

Gestion du recrutement, sŽlection et accueil dans le


-! R•gles et procŽdures tr•s claires
-! Chacun re•oit un traitement Žquitable
-! Recrutement doit se faire la majoritŽ du temps ˆ lÕinterne (si personne, on va ensuite ˆ lÕexterne)

Gestion du recrutement, sŽlection et accueil dans les


-! Conventions collectives encadrent processus de dotation
-! R•gles traditionnellement incluses dans conventions collectives sont strictes et engendrent processus de recrutement lents
qui peuvent faire perdre de bons candidats ˆ cause de la concurrence
-! MAIS ont aussi dÕexcellents atouts pour attirer candidat (avantages sociaux, r•gles claires qui facilitent travail)

Gestion du recrutement, sŽlection et accueil


*3 mani•res pour recruter
-! Favoriser expatriation des personnes des pays dÕorigine vers le pays h™te (E prend personnes de son si•ge social ˆ
Vancouver et les envoient travailler dans des filiales en Chine)
-! Favoriser expatriation de personnel travaillant pour une multinationale ailleurs dans le monde vers le pays h™te (m•me
chose, mais lˆ E prend des employŽs dÕun autre pays, comme les ƒ-U, pour quÕelles aillent travailler dans les filiales en
Chine)
-! Faire appel aux personnes du pays h™te (E embauche gestionnaires chinois pour diriger les opŽrations de lÕE en Chine)

Conditions de succ•s pour recrutement

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-! Se positionner comme un employeur de choix


-! RŽalisme est de mise
-! Diversifier mŽthodes de recrutement
-! Faire suivi rŽgulier sur efficacitŽ des mŽthodes choisies

Conditions de succ•s pour sŽlection


-! ƒlaborer bons crit•res de sŽlection
-! Choisir instruments de sŽlection fiables et valides
-! Utiliser plus quÕun instrument
-! PrŽparer entrevue structurŽe
-! Respecter lois en ce qui concerne vie privŽe

Conditions de succ•s pour accueil


-! PrŽparer arrivŽe du nouveau
-! Faire comprendre au supŽrieur immŽdiat quÕil a un r™le important ˆ jouer lors des premiers jours
-! Mettre en place programme dÕaccueil
-! Encourager employŽ ˆ •tre proactif

______________________________________________________________________________________________
________________________________
Chapitre 5 (formation et dŽveloppement des compŽtences)

DŽfinitions
-! = formation destinŽe ˆ mieux accomplir les fonctions du poste + peut •tre obligatoire (dans ce cas, cÕest
lÕemployeur qui paye cožts) + souvent en dŽbut de fonction (ex : santŽ et sŽcuritŽ au travail) + ressources allouŽes aux
formations sont distribuŽes selon les familles dÕemploi (catŽgories dÕemploi)
-! = formation destinŽe ˆ combler besoins personnels pour obtenir poste plus haut dans E
(quand tu veux que ta carri•re Žvolue) + souvent E va donner formation ˆ son employŽ, mais va sÕassurer que •a va lui
rapporter en faisant signer, par exemple, un contrat (si employŽ nÕa pas atteint compŽtences prŽvues, il doit rembourser sa
formation ˆ lÕE)
-! = E qui partagera beaucoup les savoirs en affectant beaucoup de ressources aux activitŽs de
formation

concernant ressources allouŽes aux formations = E qui a masse salariale de 2 millions et plus doit investir minimum 1 %
dans la formation (pour certains secteurs, cÕest facile dÕinvestir 1 % dans formation, mais pour dÕautres, plus dur de trouver formations
adŽquates qui vont vraiment aider)

Importances de la formation des compŽtences


*Pour sociŽtŽ :
-! Augmente niveau de vie en aidant citoyen ˆ se trouver un emploi
-! Augmenter niveau de compŽtition des Žconomies
*Pour E :
-! PrŽparer la rel•ve (prŽparer employŽs ˆ occuper postes de cadre + penser ˆ long terme donc est plus complexe mais
nŽcessaire)
-! Attirer et retenir les employŽs (avantage pour la rŽtention des employŽs, car employŽs ont tendance ˆ rester plus
longtemps dans E qui font efforts pour leur donner formations)
-! SÕadapter aux changements rapidement
-! AmŽliorer performance et stimuler innovation (formation apporte de nouvelles idŽes aux employŽs, les stimulent +
favorisent polyvalence des employŽs donc bon pour performance)
-! Implante une culture dÕamŽlioration continue (le fait de dŽvelopper chez employŽs des habitudes de questionnement
naturelles)
-! PrŽvoir rel•ve
*Pour employŽ :
-! Se sent plus compŽtent et efficace dans son travail

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-! Demeure confiant
-! Augmente son niveau de connaissances et sa polyvalence
-! Se perfectionne
-! Se sent soutenu dans sa carri•re

Partage des responsabilitŽs au niveau de la formation


Dirigeants :
-! Mettre ˆ jour compŽtences que employŽs doivent avoir
-! Choisir formation en lien avec la stratŽgie de lÕE
-! Accompagner employŽs dans gestion du changement
Cadres :
-! CrŽer milieu de travail favorable
-! Encourager participation des employŽs aux formations
-! ƒtablir besoins en formation de leur Žquipe
Professionnel des RH :
-! Animer activitŽs de formation
-! Encourager E ˆ investir dans formation
-! VŽrifier que loi du 1 % est respectŽe
-! Aider les employŽs ˆ accŽder ˆ des formations
EmployŽs :
-! Communiquer leurs attentes et besoins en formation
-! Participer aux formations offertes
-! Trouver des moyens de bien mettre en Ïuvre ce quÕils ont appris durant formation
-! Discuter avec supŽrieur immŽdiat de leur dŽveloppement personnel et professionnel

Processus de gestion de la formation des RH


*Du dŽbut (quels besoins on a en formation) jusquÕˆ la fin (est-ce que formation Žtait pertinente)

1.! Analyse des besoins de formation


*Formations doivent rŽpondre ˆ des besoins rŽels + sÕassurer que probl•me dŽcoule vraiment dÕun manque de formation
**Tr•s important de bien analyser besoins, car si on fait une mauvaises analyse, il y aura un Žcart entre compŽtences acquises
et celles qui Žtaient requises et ceci engendrera une baisse de performance et une augmentation des cožts

-! Au fur et ˆ mesure que le temps passe, lÕŽcart entre besoins et ce que les gens ont acquis, grandit sans cesse
-! Connaissances de nos employŽs deviennent trop vieilles et employeur doit donner formation pour corriger cette lacune
-! MAIS plus on attend avant de donner formation, plus lÕŽcart est gros et plus besoins en formation augmentent

Besoins organisationnels
-! RŽf•re ˆ un groupe dÕemployŽs ou ˆ une famille dÕemploi ou ˆ lÕensemble de lÕE
-! ƒmanent des choix stratŽgiques
-! Pour aider E ˆ sÕadapter ˆ son environnement
-! Peut viser ˆ •tre plus performant en tant quÕE + ˆ se distinguer des concurrents + penser ˆ lÕavenir de ÔE
-! Ex : chez Casmo, il y avait un probl•me de rentabilitŽ et la direction sÕest rendue compte que cÕŽtait un probl•me de
compŽtences chez leurs employŽs (plusieurs nÕassemblaient pas les morceaux correctement donc produits brisaient vite et
les personnes ne voulaient plus en acheter) DONC direction a donnŽ une formation ˆ tous les employŽs et apr•s probl•me
Žtait rŽglŽ
-! Ex : utiliser logiciels qui font appel aux nouvelles technologies ou communiquer nouvelles vision (lorsquÕelle change) aux
employŽs

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Besoins liŽs aux emplois


-! Probl•mes reliŽs aux t‰ches
-! (ex : sauveteur Ð la personne doit avoir une formation de sŽcuritŽ ˆ lÕentrŽe en fonction + si t‰ches du poste changent en
cours de route, on doit aussi lui donner une formation reliŽ ˆ lÕemploi en particulier)
-! Consiste ˆ Žvaluer chaque emploi ou Žquipe/secteur pour lÕadapter ˆ lÕenvironnement
-! Pour conna”tre Žvolution des emplois et favoriser cohŽsion et coordination dans lÕŽquipe, et donc, amŽliorer performance

Besoins individuels
-! Besoin qui touche dŽveloppement professionnel
-! Besoin qui vient de lÕemployŽ lui-m•me (ce nÕest pas une formation obligatoire)
-! Ex : rembourser droits de scolaritŽ pour gestionnaire qui veut se perfectionner en faisant MBA

-! Plan dÕeffectifs (besoins organisationnels) = faire planification selon les Žcarts de compŽtences observŽs + nous permet
tout simplement dÕidentifier combien dÕeffectifs on a besoin
-! Analyse des t‰ches (besoins organisationnels) = permet de concevoir description dÕemploi et le profil de compŽtences
requis pour emploi + on prŽcise t‰ches qui sont importantes et on comble Žcarts observŽs entre situation actuelle et celle
souhaitŽe
-! RŽfŽrentiels de compŽtences (besoins organisationnels et individuels) = le fait dÕidentifier un certain nombre de
compŽtences pour le poste + compŽtence est formŽe de 3 composantes (ex : dŽmontrer vision stratŽgique : =
conna”tre avec prŽcision stratŽgie de lÕE Ð - = savoir utiliser cette vision dans son Žquipe Ð - = savoir
convaincre Žquipe que cette stratŽgie est la meilleure) **Cet outil va donner une grille ˆ remplir pour trouver Žcarts de
lÕemployŽ (ensuite, employŽ et superviseur vont choisir mŽthode appropriŽe pour rŽgler ces Žcarts)
-! ƒvaluation multisource ou 360 degrŽs (besoins individuels) = mŽthode qui consiste ˆ consulter plusieurs personnes par
rapport au rendement dÕun seul employŽ pour voir carences et faiblesses selon les autres personnes (cÕest souvent le
supŽrieur qui fait •a mais parfois coll•gues) + Ensuite, on va former employŽ pour la compŽtence quÕil a le moins
dŽveloppŽ (cet outil est beaucoup utilisŽ pour augmenter le leadership)

2.! Choix des mŽthodes de formation


*Ë pour but dÕarrimer les objectifs et les mŽthodes dÕapprentissage aux besoins qui ont ŽtŽ identifiŽs
*On doit commencer par crŽer nos :
-! ƒnoncŽs qui dŽcrivent les cibles ˆ atteindre en lien avec activitŽ de formation ou de dŽveloppement (ex : •tre capable
dÕutiliser de nouveaux logiciels ou dÕ•tre plus proactif avec les clients et leur prŽsenter les produits de fa•on plus
convaincante)
-! Savoir (connaissances) = PW p.5
-! Savoir-faire (habiletŽs) =
-! Savoir-•tre (attitudes) =
-! Pour trouver objectifs, supŽrieur peut faire Žvaluation ou employŽ lui-m•me fait auto-Žvaluation et les compŽtences ˆ
dŽvelopper deviennent des objectifs de dŽveloppement

-! Ensuite, on doit choisir la mŽthode de formation la plus appropriŽe (pour acquis de connaissances = exposŽ, confŽrence Ð
pour dŽvelopper compŽtence de leadership = coaching Ð pour dŽvelopper savoir-•tre = mentorat)

*Formation informelle = •a se fait au fur et ˆ mesure et cÕest souvent donnŽe par des membres de lÕE
*Formation structurŽe =
Quelles sont quoi lˆ-dedans??
-! PrŽsentation orale (exposŽ, confŽrence) : communiquer rapidement ˆ plusieurs apprenants une info factuelle
-! Formation dipl™mante : formations MBA pour cadres ex
-! Formation en ligne : grande distribution
-! Formation par alternance : Žcole alternŽe avec le travail
-! Formation ˆ but pratique : mise en situation et simulations pour dŽvelopper le savoir-faire
-! Apprentissage sur le lieu de travail : pour sÕadapter rapidement ˆ lÕemploi
-! MobilitŽ (rotation des postes) : pour employŽ plus polyvalent

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-! Coaching : on forme un expert dans un milieu de travail qui lui, ˆ son tour, va former dÕautres personnes + souvent
informelle (car il nous aide tout le long mais sans avoir formations de prŽvu)
-! Groupe de codŽveloppement et communautŽs pratiques = regroupements de personnes qui mettent leurs connaissances
ensemble
-! Formation de cohŽsion dÕŽquipe : pour dŽvelopper habiletŽs reliŽes au travail dÕŽquipe (sorties de plein air ex)

*LorsquÕon a choisi mŽthode de formation, il faut regarder si elle pourrait assurer le transfert des apprentissages dans le travail de
lÕemployŽ (est-ce que employŽ va pouvoir mettre en pratique ce quÕil a appris durant formation?)

-! QualitŽs du formateur : interactions rŽguli•res + bonne capacitŽ ˆ Žtablir contacts avec employŽs
-! Contenu de la formation : emploi de mŽthodes pŽdagogiques
-! CaractŽristiques de lÕapprenant : motivation ˆ apprendre + ouverture + intŽr•t envers sujet + engagement dans son travail
-! Environnement de travail : climat dÕapprentissage
-! Effets motivationnels de la formation : employŽ doit sentir que formation va lÕaider dans ses fonctions

*Tendances, car elles sont efficaces et rentables


Apprentissage en ligne :
-! Formation en ligne ouverte ˆ tous (MOOC) = accessibles gratuitement sur le Web
-! Apprentissage en rŽseaux = apprentissage par forums et rŽseaux sociaux (ex : page Facebook qui sert ˆ partager
connaissances)
-! Capsules de micro-apprentissage = capsules dÕenviron 15 minutes et pratiques, car on peut y avoir acc•s sur pas mal tous
les supports technologiques
Coaching :
-! Tr•s personnalisŽ
-! Tr•s bon pour dŽvelopper caract•re de leadership
-! R™le du coach est dÕaccompagner individu dans lÕacquisition des compŽtences spŽcifiques
-! Ce nÕest pas tout le monde qui peut devenir coach, •a prend qualitŽs dÕŽcoute, dÕempathie, habilitŽs ˆ transmettre
rŽtraction honn•te
-! Souvent, coach nÕest pas en relation directe avec employŽ
-! Coaching de direction (relation dÕaide entre dirigeant et consultant)
-! Cocoaching (deux personnes qui sÕaident mutuellement ˆ amŽliorer leurs compŽtences dans leur domaine)
-! Coaching dÕŽquipe (pour cohŽsion dÕŽquipe)

Rencontre entre professionnels :


-! CommunautŽs dÕexperts = individus qui font m•me mŽtier ou on m•me fonction (ex : gestionnaire) et qui partagent infos,
expŽriences, valeurs dÕE
-! Groupes de codŽveloppement = but est de se doter de r•gles de fonctionnement pour amŽliorer leurs compŽtences
professionnelles et se conseiller mutuellement

3.! ƒvaluation de la formation


*Pour savoir si formation a ŽtŽ utile
**4 niveaux dÕŽvaluation selon mod•le Kirkpatrick
1.! ƒvaluation des rŽactions
-! Demander aux participants sÕils ont trouvŽ formation pertinente et sÕils lÕont apprŽciŽe (ˆ lÕaide dÕun test quÕils remplissent)

2.! ƒvaluation des connaissances


-! On fait passer examen de style universitaire pour voir si employŽ ˆ bien compris infos quÕil a vues dans formation
-! On veut vŽrifier si connaissances requises ont ŽtŽ comprises et ma”trisŽes

3.! ƒvaluation des comportements et compŽtences


-! CÕest pour vŽrifier si le pas ˆ franchir entre thŽorie et pratique a bel et bien ŽtŽ franchit
-! On doit donc observer le changement de comportement

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4.! ƒvaluation des rŽsultats


-! Efforts de formation devraient se traduire par un rendement de lÕinvestissement pour lÕorganisation
-! Ex : productivitŽ amŽliorŽe? Ventes ont augmentŽes?
-! On va se baser sur des indicateurs pour voir sÕil y a eu des rŽsultats positifs apr•s formation (indicateurs selon productivitŽ,
qualitŽ du service, qualitŽ du produit, ma”trise des cožts p.176)

par rapport ˆ la qualitŽ de la formation va dŽpendre du formateur, du contenu, du matŽriel, de la structure, du dŽroulement VS
satisfaction par rapport ˆ lÕutilitŽ de la formation va dŽpendre de la pertinence pour lÕemploi actuel
*Meilleur mŽthode dÕŽvaluation = questionnaire de satisfaction

-! ƒvaluation des connaissances = voir sÕil y a comprŽhension du contenu + rŽtention de lÕinfo (E peut dire, par exemple,
pour quÕon te rembourse formation, tu dois avoir eu au moins un B)
-! ƒvaluation des comportement et des compŽtences = observation et Žvaluation du rendement pour voir si on applique ce
quÕon a appris (peut •tre fait par superviseur qui nous Žvalue pour voir si on g•re mieux les conflits par exemple)
-! ƒvaluation de la performance = pour voir si on est en mesure de quantifier ce que formation va avoir apporter ˆ lÕE (on
Žvalue productivitŽ, qualitŽ du service + produit et ma”trise des cožts) + quand cÕest formation RH (pour besoins de lÕE),
cÕest plus simple ˆ Žvaluer en termes quantitiafs (ex : je donne formation de sŽcuritŽ au travail et dans le mois qui suit il y a
beaucoup moins dÕaccidents de travail son on peut dire que formation a ŽtŽ bŽnŽfique) VS quand cÕest formation pour
dŽveloppement professionnel, on peut voir si la personne qui a suivi formation a une promotion dans les mois qui suivent
(si oui, veut dire que formation a ŽtŽ utile ˆ son dŽveloppement professionnel)

Enjeux du numŽrique dans la formation des compŽtences


-! Formations en salle sont de moins en moins nombreuses (plus en ligne maintenant)
-! On affecte moins de personnes ˆ lÕorganisation des formations au sein dÕune E (est passŽ de 7 ˆ 4,2 pour 1000
personnes) DONC numŽrique aide ˆ perdre moins de temps pour coordination

Comment est la formation dans le secteur public


-! Formation est une prioritŽ pour eux, car 1) qualitŽ des services offerts aux citoyens dŽpend beaucoup de la compŽtence du
personnel et 2) transformations qui sÕop•rent font Žmerger nouveaux besoins de formation
-! Parfois, formations sont mises obligatoires par gouvernement
-! Encadrement r•glementaire rigide

Comment est la formation dans les milieux syndiquŽs


-! Formation fait partie des conditions de travail que le syndicat nŽgocie toujours
-! Conventions collectives contiennent souvent clauses obligeant formation quand un changement survient
-! Pouvoir de nŽgociation du syndicat a tendance ˆ favoriser lÕinvestissement de lÕemployeur dans formation

Comment est la formation ˆ lÕinternational


-! Tr•s important, car ˆ lÕinternational, il faut avoir compŽtences interculturelles et cÕest avec formation quÕon les dŽveloppent
-! Souvent formations concernant Žconomie et culture des pays dÕaccueil + peut sÕŽtendre ˆ la famille de lÕexpatriŽ
-! Se fait souvent ˆ distance

Conditions de succ•s de la gestion de la formation des RH p.178 Besoin de savoir?

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PDF Ð Chapitre 3
(Influence de la satisfaction au travail)

*Ce qui est important = le but que notre travail donne ˆ notre vie (individu va •tre satisfait au travail sÕil fait t‰che complexe et pas avec
gros salaire MAIS que son travail joue un r™le important dans lÕorganisation VS travail facile et bien payŽ, mais qui ne sert ˆ rien Ð Ex : on
vous demande de peinturer un mur et ˆ la fin de la journŽe on vous redemande de le peinturer dÕune autre couleur, vous allez •tre dŽ•u et
f‰chŽ)

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**Individu doit se sentir utile dans son travail pour en •tre satisfait

Satisfaction au travail :
-! EmployŽ satisfait ˆ moins tendance ˆ sÕabsenter et est plus productif

ƒvaluation de la satisfaction :
1.! Satisfaction globale = selon aspects particuliers (ex : satisfaction selon rŽmunŽration, responsabilitŽs, relations de travail)
2.! Satisfaction dimensionnelle = satisfaction plus gŽnŽrale

Principaux courants de pensŽe :


1.! Comparaison intrapersonnelle
-! Satisfaction au travail dŽpend de la concordance entre standards personnels et facteurs environnementaux
-! Bonne adŽquation = grande satisfaction
-! CÕest lÕassouvissement de nos besoins (conscients et inconscients) qui apporte satisfaction
-! DONC la satisfaction dÕindividus travaillant dans les m•mes conditions ne sera pas la m•me (ICI AUSSI?)
-! ThŽorie de la distanciation : ici, on ne base plus lÕŽvaluation sur les besoins comblŽs ou non, on la base sur les valeurs
-! Valeurs ont un caract•re plus privŽ, car changent beaucoup selon individu
-! Il ne faut pas voir besoin et valeur comme composantes opposŽes, ce sont des notions parentes
-! DONC la satisfaction dÕindividus travaillant dans les m•mes conditions ne sera pas la m•me
-! STANDARDS = INDIVIDUELS

2.! Comparaison interpersonnelle


-! Satisfaction au travail se fait ˆ lÕintŽrieur de param•tres dŽfinis par un syst•me social
-! Notre satisfaction nÕest pas seulement quelque chose dÕautonome, elle dŽpend aussi du niveau de satisfaction de nos
coll•gues par exemple (par notre groupe de rŽfŽrence)
-! ThŽorie du groupe de rŽfŽrence = notre satisfaction va •tre influencŽe par celle de notre groupe de rŽfŽrence (comme si
elle Žtait contagieuse)
-! Chaque travailleur se compare aux autres membres et ensuite Žtabli son niveau de satisfaction ou dÕinsatisfaction
-! Bref, satisfaction au travail peut •tre dŽterminŽe par des variables extŽrieures et la comparaison sociale
-! STANDARDS = SOCIAUX

Variables qui dŽterminent satisfaction au travail


1.! Celles qui sont directement liŽes aux caractŽristiques personnelles des travailleurs
-! ƒlŽments biographiques (‰ge, sexe) + psychologiques (personnalitŽ, valeurs) + qualitŽs professionnelles (niveau de
productivitŽ, hiŽrarchie)
-!
2.! Celles qui appartiennent ˆ lÕenv de lÕE
-! Visent caractŽristiques propres ˆ lÕE (culture organisationnelle, style de gestion, climat de travail)
-! Ces variables interviennent de mani•re beaucoup plus gŽnŽralisŽe

Salaire est-il important?


*Joue un r™le, mais tr•s faible relation entre salaire et satisfaction au travail

-! CaractŽristiques sociodŽmographiques = tr•s dure de trouver corrŽlation entre elles et satisfaction au travail
-! PersonnalitŽ = ne joue pas un grand r™le non plus dans la satisfaction (environ 5 %)

-! Les caractŽristiques du travail = semblerait que facteurs intrins•ques (caractŽristiques directement liŽes avec le contenu de
lÕemploi ex : conciliation travail-famille) soient plus associŽs ˆ la satisfaction que facteurs extrins•ques (ex : climat de travail,
relation avec coll•gue, stress associŽ, complexitŽ de lÕemploi)

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-! La syndicalisation = en gŽnŽral, puisque syndicats veulent accro”tre conditions de travail, on dit que employŽs syndiquŽs
ont tendance ˆ •tre plus satisfaits

6 principaux dŽterminants de la satisfaction au travail :


-! Le sens du travail
-! QualitŽ du leadership
-! Influence au travail
-! PossibilitŽs dÕaccomplissement
-! ƒquilibre travail-famille
-! Bonnes relations avec coll•gues

ƒlŽments sur lesquels satisfaction au travail a une influence


-! : travailleur satisfait a tendance ˆ •tre plus productif, mais plusieurs recherches se contredisent
-! : travailleur insatisfait a tendance ˆ manquer plus de travail
-! : lÕŽlŽment qui est le plus en lien avec satisfaction au travail
______________________________________________________________________________________________
________________________________

*Attitude qui refl•te force entre employŽ et E


**EmployŽ veut •tre associŽ personnellement ˆ lÕE, il partage valeurs communes, veut la rŽussite de lÕE

-! Engagement affectif = employŽs qui sont attachŽs ˆ leur E vont redoubler dÕefforts pour remplir leurs t‰ches et vont •tre
plus productifs
-! Engagement normatif = la loyautŽ que lÕemployŽ fait preuve envers E
-! Engagement de continuitŽ = quand employŽ reste au sein de lÕE, car il a peur de perdre ses avantages apportŽs par
annŽes dÕexpŽrience + il nÕa pas vraiment dÕautres options professionnelles
*Outil pour Žvaluer engagement = Žchelle dÕengagement organisationnelle

-! LÕanciennetŽ = plus •a fait longtemps quÕune personne travaille dans lÕE, plus les 3 types dÕengagements sÕaccentueront, et
donc, plus elle aura tendance ˆ rester au sein de lÕE
-! Certains traits de personnalitŽ = ex qqn qui a une bonne estime de soi aura tendance ˆ rester plus engagŽ envers E
-! Valeurs personnelles = qqn qui a ex valeurs du respect des r•gles et des relations humaines aura tendance ˆ rester dans E
(car on a vu que valeurs avaient une grande incidence sur attitudes)

*Ont un poids plus important que antŽcŽdents individuels


-! Facteurs intrins•ques = ont une place centrale dans le niveau dÕengagement (ex : autonomie, variŽtŽ des t‰ches, possibilitŽ
de relever des dŽfis)
-! QualitŽ des relations entre supŽrieur et subordonnŽs = tr•s importante, car si bonne Žcoute de la part du superviseur,
moins de chances quÕemployŽs quitte (donc plus dÕengagement)

Quoi faire pour amŽliorer engagement de nos employŽs envers E :


-! SÕassurer que chaque employŽ connaisse bien son r™le au sein de lÕE et que les attentes soient bien Žtablies
-! Offrir de lÕautonomie aux employŽs dans le cadre de leurs t‰ches
-! Offrir une reconnaissance individualise pour le travail fait
-! Promouvoir climat sain o• on a du plaisir
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________________________________
PDF Ð Chapitre 4
(La motivation des employŽs)

*Portent sur des facteurs qui incitent ˆ lÕaction

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**Permettent de cerner les besoins et leurs r™les dans le dŽclenchement de la motivation + lÕintensitŽ de la motivation
!
-! Besoins physiologiques (verser salaire convenable aux employŽs)
-! Besoins de sŽcuritŽ (assurer aux employŽs un rŽgime de retraite, une sŽcuritŽ dÕemploi)
-! Besoins sociaux (dÕappartenance) (favoriser la socialisation et le travail dÕŽquipe)
-! Besoins dÕestime de soi (faire confiance aux employŽs en leur donnant plus dÕautonomie, leur donner des marques de
reconnaissance)
-! Besoins dÕactualisation (permettre aux employŽs de relever des dŽfis, leur laisser beaucoup de libertŽ dans la gestion de
leurs t‰ches)
-! HiŽrarchie stricte

!
-! 3 ensembles de besoins : besoins dÕexistence, relationnels et de dŽveloppement (cÕest de lˆ que vient le nom)
-! DÕexistence = besoins primaires (lÕair, lÕeau, le travail, le salaire, les avantages sociaux)
-! Relationnels = le fait dÕŽtablir des relations interpersonnelles avec les autres (rŽpond aux besoins sociaux et dÕestime de
Maslow)
-! De dŽveloppement = lorsque individu rŽussi ˆ rŽaliser des projets qui le font travailler ˆ son plein potentiel et lui permettent
de sÕŽpanouir (rŽpond aux besoins dÕactualisation de Maslow)
-! DiffŽrence avec pyramide de Maslow = Alderfer ne croit pas quÕil y ait un ordre, une progression entre les niveaux de
besoins + Alferder se base sur principe de frustration-rŽgression, car il dit que individu qui ressent de la frustration envers
une incapacitŽ ˆ combler un type de besoins va concentrer son Žnergie ˆ essayer de combler besoins dÕun autre type pour
•tre immŽdiatement satisfait
-! Pas nŽcessairement de hiŽrarchie

3.! (thŽorie bifactorielle)


-! A valisŽ lÕhypoth•se que certains facteurs apporteraient la satisfaction et dÕautres lÕinsatisfaction
-! Facteurs intrins•que (facteurs de motivation) : qui sont liŽs directement ˆ lÕŽpanouissement au travail = considŽration,
autonomie, accomplissement
-! Facteurs extrins•ques (facteurs hygi•ne) : facteurs indŽpendants qui sont liŽs au contexte de travail = conditions de travail,
relations interpersonnelles, supervision, climat
-! Niveau peu ŽlevŽ de facteurs de motivation ou de facteurs hygi•ne apportent une insatisfaction VS quand ils sont ˆ un
niveau ŽlevŽ, ils apportent la satisfaction
-! Deux facteurs qui agissent de fa•on indŽpendantes

!
-! Besoin dÕaccomplissement : le fait de vouloir exceller dans les projet quÕun individu entreprend
-! Besoin dÕaffiliation : le dŽsir de vouloir Žtablir relations conviviales avec autrui (certains font •a pour approbation sociale)
-! Besoin de pouvoir : le dŽsir dÕun individu ˆ influencer son entourage + faire preuve de leadership
-! Selon lui, un individu a toujours une envie plus forte de combler un de ces trois besoins (il va accorder une petite attention
aux autres aussi mais va adopter des comportements pour combler celui qui est le plus important selon la situation dans
laquelle il se trouve
-! Dit que les besoins proviennent de la culture, des normes et des expŽriences personnelles donc quÕils sont des variables
dŽpendantes (et non indŽpendante comme Herzberg)
-!
*Leur but est dÕŽnumŽrer et de classifier les forces qui incitent individu ˆ adopter un comportement

*Leur but est dÕexpliquer comment les forces interagissent avec environnement pour amener individu ˆ adopter comportement (prennent en
considŽration le fait que les travailleurs nÕagissent pas toujours de la m•me fa•on selon les contextes)

!
-! LÕindividu choisi dŽlibŽrŽment les comportements quÕil estime les plus appropriŽs pour atteindre ses objectifs (ˆ la place
dÕadopter automatiquement comportements dŽclenchŽs par besoin ˆ satisfaire)

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-! InstrumentalitŽ, attente, valence

!
¥! Conditionnement lorsque lÕindividu apprend ˆ associer un stimulus ˆ une rŽponse De plus, consommateur sait que ses
actions entrainent une rŽcompense ou une punition qui lÕinfluencera lors dÕune situation similaire (ex : sÕil a une intoxication
alimentaire, il ne rach•tera sžrement pas le produit, mais sÕil gožt la Bud light et quÕil lÕaime, il y a de fortes chances que
son comportement change et quÕil en rach•te)
¥! Comportement choisi selon lÕanticipation des consŽquences quÕil aura sur individu
¥! Individu dŽcide mŽcaniquement de ne pas adopter comportement avec consŽquences nŽgatives
¥! Renforcement positif = associŽ aux consŽquences heureuses quÕentraine lÕadoption dÕun comportement + on offre
rŽcompense quand individu adopte bon comportement (ex : fŽliciter son employŽ pour son travail en lui offrant une
augmentation)
¥! Renforcement nŽgatif = utilisŽ pour augmenter la frŽquence dÕun comportement en Žliminant consŽquences nŽgatives qui
lui sont associŽes Ð comportement permet Žlimination dÕune consŽquence nŽgative (ex : nombre de plaintes des employŽs
contre supŽrieurs diminuera ou arr•tera quand gestionnaires vont se comporter de fa•on Žquitable et conforme ˆ la
convention collective
¥! Punition = quand on veut enlever un comportement Ð on va soit enlever la consŽquence positive qui lui Žtait associŽe (ex :
si tu ne manges pas tes brocolis, tu nÕauras pas de dessert) ou on va lui associŽe une consŽquence nŽgative (ex : si tu ne
manges pas tes brocolis, tu vas faire la vaisselle)
¥! Extinction = quand on arr•te de renforcer un comportement non souhaitable, il dispara”t Ð il faut arr•ter dÕaccorder de
lÕattention aux comportements non souhaitables

! s
-! Individus veulent •tre traitŽs de fa•on juste et Žquitable dans lÕE (ils recherchent lÕŽquilibre)
-! ThŽorie fondŽe sur la comparaison sociale + le rapport intrants-extrants
-! Intrants = ce que employŽ apporte ˆ lÕE (compŽtences, engagement, loyautŽ)
-! Extrants = ce que employŽ re•oit en Žchange (salaire, formation, dŽfis)
-! Ex : contribution de lÕemployŽ peut •tre sa scolaritŽ et sa rŽtribution serait son salaire
-! Ensuite, employŽs comparent ces rapports entre eux et, cÕest lorsquÕils voient que lÕŽquilibre nÕest pas lˆ quÕils sentent leur
motivation descendre

!
-! A dŽmontrŽ que le rendement et le comportement dÕun individu sont influencŽs par les objectifs quÕil se fixe
-! Individus qui se fixent des objectifs plus difficiles ˆ atteindre obtiennent un meilleur rendement que ceux qui se fixent
objectifs faciles
-! Si employeur veut motiver son employŽ, il doit lÕencourager ˆ se fixer des objectifs difficiles mais rŽalistes

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RŽsumŽ Ð Chapitre 6
(GŽrer la performance)

Potentiel VS performance
-! Potentiel = regard sur lÕavenir plus ou moins lointain
-! Performance = regard sur le passŽ immŽdiat + on tente de mesurer contribution concr•te dÕun employŽ pendant une pŽriode
donnŽe

Importance de gŽrer la performance


Pour les E :
o! Permettre dÕamŽliorer la performance organisationnelle
o! Avoir une source dÕavantages concurrentiels
o! Adopter un levier dÕamŽlioration continue + mieux sÕadapter aux changements
o! Permettre dÕamŽliorer les compŽtences, les habiletŽs, les attitudes et les rŽsultats des employŽs
o! Procurer des renseignements utiles ˆ la prise de dŽcision de GRH

Pour les cadres Žvaluateurs :


o! Faciliter et amŽliorer la supervision des membres de leur Žquipe
o! Justifier les dŽcisions et actions
o! Mieux conseiller et appuyer les membres de leur Žquipe
o! Favoriser discussion sur le dŽveloppement des carri•res avec les membres
o! Favoriser Žchanges avec membres pour conna”tre leur point de vue
o! AmŽliorer la motivation des membres

Pour les employŽs ŽvaluŽs :


o! Mieux comprendre lÕimportance et la valeur de leur travail
o! Savoir ce que lÕon attend dÕeux exactement
o! Conna”tre les prioritŽs + les crit•res dÕŽvaluation
o! Faciliter leur participation et lÕexpression de leurs idŽes/commentaires /besoins
o! Favoriser la reconnaissance de leurs contributions

Pour les professionnels RH :


o! Faciliter lÕaccueil et intŽgration des nouveaux employŽs
o! Valider la qualitŽ des dŽcisions de dotation (sŽlection et promo)
o! DŽterminer besoins de formation
o! Faciliter la planification des effectifs et la gestion de la rel•ve
o! Favoriser ŽquitŽ des dŽcisions en mati•re de rŽmunŽration variable
o! Favoriser ŽquitŽ des dŽcisions dans les cas de sous-performance

*CÕest un outil pour atteindre les objectifs quÕon sÕest fixŽs donc on doit prendre le temps de le faire

!
ƒtablir les objectifs et besoins de lÕE en gestion de la performance

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! DŽterminer les attentes en mati•re de performance ?? cÕest tout


¥! Pour cerner attentes du personnel, on devra considŽrer le nombre, lÕampleur et la nature des changements organisationnelles et
environnementaux de lÕE
¥! Cadres et les subordonnŽs doivent clarifier ensemble les attentes relatives aux composantes ˆ dŽmontrer + aux actions ˆ
exŽcuter + aux rŽsultats ˆ atteindre (important quÕils aient les m•mes attentes)

! Suivi et coaching de la performance


-! Cadres doivent rencontrer rŽguli•rement leurs employŽs pour discuter de lÕavancement des activitŽs prŽvues
-! SÕassurer que les opŽrations de son Žquipe se rŽalisent est une t‰che quotidienne
-! Cadres doivent donc fournir rŽguli•rement une rŽatroaction et reconna”tre les contributions de leurs employŽs
-! Doivent privilŽgier un suivi Ç positif È (orientŽ vers lÕavenir) et non un suivi Ç punitif È (orientŽ vers le passŽ, les bl‰mes et la
recherche de coupables)

Importance du suivi des salariŽs


¥! Permet de rŽduire les Žcarts entre les attentes relatives ˆ la performance et la performance effective au jour le jour (donc on
attend pas ˆ la fin dÕun projet pour rŽaliser que les attentes ne concordaient pas avec performance rŽelle)
¥! Permet ensuite de minimiser les consŽquences nŽgatives
¥! Permet aussi de mobiliser les employŽs en reconnaissant rŽguli•rement leur contribution

Principales fonction du coach reliŽ ˆ la performance


¥! Donner conseils pour amŽliorer performance
¥! Guider et faciliter performance
¥! Appuyer et motiver acquisition des compŽtences
¥! Montrer quÕon a de la confiance envers compŽtences de notre employŽ
¥! MajoritŽ des probl•mes de performance reliŽs au personnel sont en grande partie due ˆ un manque dÕun suivi de la part du
cadre
¥! Coaching permet aux cadres de faire une supervision mais en opposition au mode traditionnel qui est plus autoritaire

ResponsabilitŽs des Žvaluateurs


o! CrŽer des conditions de travail motivantes
o! Reconna”tre les progr•s
o! Fournir une rŽtroaction
o! Agir comme un coach
o! RŽviser crit•res de rendement lorsque conditions de travail changent
o! Fournir des expŽriences de dŽveloppement

ResponsabilitŽs des employŽs ŽvaluŽs


o! SÕengager dans lÕatteinte des objectifs
o! Solliciter une rŽtroaction et un suivi du rendement
o! Communiquer rŽguli•rement avec le superviseur
o! Partager lÕinformation sur le rendement
o! Bien se prŽparer pour les entretiens de rendement

! Mesurer la performance
*RŽtroaction continue, sur les performances, qui peut se faire verbalement ou par Žcrit

Crit•res de performance
*Permettent de porter un jugement sur la contribution ou la performance dÕune personne en E

-! Connaissances, habiletŽs, activitŽs ou responsabilitŽs liŽes ˆ lÕemploi = crit•res qui dŽcoulent directement de leur
description dÕemploi (ex : ma”triser des logiciels, conna”tre produits de lÕE, conna”tre stratŽgies de vente, •tre en mesure de

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faire un budget) + Žvaluation de la performance dÕun titulaire doit Žlever les crit•res ˆ un cran supŽrieur parce quÕon
recherche une qualitŽ et non seulement voir si la personne a accompli ses t‰ches

-! RŽsultats, objectifs et normes = lÕatteinte dÕobjectifs ou du respect des normes (ex : nombre dÕunitŽs ˆ produire ˆ lÕheure,
nombre minimal de dossiers ˆ traiter par jour)

-! Comportements ou compŽtences observables = superviseur doit •tre en mesure dÕobserver lÕemployŽ au travail afin de lui
accorder une cote + crit•res comportementaux permettent de dŽterminer la Ç bonne È mani•re de faire son travail,
permettent une rŽatroaction, sont faciles ˆ comprendre MAIS ne pas seulement utiliser les crit•res comportementaux pour
Žvaluer performance car ils ne mesurent pas lÕobtention de rŽsultats et peut •tre difficile de se baser sur crit•res
comportementaux pour quelques emplois o• superviseur ne peut observer ses employŽs

-! Traits de personnalitŽ = constituent compŽtences non observables (ex : enthousiasme, dynamisme, intelligence) MAIS pas
un bon crit•re pour Žvaluation de la performance

Quoi privilŽgier :
-! ResponsabilitŽs, fonctions, r™les
-! Comportements et compŽtences observables (on veut pouvoir mesurer les rŽsultats)
-! Utiliser crit•res en lien avec la description du poste, le profil de compŽtences et les objectifs de lÕE
Quoi Žviter :
-! Les traits de personnalitŽ (on sÕen sert lors de lÕembauche, mais lors de lÕŽvaluation du rendement, on va la mesurer Ð ex :
quand on la engagŽ, il disait avoir une bonne capacitŽ dÕŽcoute, lors de lÕŽvaluation, on a donc mesurer cette capacitŽ
dÕŽcoute)
-! CompŽtences non observables (car on ne peut pas mesurer rŽsultats)
-! Potentiel de lÕemployŽ (pas quantifiable, cÕest dans le futur)

Importance des rŽsultats et comportements dans la gestion de la performance :


-! = prennent en compte la finalitŽ atteinte + reposent sur des crit•res individualisŽs et flexibles (donc pas facile de
les comparer entre eux) + prescrivent des buts ˆ atteindre + communiquent prioritŽs (donc utiles pour orienter efforts)
-! = prennent en compte les moyens utilisŽs + reposent sur des crit•res standardisŽs et invariables (donc
faciles ˆ comparer entre eux) + prescrivent moyens ˆ adopter + communiquent valeurs (donc utiles ˆ la socialisation et ˆ
la formation)

MŽthodes pour gŽrer performance


1.! Gestion par objectifs
o! Processus qui Žtablit les objectifs dÕaffaires, des objectifs par unitŽ dÕexploitation et ensuite des objectifs pour chaque employŽ
o! En premier, le supŽrieur et son subordonnŽ sÕentendent sur des objectifs de performance et discutent des moyens ˆ prendre
pour les atteindre

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o! Ensuite, cadre et employŽ se rencontrent rŽguli•rement pour discuter de la rŽalisation des objectifs (avancement)
o! En fin de pŽriode, superviseur et employŽ se rencontrent pour examiner atteinte des objectifs prŽŽtablis
o! Pour cette gestion tr•s frŽquente, cadre et employŽ doivent •tre tr•s impliquŽs
o! Bien adaptŽ, car chaque individu a ses propres objectifs
o! Entraine un gain de productivitŽ

*Avantages de cette gestion (p.205) :


-! Elle est simple et facile ˆ expliquer
-! OrientŽe vers lÕavenir
-! Peut •tre utilisŽe pour nÕimporte quelle catŽgorie de personnel
-! Individualise lÕŽvaluation de la performance
-! Lie la gestion de la performance aux objectifs dÕaffaires
-! Communique les prioritŽs

*InconvŽnients de cette gestion :


-! Elle risque de privilŽgier des objectifs de quantitŽ au dŽtriment de la qualitŽ
-! Risque dÕŽtablir des objectifs trop facilement atteignables
-! Alimente lÕesprit de compŽtition

**Conditions de succ•s pour gestion par objectif


(Objectifs doivent rŽpondre aux crit•res suivants)
¥! ætre dŽcidŽs en accord avec employŽ
¥! ætre jugŽs importants par lÕemployŽ
¥! ætre ŽnoncŽs de mani•re prŽcise, claire et mesurable
¥! Appuyer objectifs de lÕŽquipe et de lÕE
¥! Comporter un dŽfi rŽaliste
¥! ætre peu nombreux et pondŽrŽs selon leur importance
¥! ætre associŽs ˆ un ŽchŽancier
¥! ætre rŽvisŽs rŽguli•rement
¥! ætre ŽquilibrŽs en terme de quantitŽ et qualitŽ + cožts

2.! ƒchelles de notation


o! ApprŽciation de lÕatteinte dÕun crit•re de performance en fonction dÕŽchelles variables
o! Ex :

*Avantages :
-! ƒchelles sont faciles ˆ concevoir, ˆ comprendre et ˆ remplir
-! Elles permettent dÕŽvaluer tous les employŽs sur les m•mes crit•res (standardisation)
-! Elles peuvent communiquer les valeurs de lÕE

*Conditions de succ•s :
¥! Il faut les Žviter si elles sont basŽes sur des traits de personnalitŽ
¥! On doit prŽfŽrer celles qui sÕappuient sur des comportements observables

3.! MŽthodes basŽes sur les comparaisons


o! = mŽthode qui consiste ˆ classer les employŽs selon leur performance les uns par rapport aux autres
o! = mŽthode qui octroi des cotes de performance selon une certaine distribution (% de chacune des cotes est
prŽŽtabli selon courbe normale)

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o! = mŽthode o• gestionnaires se rencontrent pour attribuer cotes pour favoriser une certaine cohŽsion dans lÕattribution
des cotes de performance

4.! MŽthodes ouvertes basŽes sur les notes des Žvaluateurs


o! MŽthode basŽe sur la prise de et les des Žvaluateurs
o! Inclus souvent la = lorsque cadre observe et dŽcrit comportements + et = qui influencent la
performance des employŽs
o! CÕest le moment pour lÕŽvaluateur de donner ses commentaires

5.! ƒvaluation multisource ou 360 degrŽs


o! MŽthode o• on recueille une rŽtroaction sur la contribution dÕun employŽ au cours dÕune pŽriode donnŽe
o! Cette collecte sÕeffectue aupr•s de diverses sources internes et externes (coll•gues, supŽrieur, clients, fournisseurs,
subordonnŽs, sources Žlectroniques Ð syst•mes dÕinformation qui donnent des chiffres comme le nombre de ventes)

*PrŽcautions ˆ prendre pour Žvaluateurs qui Žvaluent employŽ Bizarre ??


Coll•gues :
-! Assurer confidentialitŽ des Žvaluations
-! Faire appel aux coll•gues au sein de grands groupes (sinon peut •tre malaisant apr•s)
-! Leur demander dÕŽvaluer seulement dans le but dÕaider au dŽveloppement de lÕemployŽ et non pour promettre une promo ˆ
lÕŽvaluateur
-! Tenir compte du climat de travail
-! ConsidŽrer coll•gues quand superviseur est peu en contact avec ses employŽs

SubordonnŽs :
-! Assurer confidentialitŽ
-! Leur demander dÕŽvaluer crit•res quÕils sont aptes ˆ Žvaluer
-! Aider les personnes ŽvaluŽes ˆ interprŽter les cotes et ˆ y rŽagir

Clients :
-! Sonder un Žchantillon reprŽsentatif
-! Leur demander dÕŽvaluer des crit•res quÕils sont aptes ˆ Žvaluer
-! ConsidŽrer clients quand superviseur est peu en contact avec ses employŽs

Technologies :
-! Ne pas en abuser (risque dÕoccasionner du stress et une intrusion dans la vie privŽe)
-! Les utiliser ˆ des fins de formation

Types de formulaires de gestion de la performance


Formulaires maison :
-! Il faut se prŽŽoccuper de la pertinence (Žvaluer la bonne chose), de la validitŽ (bien Žvaluer la chose), bien dŽterminer temps
nŽcessaire pour remplir formulaire, approbation des dirigeants et des personnes ŽvaluŽes
-! Pour que les dirigeants acceptent formulaire, ils doivent trouver que ce dernier vŽhicule clairement les facteurs de succ•s, les
objectifs dÕaffaires et les valeurs de lÕE

Formulaires prŽŽtablis :

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-! Sont faciles ˆ utiliser


-! Peuvent donner des exemples pour exprimer des fŽlicitations ou critiques
-! Peuvent donner recommandations et conseils
-! Peuvent suggŽrer compŽtences ˆ acquŽrir
-! Permettent de compiler de fa•on continue de lÕInfo sur la performance des employŽs
-! MAIS il y a des risques quÕils soient peu appropriŽs ˆ certains contextes ou situations

*QualitŽs dÕun bon formulaire dÕŽvaluation


¥! A ŽtŽ con•u sur mesure en fonction dÕune analyse des exigences de lÕemploi + contexte de lÕE
¥! A ŽtŽ rŽvisŽ ˆ la lumi•re des suggestions des utilisateurs
¥! Est simple et facile ˆ comprendre
¥! Rapide ˆ remplir
¥! AcceptŽ par tous
¥! Est traitŽ de mani•re confidentielle et sŽcuritaire
¥! Est utile pour avoir une rŽtroaction constructive

*ConsŽquences de lÕarrivŽe de nouvelles technologies en gestion de la performance :


o! Permettent de complŽter des formulaires dÕŽvaluation en ligne
o! Peuvent donner acc•s ˆ du nouveau matŽriel de formation et des conseils
o! Sont utiles pour arrimer gestion de la performance avec dÕautres activitŽs de GRH
o! MAIS attention, car employŽs peuvent voir ces technologies comme un contr™le abusif

! Communication en mati•re de performance


o! LÕentretien de gestion de la performance permet ˆ lÕemployeur dÕexprimer sa reconnaissance envers lÕemployŽ et lui permet aussi
de discuter de lÕamŽlioration de son travail et des points ˆ travailler sÕil y a lieu
o! Gestionnaires doivent •tre sensibiliser ˆ certains aspects pour Žviter erreurs (ex : comparer lÕemployŽ avec eux-m•mes ou
comparer devant lÕemployŽ sa performance avec celle des autres)
o! Prendre en considŽration le contexte pour Žviter que lÕemployŽ se fasse attribuer des probl•mes qui sont hors de son contr™le
(gestionnaires doivent adopter approche systŽmique)

Erreurs ou biais lors de lÕŽvaluation (p.216)

Conseils offerts au superviseur pour optimiser efficacitŽ de lÕentretien dÕŽvaluation (p.214)

Conseils offerts au subordonnŽ pour optimiser efficacitŽ de lÕentretien dÕŽvaluation (p.215)

Facteurs qui peuvent dŽterminer la performance individuelle (p.216 Ð tableau)


-! Environnement (Žconomique, industriel, rŽgional)
-! Ressources (matŽrielles, budgŽtaires, informationnelles)
-! Groupe de travail (culture, climat, normes)
-! Organisation du travail
-! Traits individuels (habiletŽs, connaissances, aptitudes)
-! Motivation au travail (qui sera dŽclenchŽe par rŽcompenses tangibles ou intangibles)
-! ComprŽhension du r™le (qui sera influencŽe par la qualitŽ du contr™le)

Classification des cas de sous-performance


o! Performance insuffisante : mauvaise qualitŽ, erreurs frŽquentes, rendement insatisfaisant, travail trop lent
o! Nuisances ˆ la production : retards et absences non justifiŽs, dŽparts h‰tifs, fl‰nerie, prŽsentŽisme, nŽgligence
o! Probl•mes personnels : consommation dÕalcool ou de drogues, manque dÕhygi•ne, incapacitŽ physique ou psychologique, perte
du permis de conduire

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o! Probl•mes interpersonnels : manque de respect, insultes, refus dÕobŽir aux autoritŽs, harc•lement sexuel, difficultŽ ˆ travailler en
Žquipe
o! Non-respect des politiques organisationnelles : non-respect des normes de sŽcuritŽ ou des r•gles, refus dÕutiliser Žquipement de
sŽcuritŽ
o! Probl•mes de loyautŽ ou abus envers la propriŽtŽ de lÕorganisation : vandalisme, fraude, manque de loyautŽ, dŽclarations
mensong•res, vol (temps, argent, info, matŽriel)

Approches ˆ mettre en place dans le cas de sous-performance


:
-! Faut avoir des faits et les analyser (fardeau de preuve Ð employeur doit prouver les choses quÕil dit)
-! Appliquer des sanctions de mani•re objective et constante (en ayant un souci de justice et dÕŽquitŽ + en respectant lois mises en
place, exemple, convention collective)
-! Adopter une dŽmarche disciplinaire basŽe sur le principe de gradation ou de progression des sanctions (1) Avis verbal, 2) Avis
Žcrit, 3) Suspension sans salaire ˆ court ou long terme 5) CongŽdiement)
-! Plus la faut est grave, plus on peut donner un gros coup de b‰ton et passer directement ˆ une Žtape plus ŽlevŽe (ex :
congŽdiement immŽdiatement)

*Facteurs pris en compte pour Žvaluer ŽquitŽ dÕune sanction disciplinaire


CaractŽristiques de la faute :
-! GravitŽ de la faute (vol VS retard)
-! ConsŽquences causŽes (cožts, rŽputation de lÕemployeur entachŽe)
-! Caract•re public de la faute (visibilitŽ)
-! IdentitŽ de la victime
CaractŽristiques de la sanction disciplinaire :
-! Sanction prŽvue dans la convention collective ou rŽsultat dÕune politique de lÕE
-! Respect de la gradation des sanctions
-! PrŽsence de discrimination
-! ƒcoulement entre les sanctions
CaractŽristiques de lÕemployŽ ayant commis la faute :
-! Poste (niveau hiŽrarchique, autonomie, r™le)
-! Dossier (annŽes de service, avis disciplinaire, fŽlicitations)
-! Situation (divorcŽ, dŽpression, dŽc•s dÕun proche)
-! Comportement apr•s la faut (remords, regrets, excuses)
-! ProbabilitŽs de rŽhabilitation ou de rŽcidive
-! Probl•mes ou maladies (alcoolisme, cancer)
CaractŽristiques de lÕE :
-! Comportements des autres employŽs (provocation)
-! Politiques, normes et culture (tolŽrance antŽrieure envers des fautes similaires)
CaractŽristiques de la gestion de la performance :
-! Erreurs et prŽjugŽs (sŽvŽritŽ, clŽmence)
-! ƒvaluateurs (nombre, compŽtences, tolŽrance antŽrieure)
-! Nature de lÕŽvaluation (formelle ou non)
-! Sur quelles mŽthodes Žvaluateur sÕest basŽ

:
-! Plus dans une optique dÕaider une personne de fa•on technique ou psychologique
-! Counseling offert par les cadres Ð MAIS attention, car cadres ne sont pas des thŽrapeutes (donc il y a une limite ici)
-! Counseling offert par des professionnels (programmes dÕaide aux employŽs)
-! Formation
-! DŽveloppement
-! Accompagnement

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______________________________________________________________________________________________
RŽsumŽ Ð Chapitre 7
(GŽrer les carri•res)

Partage des responsabilitŽs pour gestion des carri•res (p.238)


Dirigeants :
-! DŽcider de lÕimportance ˆ accorder au plan de rel•ve et ˆ la gestion des carri•res
-! DŽvelopper une culture orientŽe vers la gestion des talents
-! Proposer une stratŽgie dÕaffaires et cibler les postes clŽs pour prŽparer la rel•ve

Cadres :
-! Reconna”tre le talent et potentiel des employŽs
-! Encourager rŽflexion des individus sur leur Žvolution professionnelle
-! ƒvaluer les besoins de formation et chercher ˆ les combler
-! Agir en tant que coach, mentor ou leader pour aiguiller lÕindividu dans sa carri•re et lÕaccompagner dans ses diffŽrents r™les

Professionnels RH :
-! Concevoir et mettre ne place activitŽs et outils de carri•re (ex : Žvaluation du potentiel, entrevue de carri•re)
-! Former cadres ˆ lÕutilisation des outils de carri•re
-! Planifier la rel•ve
-! VŽrifier adŽquation entre gestion des carri•res et autres pratiques de GRH comme recrutement et formation

Syndicats :
-! Garantir ŽquitŽ en mati•re dÕemploi selon crit•res Žtablis

EmployŽs :
-! DŽfinir ses objectifs personnels
-! Apprendre ˆ se conna”tre pour progresser et dŽvelopper ses aptitudes personnelles
-! Savoir rŽseauter et faire valoir son image
-! ætre proactif pour se dŽvelopper et accŽder ˆ plusieurs possibilitŽs de carri•re dans son domaine

1.! PrŽparation au marchŽ du travail


2.! EntrŽe sur le marchŽ du travail
3.! DŽbut de carri•re
4.! Milieu de carri•re
5.! Fin de carri•re

OUTILS ET MƒTHODES DE GESTION DES CARRIéRES


!
1re = dŽtermination des besoins organisationnels
¥! RepŽrer les postes clŽs au sein de lÕE + Žvaluer si leur nombre ira en croissant ou en dŽcroissant
¥! Ensuite, on identifie les titulaires actuels de chaque poste + E anticipe le niveau de risque associŽ ˆ certains dŽparts et permet
donc dÕenvisager solutions
¥! Faire des projections permet de savoir le nombre de postes quÕon a ˆ pouvoir + compŽtences requises pour les postes

2e = constitution du rŽservoir de talents


¥! Consiste ˆ cibler ˆ lÕinterne les personnes susceptibles dÕoccuper les postes qui seront vacants
¥! Sert aussi ˆ identifier compŽtences qui seront ˆ acquŽrir au besoin
¥! Cette Žtape demande donc une bonne connaissance du potentiel dÕŽvolution des employŽs

3e = prŽparation de la rel•ve

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¥! Derni•re Žtape vise ˆ dŽterminer les actions ˆ entreprendre pour assurer que les postes clŽs, une fois vacant, pourront •tre
occupŽs par des personnes capables de les assumer
¥! On fait une liste des personnes aptes ˆ remplacer (recrutement interne ou externe + possible formation pour assurer que
compŽtences ˆ acquŽrir le sont bien)

!
¥! Ces organigrammes permettent de visualiser la disponibilitŽ interne de personnes qui pourraient occuper des postes clŽs qui
seront vacants
¥! DONC permet de visualiser les postes pour lesquels lÕE a une rel•ve suffisante
¥! On identifie les postes clŽs et on Žcrit le nom des personnes qui pourraient remplacer tout en accompagnant chaque nom dÕune
lŽgende qui dŽfinit le potentiel (avec A, B, CÉ) + avec une lŽgende qui dŽfinit le rendement (avec 1,2,3É) (p.241 pour
exemple)

!
¥! Dresser la liste des hauts potentiels susceptibles de prendre la rel•ve ˆ des niveaux hiŽrarchiques ŽlevŽs (on dresse cette liste
au sein de groupes restreints constituŽs principalement de gestionnaires et de cadres dirigeants)

!
¥! Chaque E effectue diffŽrents choix en mati•re de gestion des carri•res selon la prioritŽ que les dirigeants accordent ˆ cette
pratique
¥! Servent ˆ dŽmontrer la place accordŽe ˆ la promotion interne lors des affichages de postes (certaines E vont accorder une tr•s
grande place ˆ cette promo mais dÕautres non)
¥! Promotion interne est tr•s bien, car elle valorise la progression des personnes dŽjˆ prŽsentes dans lÕE + favorise
reconnaissance des compŽtences des employŽs + motive les salariŽs
¥! Politiques viennent aussi prŽciser les droits et privil•ges accordŽs aux salariŽs pour favoriser leur croissance professionnelle
¥! Viennent prŽciser les r•gles en mati•re de promotion

!
¥! Outils de gestion qui visent ˆ clarifier les perspectives dÕŽvolution qui sÕoffrent aux salariŽs selon le type dÕemplois quÕils occupent
¥! Fili•re dÕemplois = permet de passer dÕun emploi ˆ lÕautre (montre les cheminements qui conduisent ˆ des postes ayant des
niveaux de complexitŽ et de compŽtences de plus en plus ŽlevŽs) DONC fili•re plus hiŽrarchique
¥! Fili•re professionnelle = facilite la progression de la carri•re au sein dÕun m•me mŽtier (ici, on nÕa pas la notion de hiŽrarchie Ð
une personne peut faire carri•re sans jamais occuper un poste comportant des responsabilitŽs de gestion) *on trouve souvent
ce type de fili•re dans lÕIndustrie des services informatiques

!
¥! Consiste ˆ recevoir un salariŽ et ˆ discuter des perspectives dÕŽvolution qui se prŽsentent ˆ lui
¥! Entrevue dÕŽvaluation = basŽe sur les performances passŽes + reliŽe au poste actuel + encadrŽe par le supŽrieur direct
¥! Entrevue de recrutement/de promotion = basŽe sur adŽquation entre compŽtences de lÕindividu et besoins de lÕE + reliŽe ˆ un
poste futur + encadrŽe par le supŽrieur direct et le responsable RH
¥! Entrevues de carri•re = basŽe sur le potentiel et les perspectives dÕŽvolution + reliŽe ˆ diffŽrents postes susceptibles de devenir
vacants + encadrŽe par les responsable RH (aide lÕemployŽ ˆ se projeter et ˆ anticiper son Žvolution dans lÕE)

RECONNAISSANCE ET DƒVELOPPEMENT DES POTENTIELS


Principaux outils de reconnaissance et de dŽveloppement des potentiels

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!
-! Servent ˆ faire le point sur des rŽsultats passŽs
-! Elles sont utiles si elles contiennent un volet consacrŽ ˆ la dŽtermination des possibilitŽs de dŽveloppement
-! MAIS m•me si Žvaluation du rendement sont utiles pour prŽciser compŽtences et capacitŽs dÕun individu, elles sont insuffisantes
pour dŽterminer son potentiel

!
-! Sont des rencontres entre pairs organisŽes sur une base rŽguli•re pour dŽsigner les employŽs pouvant offrir une rel•ve
-! Peut donner une liste de hauts potentiels, car permet aux pairs de dŽsigner nominativement les employŽs pouvant offrir une
rel•ve

!
-! Sont des listes de compŽtences pour dŽceler les potentiels
-! Les rŽfŽrentiels regroupent des compŽtences considŽrŽes comme importantes dans un poste
-! Pour dŽceler potentiels, superviseurs Žvaluent les membres de leur Žquipe selon les crit•res des rŽfŽrentiels
-! Les personnes qui obtiennent les meilleurs scores sont celles qui sont considŽrŽes comme ayant un potentiel dÕŽvolution dans le
groupe
-! E peuvent aussi offrir ˆ leurs salariŽs dÕeffectuer des bilans de compŽtences
-! Bilant de compŽtences = outil qui ne se concentre pas sur des compŽtences ˆ ma”triser mais sur des compŽtences dŽjˆ
ma”trisŽes par individu (permet dÕaider individu ˆ comprendre ce quÕil est dŽjˆ capable dÕaccomplir)

! exemple de rŽsultats p.246


-! Donne une vision globale des compŽtences dÕun employŽ
-! D•s que lÕE consulte une autre source que le supŽrieur immŽdiat pour Žvaluer les compŽtences de lÕemployŽ
-! On peut demander ˆ ses coll•gues, aux clients internes et externes, aux fournisseurs et m•me lÕemployŽ peut sÕŽvaluer lui-m•me
-! Dans ce cas, la crŽdibilitŽ de la rŽtroaction est amŽliorŽe, car le message provient de plusieurs sources dÕŽvaluation et vient donc
Ç prouver È davantage les conclusions finales
-! On conseille que lÕemployŽ fasse partie de lÕŽvaluation aussi pour que ce dernier soit plus impliquŽ et rŽceptif aux commentaires
des autres Žvaluations

*PrŽcautions ˆ prendre ˆ lÕŽgard des sources dÕŽvaluation autres que les supŽrieurs immŽdiats (p.246)

!
-! Ont du succ•s, car ils fournissent des donnŽes variŽes et complexes qui ont une excellente validitŽ prŽdictive des comportements
futurs en emploi
-! Permettent aussi dÕŽvaluer le potentiel dÕun employŽ
-! Offrent une vision compl•te des compŽtences dÕun salariŽ
-! Un autre avantage est que, aux yeux des employŽs, ces centres sont acceptŽs
-! MAIS cher

!
-! Accompagnement individualisŽ
-! Vise ˆ faciliter le transfert des connaissances et des expŽriences entre une personne expŽrimentŽe qui sert de guide et de
mod•le et un employŽ plus jeune
-! Permet de donner des conseils pour orienter les choix de carri•re
-! R™les du mentor = bien orienter le mentorŽ + introduire le mentorŽ dans les rŽseaux dŽcisionnels + lui assurer une certaine
visibilitŽ + faire preuve dÕŽcoute, dÕencouragement et dÕempathie
-! La confiance entre les deux parties est fondamentale pour que le duo fonctionne

!
-! UtilisŽ beaucoup pour dŽvelopper le leadership
-! ComplŽmentaire au mentorat
-! LÕaccompagnement de gestionnaires se focalise sur le soutien ˆ la rŽalisation dÕun parcours professionnel dŽsignŽ

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!
-! Acquisition de compŽtences par mobilitŽ horizontale (changement de t‰ches de m•me niveau)
-! Faire la rotation des postes et des affectations temporaires qui permettront de multiplier les mouvements sur le marchŽ interne
-! Organiser des activitŽs qui contrent le sentiment de plafonnement chez lÕemployŽ Ð elles lui donnent lÕimpression dÕapprendre et
de progresser

GESTION DES CARRIéRES SELON CATƒGORIES DE PERSONNEL


:
¥! Dans ce type de gestion, il y a souvent un plafond de verre (signifie quÕil existerait des barri•res invisibles qui emp•chent les
femmes dÕaccŽder ˆ certains postes de management)
¥! Ces barri•res sont liŽes ˆ la perception et aux stŽrŽotypes dont les femmes sont victimes
¥! MŽtaphore du labyrinthe = femmes doivent suivre un parcours complexe, tortueux et semŽ dÕembžches pour arriver ˆ occuper
des postes importants + exige donc beaucoup plus de persŽvŽrance et de confiance + cette mŽtaphore explique la raretŽ des
femmes dans les hauts postes, car elles sont freinŽes tout au long de leur vie
¥! Les femmes souffrent plus souvent du conflit travail-famille
¥! Loi sur lÕŽquitŽ en mati•re dÕemploi aide ˆ contrer cette mŽtaphore et le plafond de verre, mais ce nÕest pas assez DONC une
recommandation ˆ faire aux E serait quÕelles mettent en place un programme de conciliation travail-famille
¥! Autres trucs pour aider = rendre les dossiers anonymes (on ne peut pas voir si cÕest une femme ou un homme) + mettre des
quotas de femmes par E + coach et mentor pour aider femmes ˆ Žvoluer dans une E + sensibiliser gestionnaires aux
stŽrŽotypes + appliquer la loi en mati•re dÕŽquitŽ dÕemploi + donner un Žquilibre du travail-vie personnelle

Constats ˆ partir des statistiques :


-! Un peu plus de femmes qui sont dipl™mŽes de lÕuniversitŽ, mais main-dÕÏuvre est composŽe un plus dÕhommes
-! Beaucoup occupent des emplois les moins payŽs (vendeuse, caissi•re, adjointe administrative)
-! Femmes qui travaillent ˆ temps plein sont souvent moins bien rŽmunŽrŽes que les hommes (environ 10 % de moins)
-! Pas beaucoup de postes de haute direction sont occupŽs par des femmes
-! Encore moins de femmes dirigent des grandes E prŽsentes ˆ la Bourse

¥! Les plus jeunes sont au dŽbut de leur carri•re, ils sont donc motivŽs par le besoin dÕapprendre et de progresser ainsi que le
souci de bien comprendre lÕenvironnement dans lequel ils Žvoluent
¥! Gestion des RH favorise lÕintŽgration des jeunes recrues ˆ leur milieu de travail
¥! Le supŽrieur joue un r™le crucial dans ce processus de gestion
¥! Beaucoup dÕE misent sur des formations prŽsentant bien la culture dÕE et favorisant le sentiment dÕappartenance
Exploration (dŽbut de carri•re)
o! Enjeux = engager, retenir et orienter les jeunes recrues
o! Pratiques ˆ privilŽgier = Parrainage (soutient du superviseur, coaching) + counseling sur la carri•re (mentorat, entretien de
carri•re) + clarifier perspectives de carri•re en faisant Žvaluation du rendement et en utilisant outils dÕaide ˆ la gestion des
carri•res + organiser activitŽs de dŽveloppement (formation, rŽseautage)

¥! Concerne les travailleurs dÕexpŽrience


¥! On doit tout dÕabord amŽnager le temps de travail en vue de rŽduire les charges de travail trop lourdes
¥! On peut inclure pratiques flexibles (horaires, tŽlŽtravail, congŽs supplŽmentaires)
¥! Aussi possible dÕattribuer de nouveaux r™les adaptŽs aux seniors
¥! Investir dans des programmes de transfert intergŽnŽrationnel de compŽtences
DŽsengagement (fin de carri•re)
o! Enjeux = maintenir lÕengagement au travail
o! Pratiques ˆ privilŽgier = amŽnager et rŽduire le temps de travail (horaires flexibles, tŽlŽtravail) + exprimer reconnaissance
envers employŽ (entretiens pŽriodique de carri•re, gratifications salariales) + Attribution de nouveaux r™les (promotion, projet
spŽcial) + offrir formations pour rŽpondre aux besoins et au dŽveloppement des compŽtences

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¥! On parle de quelquÕun qui va travailler pour une organisation dans un pays Žtranger
¥! LÕexpatriation nÕest pas toujours un succ•s donc il faut mettre en place de bons trucs pour faciliter le processus = formation
prŽcŽdant lÕaffectation + utilisation de mentorat sur place + rŽmunŽration attractive
¥! Il faut aussi prŽvoir des Žvolutions de carri•re lors du rapatriement des employŽs

*Types de soutien ˆ la gestion des carri•res internationales (pour expatriŽs/rapatriŽs)


1.! Soutien logistique = dŽmŽnagement, transfert dÕŽcole des enfants, dŽplacements, papiers administratifs comme le visa, vaccins,
assurances

2.! Soutien financier = rŽmunŽration de base attrayante, indemnitŽs (pour logements, dŽplacements, imp™ts locaux), primes pour le
cožt de la vie

3.! Soutien ˆ la socialisation culturelle = formation interculturelle de sensibilisation avant le dŽpart, formation culturelle sur place
(cours de langue)

4.! Soutien ˆ la rŽussite dans son poste = formation aux compŽtences qui devront •tre dŽmontrŽes dans le cadre du nouveau poste

5.! Soutien au retour = programme prŽŽtabli pour maintenir les liens avec le si•ge social pour garantir un poste au retour de
lÕemployŽ

______________________________________________________________________________________________
RŽsumŽ Ð Chapitre 8 + cours 9
(GŽrer la rŽmunŽration)

Objectifs en mati•re de gestion de rŽmunŽration


-! LÕimportance relative des objectifs de rŽmunŽration varie dÕune E ˆ lÕautre
-! Une peut dŽcider de privilŽgier la compŽtitivitŽ de la rŽmunŽration pour attirer et retenir le personnel VS une autre peut chercher
ˆ susciter un esprit de collaboration parmi les employŽs par exemple
Ex dÕobjectifs dans la gestion de la rŽmunŽration :
o! Appuyer la culture et les valeurs de gestion
o! Attirer, recruter et retenir les meilleurs candidats
o! Accorder une rŽmunŽration compŽtitive
o! GŽrer la rŽmunŽration de mani•re efficace, Žquitable et juste
o! Reconna”tre contributions individuelles et collectives

Principes dÕŽquitŽ et de justice


-! DŽfis = payer les employŽs dÕune fa•on qui sera per•ue comme juste ou Žquitable (difficile, car, cÕest souvent une question de
perception donc tr•s exigeant pour les employeurs)
-! Employeur se base donc sur la contribution et la rŽtribution pour essayer dÕ•tre juste
-! Contribution = inclut tout ce quÕune fournit dans lÕŽchange (expŽrience, compŽtences, scolaritŽ, rendement)
-! RŽtribution = tout ce quÕun employŽ re•oit en Žchange (salaire, avantages sociaux, statut social)
-! RŽfŽrents avec lesquels un employŽ va comparer sa rŽmunŽration = personnes qui occupent un m•me poste ou poste diffŽrent
dans la m•me E, dans dÕautres E ou dans la m•me famille dÕemplois + rŽmunŽration passŽe + ses attentes + rŽmunŽration de
ses parents + sa propre perception des choses

*Principaux types dÕŽquitŽ (p.268)


*Types dÕŽquitŽ conduisent ˆ des activitŽs RH
1)! LŽgale : rŽmunŽration doit respecter les lois et r•glements en vigueur
2)! Interne : rŽmunŽration doit •tre juste comparŽ aux exigences des autres emplois au sein de lÕE
3)! Externe : rŽmunŽration doit •tre juste en comparaison ˆ celle versŽe par les autres E
4)! Individuelle : rŽmunŽration doit varier en fonction des annŽes de service, de la performance de lÕemployŽ, de son expŽrience

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5)! Collective : rŽmunŽration doit varier en fonction de la performance dÕun groupe


6)! Justice du processus : rŽmunŽration doit •tre basŽe sur crit•res connus, pertinents et absence de biais + on peut solliciter la
participation des employŽs

o! Charte des droits et libertŽs de la personne du QuŽbec = cÕest lÕarticle 16 qui rŽgit rŽmunŽration
o! Loi sur les normes du travail = on retrouve plusieurs prŽcisions reliŽes au travail Ð passŽ X dÕheures, employeur doit payer son
employŽ plus cher + congŽs payŽs font partis des avantages sociaux + ce qui doit •tre Žcrit sur le bulletin de paie
o! Code du travail = contient loi qui permet aux employŽs de se regrouper en syndicat au sein dÕune E (ce sont seulement les
processus qui sont reliŽs ˆ la nŽgociation et aux r•glements de la convention collective que lÕemployeur doit respecter)
o! Loi sur les accidents du travail et maladies professionnelle = gens qui en sont victimes sont indemnisŽs via un gros organisme
gouvernemental (personne re•oit 90 % de son salaire brut)
o! Loi sur la santŽ et sŽcuritŽ au travail = loi basŽe sur la prŽvention et le fait de garantir un environnement de travail sŽcuritaire
(MAIS nÕa pas rapport ˆ la rŽmunŽration)
o! Loi sur les imp™ts = loi prŽvue ˆ respecter par tout le monde
o! Loi sur le rŽgime des rentes du QuŽbec = employeur contribue ˆ une partie et employŽ aussi (mais ce nÕest pas toutes les E qui
ont ce rŽgime et qui acceptent de donner un montant pour retraite de leurs employŽs)
o! Loi sur le rŽgime de pension du Canada = m•me pas besoin dÕavoir travaillŽ, chaque personne re•oit environ 600 $ par mois
o! Loi sur lÕassurance mŽdicament = rŽgime privŽ offre plus que le public en gŽnŽral
o! Loi sur les rŽgimes complŽmentaires de retraite = encadre les rŽgimes de retraite privŽs

-! ƒquitŽ salariale = rŽmunŽration accordŽe ˆ des emplois ˆ prŽdominance fŽminine de valeur X Žquivalant ˆ celle accordŽe ˆ des
emplois ˆ prŽdominance masculine de m•me valeur (cette loi est en place, car les hommes ont toujours ŽtŽ plus payŽs que les
femmes donc emplois ˆ prŽdominance fŽminine peuvent avoir ŽtŽ sous-ŽvaluŽs)
-! Si ce nÕest pas un emploi ˆ prŽdominance fŽminine et quÕil y a 45 % de femmes et 52 % dÕhommes, cÕest ok on ne change rien
-! Pour quÕun emploi soit considŽrŽ comme un ˆ prŽdominance fŽminine, on doit retrouver plus de 60 % de la main-dÕÏuvre en
femmes
4 Žtapes de lÕŽquitŽ salariale :
1.! DŽterminer les catŽgories dÕemplois ˆ prŽdominance fŽminine et masculine
2.! Choisir une mŽthode dÕŽvaluation des catŽgories selon les compŽtences, les responsabilitŽs, les efforts et les conditions de
travail
3.! Comparer la rŽmunŽration des emplois ˆ prŽdominance fŽminine ˆ celle des catŽgories dÕemplois ˆ prŽdominance masculine qui
se ressemblent (on regarde avec graphique si le salaire de la femme si situe en haut ou en bas de la moyenne de salaire de
lÕhomme)
4.! On fait ajustement aux salaires MAIS on ne peut pas dŽcider de baisser le salaire des hommes, on doit absolument monter celui
des femmes (ex : on monte salaire des infirmi•res mais •a veut dire que celui des hommes infirmiers augmentera aussi car on
augmente le salaire de la catŽgorie dÕemploi

Principes dÕŽquitŽ utilisŽs dans la dŽtermination et la gestion des salaires (p.270)


PHASE 1 : dŽtermination des salaires

-! Pour trouver ces exigences, on va consulter la description dÕemploi faite un peu plus t™t
-! On va rŽmunŽrer quelquÕun selon deux grands axes = selon lÕemploi (hiŽrarchie en terme de difficultŽs des postes) OU selon la
personne qui occupe le poste (payer les anciens plus cher ou plus cher ceux qui ont un meilleur rendement)
-! Il faut donc faire lÕŽvaluation des emplois pour les hiŽrarchiser par la suite (diffŽrentes mŽthodes : rangement, classification,
points et facteurs, etc.)

1.! Analyser emplois ou compŽtences des employŽs


2.! DŽcrire emplois ou des compŽtences des employŽs
¥! Descriptions dÕemplois vont servir ˆ dŽterminer exigences de chaque emploi
3.! ƒvaluer emplois ou compŽtences des employŽs
¥! Consiste ˆ faire la hiŽrarchisation des emplois dans une E en fonction de leurs exigences relatives
¥! On veut sÕassurer que les salaires sont dŽterminŽs en fonction des exigences de chaque emploi

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4.! ƒtablir une structure dÕemplois ou structure de compŽtences


5.! ƒlaborer structure salariale

Pi•ges ˆ Žviter lors de lÕŽvaluation des emplois


Tenir pour acquis que les descriptions de postes sont ˆ jour :
-! Pour Žviter ce pi•ge, il est tr•s important de toujours vŽrifier ces descriptions pour •tre certain que les t‰ches et exigences
mentionnŽes ne sont pas dŽsu•tes
ConsidŽrer que lÕŽvaluation des emplois est un processus objectif :
-! Pour rŽussir ˆ bien viser lÕobjectivitŽ, comitŽ dÕŽvaluation doit •tre formŽ de personnes qui ont une bonne connaissance des
emplois ŽvaluŽs
ConsidŽrer quÕil est inutile dÕŽvaluer emploi puisque le marchŽ dicte lui-m•me salaires ˆ donner :
-! Pour Žviter ce pi•ge, il est primordial de faire une Žvaluation des emplois, car celle-ci permet de reflŽter particularitŽs de lÕE qui
ne sont pas prises en compte par le marchŽ
ƒvaluer emplois en fonction des individus qui les occupent :
-! Pour Žviter ce pi•ge, on doit faire abstraction des individus qui occupent les emplois lorsquÕon fait leur Žvaluation, car
personnalitŽ des employŽs ne doit pas venir interfŽrer
Croire que le titre du poste indique sa valeur :
-! Pour Žviter ce pi•ge, il faut se mŽfier de certains titres, car ils ne sont pas toujours fid•les ˆ la vraie valeur du poste
Associer les postes ˆ une prŽdominance masculine ou fŽminine :
-! Ne pas associer des postes ˆ une prŽdominance, car pourrait venir biaiser notre jugement lors de lÕŽvaluation dÕun emploi

*MŽthode des points et des facteurs (p.272)


o! MŽthode dÕapprŽciation de la valeur relative des emplois et des postes basŽs sur la somme des points attribuŽs ˆ divers
niveaux de responsabilitŽ et dÕexigences.
o! Ceci fera en sorte que les salaires seront donc proportionnels aux exigences des emplois au sein dÕune E
o! Approche traditionnelle par comitŽ + approche structurŽe par questionnaire
o! DŽclencheur de lÕutilisation de la mŽthode points et facteurs pourrait •tre lÕapplication de la loi, le fait que lÕE grossisse tout
dÕun coup ou la fusion dÕE
o! LorsquÕon utilise cette mŽthode, cÕest quÕon veut avoir une structure dans notre rŽmunŽration
o! On doit inclure assez de facteurs pour bien Žvaluer difficultŽ dÕun emploi (ex : responsabilitŽs assumŽes + qualifications
requises + efforts requis + conditions de travail)

1.! Choisir politique de rŽmunŽration


2.! DŽterminer le marchŽ de rŽfŽrence
3.! Conduire des enqu•tes de rŽmunŽration

Enqu•tes de rŽmunŽration :
-! E vont se comparer avec ce que le marchŽ offre et vont Žvaluer si leur position relative est cohŽrente avec leurs politiques de
rŽmunŽration
-! Il existe des enqu•tes maison, dÕorganisations gouvernementales, de firmes-conseils
-! E sÕassure de la compŽtitivitŽ de la rŽmunŽration en sÕappuyant sur des enqu•tes maison ou prŽŽtablies (si E nÕa pas le temps
de faire sa propre enqu•te pour chaque poste, elle va prendre ce quÕil y a sur le marchŽ)
-! Important de bien choisir les marchŽs de comparables pour faire de bonnes comparaisons
-! MAIS ne permet pas de tout savoir sur ce qui se passe dans autres E, car on nÕa pas dÕinfo sur avantages sociaux individuels qui
sont discutŽs (seulement sur $$)

Politiques de lÕE :
-! Certaines E offrent une rŽmunŽration infŽrieure ˆ la moyenne du marchŽ afin de diminuer les cožts de la main-dÕÏuvre ou parce
que dÕautres conditions de travail compensent le maque aux yeux des employŽs VS certaines E ont bcq $ et en profite donc pour
donner une meilleure rŽmunŽration pour construire une bonne image externe
-! Le fait quÕune E offre une rŽmunŽration infŽrieure, Žgale ou infŽrieure ˆ celle du marchŽ dŽterminera son positionnement salarial
*Faire attention aux enjeux Žthiques de la rŽmunŽration (choses ˆ ne pas faire)
¥! Ne pas assurer confidentialitŽ des infos relatives ˆ la rŽmunŽration

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¥! Fermer les yeux sur les pots de vin


¥! Offrir des conditions de rŽmunŽration abusives ou non justifiŽes

PHASE 2 : gestion des salaires

-! Structure salariale = ensemble des r•gles balisant officiellement la dŽtermination et la gestion des salaires versŽs aux titulaires
de certains emplois
-! Comporte 2 axes : axe horizontal (o• on trouve classes dÕemplois) + axe vertical (o• on trouve Žchelles salariales)
-! Classe dÕemplois = regroupement dÕemplois et de postes ayant des exigences de valeur semblable et dont les salaires sont
gŽrŽs selon des taux et des balises de progression semblable
-! ƒchelle salariale = balises qui permettent de dŽterminer les salaires et la progression des salaires versŽs ˆ des titulaires
occupant des emplois/postes regroupŽs dans la m•me classe dÕemplois et qui ont des exigences semblables
-! Est tr•s frŽquent dÕadopter une Žchelle salariale propre ˆ chaque classe dÕemplois afin de reconna”tre le rendement ou
lÕanciennetŽ des titulaires, et donc, favoriser ŽquitŽ individuelle
-! ƒcart entre salaire minimal et salaire maximal des Žchelles augmente en fonction du niveau hiŽrarchique des emplois
-! Avec mŽthode de structure salariale, lÕemployŽ est vraiment pris en considŽration

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*Implantation dÕune structure salariale vise 4 objectifs :


o! ƒquitŽ interne = sÕassurer que les salaires sont en fonction des exigences relatives aux emplois
o! ƒquitŽ externe = aligner les salaires sur le marchŽ
o! ƒquitŽ lŽgale = respecter lŽgislations en autre la Loi sur lÕŽquitŽ salariale
o! ƒquitŽ individuelle = orienter comportements et attitudes des employŽs (reconnaissance de lÕanciennetŽ, de la performance)

RŽmunŽration variable

ALLER VOIR EXEMPLES P.280 TABLEAU 8,5


-! Salaire au mŽrite : augmenter salaire en fonction de la performance individuelle
o! InconvŽnients = formule cožteuse, peu dÕŽcart entre les augmentations de salaires des meilleurs employŽs et des moins bons,
processus dÕŽvaluation de la performance re•oit souvent des critiques)
o! Avantages = augmentation de salaire est rassurante, car revenu de lÕemployŽ ne peut pas descendre, apr•s le maintient
pendant plusieurs annŽes de la performance •a peut valoir le coup

-! Primes de performance individuelle : montants forfaitaires versŽs en plus du salaire + ont lÕattrait de ne pas augmenter le cožt
des avantages sociaux pour les employeurs

-! Commissions et primes du personnel de vente : commissions sont un % des ventes ou du bŽnŽfice brut des ventes + primes
sont liŽes ˆ une performance comparŽe ˆ un but (exprimŽ en % ou en somme dÕargent)

-! RŽmunŽration ˆ la pi•ce : employŽs qui sont payŽs selon le nombre dÕunitŽs produites (mesure observable + associŽe ˆ
lÕindustrie manufacturi•re)
o! Avantages = permet de rŽduire cožts de production et de supervision, amŽliore productivitŽ des E, permet aux employŽs
dÕaccro”tre leur rŽmunŽration

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o! InconvŽnients = peut entra”ner comportements et attitudes improductifs, employŽs peuvent se bržler physiquement

(p.283)
Ë court terme :
-! Participation aux bŽnŽfices
-! Partage des gains de productivitŽ
-! Partage de lÕatteinte dÕobjectifs
-! RŽgime de primes dÕŽquipe

Ë long terme :
-! Octroi dÕactions
-! Option dÕachat dÕactions

*Ces programmes visent lÕŽquitŽ individuelle et lÕŽquitŽ collective


-! Le choix individuel ou collectif va dŽpendre de lÕE : si gestionnaire veut crŽer culture de performance et de concurrence, il devrait
encourager lÕatteinte de cibles individuelles VS si gestionnaire veut crŽer culture de collaboration, il devrait instaurer incitatifs au
travail dÕŽquipe

Limites de la rŽmunŽration basŽe sur la performance


-! RŽmunŽration peut attirer, fidŽliser et motiver employŽ mais ne doit pas tuer le plaisir quÕil ressent ˆ travailler + rŽmunŽration ne
doit pas non plus devenir une mesure de contr™le, car •a va ˆ lÕencontre des principes de la motivation intrins•que
-! Lorsque personnes per•oivent rŽcompenses comme des mesures de contr™le, elles tendent ˆ devenir de plus en plus motivŽes ˆ
faire seulement ce qui est rŽcompensŽ puisquÕelles valorisent plus les rŽcompenses que la t‰che elle-m•me

1.! ApprŽciation de leur travail


2.! Bonnes relations avec coll•gues
3.! ƒquilibre entre vie personnelle et professionnelle
4.! Bonnes relations avec leurs supŽrieurs
5.! StabilitŽ financi•re de leur employeur
6.! Apprentissage et dŽveloppement de leur carri•re
7.! SŽcuritŽ dÕemploi
8.! Salaire attrayant (seulement en 8e position)
9.! Contenu de travail intŽressant
10.! Valeurs organisationnelles alignŽes

RŽgimes privŽs de retraite


*RŽgime agrŽŽe de retraite = disposition rŽgie par des lois provinciales et fŽdŽrales Žtablissant normes minimales de protection des droits
des participants et balisant le financement des rŽgimes
-! = employeur sÕengage ˆ verser des rentes de retraite dÕun montant dŽterminŽ et ˆ
prendre la responsabilitŽ ultime du financement de ces rentes (DONC employŽ sait exactement ˆ quel montant il aura droit ˆ sa
retraie)
-! = cotisations que lÕemployeur et lÕemployŽ sÕengagent ˆ verser annuellement ces
cotisations sÕaccumulant avec les revenus de placement jusquÕˆ la retraite du prestataire (on laisse fructifier lÕargent selon le
rendement de lÕemployŽ)

Les formes de justice organisationnelle en gestion de rŽmunŽration


*CÕest pour savoir si on peut baser notre plainte sur quelque chose lorsquÕon trouve quÕon nÕest pas assez rŽmunŽrŽ

o! Concerne le montant (le combien?)


o! CÕest le caract•re juste ou Žquitable du salaire ou dÕune augmentation de salaire
o! Pour dire si cÕest Žquitable ou non, on tient compte des contributions de la personne comme son niveau de scolaritŽ, son
expŽrience et son rendement

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o! Ex pour avoir perception quÕon est juste et Žquitable = se baser sur la cote de rendement ou de performance dÕun employŽ
pour lui donner une augmentation de salaire

o! Concerne les moyens pour ce qui est des outils, r•gles et mŽthodes employŽs (le comment?)
o! CÕest le caract•re juste ou Žquitable du processus de gestion de la rŽmunŽration
o! Ex pour avoir perception que les processus utilisŽs sont Žquitables = offrir possibilitŽ de rŽvision et dÕappel dÕune dŽcision
concernant rŽmunŽration + avoir des crit•res dÕŽvaluation clairs

o! Concerne les interactions (le comment?)


o! CÕest le caract•re juste ou Žquitable de la relation et des communications entre le superviseur et le subordonnŽ (entre les
personnes de lÕE)
o! Ex pour avoir perception que les relations sont Žquitables = expliquer aux employŽs les modes de gestion de la
rŽmunŽration + communiquer dÕune bonne fa•on aux employŽs concernant la rŽmunŽration + donner rŽtroaction rŽguli•re

*Important de favoriser ces trois formes de justice ˆ lÕŽgard de la gestion de la rŽmunŽration parce quÕelles influencent la satisfaction des
employŽs
**Principales r•gles ˆ respecter pour favoriser les perceptions dÕŽquitŽ
-! Uniformiser et officialiser le processus de gestion
-! SÕassurer que les processus de gestion ne soient pas arbitraires ou biaisŽs, quÕils favorisent ou dŽfavorisent les intŽr•ts dÕune
personne
-! Expliquer les dŽcisions et les communiquer
-! Faire participer le personnel et le consulter pour voir ses attentes
-! Former le personnel pour quÕil ait compŽtences nŽcessaires pour exercer correctement ses responsabilitŽs
-! Respecter les lois et les principes dÕŽquitŽ

______________________________________________________________________________________________
RŽsumŽ chapitre 9 Ð GŽrer les relations du travail

Importance de gŽrer les relations du travail


Pour la sociŽtŽ :
-! ƒviter cožts sociaux associŽs aux conflits de travail
-! Assurer paix industrielle
-! Favoriser climat de relations de travail propice ˆ la crŽation dÕemplois
Pour lÕE :
-! ƒviter cožts associŽs aux arr•ts de travail
-! Assurer la continuitŽ des services
-! Maintenir a capacitŽ concurrentielle
-! Tirer profit de la coopŽration
Pour lÕemployŽ :
-! ƒviter pertes de revenus associŽs aux conflits de travail
-! AmŽliorer ses conditions de travail
-! Se faire entendre
-! Avoir la possibilitŽ de dŽnoncer des pratiques contraires ˆ la convention collective

*Un est un groupement de personnes physiques ou morales pour la dŽfense ou la gestion d'intŽr•ts communs

DŽmarche de syndicalisation
1.! Choix de lÕunitŽ dÕaccrŽditation
2.! Signature de cartes dÕadhŽsion

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3.! DŽp™t de la requ•te en accrŽditation (au moment o• cette requ•te est faites au minist•re, lÕemployeur ne peut plus dŽcidŽ de
modifier les conditions de travail de ses employŽs (dans le but de tenter de les faire changer dÕidŽe)
4.! Affichage de la requ•te (pendant au moins 5 jours)
5.! AccrŽditation sur-le-champ ou audition

-! Conf•re ˆ lÕassociation de salariŽs le pouvoir exclusif de nŽgocier les conditions de travail et de conclure une convention
collective
-! Association doit dŽposer une requ•te dÕaccrŽditation au Tribunal administratif du travail dans laquelle elle prŽcise le groupe de
salariŽs quÕelle compte reprŽsenter
-! Association doit •tre reprŽsentative de la majoritŽ des salariŽs

Motifs qui poussent ˆ la syndicalisation


o! Recherche de meilleures conditions de travail
o! Croyance que les avantages de la syndicalisation sont supŽrieurs ˆ ses dŽsavantages
o! Attitudes favorables au syndicalisme
o! FacilitŽ ressentie face au processus de syndicalisation
o! ComprŽhension du fonctionnement des syndicats (donc trouve •a facile ˆ mettre en place)

-! Le droit des employŽs de former un syndicat est reconnu par plusieurs lois, dont la Charte des droits et libertŽs de la personne et
par le code du travail

Interdiction :
-! DÕentraver les activitŽs dÕune association de salariŽs
-! De modifier les conditions de travail des salariŽs visŽs par la requ•te en accrŽditation
-! De sÕentendre directement avec les salariŽs
-! DÕintimider ou de menacer les salariŽs
Permission :
-! De donner son point de vue sur la mise en place dÕun syndicat dans lÕE
-! DÕintervenir dans le dŽbat sur la description de lÕunitŽ de nŽgociation

*Quand ses employŽs lui font part de leur dŽsire dÕ•tre syndiquŽs
1)! SÕopposer : employeur pourrait souligner inconvŽnients de la syndicalisation + mettre en place un mŽcanisme de rŽsolution de
plaintes + pratiques de GRH plus avantageuses
2)! LÕaccepter : employeur pourrait sinon accepter dŽcision de ses employŽs et maintenir des relations positives avec le syndicat
**Si employeur entend des ou•es dires mentionnant que ses employŽs voudraient se syndiquer, il devrait mettre en place de bons
mŽcanismes de communication pour quÕemployŽs puissent parler quand quelque chose ne va pas bien Ð De cette fa•on, il y a beaucoup
moins de chances que employŽs se syndiquent sans que employeur en ait entendu parler

NŽgociation collective
*Encadrement juridique de la nŽgo est rŽgi par le Code du travail et doit sÕeffectuer entre le syndicat accrŽditŽ et lÕemployeur des salariŽs
visŽs (p.317)

1)! PrŽparation de la nŽgo


-! PrŽparation est de dŽceler en cours de route des probl•mes de fonctionnement susceptibles de faire lÕobjet dÕune
nŽgo
-! La prŽparation doit intŽgrer Žvolution des divers contextes juridique, Žconomique, social et politique de lÕE

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-! Dans la prŽparation ˆ court terme, les parties doivent prendre connaissance de la convention collective en vigueur et se procurer
les conventions collectives des E du m•me secteur et de la m•me rŽgion
-! Aussi faire une collecte de donnŽes ˆ lÕintŽrieur de lÕE
-! Aussi, conna”tre les enjeux pour ensuite bien identifier les clauses souhaitŽes

2)! Ouverture des nŽgociations


-! Touche plus la dimension humaine de la prise de contact pour mieux se conna”tre et conna”tre les demandes et les motifs de tous
les nŽgociateurs

3)! Explorations de solutions


-! Partie patronale doit se pencher sur les consŽquences de lÕacceptation de la demande qui est faite
-! Permet ainsi ˆ chaque partie de dŽcouvrir la vŽritable position de lÕautre sur les sujets plus difficiles
-! Permet aussi aux nŽgociateurs vigilants de dŽtecter les premiers indices des concessions possibles

4)! Rapprochement
-! Vise ˆ rŽduire la distance qui sŽpare les parties
-! Chaque partie fait certaines concessions et chacune esp•re que lÕautre en fera autant
-! Compromis doivent •tre faits (souvent, on entend parler dÕune entente de principes)

5)! Entente finale


-! Mise sur pied ou le renouv•lement dÕune convention collective

NŽgociation traditionnelle
o! Il y a des porte-paroles/avocats et cÕest seulement eux qui discutent entre eux
o! On fait les modifications dÕune fa•on qui est basŽe sur des principes gagnant-perdant
o! OrientŽe vers le rapport de force
o! BasŽe sur des principes de nŽgociation distributive
o! MenŽe dans un climat de mŽfiance

NŽgociation raisonnŽe
o! Ce sont des personnes de lÕextŽrieur qui viennent ˆ la table des nŽgociations (on ne retrouve pas dÕavocats ou de porte-paroles)
o! Ce sont des reprŽsentants de chaque parti (ex : un du syndicat et un du patron) qui discuteront ensemble
o! Une fois quÕils sÕentendent, il faut rŽdiger une convention collective
o! On retrouve beaucoup plus dÕinteractions que dans la nŽgociation traditionnelle
o! OrientŽe sur la rŽsolution de probl•mes
o! Dynamique gagnant-gagnant
o! NŽgociation intŽgrative
o! FondŽe sur les intŽr•ts
o! MenŽe dans un climat de confiance

NŽgociation directe entre les parties


¥! NŽgociation commence ˆ partir du moment o• lÕavis a ŽtŽ re•u par son destinataire
¥! Une fois quÕon est accrŽditŽ, employeur est obligŽ de nŽgocier avec ses employŽs avec diligence et bonne foi (signifie quÕil fait
preuve de rapiditŽ et de volontŽ ˆ vouloir conclure une entente sur les conditions de travail + doit faire des efforts avec lÕautre
parti)

MŽcanismes de r•glement des conflits


Conciliation
-! Intervention dÕun conciliateur
-! Tiers neutre qui intervient dans la nŽgociation pour aider ˆ rŽgler diffŽrend et ˆ conclure une entente
-! Cherchera ˆ Žtablir une relation de confiance ˆ favoriser le dialogue

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-! CÕest soit lÕemployeur ou le syndicat qui le demande (car il nÕa aucun pouvoir rŽel, le conciliateur est seulement lˆ pour aider)
-! Constitue environ 20 % des cas

Arbitrage des diffŽrends


-! Pas tr•s frŽquent
-! Sert ˆ Žlaborer ou dŽterminer le contenu collectif pour les parties
-! Pour avoir recourt ˆ un arbitre, il faut que les deux parties consentent
-! Quand on fait appel ˆ lÕarbitre, E nÕa plus le droit au lockout et aux gr•ves
-! Plus frŽquent lorsque cÕest une premi•re convention collective, car lÕarbitre va rŽgler la convention (il va Žcrire ce qui reste sans
•tre certain que les deux parties sont ok, il va faire ce qui semble le plus juste)
-! Apr•s avoir fait appel ˆ un arbitre, cÕest assurŽment la signature de la convention

Usage des moyens de pression Žconomique


Types dÕarr•ts de travail
Gr•ve
-! CÕest une cessation de travail concertŽe part un groupe de salariŽs
-! Est protŽgŽe par la Constitution et encadrŽ par le Code du travail
-! On donne une chance ˆ la nŽgociation avant que la partie syndicale ne puisse faire appel ˆ ce moyen
-! Employeurs ne peuvent avoir recourt ˆ des briseurs de gr•ve
-! Certains services essentiels ne peuvent •tre en gr•ve compl•te (transport public, ambulancier)
-! Le droit de gr•ve est acquis 90 jours apr•s la rŽception par le ministre du Travail de lÕavis de nŽgociation
-! La gr•ve peut •tre dŽclarŽe apr•s avoir ŽtŽ autorisŽe par vote majoritaire des membres lors dÕun scrutin secret
-! Le droit de gr•ve peut est restreint pour des raisons de santŽ et de sŽcuritŽ publiques (les services essentiels doivent •tre
maintenus)
-! Les grŽvistes ont droit de piqueter selon certaines conditions
-! LÕemployeur ne peut avoir recours ˆ des briseurs de gr•ve

Lock-out
-! Refus par un employeur de fournir du travail ˆ ses salariŽs en vue de les contraindre ˆ accepter ses offres au sujet des
conditions de travail
-! Le droit de lock-out est acquis 90 jours apr•s la rŽception par le ministre du Travail de lÕavis de nŽgociation
-! Lock-out peut •tre bien pour employeur surtout sÕil a un autre Žtablissement, car il peut y transfŽrer sa production
-! Il y a 4 fois moins de lock-out que de gr•ves

Protocole de retour au travail


-! Entente entre employeur et syndicat qui rŽsulte dÕune planification conjointe pour viser ˆ ce que le retour au travail ait lieu dans
le meilleur climat possible

RŽsolution des litiges relatifs ˆ lÕapplication de la convention collective


*ReprŽsente un escalier :
1)! SupŽrieur immŽdiat donne une rŽponse ˆ lÕemployŽ
2)! Si je ne suis encore pas contente, je vais aller voir mon syndicat (comitŽ paritaire - 2 reprŽsentants du syndicat et 2 de
lÕemployeur) et lui va Žvaluer sÕil y a mati•re ˆ plaintes et si oui, le syndicat va Žmettre un document Žcrit mentionnant
ce qui est demandŽ (on appelle •a un grief) + il y a un dŽlai pour remettre ce grief ˆ lÕemployeur sinon il ne sera plus
valide - •a va devenir une objection prŽliminaire
3)! Employeur rŽpond au grief ˆ la suite de lÕanalyse du comitŽ - il va dire sÕil accepte ou pas ce que le comitŽ demandait
4)! On va au tribunal dÕarbitrage si jamais on nÕarrive pas ˆ avoir une solution

Griefs
¥! MŽsentente relative ˆ lÕinterprŽtation et ˆ lÕapplication dÕUne convention collective

ProcŽdure interne de r•glement des griefs

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¥! PrŽcise les Žtapes et les niveaux o• seront traitŽs les griefs, les interlocuteurs, les dŽlais

MŽdiation prŽarbitrale des griefs


¥! ProcŽdure volontaire et plut™t informelle qui consiste ˆ faire appel ˆ un tiers intervenant qui a pour t‰che dÕaider les parties ˆ
rŽsoudre certains griefs
¥! Peut •tre une bonne idŽe, mais •a dŽpend de la nature du probl•me, car, dans la mŽdiation, la personne va seulement aider, ce
nÕest pas elle qui va enfin prendre une dŽcision finale

Arbitrage des griefs


¥! MŽcanisme de contr™le externe des dŽcisions prises par lÕemployeur dont lÕobjectif est dÕassurer un r•glement rapide, dŽfinitif et
exŽcutoire de toute mŽsentente relative ˆ lÕinterprŽtation ou ˆ lÕapplication dÕune convention collective
¥! CÕest lÕarbitre qui prend dŽcision finale
¥! Le tribunal se rend ˆ nous, mais il faut payer le prix
¥! CÕes moins formel que dans les vrais tribunaux
¥! Chaque parti a un avocat, mais celui de lÕemployŽ est fourni par le syndicat
¥! Chacun des procureurs fait un rŽsumŽ de sa plainte et il le donne ˆ lÕarbitre pour que lui puisse prendre dŽcision
*ƒtapes de lÕarbitrage

_____________________________________________________________________________________________
Chapitre 10
(Promouvoir la santŽ, la sŽcuritŽ et le mieux-•tre au travail)

GESTION DE LA SANTƒ ET DE LA SƒCURITƒ AU TRAVAIL

-! Concerne lÕŽlimination des dangers et des mesures prŽventives ˆ mettre en place dans E
-! Se base sur article 2 et agit au provincial
-! Ce que la loi mentionne = droits et obligations pour les employeurs et travailleurs + mŽcanismes de participation des travailleurs
+ outils de prŽvention sont le droit de refus, retrait prŽventif, etc.

Droits des travailleurs selon la LSST :


o! Le droit de refus (travailleur peut refuser dÕaccomplir une t‰che quÕil qualifie de dangereuse)
o! Le retrait prŽventif de la travailleuse enceinte ou qui allaite (sous avis mŽdical seulement et nÕest pas comme un congŽ de
maternitŽ)

Obligations du travailleur selon article 49 de la loi :


o! Prendre connaissances du programme de prŽvention qui sÕapplique ˆ ton emploi
o! Prendre mesure nŽcessaires pour protŽger sa santŽ
o! Ne pas mettre en danger sa santŽ
o! Se soumettre aux examens de santŽ exigŽs
o! Rapporter tous les accidents vus et vŽcus
o! Collaborer avec comitŽ de santŽ et sŽcuritŽ pour respecter la LSST

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Obligations de lÕemployeur selon article 521 de la loi :


o! SÕassurer que les Žtablissements sur lesquels il a lÕautoritŽ sont ŽquipŽs et amŽnagŽs pour assurer protection des travailleurs
o! SÕassurer que organisation du travail et les mŽthodes de travail sont sŽcuritaires et ne portent pas atteinte ˆ la santŽ du
travailleur
o! Informer travailleurs des risques liŽs ˆ son travail et lui assurer la formation et supervision appropriŽe
o! Fournir gratuitement les moyens et Žquipements de protection individuels
o! Obligation dÕaccommodement = employeur doit accommoder les employŽs en fauteuil roulant ou souffrant dÕun trouble bipolaire
exemple (doit prendre moyens nŽcessaires pour ajuster cadre de travail de la personne concernŽe en amŽnageant des horaires
de travail, rŽorganisation des t‰chesÉ)
o! MAIS, employeur peut refuser certaines contraintes excessives (il doit faire preuve de diligence raisonnable) : si cožts exigŽs
pour modifications sont excessifs + si employeur manque de RH pour mettre projet en place + si sŽcuritŽ des autres employŽs
est en jeu
*Avant, cÕŽtait beaucoup plus difficile dÕaccuser une E de nŽgligence, maintenant, employŽs peuvent accuser employeur de nŽgligence

Obligations pŽnales des employeurs :


o! En vertu du Code criminel canadien, les dirigeants dÕune entreprise peuvent •tre accusŽs de nŽgligence criminelle sÕils nÕont pas
pris les mesures nŽcessaires pour Žviter quÕautrui subisse des lŽsions professionnelles
o! LÕemployeur doit faire preuve de diligence raisonnable, cÕest-ˆ-dire prendre toutes les prŽcautions raisonnables, dans les
circonstances, pour prŽvenir les lŽsions professionnelles

Obligation dÕaccommodement des employeurs :


o! Dans le respect de la lŽgisla3on sur les droits et libertŽs de la personne, lÕemployeur a lÕobliga3on dÕaccommoder tout employŽ
dans la mesure o• cela ne reprŽsente pas une contrainte excessive

*Doivent planifier, coordonner et Žvaluer lÕensemble des dŽmarches et des facettes relatives ˆ la santŽ, ˆ la sŽcuritŽ et au mieux-•tre au
travail + sollicitent participation des travailleurs

*Plus le risque est dŽtectŽ prŽcocement, moins il y a de probabilitŽs que survienne un accident du travail

Deux volets que doit respecter la prŽvention


!

Niveau primaire :
-! Vise lÕidentification, lÕŽvaluation et lÕŽlimination des risques
-! On veut trouver probl•mes ˆ la base avant que survienne un accident ou une maladie professionnelle
-! Chaque milieu de travail comporte ses risques et on doit les trouver
-! Objectif = Žliminer ces risques
-! Ex : Žliminer utilisation dÕun produit chimique dangereux, amŽnager poste de travail de mani•re ergonomique
-! Avantages = agit ˆ la source + effets durables + adapte lÕenvironnement de travail aux personnes qui y travaillent
-! InconvŽnients = temps et Žnergie demandŽs + niveau ŽlevŽ dÕengagement

Niveau secondaire :
-! Vise ˆ ma”triser et ˆ rŽduire le niveau de danger dÕune situation
-! LorsquÕune r•gle nÕest pas respectŽe, on punit sŽv•rement employŽ pour montrer que cÕest primordial pour la sŽcuritŽ de
respecter r•gles
-! SÕassure quÕon a trouvŽ une correction au risque identifiŽ au niveau 1
-! Exemples : dŽfinir une mŽthode de travail pour contr™ler risques Žlectriques, former les gestionnaires ˆ la qualitŽ de vie au travail
-! Avantages = sensibiliser acteurs aux risques ce qui les rŽduit
-! InconvŽnients = NÕŽlimine pas les risques + effets ˆ court terme

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Niveau tertiaire :
-! Actions qui sont mises en place ˆ la suite dÕun accident de travail ou dÕune maladie professionnelle
-! Vise ˆ rŽparer la lŽsion ou ˆ accompagner le travailleur accidentŽ
-! Exemples : rŽadaptation physique, accompagnement du retour au travail, amŽnagement dÕun poste de travail ˆ la suite dÕun
accident
-! Avantages = vise la guŽrison des lŽsions et lÕaccompagnement des travailleurs + diminue les rechutes
-! InconvŽnients = agit sur les consŽquences (?)

2.! (actions possibles selon situation)


-! ƒviter les risques : supprimer le danger et lÕexposition au danger
-! ƒvaluer risques qui ne peuvent •tre ŽvitŽs : prioriser actions de prŽvention ˆ mener
-! Combattre les risques ˆ la source : intŽgrer la prŽvention le plus en amont possible
-! Adapter le travail ˆ la personne : tenir compte des diffŽrences interindividuelles
-! Tenir compte de lÕŽvolution de la technique
-! Remplacer ce qui est dangereux par ce qui lÕest moins : Žviter lÕutilisation de procŽdŽs ou de produits dangereux
-! Planifier la prŽvention : conditions de travail
-! Donner prioritŽ aux mesures de protection collective
-! Former et donner instructions aux salariŽs : former et informer les salariŽs

*Ergonomie = science qui sÕintŽresse ˆ la relation qui sÕŽtablit entre le travailleur et son environnement de travail afin dÕamŽliorer son
mieux-•tre ou lÕefficacitŽ dÕun syst•me (on se pose des questions concernant les espaces de travail et conditions pour voir si prŽvention
pourrait •tre faite pour Žviter accidents)
*Maintenance prŽventive/entretien prŽventif = tests pŽriodiques effectuŽs sur lÕŽquipement en vue de dŽceler une possible dŽtŽrioration
(pour garantir que Žquipements et matŽriel durent plus longtemps)

= quand petites E, dans un secteur particulier, se regroupent ensemble pour avoir taux personnalisŽs (ˆ la place
de juste avoir un taux dÕunitŽ comme on a vu tant™t) pour faire des Žconomies dÕargent

GESTION DES LƒSIONS PROFESSIONNELLES


LŽsion professionnelle
-! Blessure ou maladie qui nŽcessite soins mŽdicaux ou qui survient au cours dÕactivitŽs de rŽadaptation physique, sociale ou
professionnelle
-! 2 volets ˆ cette notion = accident de travail et maladie professionnelle

-! LATMP prŽvoit que le travailleur victime dÕune lŽsion professionnelle a le droit ˆ la rŽadaptation physique, sociale ou
professionnelle
-! Favorise aussi le prompt retour au travail (ex : assigner un travail ˆ cette personne en attendant quÕelle soit en mesure de
reprendre son emploi antŽrieur
-! CNESST a pour mission dÕindemniser les victimes de lŽsions professionnelles
-! Ce sont des indemnisations pŽcuniaires comme un remplacement de revenu, indemnitŽ pour dommages corporels, pour
dommages matŽriels

GESTION DU MIEUX-æTRE AU TRAVAIL


*Il faut travailler la gestion de la santŽ et de la sŽcuritŽ au travail en m•me temps que la gestion du mieux-•tre au travail

1)! Programmes dÕaide aux employŽs


¥! DŽsigne un service subventionnŽ par un employeur et destinŽ ˆ aider les employŽs ˆ trouver de lÕaide

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¥! Exemples de situations dans lesquelles programme peut venir en aide = dŽtresse psychologique, alcoolisme, violence conjugale,
mŽdiation familiale, orientation professionnelle
¥! EmployŽ qui fait appel ˆ ce genre de programme y apprend des stratŽgies de gestion du stress, peut assister ˆ des confŽrences
et des ateliers, etc.
¥! On retrouve plus ce genre de programmes dans les grandes E Ð il y a un peu de cožts reliŽs ˆ la mise en place, mais avec le
temps, il semblerait quÕon Žconomise

2)! Pratiques de conciliation travail-vie personnelle


¥! Conflit travail-vie personnelle = tension ˆ laquelle fait face lÕindividu lorsque pression Žmanant de son milieu de travail est
incompatible avec celle Žmanant de sa vie personnelle
¥! Exemples de conflits travail-vie personnelle = approche de lÕŽchŽance dÕun projet donc employŽ passe de moins en moins de
temps avec sa jeune famille, employŽ qui a trop de responsabilitŽs familiales et qui ne peut supporter toute la charge de travail
au bureau
¥! 5 catŽgories de mesure organisationnelles de conciliation travail-vie personnelle = (annŽe sabbatique, congŽ sans solde
pour obligations familiales) + (travail ˆ temps partiel, tŽlŽtravail, horaire flexible) +
(assurances collectives, service de conseillers juridiques, remboursement frais de transport) +
(service de garde en milieu de travail, salle dÕallaitement) + - (programme dÕaide aux employŽs, salle
dÕentra”nement)

3)! Promotion de saines habitudes de vie


¥! Concerne un ensemble dÕinterventions qui visent lÕadoption de comportements adŽquats par lÕensemble du personnel (ex : bien
manger et faire de lÕexercice)
¥! On peut retrouver, par exemple, programmes dÕentra”nement physique dans les milieux de travail

4)! Gestion et rŽduction du stress


¥! Stress est une rŽponse dÕun individu qui tente de sÕadapter ˆ une situation per•ue comme difficile ou mena•ante
¥! Le stress peut apporter un Žpuisement professionnel (fatigue intense occasionnŽe par conditions de stress en milieu de travail)
¥! EmployŽ peut •tre stressŽ par rapport ˆ son avenir Žconomique, par rapport ˆ une surcharge quantitative de travail, ˆ cause des
relations insatisfaisantes quÕil a avec un supŽrieur, ˆ cause dÕune faible reconnaissance de son travail

*Intervention possibles en mati•re de gestion du stress


(se concentrent soit sur les individus ou sur lÕE)

Primaire =
o! Interventions psychosociales (programme de communication, formation du personnel pour amŽliorer leadership)
o! Interventions sociotechniques (modification de la charge de travail, modification de horaire)
Secondaire
o! Enseignement des stratŽgies individuelles de gestion du stress (gestion de son temps, techniques de relaxation, entra”nement
physique)
Tertiaire =
o! Examens et suivis mŽdicaux + consultation en psychologie

-! CÕest une Žtape cruciale


-! Si le retour au travail nÕest pas bien gŽrŽ, les risques de rechute seront importants et les probabilitŽs de reprise dŽfinitive du
travail seront de plus en plus faibles
-! 2 ŽlŽments qui rendent le retour au travail difficile = ce nÕest pas parce quÕun employŽ revient au travail quÕil est guŽrit ˆ 100 %
+ encore beaucoup de prŽjugŽs sur la santŽ mentale
*CE que service RH devrait mettre en place pour aider retour au travail :
¥! Faire un suivi adŽquat avec employŽ
¥! Rester en communication avec lui m•me quand il est absent pour prendre de ses nouvelles
¥! Revoir lÕorganisation du travail

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¥! Permettre ˆ lÕemployŽ de faire un retour progressif (pas temps plein dÕun coup)
¥! PrŽparer bon accueil
¥! Informer coll•gues des petits changements sÕil y a lieu
¥! Respecter recommandations du mŽdecin
¥! ƒcouter sans juger
¥! ætre sinc•re et authentique

-! Loi sur les normes du travail du QuŽbec rend illŽgal le harc•lement psychologique
-! Harc•lement psychologique = conduite vexatoire se manifestant par des commentaires, paroles, actes non dŽsirŽs, rŽpŽtŽs, qui
portent atteinte ˆ la dignitŽ et qui rendent milieu de travail nŽfaste
-! (Emp•cher qqn de sÕexprimer, lÕisoler ou lÕignorer, mŽpriser un employŽ, humiliŽ ou ridiculiser un employŽ, comploter contre qqn
pour avoir sa dŽmission, intimider et menacer employŽ, nuire ˆ la santŽ dÕun employŽ ou sÕen prendre ˆ ses biens comme le
vandalisme de son auto)

-! Au QuŽbec, harc•lement sexuel est considŽrŽ comme une forme dÕharc•lement psychologique
-! Ex : contacts physiques non dŽsirŽs + sollicitation de faveurs sexuelles non dŽsirŽes + commentaires inappropriŽs dÕordre
sexuel + questions intimes + sifflement

*Actions que service des RH peut mettre en place :


¥! Faire cesser harc•lement en implantant une politique de tolŽrance zŽro
¥! Sensibiliser personnel quant ˆ sa responsabilitŽ individuelle dans le maintien dÕun environnement de travail sain
¥! ƒvaluer niveau de risque dÕharc•lement dans lÕE et mettre mesures prŽventives et correctives en place
¥! Assurer une communication ouverte entre les employŽs
¥! Favoriser collaboration
¥! GŽrer les conflits de mani•re appropriŽe
¥! DŽfinir clairement les r™les de chacun
*Fardeau de preuve = personne qui dit se faire harceler doit le prouver avec des faits et des preuves

Norme Entreprise en santŽ


*Certification qui prouve que le bien-•tre de nos employŽs est important (demande doit •tre faite aupr•s du gouvernement)
**E qui a ŽlaborŽ actions concernant une de ces 4 catŽgories :
-! Am•ne les E ˆ agir dans leur gestion en suivant 4 sph•res :
-! 1) Habitudes de vie du personnel
-! 2) LÕŽquilibre travail-vie personnelle
-! 3) LÕenvironnement de travail
-! 4) Les pratiques de gestion
*E en santŽ Ð Žlite = santŽ et le mieux-•tre sont mieux intŽgrŽs dans la culture de lÕE
_____________________________________________________________________________________________
Chapitre 11
(GŽrer la diversitŽ)

Partage des responsabilitŽs p.379


Dirigeants :
-! Appuyer implantation de changements (ex : politiques) qui permettent de crŽer un milieu de travail inclusif touchant parties
prenantes
-! Agir en tant que mod•le
-! Comprendre obligations lŽgales + Comprendre lÕimportance dÕ•tre proactif et non seulement rŽactif en mati•re de diversitŽ au
travail

Cadres :

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-! Sensibiliser employŽs et clients ˆ lÕimportance et aux avantages de la diversitŽ


-! Revoir leur fa•on de faire au quotidien pour instaurer climat de travail inclusif au sein de leur Žquipe
-! Doivent respecter r•gles + Comprendre lÕimportance dÕ•tre proactif et non seulement rŽactif en mati•re de diversitŽ au travail

Professionnels RH :
-! Mettre en place mesures, activitŽs et programmes qui favorisent ouverture ˆ la diversitŽ
-! Former cadres et employŽs ˆ la diversitŽ
-! Combattre prŽjugŽs et mythes concernant handicap et religion par exemple
-! Respecter obligations lŽgales dÕaccommodement

Syndicats :
-! Doit sÕassurer que accommodement respect des conventions lŽgales
-! Veiller ˆ ce que chaque salariŽ qui a le droit ˆ un accommodement puisse y accŽder
-! SÕassurer quÕune mesure dÕaccommodement ne pŽnalise pas lÕŽquipe de travail

EmployŽs :
-! Changer les mentalitŽs pour que les politiques sur la diversitŽ soient acceptŽes
-! Faire preuve dÕouverture et de respect envers leurs coll•gues quelques soient leurs caractŽristiques
-! Comprendre les avantages et la nŽcessitŽ des accommodements
-! CoopŽrer ˆ lÕŽlaboration et ˆ lÕimplantation des solutions dÕaccommodement
-! Faire preuve de bonne foi et dÕouverture par rapport aux solutions proposŽes et accepter compromis raisonnables

Clients et fournisseurs :
-! Comprendre et appuyer action de lÕE en mati•re dÕintŽgration et dÕaccommodement
-! Adopter attitudes positives ˆ lÕŽgard dÕun personnel diversifiŽ

DIMENSIONS DE LA DIVERSITƒ

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Dimension primaire = fondamentale + qualitŽ physiques et mentales seraient Žgales ˆ la personnalitŽ (personnalitŽ chez quelquÕun est
aussi tr•s importante et a une incidence sur la diversitŽ au sein de lÕŽquipe)

Dimension secondaire = ŽlŽments qui viendront aussi dŽfinir une personne

Obligation dÕaccommodements des employeurs et des syndicats


¥! Est fondŽe sur une responsabilitŽ partagŽe : ce nÕest pas seulement aux employŽs de porter le fardeau de leur intŽgration et de
leur adaptation ˆ leur milieu de travail Ð CÕest une responsabilitŽ partagŽe entre lÕemployŽ, lÕemployeur et le syndicat (doivent
sÕefforcer dÕavoir un environnement de travail inclusif et sans prŽjugŽs, formes dÕexclusion ou de sŽgrŽgation)
¥! NÕexige pas dÕenlever une r•gle dÕE dŽjˆ Žtablit, mais dÕattŽnuer les effets de cette r•gle sur une personne en particulier en
crŽant une exception, une dŽrogation ou une adaptation
¥! NÕest pas un traitement prŽfŽrentiel de gŽnŽrositŽ ou de gentillesse

PrŽjugŽ
¥! Opinion prŽcon•ue positive ou nŽgative ˆ lÕendroit dÕune personne ou dÕun groupe
SŽgrŽgation
¥! Exclusion dÕun groupe de personnes en raison de leurs caractŽristiques (ex : ‰ge, religion, sexe)
Accommodement
¥! Moyen de corriger ponctuellement une norme jugŽe inadaptŽe parce quÕelle entra”ne lÕexclusion dÕune personnes sur la base
dÕune motif illŽgal
¥! Accommodement sera donc un ajustement nŽcessaire qui permettra ˆ une personne dÕexploiter toutes ses capacitŽs
¥! Accommodement rŽactif = se conformer aux lois seulement
¥! Accommodement proactif = •tre capable dÕaller au-delˆ des lois pour crŽer un milieu propice ˆ la diversitŽ (ex : offrir un horaire
flexible ˆ un employŽ pour lÕaccommoder)
¥! ConsŽquences positives de lÕadoption dÕaccommodements : amŽlioration de la satisfaction, performance, attraction et rŽtention
des employŽs

Mesures liŽes ˆ lÕobligation dÕaccommodement


-! Consulter le syndicat et lÕemployé́ dans la recherche dÕune solution raisonnable
-! Faire tous les efforts nŽcessaires pour maintenir le salarié dans son poste actuel par des adaptations ne posant pas de
contraintes excessives
-! Chercher de mani•re proactive et innovatrice des approches dÕaccommodement concr•tes
-! Analyser les autres postes disponibles au sein de lÕŽtablissement ou dÕune autre unitŽ́ dÕaccrŽditation (si on a une grande E, cÕest
plus facile de trouver un autre poste ˆ une personne qui ne peut plus occuper son ancien en raison dÕun accident)

Importance pour lÕemployeur dÕ•tre ˆ lÕŽcoute de son personnel


-! Attirer, fidŽliser et mobiliser les compŽtences clŽs
-! Permet de prŽvoir des stratŽgies dÕaccommodement avant quÕil ne soit trop tard
-! Permet aussi de favoriser une culture dÕE ouverte aux Žquipes intergŽnŽrationnelles
*Employeur doit sÕassurer que mesures dÕaccommodement proposŽes ˆ un employŽ ne sont pas per•ues comme injustes aux yeux des
autres

Obligation lŽgale dÕaccommodement raisonnable


Accommodement raisonnable
-! Effort dÕadaptation dŽployŽ dans le but dÕabolir ou dÕattŽnuer toute forme de discrimination directe ou indirecte

Contrainte excessive
-! Employeur peut refuser dÕaccommoder un employŽ que sÕil est en mesure de dŽmontrer que lÕaccommodement lui impose une
contrainte excessive ou non raisonnable
-! Exemples : cožt financier excessif + atteinte majeure ˆ la convention collective + atteinte ˆ la santŽ et ˆ la sŽcuritŽ + incidence
sur le moral du personnel

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-! Certains droits ont prŽsŽance sur dÕautres : droit ˆ la sŽcuritŽ a prŽsŽance sur le droit ˆ la libertŽ de religion (DONC, dans
certains emplois, le fait de demander de porter un voile est un accommodement non raisonnable, car il est obligatoire pour la
sŽcuritŽ de porter un casque)

Cas o• lÕemployeur aurait dž accommoder employŽ


¥! Employeur nŽglige de prendre mesures adaptŽes pour employŽ vieillissante en perte de vision lŽg•re (ex : en amŽnageant le
poste de travail diffŽremment)
¥! Employeur impose horaire de travail rigide dans prendre en compte situation familiale ou religieuses de ses employŽs
¥! Employeur interdit tout signe religieux sur le seul motif du code vestimentaire de lÕE (m•me si •a nÕatteint pas sŽcuritŽ)
¥! Employeur refuse toute nŽgociation sur redistribution des t‰ches en vue de faciliter retour au travail dÕune personne handicapŽe

Adopter culture et une politique de gestion favorables ˆ la diversitŽ


Culture ˆ adapter pour faire bonne gestion de la diversitŽ
-! Culture dÕE qui respecte les diffŽrences en ce qui concerne les valeurs, attitudes ou comportements et les styles de vie pour
autant quÕelles soient conforment aux fondements dŽmocratiques
-! Avec culture inclusive, employeur gagne ˆ rŽpondre aux besoins et ˆ anticiper les accommodements
-! Employeur doit aussi la rŽviser souvent et abandonner des approches sÕil y a lieu

Valorisation sociŽtale et organisationnelle des initiatives favorables ˆ la diversitŽ au travail


-! Concours qui reconna”t les meilleurs employeurs canadiens pour la diversitŽ : femmes, membres de minoritŽs visibles, personnes
handicapŽes, Autochtones, communautŽ LGBT
-! Au QuŽbec, on accorde 4 niveaux de certification selon les exigences que les E rŽussissent ˆ atteindre en mati•re de conciliation
travail-famille
-! Avantages pour employeur de gagner des prix de la sorte = permet ˆ lÕE de mobiliser leur personnel en dŽmontrant leur
engagmenet envers la diversitŽ + favoriser lÕattraction et la fidŽlisation en adoptant de nouvelles pratiques de gestion + •tre
compŽtitive dans la Ç course aux talents È
-! MAIS E doit Žviter de se servir de la diversitŽ pour sauver les apparences et soigner sa bonne image

IL Y A QUOI Ë COMPRENDRE??

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ActivitŽs de gestion des RH qui facilitent lÕŽtablissement dÕune culture inclusive


Recrutement, sŽlection et accueil
o! Avoir recourt ˆ dÕautres sources de recrutement, exemple, des agences spŽcialisŽes avec personnes handicapŽes
o! Mettre en place politique dÕŽgalitŽ des chances lors du recrutement
o! Prendre dŽcision dÕembaucher par rapport ˆ des crit•res et exigences justes par rapport au poste
o! Analyser Žquivalences de formation dÕexpŽrience obtenues ˆ lÕŽtranger

DŽveloppement et formation
o! Sensibilisation et formation des cadres et du personnel pour mieux comprendre diversitŽ au travail
o! Offrir cours de langue pour faciliter intŽgration

Gestion de la performance et de la rŽmunŽration


o! Faire comprendre aux cadres que prŽjugŽs et stŽrŽotypes peuvent •tre des sources dÕerreur dans lÕŽvaluation de la
performance dÕun employŽ

Gestion des carri•res et de la rel•ve


o! Assurer rel•ve diversifiŽe
o! Mentorat et parrainage des employŽs

Pratiques dÕaccommodement favorables ˆ lÕŽtablissement dÕune culture intrusive

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-! Mesures dÕaccommodement varient beaucoup selon le motif (handicap, pratique religieuse, conciliation travail-famille,
allaitement)
-! Raisons pour lesquelles conciliation travail-famille est encore plus importante aujourdÕhui = fŽminisation de la main-dÕÏuvre +
augmentation du nombre de familles monoparentales + couples ˆ deux carri•res

ACCOMMODEMENTS POUR FAVORISER ACCESSIBILITƒ


AccessibilitŽ du lieu de travail pour personnes ˆ mobilitŽ rŽduite
-! AmŽnager rampes
-! Rendre acc•s aux toilettes plus faciles
-! Modifier aires de travail
-! Offrir du transport adaptŽ
-! Faire automatisation des portes

Modifier environnement physique


-! Bureaux et chaises ajustables
-! Contr™le de la tempŽrature
-! Aire de repos
-! Outils adaptŽs particuliers
-! Logiciels dÕinterprŽtation

RedŽfinition et rŽorganisation du poste de travail


-! RŽvision de la description dÕun poste (Žlimination dÕune t‰che exemple)
-! Nouvelles mŽthodes dÕŽvaluation du poste
-! Mutation dÕune personne vers un poste moins exigent

ACCOMMODEMENTS POUR AMƒNAGEMENT DU LIEU + TEMPS


AmŽnagement du lieu de travail
-! Travail ˆ domicile,
-! AmŽnager locaux de pri•re

AmŽnagement du temps de travail


-! Jours non travaillŽs pour raison religieuse
-! Horaire flexible, horaire comprimŽ
-! Autorisation de dŽparts h‰tifs
-! Gestion des heures supplŽmentaires
-! Retraite prŽventive
-! ModalitŽs pour retour progressif au travail

ACCOMMODEMENTS POUR GESTION DES CONGƒS, VACANCES ET AUTRES AVANTAGES


-! DŽrogation au code vestimentaire
-! Aide au transport pour handicap
-! Accumulation de lÕanciennetŽ pour salaire et congŽs
-! ComplŽment de salaire, congŽs ˆ la naissance dÕun bŽbŽ
-! AnnŽe sabbatique payŽe
-! Soutien aux employŽs avec des enfants + aux aidants naturels
-! Conciliation travail-famille
-! Salles dÕexercices

ACCOMMODEMENTS DÕACTIONS QUOTIDIENNES


Actions favorables ˆ la famille
-! Ne pas exiger des rŽponses la fin de semaine ou tard le soir
-! ƒviter de planifier rŽunions tr•s t™t le matin ou tr•s tard le soir
-! Donner le droit de refuser des heures supplŽmentaires
Actions favorables ˆ la diversitŽ ethniques et religieuse

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-! Organiser repas collectifs pour en apprendre plus sur autres cultures


-! Afficher photos des pays dÕorigine
-! Annoncer f•tes religieuses
Actions favorables ˆ la mixitŽ intergŽnŽrationnelle
-! GŽrer une plateforme dÕŽchanges dÕemployŽs
-! GŽrer programme de mentorat
-! ƒtablir table ronde

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