UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

GESTIÓN DE ALCANCE, TIEMPO Y COSTO

Fase 6 - Consolidar el Proyecto a través del informe final aplicando las temáticas del curso.

Presentado por:
Jeniffer Alexandra Corredor Velásquez
1014225787

Grupo:
212058_1

Presentado a:
José Daniel Gómez

NOVIEMBRE 2019
 TRABAJO COLABORATIVO

1. Contextualización en los Proyectos y definición de su Línea Base de Alcance.

Cuando se pretende desarrollar un proyecto es indispensable tener claro el objetivo principal de este, pues
eso permite establecer el trabajo que se realizará para poder cumplirlo y garantizar la satisfacción del cliente,
esto en palabras más sencillas, es la definición de los requerimientos fundamentales del proyecto.
Para definir el alcance, el administrador de proyectos revisa junto con los propietarios y responsables las
necesidades que le originan, sus limitaciones, alcances y funcionamiento último. La descripción del alcance
debe responder a criterios positivos de ejecución, es decir, aquello que ha sido documentado como el alcance
del proyecto sea susceptible de desarrollo práctico.

La definición del alcance del proyecto se debe a una gran cantidad de variables. Algunas pueden ser
manipuladas por cualquiera de los participantes en el proyecto, entiéndase como tales al propietario,
responsable, administrador, o cualquier otro participante (contratista, supervisor, consultor, revisor, contralor,
autoridad oficial, etcétera); otras variables no pueden ser modificadas. Su control recae sobre fuerzas externas
a los límites del proyecto. Aspectos como la situación macroeconómica, la estabilidad política, las condiciones
de la industria, el poder de compra del consumidor, entre otros escapan al control del proyecto . El proyecto
debe tener un alcance limitado, no en su visión, sino limitado a satisfacer necesidades preestablecidas por el
propietario. Una buena definición del alcance del proyecto es una oportunidad por incorporar consideraciones
por la calidad en todos los productos y procesos del proyecto. Puede ser representado en múltiples formas,
por lo común el alcance se representa de forma escrita o gráfica.

Para la definición de la Línea Base de Alcance, se tienen en cuenta aspectos como:

• Descripción del Proyecto: ¿Qué, Quién, Cómo, Cuándo y Dónde?

• Descripción del producto, servicio o capacidad a generar
• Descripción de requerimientos funcionales, no funcionales, de calidad, etc., del proyecto/producto
• Objetivos del proyecto: metas hacia las cuales se debe dirigir el trabajo del proyecto en términos de la triple
restricción.
• Finalidad del proyecto: fin último, propósito general, u objetivo de nivel superior por el cual se ejecuta el proyecto.
Enlace con programas, portafolios, o estrategias de la organización.
• Justificación del proyecto: motivos, razones, o argumentos que justifican la ejecución del proyecto
• Designación del Project mánager del proyecto
• Cronograma de hitos del proyecto
• Organizaciones o grupos organizacionales que intervienen en el proyecto
• Principales amenazas del proyecto (riesgos negativos)
• Principales oportunidades del proyecto (riesgos positivos)
• Presupuesto preliminar del proyecto.
2. Herramientas para construir la Línea Base de Tiempos.

Para la construcción de la Línea Base de Tiempos, existen varias herramientas, tales como los Métodos CPM y
PERT para programar actividades en un Proyecto.

El método PERT (Project Evaluation and Review Techniques), es un algoritmo basado en la teoría
de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final de la aplicación de
este algoritmo será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total
del mismo, y la clasificación de las actividades según su c riticidad.
Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de existir
actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de
la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a actividades ficticias
(representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta
regla.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y B inician
al mismo tiempo.

FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el proyecto, sus
interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto
se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuáles siguen inmediatamente
esta finalice. Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de cada
actividad.
A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de tiempo por cada
actividad, estas estimaciones son:
Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma
perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de desarrollo de una actividad, es decir, el
mínimo tiempo en que una actividad de esas características haya sido ejecutada.
Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de
forma normal. En la práctica suele tomarse como el tiempo más frecuente de ejecución de una
actividad de iguales características.
Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de
forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecución de la actividad.

PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIÓN PROMEDIO) Y LA VARIANZA

Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de duración promedio,
también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir de las estimaciones
como:

El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo, para la
actividad A:

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El cálculo
de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la incertidumbre de que se termine el
proyecto de acuerdo al programa. Para efectos del algoritmo PERT, el cálc ulo de la varianza se
hará a partir de sus estimaciones tal cómo se muestra a continuación:

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para la
actividad A:
Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados y varianzas
serían las siguientes:

PASO 3: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos básicos
para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto (los tiempos relacionados con cada
actividad en el gráfico corresponden a los tiempos estimados):

PASO 4: CALCULAR LA RED

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se calculan en

cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se completan actividades
y se inician las subsiguientes.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:
 T1 del primer nodo es igual a 0.
 T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad (tiempo estimado)
que finaliza en el nodo n.
 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor
valor.
En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización de 2
actividades, deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:
T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19
T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12
Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).
T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la
red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
 T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
 T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración de la
actividad que se inicia (tiempo estimado).
 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con menor
valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de 2 actividades deberá
entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 2 - B = 6 - 6 = 0
T2 nodo 3 - C = 9 - 2 = 7
Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.
H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades de
tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos en
los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos
eventos no puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado
que en el caso en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el proyecto, es dec ir
que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la duración estimada del
proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren más de una ruta crítica.

RUTA CRÍTICA:

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración del proyecto
sería de 22 semanas.
3. Cómo realizar la estimación de costos y determinar la Línea Base en función de los
Proyectos.

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar
los costos de modo que se complete el Proyecto dentro del presupuesto aprobado. Debe tener en cuenta los
requisitos de los interesados para la obtención de los costos, ya que los diversos interesados medirán los
costos del Proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes.
Trabajo necesario para llevar a cabo los tres procesos de la Gestión de los Costos, debe estar precedido de
un esfuerzo de planificación por parte del equipo del Proyecto, que forma parte del proceso Desarrollar el Plan
para la Dirección del Proyecto. De él obtendremos, entre otros, el Plan de Gestión de Costos, que determina
el formato y establece los criterios necesarios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar
los cotos del Proyecto. Entre otros, puede establecer lo siguiente:

Nivel de exactitud de las estimaciones del costo de las actividades.

Unidades de medida utilizadas en las mediciones.
Relación de las cuentas de control (CA) con la EDT. Es decir, a cada cuenta de control (CA) se le asigna un
código vinculado con el sistema de contabilidad de la organización.
Umbrales de control. Porcentaje de variación o desviación permitida antes de actuar, con respecto a la línea
base de costos del Plan para la dirección del Proyecto.
Reglas para medir el desempeño. Gestión del valor ganado: Earned Value Managemente (EVM).
Formato de informes.
Descripción de los procesos.

Procesos de la Gestión de Costos

Planificar la Gestión de los Costos: La Gestión de los Costes del Proyecto debe considerar las necesida des de
los interesados, ya que diferentes interesados medirán los Costes de diferentes formas y en diferentes
momentos. Este proceso establece las políticas, procedimientos y documentación necesaria para planificar,
dirigir, ejecutar y controlar los Costes.
Estimar los Costos: Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto.
Desarrollar el Presupuesto: Consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de
trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
Controlar los Costos: Consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo
y gestionar cambios a la línea base de costo.
Tipos de costos

Costos variables. Costos dependientes del volumen de producción. Por ejemplo los materiales a utilizar.
Cuantas más plantas tenga el edificio que vamos a construir, más hormigón necesitaremos.
Costos fijos. Costos que no varían con el volumen de producción. Por ejemplo los alquileres.
Independientemente del número de plantas que tenga el edificio que vamos a construir, el alquiler que se
paga por las casetas de obra se mantendrá fijo.
Costos directos. Costos repercutibles directamente al Proyecto. Por ejemplo, el coste del hormigón es
repercutible en entregables (por ejemplo las zapatas) del Proyecto de construcción del edificio.
Costos indirectos. Costos necesarios para llevar a cabo el Proyecto, pero que no se pueden repercutir
directamente en ninguna actividad. Por ejemplo los gastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO,
etc.).
Costo de oportunidad. Costo de la mejor opción no realizada. Por ejemplo, si tenemos un presupuesto de
10 euros para elegir entre comprar caramelos o chicles, decidamos lo que decidamos, tendremos un coste de
la oportunidad. Si decidimos finalmente adquirir caramelos, habremos renunciado a los chicles y viceversa. Se
basa en el principio de la rentabilidad esperada, y parte de que los agentes económicos racionales basan sus
decisiones en base al coste o privación de recursos para conseguir la mayor rentabilidad.
Costos hundidos o enterrados. Costo en el que ya se ha incurrido, independientemente de si se realiza o
no el Proyecto, de manera que no es relevante para la toma de decisiones. Que se debe suprimir en el análisis
y la evaluación del Proyecto. Por ejemplo, la realización de un estudio de viabilidad de un Proyecto. Se debe
realizar para evaluar si el Proyecto es viable. Tendrá un coste, pero éste no influye en el análisis de rentabilidad
del Proyecto.
El proceso Estimar los Costos, consiste en realizar una aproximación de los recursos monetarios necesarios
para completar las actividades del proyecto. La exactitud de la estimación del costo de un proyecto, aumenta
según avanza el proyecto, de manera que es un proceso iterativo.
Los costos se estiman para todos los recursos asignados al proyecto, es decir, recursos de trabajo, recursos
materiales, coste de servicios e instalaciones y posibles costes por contingencias.
La estimación de los costes de las actividades puede necesitar de los resultados de los procesos de planificación
de otras áreas como por ejemplo el cronograma del proyecto, el registro de riesgos y las asi gnaciones de
personal. Debido a ello las estimaciones no pueden darse por definitivas hasta contar con tales informaciones.
Si la organización ejecutante no posee estimadores de costes formalmente formados, el equipo del proyecto
deberá aportar los recursos y la experiencia necesarios para llevar a cabo la estimación de los costes del
proyecto
Por lo tanto, podemos definir la estimación de costos, como una evaluación cuantitativa de los costos probables
de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Juicio de expertos: Junto con la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa
sobre el ambiente y la información procedentes de Proyectos similares anteriores. También puede utiliz arse
para determinar si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
Estimación análoga: Utiliza el costo real de Proyectos similares anteriores como base para estimar el costo del
proyecto actual, que a veces se ajusta en función de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del
Proyecto. Generalmente, es un método menos costo y más rápido que otros, pero por el contrario, es menos
exacto.
Estimación paramétrica: Consiste en utilizar información histórica para estimar los costos futuros. Consigue
niveles superiores de exactitud.
Estimación ascendente: Estimación de los costes de los componentes de trabajo. Se estima el costo de
cada paquete de trabajo o actividad, con el mayor grado de detalle posible, de manera que el costo se resume
en niveles superiores.
Estimación de costes

Estimación por tres valores: El método PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de
costo de una actividad:
Más probable (cM)
Optimista (cO)
Pesimista (cP)
Esperada (cE)

Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación pueden proporcionar una mayor exactitud. Los tres
valores aclaran el rango de incertidumbre de las estimaciones de costos.

Análisis de reserva: El estimado de costos, puede incluir reservas de costo adicionales para contingencias
sobre aquellos eventos previstos, pero inciertos. Puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad
fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos. Según vamos disponiendo de más
información sobre el Proyecto, esta reserva puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Las reservas para
contingencias forman parte de los requisitos de financiamiento. El presupuesto debe incluir estas reservas y
pueden ser administradas por el Director de Proyecto (DP) sin solicitar autorización.
Costo de la Calidad: Aseguramiento de la Calidad del Proyecto.
 - Software de estimación de costos
- Análisis de propuestas para licitaciones (o de vendedores): Análisis de cuánto puede costar el
Proyecto, con base en las propuestas de vendedores calificados o proveedores.
- Técnicas grupales de toma de decisiones: Enfoques basados en el trabajo en equipo. La aplicación de
técnicas de creatividad en grupo (tormenta de ideas, nominal de grupo, votación secreta, consulta
reiterada a expertos o Delphi, mapas mentales, diagramas de afinidad y análisis de decisión por
criterio múltiple) son muy útiles en la estimación de los Costes de las actividades. Sobre todo si la
composición del grupo permite mejora la exactitud y precisión mediante la mezcla formal de
experiencias especializadas
SALIDAS

Estimaciones de costos de las actividades: El trabajo directo de los recursos, materiales, el equipo, servicios,
instalaciones, tecnología de la información y categorías especiales. Tales como una asignación por inflación o
una reserva para contingencias de costo.
Base de las estimaciones: Detalles adicionales que respaldan la estimación de costos.
Actualizaciones a los documentos del Proyecto
 BIBLIOGRAFÍA

 Torres, Hernández, Zacarías, and Martínez, Helí Torres. Administración de proyectos, Grupo Editorial
Patria, 2014. pp 212 - 237. ProQuest Ebook Central, Recuperado de https://ebookcentral-proquest-
com.bibliotecavirtual.unad.edu.co/lib/unadsp/detail.action?docID=3227735

 Echeverría, Jadraque, Daniel. Manual para Project Managers: cómo gestionar proyectos con éxito (3a.
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https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/pert-tecnica-de-evaluacion-y-revision-de-proyectos/

 Gbegnedji, G. (19 de julio de 2015). projetc management . Obtenido de

https://www.gladysgbegnedji.com/gestion-de-los-costos-del-proyecto/