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PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET (FINAL)

Version : 2.0
6 décembre, 2019
______________________________________________
Tables des Matières
Historique des versions ................................................................................................................... 3
1.0 But du document .................................................................................................................... 3
2.0 Contexte du projet ................................................................................................................. 3
2.1 Objectif du projet .................................................................................................................. 3
2.2 Description du résultat final ................................................................................................ 4
2.3 Exigences fonctionnelles & techniques ............................................................................ 5
3.0 Gestion du contenu ............................................................................................................... 6
3.1 Sommaire du contenu ......................................................................................................... 6
3.1.1 Énoncé du périmètre du projet et livrables ..................................................................... 6
3.1.2 Exclusions ........................................................................................................................... 7
3.2 Structure de découpage (SDP) .......................................................................................... 7
3.3 Plan de gestion du contenu ................................................................................................ 9
3.3.1 Élaboration de l’énoncé du périmètre ............................................................................. 9
3.3.2 Processus de création de la SDP .................................................................................... 9
3.3.3 Responsabilités .................................................................................................................. 9
3.3.4 Approbation ......................................................................................................................... 9
3.4 Plan de gestion des modifications ..................................................................................... 9
3.4.1 Gestion des Modifications ................................................................................................. 9
3.4.2 Action corrective ................................................................................................................. 9
3.4.3 Action préventive ................................................................................................................ 9
3.4.4 Mise à jour ........................................................................................................................... 9
4.0 Gestion de la qualité ........................................................................................................... 10
4.1 Plan de contrôle de la qualité ............................................................................................. 10
4.1.1 Standards de qualité du projet ....................................................................................... 10
4.1.2 Les objectifs de qualité du projet ................................................................................... 11
4.2 Description des livrables et Métriques de qualité ............................................................... 11
5.0 Gestion des échéanciers ................................................................................................... 12
5.1 Référence de base de l’échéancier ................................................................................. 12
5.2 Affectation des ressources .......................................................................................................... 17
5.3 Plan de gestion de l’échéancier ............................................................................................ 17
5.3.1 Approche pour l’élaboration de l’échéancier ................................................................ 17
5.3.2 Approche pour le contrôle et maîtrise de l’échéancier ............................................... 18
5.3.3 Approche pour la gestion des changements à l’échéancier ...................................... 18
6.0 Gestion des coûts ................................................................................................................ 18

1
6.1 Budget .................................................................................................................................. 18
6.2 Flux de trésorerie ............................................................................................................... 20
6.3 Plan de gestion des coûts ................................................................................................. 21
7.0 Ressources Humaines ........................................................................................................ 22
7.1 Plan de gestion des ressources humaines .......................................................................... 24
7.2 Stratégies d’acquisition des ressources humaines ............................................................ 24
7.3 Organigramme de l’équipe de projet .................................................................................... 24
8.0 Parties Prenantes ................................................................................................................. 25
8.1 Analyse et classement des parties prenantes ............................................................... 25
8.2 Plan de management des parties prenantes ................................................................. 25
8.2.1 Particularités de certaines parties prenantes ............................................................... 26
8.2.2 Stratégies et actions ........................................................................................................ 26
9.0 Communications .................................................................................................................. 27
9.1 Plan de communication ..................................................................................................... 27
9.2 Gérer les communications ................................................................................................ 28
9.3 Maitriser les communications ........................................................................................... 28
10.0 Approvisionnement ............................................................................................................. 28
10.1 La stratégie d’approvisionnement .................................................................................... 28
10.2 Le processus d'appels d’offres ......................................................................................... 30
11.0 Risques ................................................................................................................................... 31
11.1 Identification des risques liés au projet ........................................................................... 31
11.2 Matrice de probabilité et d’impact .................................................................................... 32
11.3 Responsabilité, stratégie et réponse au risques ........................................................... 33
11.4 Plan de management des risques ................................................................................... 34
12.0 Approbation Finale du Plan de Management du Projet ............................................. 34
13.0 Annexes .................................................................................................................................. 35
Annexe A : Description détaillées des lots de travaux ............................................................. 35
Annexe B : Intégration coûts, échéancier et affectation des ressources............................... 39
Annexe C : Résumé du coût des ressources ............................................................................ 42
Annexe D : Matrice de traçabilité des exigences ...................................................................... 43
Annexe E : Registre et analyse des parties prenantes ............................................................ 44
Annexe F : Flux de trésorerie cumulatif ...................................................................................... 47
Annexe G : Matrice des responsabilités RACI .......................................................................... 48
Annexe H : Organigramme ........................................................................................................... 49
Annexe I : Profil des Employés de la Maison d’hôte................................................................. 50

2
Historique des versions
Version Date Auteurs Description
1.0 2019-10-08 Membres de l’équipe projet Plan de mise en œuvre – Partie 1 (Exigences;
références de base : contenu, coût, calendrier;
qualité)
1.1 2019-10-27 Samuel Rédaction du point 2.0 et 3.0
1.2 2019-10-28 Bachir Jamali Rédaction du contexte du projet 2.1 et des
exigences fonctionnelles et techniques 2.3
1.3 2019-11-05 Membres de l’équipe projet Finalisation de l’ébauche finale du Plan de
management, V1
2.0 2019-12-06 Membres de l’équipe projet Rédaction du plan final, Partie 2 (approvisionnement,
communications, RH, gestion, risques, parties
prenantes)

1.0 But du document


Le présent Plan de management du projet Rénovation et lancement d’une Maison d’Hôte
à Val-des-Monts contient les informations nécessaires pour faire une bonne gestion du
projet et ainsi atteindre les objectifs. Afin d’assurer une bonne compréhension de la portée
du projet, le document inclus une documentation détaillée des exigences du projet; les
références de base du périmètre, de l’échéancier et des coûts, les normes, métriques et le
plan de gestion de la qualité, le plan de gestion des risques, des ressources humaines, de
l’approvisionnement, des communications et des parties prenantes.

2.0 Contexte du projet


Lors de la réunion du Conseil d’administration (CA) de Les Hôtels SEBIO tenue le 9
septembre 2019, les membres du CA ont voté à l’unanimité afin d’élargir le mandat du
Département du Développement des Affaires & Innovations et de poursuivre la
diversification de la bannière Auberges Champêtres SEBIO. En accord avec sa mission, Les
Hôtels SEBIO souhaite la mise en place d’un nouveau type d’hébergement, tout en
développant son offre de service en milieu rural.

Afin de rencontrer ses objectifs stratégiques, l’entreprise a complété l’achat à l’hiver 2019
d’un terrain situé à Val-des-Monts (Québec) comprenant une bâtisse déjà existante, situé en
zone rurale et qui sera l’objet du projet Rénovation et lancement d’une Maison d’Hôte à Val-
des-Monts.

Tel que soulevé lors de la réunion du CA, un nouveau type d’hébergement permettra de
combler un besoin sur le marché pour des hébergements de catégorie « taille moyenne »
(soit environ 15 suites) et ainsi faire un pont entre l’offre présente de l’entreprise. Ce
nouveau type d’hébergement permettra ainsi d’attirer une clientèle plus jeune, qui désire
vivre des expériences de plein air, de gastronomie et d’exotisme. Selon l’analyse et la
recommandation du Comité exécutif, le lieu privilégié pour le développement du projet est
Val-des-Monts (Québec) en fonction de son potentiel touristique.

2.1 Objectif du projet


Les Hôtels SEBIO veulent créer un type d’hébergement complètement nouveau réunissant
les caractéristiques d’un hôtel mais également d’un gite de passage et offrant une touche
personnalisée à l’expérience que vivra la clientèle au niveau de son séjour et lui accorder
des expériences uniques dans chaque volet d’activité qu’offrira la maison d’hôte à savoir :

 L’expérience de séjour
 Une gastronomie diversifiée

3
 Des activités touristiques au niveau de la région de Val-des-Monts
 Une sensation de bien-être

2.2 Description du résultat final

La Maison d’Hôte à Val-des-Monts est havre de paix unique en son genre. Précieusement
nichée dans la région, ce concept original allie logement et loisirs pour la clientèle touristique
intéressée par la région. Paisible et propice à la détente, cette maison de vacances est
composée de chambres toutes équipées et soignées dans les moindres détails. Mobilier,
couleurs et décoration, tout a été pensé pour offrir une ambiance de zénitude.

Très spacieuses, les 15 chambres offrent une vue imprenable sur le lac Mc Arthur. Toutes
différentes, elles offrent chacune une décoration originale ainsi que des équipements de
standing.

Sur place, tout a été pensé et conçu dans les moindres détails pour faire passer à la
clientèle un moment d’évasion et de détente inoubliables. Les clients pourront profiter d’une
belle séance de SPA, de massages traditionnels, une gastronomie d’exception, une
ambiance de groupe conviviale et des activités variées dans la région de Val-des-Monts
proposées par le personnel de service. Les images suivantes montrent un aperçu du produit
final proposé.

Figure A : Image représentative de la façade Figure B: Type de chambres d’hôtes thématiques

Figure C: Type de chambre classique Figure D: Type de chambre de style marocain

4
2.3 Exigences fonctionnelles & techniques
Le tableau suivant présente les exigences fonctionnelles et techniques du projet. Une
matrice de traçabilité des exigences est aussi incluse à l’Annexe D.

Description Priorité Exigences fonctionnelles Exigences techniques

Travaux Élevée Avoir des plans d’accès et - Un plan d’architecture qui répond aux besoins du
d’architecte & un design personnalisé projet en termes de qualité et de sécurité
designer pour les espaces et -Un design personnalisé et thématique pour les
chambres chambres
- le design et l’ameublement doit être conforme
dans l’ensemble à l’image de marque d’Hôtels
SEBIO (autre que pour les chambres qui auront des
thèmes marocains).
- les chambres doivent avoir une grandeur de 12m2
et deux des chambres doivent être accessibles pour
des personnes à mobilité réduite

Rénovations & Élevée Faciliter les conditions RENOVATION LOBBY : Un espace d’accueil
aménagement d’accueil et de séjour des (lobby), un comptoir de Front Desk, une installation
hôtes avec un téléphonique et WIFI
aménagement de qualité
de tous les espaces de la RENOVATIONS CHAMBRES : isolation efficace,
maison d’hôte
chauffage, installation de ligne téléphonique et
WIFI, les chambres devront contenir les
ameublements et équipements respectant les plans
de design

SANITAIRES : Toilettes avec système d’aération,


Robinetterie, Système d’eau chaude, douches,

AMENAGEMENT PAYSAGER : L’aménagement


paysager doit inclure la construction d’Un
stationnement de 30 places

CONSTRUCTION DE SPA – NORDIK : Jacuzzi,


système de pompage et nettoyage, chauffe-eaux,
sauna, chauffage au bois, système d’évacuation,
unité de contrôle technique. Le spa doit inclure
deux salles de massage.

Achats et Moyenne S’assurer d’obtenir des La livraison devra être faite après que les travaux
logistique fournitures et équipements de rénovations aient été complétés (juste-à-temps)
sur une garantie prolongée
Gestion des Élevée - Organiser une semaine - Personnes compétentes ayant au minimum 2 ans
ressources de simulation pour avec d’expérience dans leur domaine respectif
humaines les clients réels pour
évaluer la formation
- Assurer un personnel de
service formé et efficace
Partenariats et Moyenne Prestataires de services et Les fournisseurs d’activités doivent être établis
permis partenariats pour diverses dans la région
activités

Marketing & Élevée Développer une campagne La campagne de marketing devra refléter l’image
Lancement marketing efficace pour le de marque des Hôtels SEBIO. Le plan de marketing
lancement et la promotion et les actions publicitaires doivent rejoindre le plus
de la maison d’hôte de personnes (régional, national & international).

5
3.0 Gestion du contenu
3.1 Sommaire du contenu
Cette section comporte deux parties spécifiques qui constituent les délimitations de notre
projet il s’agit de : l’énoncé du périmètre du projet (en fonction des six phases principales du
projet) ainsi que les exclusions.

3.1.1 Énoncé du périmètre du projet et livrables

Livrable Description Critères d’acceptations Date de Date de


début fin
L1 : Plans Obtenir les plans d’un Plans architecturaux:
architecturaux et architecte pour les travaux conforment aux normes
de design de rénovation de construction
québécoises
Obtenir les plans du 13 Dec. 14 Jan.
designer pour la décoration Plans designer: reflète 2019 2020
et l’aménagement de la l’image de marque des
maison d’hôte Hôtels SEBIO.

L2 : rénover la Rénover une demeure La bâtisse comprend au


bâtisse achetée en région rurale moins 15 chambres, un 20 Jan 26 mai
afin d’en faire une maison spa Nordik, un 2020 2020
d’Hôte restaurant
L3 : développer la Sélectionner un nombre Activités offertes durant
programmation des d’activités afin d’assurer le les quatre saisons.
activités, conclure divertissement des hôtes.
partenariats avec
fournisseurs et Trouver des entreprises Contrats signés avec
obtenir les capables d’assurer le les prestataires de
accréditations déroulement des activités services
sélectionnées 03 08 Juil
Obtention des permis Mars 2020
Communiquer avec les d’exploitation et 2020
instances documents légaux (ex:
gouvernementales afin permis de restauration,
d’obtenir les permis permis de vente
nécessaires à l’exploitation d’alcool, attestation
d’hébergement)
Entreprises pour
activités locales dans
un rayon de 40 km

L4 : développer la Faire la promotion de la Canaux de diffusion


campagne maison d’hôte à travers le couvrant: imprimés, 13 Dec 25 juin
marketing Canada et à l’international médias sociaux; radio 2019 2020
et des agences de
marketing
L5 : recrutement et Mettre en place un Les candidats sont
formation processus de sélection des sélectionnés localement 30 Avril 18 Juil
candidats et une période 2020 2020
de formation Formation donnée par
les RH, Hotels SEBIO

L6 : achats et Acheter les fournitures Ex: chambres, lobby, 14 Janv 16 Juin


aménagement des nécessaires aux activités restaurant, spa 2020 2020
équipements de la maison d’hôte

6
3.1.2 Exclusions
Les exclusions suivantes ne font pas parties du périmètre du projet :
 La bâtisse existante n’est pas détruite pour en construire une nouvelle
 Aucun agrandissement du bâtiment
 Le spa ne sera accessible qu’aux clients de la maison d’hôte
 Aucune certification environnementale n’est recherchée
 Aucune activité de divertissement ne sera tenue hors de la région

3.2 Structure de découpage (SDP)


Le projet de rénovation et lancement de la maison d’hôte devrait débuter le 13 Décembre
2019 et se terminer après 07 mois de travail avec l’ouverture officielle de la maison d’hôte
en juillet 2020. Le projet comprend les tâches principales suivantes délimitant les grandes
parties du travail à exécuter :

 1.0 : Projet maison d’hôte


 1.1 : Planification
 1.2 : Exécution du projet
 1.2.1 : Travaux architecte et designer
 1.2.2 : Rénovations et aménagements
 1.2.3 : Achats et logistiques
 1.2.4 : Gestion des ressources humaines
 1.2.5 : Partenariats et permis
 1.2.6 : Marketing et lancement
 1.3 : Maîtrise du projet et des changements
 1.3.1 : Évaluation de la performance
 1.3.2 : Correction des écarts
 1.4 : Clôture du projet
 1.4.1 : Fermeture des contrats
 1.4.2 : Rédaction du rapport de clôture
 1.4.3 : Mise en œuvre de la Maison d’hôte

La Figure 1 présente la structure de découpage (SDP1) ainsi que les différents niveaux
(éléments majeurs et subordonnés) du projet et intègre le détail des SDP de contrats qui
seront réalisés par les contractants (architecte, designer, entrepreneur général, etc.).

L’annexe A présente la description détaillée des lots de travaux afin d’identifier les
informations détaillées sur les livrables et activités des différentes composantes de la SDP.
Les échéanciers sont intégrés dans la section Gestion des échéanciers (Section 5.0).

1
Puisque MS Project utilise WBS (Work Breakdown Structure), le rapport utilise autant le terme SDP que WBS.

7
Figure 1 : Structure de découpage (SDP)

Projet de Maison
d'Hôte

1.1 1.2 1.3 1.4


Planification Exécution Maîtrise du Clôture
projet et des
1.2.1 1.2.2 1.2.3 Achats 1.2.4 Gestion 1.2.5 1.2.6 changements 1.4.1
1.1.1 Plans Travaux Rénovations & & Logistique de Partenariats Marketing & Fermeture
(management architecte & aménagement ressources & Permis lancement des contrats
& subsidiaires) designer humaines 1.3.1
1.2.3.1 Achats Évaluation
fournitures et de la 1.4.2
1.2.2.1 Appel 1.2.2.2 pré- 1.2.4.1 1.2.5.1 1.2.6.1 Appel Rédaction du
1.2.1.1 Plans travaux équipements Développer d'offre/sélecti performance
des travaux d'offre / Recrutement rapport de
sélection des (nettoyage & du personnel activités on agence clôture
(architecte) démolition) de comms
contracteurs
1.2.3.2 1.3.2
Livraision des 1.2.5.2 Correction 1.4.3 Mise
1.2.1.2 Plans 1.2.2.4 1.2.4.2 Appels 1.2.6.2 en oeuvre de
de équipements Développer des écarts
1.2.2.3 Rénos Formation du d'offre et la Maison
décoration Rénovations cuisine & personnel sélection des le plan de d'Hôte
(designer) (chambres & restaurant fournisseurs marketing
lobby)
1.2.3.3 1.2.6.3 achat
Installation & 1.2.4.3
Semaine 1.2.5.3 et
aménagement Obtention coordination
d'orientation
1.2.2.5 1.2.2.6 (simulation) des Permis, des pubs
Construction Aménagement licences
du SPA paysager
1.2.6.4 Prep
lancement
1.2.2.7
Télécoms
(installation
téléphone &
réseau)

8
3.3 Plan de gestion du contenu
3.3.1 Élaboration de l’énoncé du périmètre
Le gestionnaire de projet est le catalyseur et à ce titre il à la charge de contrôler le bon
déroulement du projet. Il organise les réunions avec les membres de l’équipe de projet et
récupère les avis des uns et des autres afin de mettre en place les exigences à respecter
pour le projet. Il est également responsable de la gestion des échéanciers et du budget du
projet et s’assure de rester dans les limites autorisées.

3.3.2 Processus de création de la SDP


L’outil de travail utilisé pour mettre en place la répartition du travail est Microsoft Project. Le
projet est divisé en six livrables chacun contenant des lots. A chaque membre de l’équipe
est attribué un lot et il faut déterminer les activités qui en feront partie. Une fois toutes les
activités déterminées, le gestionnaire a une meilleure idée de l’envergure du projet.

3.3.3 Responsabilités
Une fois la SDP créé, elle sera présentée par le gestionnaire de projet au comité de pilotage
du projet pour approbation et en constituera la référence de base du périmètre.

3.3.4 Approbation
L’acceptation formelle des livrables achevés du projet se fera par une visite officielle du site
par le comité de pilotage du projet et de l’équipe projet afin de passer en revue les
exigences, le périmètre et les livrables.

3.4 Plan de gestion des modifications


3.4.1 Gestion des Modifications
L’équipe de projet à la charge d’analyser toutes les possibles modifications et devra
proposer toutes les actions correctives ou préventives dans l’hypothèse d’une inévitabilité.
Une fois déterminées, les actions devront être soumises au comité de pilotage du projet
pour approbation. Toutes les demandes de changement seront conciliées dans journal de
changement.

3.4.2 Action corrective


Il s’agit du recours final lorsque toutes les mesures préventives ont été épuisées. A ce stade,
l’équipe de projet doit proposer des solutions sur la base du registre des retours
d’expérience au comité de pilotage du projet qui, aura la charge de délibérer en fonction des
plans de gestion mis en place afin d’assurer la continuité du projet.

3.4.3 Action préventive


Des mesures de contingences sont toutefois mise en place dans le cas où le projet requiert
plus de ressources. Dans le cas où le budget est affecté négativement, un fonds de
contingence est alloué afin de pallier aux imprévus; toutefois, les changements d’une valeur
de 50k et plus doivent être soumis au comité de pilotage du projet pour approbation. Si les
modifications affectent l’échéancier, il faudra se référer au plan approprié.

3.4.4 Mise à jour


L’équipe de pilotage du projet doit fournir à chaque mois un rapport d’avancement du projet.
Toute modification au plan de management de projet doit être soumise à un processus de
contrôle avant approbation. Une fois approuvé, le plan de mise en œuvre devient la
référence de base.

9
4.0 Gestion de la qualité
4.1 Plan de contrôle de la qualité
Tout au long du projet, des opérations de suivi et contrôle sont menées par les responsables
assignés dans le tableau de la section 4.2 pour identifier toutes les pratiques non-conformes
aux standards ou à la norme établie par les Hôtels SEBIO. Aussitôt qu’une anomalie est
relevée, l’équipe en charge stoppe le processus dans le but de corriger ce qui a été mal fait
dans l’application du plan de gestion de la qualité. Si lors des inspections, le résultat est
conforme, l’équipe passe à la prochaine étape qui est celle de la documentation des
résultats; dans le cas contraire, celle-ci corrige les erreurs puis, soumet le travail à un autre
examen de conformité, jusqu’à l’obtention des résultats souhaités. Puis, dans la même
logique de suppression des mauvaises pratiques, des demandes de changement sont faites
et dès leur approbation, les changements sont appliqués et consignés. En ce qui concerne
les contrats d’approvisionnement, le contrôle qualité se fera en comparant les livrables aux
exigences spécifiées dans les contrats afin de s’assurer que tout est conforme. La figure 2
démontre comment s’effectuera le mandat de surveillance qualité du projet.

Figure 2 : Mandat de surveillance qualité du projet

4.1.1 Standards de qualité du projet


Les standards de qualité ici sont toutes les exigences liées au projet d’ouverture de maison
d’hôte des Hôtels SEBIO; notamment en ce qui concerne les dimensions des chambres, la
capacité d’accueil de l’établissement, le types d’activités, le standing des services, les
normes et procédures légales en construction etc. Une liste plus exhaustive des exigences
est fournie plus haut dans la section prévue à cet effet (section 2.3)

10
4.1.2 Les objectifs de qualité du projet
La gestion de la Qualité du projet de maison d’hôte des Hôtels SEBIO permettra d’atteindre
et pourquoi pas de dépasser les exigences des clients, de travailler dans le respect strict
des lois et règlements liées à la construction et à l’exploitation d’un établissement touristique
au Québec et enfin veillera au respect des normes établies dans le cadre dudit projet. Les
Objectifs plus spécifiques de la qualité du projet sont les suivants

 Limiter les reprises de travaux de rénovation de moins de 20% d’occurrence


 Atteindre un taux de satisfaction de la clientèle de 90% durant la semaine de
simulation

4.2 Description des livrables et Métriques de qualité

Description des Métrique de la Outils et Moyen de Responsables


livrables Qualité techniques de contrôle
mesure (Fréquence de
contrôle)
Rénovation de la -Respect du -Visite de chantier -Vérification des Le gestionnaire de
maison d’hôte : Nombre de -réunions avec les contrats projet
Toutes les pièces chambre entrepreneurs -inspections des
de la maison d’hôte -Dimension de la -documentation des chantiers
doivent être cuisine et des exigences (hebdomadaires)
rénovées selon les espaces communs -signature de -Tableau de bord
exigences prévues. -respect de contrats (chaque jour)
les plans l’échéancier -Jugement d’expert -suivi et contrôle
d’architecture et de -respect des lois (une fois par
design conformes relatives à la mois)
construction
- respect des
normes de
construction
québécoise
- respect de l’image
de marque des
Hôtels SEBIO
Aménagement : -Faire une liste des -Inventaire -Vérification de Le gestionnaire de
Disposer le mobilier fournitures et -reçus et bons de l’installation projet
et les équipements à équipements commande -Essai des
leur places -solliciter des équipements
respectives et experts pour
décorer chaque l’installation des
pièce du gîte de équipements
façon invitante.
Recrutement et -Qualité des offres -offre d’emploi -Évaluation des Département des RH
formation du d’emplois -entrevue- compétences des Hôtels SEBIO
personnel : -professionnalisme -prise de décision -vérification des
Embaucher du des entrevues -Plan de formation besoins en termes
personnel et faire -Qualité de la de personnel
d’eux des employés formation (durée et -Commentaires des
qualifiés contenu) clients
Marketing et -Type de message - Programmation et -Vérification du Responsable du
communication : adressé à la cible Passage dans les passage (date, département
créer un message -compétence de médias heure, temps…) Marketing des hôtels
attrayant pour la l’agence de -portfolio de -Approbation du SEBIO
cible et le diffuser communication l’agence (anciens message
sur les canaux clients, résultats) publicitaire
appropriés

11
Approvisionnement -Type de contrats Signature légale -Vérification de la Spécialiste en
: (choisir les contrats des contrats qualité des gestion de
Acheter du matériel avantageux ou marchandises l’approvisionnement
et des équipements gagnant-gagnant (mobiliers et et de la logistique
de bonne qualité avec les équipements) (à
fournisseurs) chaque livraison)
-Garantie
d’utilisation d’au
moins 5 ans
Partenariat avec -Nombre d’activités Signature légale Vérification des Le Gestionnaire de
les prestataires -Type d’activités des contrats antécédents des projet
d’activités partenaires
touristiques :
choisir des
partenaires fiables
qui offriront des
activités touristiques
de qualité aux
clients.

5.0 Gestion des échéanciers


5.1 Référence de base de l’échéancier
La Figure 3 présente les captures d’écrans du projet créé dans le logiciel MS Project afin de
détailler la référence de base de l’échéancier. Dans le but de mieux aligner certaines tâches
en fonction de l’ouverture officielle de la maison d’hôte, la planification de plusieurs tâches
dans le logiciel de planification a été faite en ajoutant une contrainte pour que ces tâches
spécifiques soient accomplies « le plus tard possible » au lieu que « dès que possible ».

Les durées des plusieurs activités incluent des réserves des temps (tampons) afin d’assurer
une flexibilité au plan de management, de plus, des réserves de temps particulières ont été
prévues dans l’échéancier de certains lots de travail tels que travaux de rénovation (WBS
1.2.2), ainsi que Achats et logistique (WBS 1.2.3) pour ajouter de la flexibilité au niveau de
l’échéancier.

En fonction des activités prévues pour le projet, la première ébauche de l’échéancier avant
le nivèlement des ressources reflète un projet d’une durée d’environ 10 mois en fonction des
durées suivantes :

 Le travail relié à la planification (WBS 1.1) prendra 12 semaines


 Les travaux d’exécution (WBS 1.2) prendront environs 7 mois
o Travaux d’architecte & designer : 4 semaines
o Travaux de rénovation et aménagement : 18 semaines
o Achats et logistiques (achats, livraison, installation) : 21 semaines, compte tenu
des délais et coordination de livraison avec l’achèvement des travaux de
rénovation.
o Gestion des ressources humaines : 10 semaines
o Marketing et lancement : 27 semaines, compte tenu des étapes de
développement et d’approbations
o Préparatifs pour le lancement, incluant la journée d’ouverture : 3 semaines

 La maîtrise du projet et des changements (WBS 1.3) se fera tout au long du projet, avec
une concentration plus particulière sur 10 semaines à la fin du projet
 La clôture du projet (WBS 1.4), incluant la mise en œuvre de la maison d’hôte se fera
sur 2 semaines.

12
Le projet comprend des contrats à prix forfaitaires avec des contracteurs externes tels que
les travaux d’aménagement et de rénovation. Ces lots de travail sont inclus dans la
référence de base de l’échéancier afin de donner la visibilité sur les échéances et des
contrats à prix forfaitaires. Toutefois, le détail des activités pour ces lots de travail seront
développés en détail par les sous-traitants sélectionnés pour le projet selon les outils de
gestion de projet propre aux sous-contractants.

Les jalons principaux qui sont inclus dans le logiciel de planification de projet sont capturés
dans la table suivante :

Jalon Responsable Principal Date prévue

Approbation de la Charte de Comité de pilotage du projet 4 septembre 2019


projet
Approbation du Plan de Comité de pilotage du projet 8 novembre 2019
Management de projet
(provisoire)
Réunion de lancement & Gestionnaire de projet 6 décembre 2019
présentation du Plan de
Management de projet aux
parties prenantes
Approbation du Plan de Comité de pilotage du projet 13 décembre 2019
Management de projet (final)
Approbation des plans Gestionnaire de projet 14 janvier 2020
d’architecture, designer
Signature des contrats avec Spécialiste en gestion de 4 février 2020
contractants pour travaux de l’approvisionnement et
rénovation et aménagement logistique
Approbation du plan de Comité de pilotage du projet, 21 mai 2020
marketing avec la VP ventes
Fin des travaux de Contractants mandatés par 26 mai 2020
rénovation et aménagement Les Hôtels SEBIO
Fin de l’installation des Équipe d’installation de Les 16 juin 2020
meubles, équipements Hôtels SEBIO
Fin de la formation des Gestionnaire des ressources 18 juillet 2020
employés humaines
Lancement officiel de la Gestionnaire de projet 18 juillet 2020
maison d’hôte
Mise en œuvre de la maison Gestionnaire de projet 24 juillet 2020
d’hôte

13
Figure 3 : Référence de base de l’échéancier

14
15
16
5.2 Affectation des ressources
Afin de mener le projet à terme, le gestionnaire de projet travaillera avec son équipe et fera
aussi appel à différentes ressources (personnes, consommable, coût), telles que détaillées
dans la Figure 4. Pour certaines ressources de type « travail », le taux horaire est inscrit à
0$/h, car il est compris dans le salaire annuel des employés des Hôtels SEBIO (ex :
gestionnaire de projet), ou bien le coût de la ressource est inclus dans un contrat à prix
forfaitaire (ex : Désigner, architecte, Entrepreneurs). Les ressources ont une allocation
proportionnelle permettant de facturer à intervalles au courant du projet pour le travail
effectué. Lorsqu’il y a un taux horaire, les frais généraux sont inclus. L’Annexe B présente
l’intégration entre les coûts (coût total des ressources et des coûts fixes par tâches),
l’affectation des ressources ainsi que l’échéancier du projet.

Figure 4 : Tableau des ressources

5.3 Plan de gestion de l’échéancier


Cette section présente la méthode qui sera utilisée pour développer l’échéancier du projet,
et décrit comment l’équipe projet va faire le suivit et traiter les changements de l’échéancier.

5.3.1 Approche pour l’élaboration de l’échéancier


 L’élaboration de l’échéancier sera sous la responsabilité du gestionnaire de projet, qui
organisera des réunions avec l’équipe projet afin de définir les activités, les estimations
de durées et la séquences des activités. Le point de départ de ce travail est la SDP
retrouvée dans la section 3.2 du présent document. L’échéance sera élaborée par le
gestionnaire de projet à l’aide du logiciel MS Project.

17
 L’échéancier sera développé principalement à l’aide du jugement de l’équipe projet, qui,
de par son expérience dans ce type de projet a des connaissances spécialisées dans le
domaine. De plus, l’estimation par analogie sera utilisée en comparant avec d’autres
projets de construction semblables réalisés par Les Hôtels SEBIO.
 Une fois l’ébauche de l’échéancier développée, celle-ci sera présentée pour approbation
au comité de pilotage du projet. Les parties prenantes participeront aussi à valider le
contenu de l’échéancier.

5.3.2 Approche pour le contrôle et maîtrise de l’échéancier


 Le gestionnaire de projet a la responsabilité de mettre à jour l’échéancier 2 fois par mois
avec la date réelle de début, date réelle de fin et pourcentage d’avancement suite à
l’information obtenue des responsables des tâches et lots de travail.
 À l’aide des données actuelles d’avancement du projet, l’équipe projet va réaliser
l’analyse de la valeur acquise (« Earned Value Analysis », EVA) afin de comparer la
référence de base de la performance de l’échéancier.
 Des réunions bimensuelles seront organisées par le gestionnaire de projet avec l’équipe
projet afin de passer en revue le progrès du projet, l’analyse de la valeur acquise, et
discuter, si nécessaire, des résolutions requises pour résoudre les écarts de délais (SV)
et l’indice de performance des délais (SPI).
 Un rapport de progression bimensuel sera maintenu par le gestionnaire de projet, qui
aura la responsabilité de le publier au comité de pilotage du projet. Le comité de pilotage
du projet aura aussi la responsabilité de réviser et approuver les demandes de
modifications à l’échéancier seront soumises par le gestionnaire de projet.

5.3.3 Approche pour la gestion des changements à l’échéancier


 Une fois la référence de base de l’échéancier approuvée, si tout membre de l’équipe
projet détermine qu’un changement est requis, une rencontre de l’équipe projet et du
gestionnaire de projet sera organisée afin d’évaluer : les tâches impactées, l’impact sur
l’échéancier, l’impact sur le périmètre du projet, les ressources ou les coûts.
 Tout changement requis sera traité selon les seuils de contrôle suivants :
a) Le changement proposé réduit (augmente) la durée d’un lot de travail de 10% ou
plus (ou moins): Changement soumit au comité de pilotage du projet pour
approbation.
b) Le changement proposé réduit (augmente) la durée de l’échéancier de base de
10% ou plus (ou moins) : Changement soumit au comité de pilotage du projet
pour approbation.
c) Tout autre changement qui n’impact pas la limite supérieure ou inférieure sera
soumis au gestionnaire de projet pour approbation.

6.0 Gestion des coûts


6.1 Budget
Cette section présente le budget récapitulatif. De plus, l'Annexe B présente l’intégration
entre les coûts, les ressources et l’échéancier du projet. L’Annexe C présente le coût
spécifique des ressources requises pour mener à terme le projet. Les notes suivantes
s’appliquent au budget du projet :
 Les frais d’installation & aménagement sont calculés selon le taux d’horaire des
installateurs 35 $/h (4 employés)
 Les frais d’architecte: un contrat a un prix forfaitaire de 250 000 $
 Les frais du designer: un contrat a un prix forfaitaire de 250 000$
 Les frais du contracteur de rénovation des chambres incluent un contrat à un prix
forfaitaire de 200 000 $ avec des frais consommables de 1 500 $

18
 Les frais du contracteur de rénovation du restaurant: un contrat a un prix forfaitaire de
350 000 $ avec des frais consommables de 2 145 $
 Les frais du contracteur de construction de spa: un contrat a un prix forfaitaire de 250
000 $ avec des frais consommables de 3 180 $
 Les frais du contracteur d’aménagement paysager: un contrat a un prix forfaitaire de 80
000 $
 Les frais de l’agence de communication : un contrat à prix forfaitaire de 150 000$ plus
des frais de publicité de 100 000$.
 Les frais d’assurance de construction incluent une charge fixe de 12 000 $
 Les frais du contracteur télécommunication: un contrat a un prix forfaitaire de 5000 $
 Les frais de Licence et permis sont fixes à 15 000$.
 Alors que le budget du projet ne contient pas certains salaires (ex : équipe projet) pour
les employés permanents des Hôtels SEBIO, il inclut le salaire des sept employés de la
maison d’hôte ainsi que de l’équipe d’installation (4 employés).
 Le fond de contingence présente 7 % du coût total de projet.

19
6.2 Flux de trésorerie
Le graphique suivant représente l’évolution mensuelle des dépenses budgétées à partir de
la planification jusqu’à la fin du projet en fonction de l’échéancier planifié du projet. L’annexe
F présente le flux de trésorerie cumulatif du projet.

20
6.3 Plan de gestion des coûts

Les responsabilités
Le comité de pilotage du projet a la responsabilité d’approuver le budget. Le suivi sur le
budget et le calcul des écarts de coût sera sous la responsabilité du gestionnaire de projet et
son équipe.

Le suivi
Les outils de suivi des couts sont Microsoft Project et Excel. L’équipe de projet sera
responsable de faire les calculs et utilisera la méthode de la valeur acquise. L’utilisation de
MS Project permet d’identifier les ressources et les coûts de tâches qu’il faudrait suivre et
l’évaluer par rapport aux ressources budgétaires afin de vérifier le taux de salaire, le taux
d’utilisation et les couts fixes nécessaires. Le suivi à travers le planning de référence des
couts budgétisés et les comparer avec les couts réels au fur et à mesure.

Les rapports
Les rapports sont évalués à partir des réunions bimensuelles par le gestionnaire de projet et
son équipe afin d’analyser les éléments du budget.

Les modifications
Tout changement au budget de moins de 50 000$ pourra être approuvé par le gestionnaire
de projet. Pour tout montant au-delà, il faudra passer par le processus de contrôle et le faire
approuver par le comité de pilotage du projet. Une fois un changement est imposé à travers
le processus du contrôle, le comité de pilotage du projet sera réuni pour approuver les
modifications nécessaires. Les modifications devront être faites à travers les variations des
coûts.

21
7.0 Ressources Humaines
Le tableau suivant présente les types de ressources, le nombre, le profil et leur rôle. Les ressources humaines externes sont mentionnées ici
mais sont également en lien avec la section approvisionnement où vous trouverez leur processus d’acquisition.
Dans le but d’organiser et de bien planifier l’exécution des activités du projet, une matrice des responsabilités a été créée par le gestionnaire
de projet dans l’optique de définir les responsabilités et le niveau hiérarchique de chaque membre de l’équipe vis à vis de chacun des lots de
travail. Vous trouverez à l’annexe G la Matrice RACI pour plus de détail.

RESSOURCES HUMAINES INTERNES


RESSOURCES NOMBRE PROFIL RÔLE
HUMAINES
Gestionnaire de projet Dynamique, possède un très bon Il mène le projet à bon port tout au long de son cycle de vie. Il
hôtels

1 leadership et a de solides coordonne tous les acteurs concernés par le projet et veille à ce que
compétences dans la gestion des la Maison d’hôte soit prête et opérationnelle selon les échéances.
hommes
Spécialiste en Autonomie, créativité et expert en Son rôle est de définir la stratégie Marketing au tour de l’ouverture
des

marketing 1 stratégie marketing et en de la Maison d’hôte. Il veille à ce que les communications soient
développement de produit. cohérentes et efficaces.
Spécialiste en gestion Connaissances du domaine légal en Sous la coupole du gestionnaire de projet il s’assure du respect des
L’ÉQUIPE DE PROJET
(Employés internes

des opérations 1 construction, maîtrise de la engagements contractuels de service et des niveaux de marges
rédaction de contrats et de leur convenus
respect vigilance, et fermeté
Spécialiste en gestion Capacité de bien gérer le budget, Il veille à contrôler le budget et mène des activités de surveillance et
des finances 1 capacité de réduire les coûts et de contrôle afin que les dépenses soient les plus prêt possible des
éviter les dépassements des coûts, fonds prévus. Il est chargé de sonner l’alerte lorsqu’il y a
SEBIO)

analystes financiers. dépassement du budget.


Spécialiste en Maîtriser les différents types Il s’occupe de l’achat du matériel et des marchandises, depuis le
approvisionnement et 1 contrats et capacité de choisir les choix des fournisseurs jusqu’à la livraison. Il veille également au
logistique plus avantageux pour l’entreprise stockage et à l’entreposage du matériel acheté.
Employés de la Maison Tous doivent avoir un excellent Leur rôle est de s’assurer que l’expérience client est à la hauteur de
d’hôte (profil détaillé sens du service à la clientèle en ce que les clients attendent d’eux. Il s’agit pour de veiller et d’être au
en annexe I) 7 dehors des compétences soin des moindres demandes des clients dans tous domaines
spécifiques à leur tâches (salubrité, cuisine, ambiance, aire de repos…)
respectives

Employés de Rh des Capacité de détailler un profil Ils sont appelés pour s’occuper spécifiquement de l’embauche des
hôtels SEBIO 2 d’embauche, expert en entrevue employés de la maison d’hôte
d’embauche, maîtrise des
techniques d’embauche (test,

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examens, interview)
Installateurs Rapides, professionnels, Les installateurs ont pour rôle d’installer tout le matériel et les
4 polyvalents, et engagés, homme à appareils achetés et livrés lors du processus d’approvisionnement.
tout faire.
RESSOURCES HUMAINES EXTERNES
Contracteur pré-travaux Chaque contracteur Professionnels et entrepreneurs Ils réalisent les travaux de rénovation de la maison d’hôte. La
Contracteur rénovation définit le nombre de spécialisés dans le domaine de la concrétisation de leur ouvrage passe par la rénovation des
CONTRACTEURS

des chambres ressources humaines construction ayant à leur actif chambres, de la cuisine et du restaurant, l’aménagement paysager
Contracteur rénovation dont il a besoin pour plusieurs ouvrages de référence. ainsi que la construction du Spa de type NORDIK
du restaurant compléter son ouvrage Ps : les contracteurs gèrent leurs propres équipes
Contracteur
construction Spa
Contracteur
Aménagement
paysager
Architecte Possède de bonnes compétences L’architecte est chargé de concevoir le projet architectural de la
1 techniques et maîtrise les règles maison d’hôte ; c’est-à-dire de définir par des plans et document
liées à la construction. Possède un écrits, la composition du bâtiment, l’organisation des différentes
portfolio chargé pièces ainsi que leurs tailles respectives.
ADDITIONNELLES (CONTRATS)

Designer Capacité de renforcer l’image visuel Le designer lui s’occupe de la partie esthétique de la maison d’hôte.
1 de l’espace, d’organiser les objets Il chargé plus précisément du choix des matériaux, des couleurs, de
RESSOURCES HUMAINES

dans les pièces de façon artistique, l’éclairage et de régler les problèmes d’ergonomie à travers des
afin de créer une bonne ambiance plans. Son rôle est également de définir un thème particulier pour
dans la maison d’hôte et respecter chacune des chambres de l’établissement.
les thèmes dans les chambres
Techniciens télécom Compétences en installations et
4 raccords des systèmes de
communication mobiles ou
terrestres
Consultant externe en L’agence de publicité Bonnes références, avoir un esprit Grâce aux informations recueillies auprès de l’équipe Marketing, le
publicité se chargera de définir imaginatif, maitriser l’art de consultant en publicité sera chargé de mettre sur pied un message
le nombre d’employés communiquer, expert en publicité publicitaire attrayant pour la promotion de la maison d’hôte.
dont elle a besoin.

23
7.1 Plan de gestion des ressources humaines
La figure ci-dessous démontre comment le gestionnaire de projet appliquera le processus de
gestion des ressources humaines de leur acquisition jusqu’à la maitrise. Grâce à ses
compétences en management et en leadership, ce dernier sera en mesure de motiver son
personnel, de résoudre les conflits, de communiquer honnêtement et ouvertement dans le
but de créer une ambiance propice à la performance.

Figure 5: Processus de management des Ressources humaines

•Affectation des ressources humaines en fonction de leurs compétences


•Formation et mise à jour des membres de l'équipe sur le projet
Acquisition du • Définition de la charte de l'équipe à respecter par tous les membres
personnel •Définition des canaux et modes de communication

•Réunions ou rencontres d'équipe hebdomadaires pour le suivi des activités


•Ajustement des tâches et responsabilités le cas échéant
•Vérification de l'avancée du travail de chaque membre de l'équipe
Suivi •Évaluation des performances des membres de l'équipe

•Gestion des changements apportés aux tâches et responsabilités


•Résolution des conflits entre les membres de l'équipe
•Correction des écarts et erreurs
Maîtrise •reconnaissance et récompences quand le travail est bien fait

7.2 Stratégies d’acquisition des ressources humaines


Pour acquérir les ressources dont les hôtels SEBIO ont besoin pour le bon déroulement de
son projet de maison d’hôte, le gestionnaire de projet s’y prendra différemment en fonction
du type de personnes qu’il lui faudra. Puisque pour le projet il y’a trois groupes de
ressources humaines différents, il y’aura trois Stratégies différentes :

Choix des membres de l’équipe de projet :


C’est l’une des plus importantes missions du gestionnaire de projet. Ainsi, il sera question
pour lui d’évaluer ses besoins, c’est-à-dire de définir les types de compétences et de profil
dont il a besoin pour la réussite du projet de Maison d’hôte. Ici, les employés sont choisis en
interne donc au sein du groupe les hôtels SEBIO. Le gestionnaire choisira donc dans
chaque département concerné l’employé qu’il aimerait avoir à ses côtés en fonction de ses
qualités et aussi dans la plupart des cas de sa proximité avec ce dernier. Aussitôt les
employés ciblés, une demande sera faite à sa hiérarchie (Comité de pilotage) et au
département des ressources humaines pour la mise en disponibilité temporaire de ces
ressources.

7.3 Organigramme de l’équipe de projet


L'organigramme ci-dessous représente l’équipe du projet. Un organigramme plus détaillé est
inclus à l’annexe H suite à l’approbation de la Charte de projet.

24
COMITÉ DE
PILOTAGE
Colin Lindsay &
Georges Seba

GESTIONNAIRE
DE PROJET
Bachir Jamali

Spécialiste
Spécialiste des Spécialiste Spécialiste
approvisionnem
Opérations finances Marketing
ent et logistique
Samuel Nengue Isabelle Landry Omar Lazibi Estelle Ndi

8.0 Parties Prenantes


8.1 Analyse et classement des parties prenantes
Le registre des parties prenantes à l’Annexe E analyse les parties prenantes selon différents
critères du projet tels que : rôle des parties prenantes, attentes, enjeux, intérêt et support
pour le projet. Ces parties prenantes sont classées dans la matrice Influence (pouvoir) et
intérêt dans la figure suivante. La taille de chaque partie reflète leur impact sur le projet.

Figure 6: Matrice Influence-Intérêt des parties prenantes Parties Prenantes


P1-CA (H.SEBIO)
P2-Comité pilotage (H.SEBIO)
P3-Équipe projet
P4-Haute Direction (H.SEBIO)
P5-RH (H.SEBIO)
P6-Équ. Installation (H.SEBIO)
P7-Contracteur (Maison Hôte)
P8-Contracteur (SPA)
P9-Contracteur (paysager)
P10-Consultant Comms/Pub
P11-Architecte
P12-Designer
P13-Technicien Télécoms
P14-Employés Maison d’hôte
P15-Clientèle Maison d’hôte
P16-Agences de voyage
P17-Fournisseurs
P18-Gouv. Québec
P19-Municip. Val-des-Monts
P20-Tourisme Outaouais
P21-Résidents/Commerces
Val-des-Monts
P22-Médias locaux/régionaux

8.2 Plan de management des parties prenantes


Cette section présente les stratégies et actions requises pour encourager l’implication
productive des parties prenantes dans la prise de décision et exécution du projet.

25
8.2.1 Particularités de certaines parties prenantes
 Selon l’analyse préliminaire des parties prenantes, les citoyens de Val-des-Monts, plus
particulièrement ceux résidents dans la zone avoisinante la maison d’hôte signalé des
inquiétudes face au projet. Ces résidents ont signalé des préoccupations pour le va et
vient durant les travaux de rénovation.
 Les contracteurs et consultants externes ont été identifiés comme étant présentement
inconscients du projet, de par le fait que les appels d’offres n’ont pas encore été faits.
Certaines des stratégies élaborées dans la section suivante aideront lorsque les appels
d’offres auront été complétés.

8.2.2 Stratégies et actions


Le projet est présentement connu par les dirigeants des Hôtels SEBIO suite aux
présentations et approbations reçues pour l’acquisition du terrain à Val-des-Monts. L’équipe
projet doit procéder avec des initiatives qui vont autant maintenir l’engagement des
dirigeants et décideurs des Hôtels SEBIO, que développer l’engagement des parties
prenantes externes qui ne sont pas encore au courant du projet. Les stratégies et actions
suivantes sont proposées afin de rencontrer ces objectifs :

 La communication active et constante est un aspect majeur pour assurer le succès du


projet. Afin de mieux comprendre les préoccupations des citoyens de Val-des-Monts
pour les différentes phases du projet, une première rencontre d’information sera
proposée lors de la réunion du conseil municipal. Les citoyens seront invités à venir
prendre connaissance des différentes phases du projet et pourront poser des questions
à l’équipe de projet.
 Pour les parties prenantes qui nécessitent être maintenues informées, des rapports
d’étapes seront proposées aux 2 semaines afin qu’elles puissent prendre connaissance
du déroulement du projet.
 Des réunions et/ou appels conférences seront organisées hebdomadairement avec les
parties prenantes nécessitant un maintien de leur satisfaction. Les réunions suivantes
seront organisées par l’équipe de projet :
o Réunions hebdomadaires sur le chanter avec les contracteurs lors de la phase
de rénovation
o Réunions mensuelles avec le comité de pilotage et rapport hebdomadaire sur la
progression du projet
o Participation aux réunions du Conseil d’administration des Hôtels SEBIO afin de
fournir une mise à jour du projet
o L’agence de communications agira à titre d’intermédiaire (et via la publicité) pour
la communication avec les clients potentiels, en fonction du plan marketing
 D’autres stratégies seront utilisées en cours de projet afin de bien gérer la relation avec
les parties prenantes :
o Une demande de présentation sera faite auprès de la ville de Val-des-Monts afin
de présenter le projet au Comité exécutif afin que le conseil municipal puisse
prendre connaissance du projet
o Des dépliants seront distribués dans les commerces de Val-des-Monts pour
annoncer la venue de la Maison d’hôte
o Les employés des Hôtels SEBIO (autre que l’équipe projet) qui seront impliqués
dans le projet seront invités à joindre les réunions d’équipe pertinentes pour les
actions qu’ils ont à prendre. Un exemple est la directrice des ressources
humaines, afin de bien comprendre les enjeux pour le recrutement des employés
de la Maison d’hôte.
o Une foire aux questions (FAQ) sera créée et disponible à partir du site internet
des Hôtels SEBIO afin de répondre aux différentes questions des parties

26
prenantes en cours de projet. Cette FAQ sera mise à jour au fur et à mesure que
le projet avancera.

9.0 Communications

9.1 Plan de communication


Les communications se déroulent au niveau interne et au niveau externe par rapport à
l’équipe de projet, se présente comme suit :

27
9.2 Gérer les communications
Le plan de gestion de communication permet de stocker, maintenir et distribuer les
informations compréhensibles où le chef de projet doit sauvegarder ses communications à
l’aide d’une base de données relationnelles dans le but de confronter les imprévus du projet.
Pendant que le projet est en cours, la plupart des parties prenantes devront recevoir des
informations à son sujet. Des questions fréquemment posées (FAQ) seront créées et
disponibles sur le site Web de SEBIO Hotels afin de garantir l'efficacité des communications.

9.3 Maitriser les communications


Le plan de la gestion de communication est important pour le processus de maitrise puisqu’il
nous permet de comparer la communication réelle du projet à la communication prévu pour
avoir une analyse de performance de travail.

10.0 Approvisionnement

10.1 La stratégie d’approvisionnement


La stratégie d’approvisionnement des Hôtels SEBIO se divise en deux catégories, soit en
appels d’offres, ce qui consiste à passer par un processus assez réfléchi au niveau des
décisions et ce généralement pour des produits, équipements ou services nécessitant des

28
critères très spécifiques au niveau de la technicité, de la durabilité ou du coût d’acquisition.
Par contre, certains produits ne peuvent pas passer par le même processus car il s’agira
d’un achat à faible impact sur la qualité de service tel que les biens consommables qui
parfois ne nécessitent pas une grande décision ou peuvent ne pas dépendre d’un seul
fournisseur. Il a été estimé pour des raisons de sureté d’approvisionnement et de bonne
gestion des stocks, d’éviter le processus d’appels d’offres à ce niveau.

Types Objectif Appel Détails Coût Total


d’appels d’offre /
d’offres et Achat
d’achats

Services de Conception des Contrat Avoir des prestataires de service


professionnels plans d’architecture forfaitaire d’architecture et des designer
et design du projet capables de comprendre le 500 000 $
en totalité Date: 14 concept du projet dans sa
janvier totalité et le mettre en exécution
2020

Aménagement Conception et Appel Offrir un design et un côté


paysager design maison d’offre esthétique avec des techniques
d’hôte de paysagisme assez bien 80 000 $
Date: 26 étudiées techniquement
Mai 2020

Choix d’une agence de


communication sur la base de
Contracteur de Promotion de la Appel critères de compétences en vue
communication maison d’hôte d’offre de répondre aux différents
besoins de promotion et d’image 275 000 $
Date: 26 de marque souhaitant être
Février véhiculée
2020

Appel
Contracteur de Démolition, d’offre Avoir un expert en rénovation
rénovation nettoyage et pour garantir un travail de 1 156 995 $
rénovation Date: 20 chantier optimal
Février
2020

Activités Appel Choix de professionnels


Prestation accessoires pour d’offre d’activités accessoires pour
d’activités les touristes en donner une valeur ajoutée au 25 000 $
séjour Date: 05 séjour des visiteurs de la maison
Mai 2020 d’hôte

29
Achat d’un mobilier adapté au
Meubler la maison Appel concept de la maison d’hôte
Mobilier d’hôte dans son d’offre pour les espaces communs 500 000 $
ensemble (front desk, restaurant,
Date: 03 sanitaires...) et pour les
Juin 2020 chambres

Équiper la cuisine et le
Appel restaurant avec des produits
Équipements & Équiper la cuisine et d’offre électroménagers et ustensiles 100 000 $
électroménager le restaurant professionnels en vue de
s Date: 03 garantir la qualité de service
Juin 2020

Garantir un stock suffisant et


Avoir un stock de durable de produits
Produits produits Achat consommables afin d’éviter la
consommables consommables pénurie en matières premières 20 000 $
suffisant pour Date: 26 (produits de beauté pour le SPA,
l’année en cours Mai 2020 matériel consommable de
restaurant, cuisine, toilettes...)

Stock de produits
Produits alimentaires pour la Avoir à gérer un stock optimal et
périssables restauration Achat continue de produits périssables
(alimentation) (produits d'épicerie, fruits et
Date: 26 légumes, viandes, boissons...) 300 000$
Mai 2020 pour assurer un service de
restauration de qualité adapté
au menu proposé

Choix d’un opérateur en


télécommunication haut débit
Installer un Achat pour entreprises pour assurer un
Installations branchement travail sans coupures pour le
téléphoniques téléphonique et Date: 11 personnel et une connexion de 5000 $
et WIFI WIFI Juin 2020 bonne qualité pour l’ensemble
des visiteurs et dans tous les
espaces de la maison d’hôte

10.2 Le processus d'appels d’offres


Les processus d’appels d’offres est différent du processus d’achats, il passe par 5 étapes de
l’identification du besoin jusqu’à la dernière transaction avec le fournisseur, cette opération
se répétera à chaque fois qu’un besoin spécifique apparaîtra lors de l’exécution du projet et
sera une base d’historique pour les opérations d’acquisition à venir au futur. La figure ci-
dessous explique plus en détails les étapes d’appels d’offre.

Choix des contracteurs :


Le processus de sélection des contracteurs se fera sur appel d’offre selon la démarche
suivante :

30
- Établir une liste de contracteurs
- Envoie des Appels d’offre par email aux contracteurs ciblés : ces documents
comprennent toutes les informations nécessaires pour que chaque contracteur
puisse soumissionner notamment :
 La description et la présentation des hôtels SEBIO
 Les documents à transmettre
 Conditions de soumission
 Délai de fermeture de l’appel d’offres, lieu de réception et d’ouverture des
soumissions
 Nom du représentant des hôtels SEBIO avec qui communiquer
 Type de contrat à signer
 Type de rénovation à effectuer, lieu, et durée des travaux
- Rencontre entre le gestionnaire de projet, l’architecte et tous les soumissionnaires
dans le but de donner des informations supplémentaires (pour que tous aient le
même niveau d’information).
- Réception des soumissions
- Choix des meilleurs candidats
- Signature des contrats

NB : Toutes les soumissions qui ne rempliront pas toutes les conditions


d’amissibilités seront d’emblée rejetées sans possibilité de recours.

Le choix des services de professionnels :


Les services de professionnels seront choisis selon la procédure standard de recrutement.
Pour certains comme l’architecte et le Designer, le choix portera sur la responsabilité du
gestionnaire de projet.

Figure 7 : Étapes des appels d’offres

11.0 Risques

11.1 Identification des risques liés au projet


Le projet des hôtels SEBIO est une nouveauté dans l’industrie du tourisme et de l’hôtellerie ;
cette situation crée notamment une grosse incertitude et appelle à étudier le projet dans tous
ses aspects. Dans cette partie nous présenterons les risques potentiels auxquels les hôtels
SEBIO feront face durant toute la phase de réalisation du projet.

31
Source de risque Catégorie Causes identifiées et Signes et symptômes
déclencheurs
Plans d’architecture Échéancier Les plans de l’architecte L’architecte n’est pas
ne prennent pas en capable de présenter en
considération tous les détail les plans
éléments inclus dans le
projet
Appel d’offre Echéancier Les candidats répondant Le processus
à l’appel d’offre n’ont pas d’embauche est plus long
les compétences à cause de l’absence de
nécessaires pour la candidats valables
réalisation du projet
Augmentation du coût Budget Le changement dans la Variations de prix des
des matières premières conjoncture économique matières dans les
crée des magasins grandes
bouleversements dans surfaces
l’économie
Ressources humaines Ressources La main d’œuvre dans la Nombre de candidat
région est rare et peu insuffisant pour garantir
d’individus ont les le démarrage du projet
compétences
Clientèle Opération La clientèle ne semble Les hôtels SEBIO
pas intéressée par le n’arrivent pas à attirer
type d’hébergement suffisamment de client
proposé par les Hôtels durant son lancement
SEBIO
Aménagement Achats et logistique Retard de livraison du Les Hôtels SEBIO
Echéancier mobilier et de n’arrivent pas à obtenir
l’électroménager tout l’équipement
nécessaire dans la
région
Activités Opération Les activités Les partenaires ne sont
développées ne couvrent pas capables d’offrir des
pas toute l’année services de
divertissement tout au
long de l’année
Permis d’exploitation et Echéancier Les hôtels SEBIO sont Les demandes sont
de construction incapables d’obtenir les retournées pour cause
permis liés à d’irrégularités
l’exploitation

11.2 Matrice de probabilité et d’impact


Les risques afférents au projet n’ont pas tous le même impact vis-à-vis du projet ; ils sont
classés selon un ordre d’importance et grâce à des mesures de mitigation et de
contingence, certains peuvent être évités ou atténués.

Probabilité
Très faible (1) Faible (2) Moyenne (3) Elevée (4) Très élevée (5)
Très Faible 1 2 3 4 5
(1)
Faible (2) 2 4 6 8 10
impact

Moyenne (3) 3 6 9 12 15
Elevée (4) 4 8 12 16 20
Très élevée 5 10 15 20 25
(5)

Le tableau ci-dessus présente l’impact et la probabilité de chaque risque identifié dans le


projet. Le gestionnaire de projet et son équipe doivent mettre en place des mesures
d’évitement ou d’atténuation dans la mesure où les risques surviennent.

32
# Risques P I S Mitigation P I S Contingence
Les plans de l’architecte 2 5 10 Rencontrer l’architecte afin 1 1 1 Révision des plans par
ne prennent pas en d’évaluer l’ampleur du en deuxième
1 considération tous les design qu’il aura établit architecte
éléments inclus dans le
projet
Les candidats répondant 2 5 10 Spécifier dans l’appel d’offre 1 1 1 Etendre l’appel d’offre
à l’appel d’offre n’ont les compétences et le dans les grandes villes
2 pas les compétences nombre d’année
nécessaires pour la d’expérience requise
réalisation du projet
Le changement dans la 1 2 2 Prévoir des coûts de 1 2 2 Prévoir un prêt auprès
conjoncture économique contingence de Lindsay Holdings
3 crée des
bouleversements dans
l’économie
La main d’œuvre dans la 2 5 10 Embaucher dans les 2 2 4 Mettre un accent sur la
région est rare et peu secteurs comme Gatineau et formation afin de
4 d’individus ont les Ottawa afin d’élargir s’assurer que tout le
compétences l’éventail de possibilité processus de gestion
est bien assimilé
La clientèle ne semble 4 5 20 Mettre en place plusieurs 2 3 6 Mettre en place des
pas intéressée par le séances test afin d’habituer sondages de
5 type d’hébergement le client au type satisfaction afin de
proposé par les Hôtels d’hébergement recueillir les avis des
SEBIO clients
Retard dans la livraison 3 5 15 Placer des commandes une 2 2 4 Contacter plusieurs
du mobilier et de semaine avant la date fournisseurs et
6
l’électroménager prévue afin d’éviter des commander par lot
retards
Les activités 2 2 4 Offrir un nombre d’activités 1 1 1 Avoir une réserve
développées ne limitées durant des périodes d’activités avec les
couvrent pas toute bien spécifiques des quatre offres fournisseurs qui
7
l’année suite au saisons peut facilement être
désistement de l’un des déployée
fournisseurs
Les hôtels SEBIO sont 1 5 5 Rassembler toute la 1 1 1 Mise en place d’un
incapables d’obtenir les documentation légale contrôle documentaire
permis liés à nécessaire à l’obtention des et des normes de
8 l’exploitation permis d’exploitation et déroulement du projet
s’assurer que les normes
d’exécution du projet sont
respectées
P: Probabilité ; I: Impact ; S: Solution

11.3 Responsabilité, stratégie et réponse au risques


Afin d’assurer un contrôle continu sur tout le périmètre du projet, le gestionnaire de projet et
son équipe doivent prendre la responsabilité de gérer les risques et de réagir promptement
dans la mesure où l’un des risques identifiés se réalise.

Responsable Source Action Réponse Catégorie

Gestionnaire de projet Plan d’architecture Atténuer Rencontrer l’architecte Échéancier


afin d’évaluer
l’ampleur du design
qu’il aura établit
Equipe de projet Exécution du projet Éviter Limiter le nombre Échéancier
d’application en
exigeant au moins
cinq année
d’expérience
pertinente dans le
domaine
Comité de Pilotage Coût du projet Accepter Autoriser Budget
l’augmentation du
montant pour
contingence
Département des RH Emploi et formation Accepter Embaucher des Ressources
employés dans les
secteurs comme
Gatineau, Hull

33
Equipe de projet Opération Atténuer Mettre en place des Exploitation
sondages de
satisfaction afin
d’améliorer
l’expérience client
Equipe de projet Approvisionnement Eviter Signer avec plusieurs Logistique
fournisseurs afin
d’assurer un flux
ininterrompu de
mobilier et de denrées
Equipe de projet Opération Transférer Rappeler aux Exploitation
différents fournisseurs
d’activités que leur
contrat est sur une
base annuelle et n’est
valide que si les
activités sont offertes
jusqu’à la fin de
l’année
Gestionnaire de projet Administration Escalader Communiquer avec le Echéancier
comité de pilotage du
projet afin qu’il apporte
un appui nécessaire à
la demande de permis

11.4 Plan de management des risques


Les Hôtels SEBIO donnent une assez grande latitude au gestionnaire de projet et à son
équipe toutefois, certains éléments qui affectent grandement le budget et l’échéancier
doivent toujours être communiqués au comité de pilotage pour fin d’analyse. Un registre des
risques est tenu et si dans une certaine mesure les risques énumérés dans ce registre se
réalisent, le gestionnaire de projet devra faire des mises à jour en incluant les réponses
choisies et validées, les actions mises en œuvre dans la stratégie de réponse, le coût et le
temps engagés pour y répondre et les plans de contingences.

12.0 Approbation Finale du Plan de Management du Projet


Le présent Plan de management du projet Rénovation et lancement d’une Maison d’Hôte
à Val-des-Monts contient les informations nécessaires pour faire une bonne gestion du
projet et ainsi atteindre les objectifs. L'approbation de ce document marque le lancement
officiel de la phase d’exécution du projet. Elle donne ainsi autorité au gestionnaire de projet
d’utiliser les ressources organisationnelles identifiées pour mener à bien la réalisation du
projet.

34
13.0 Annexes
Annexe A : Description détaillées des lots de travaux

Livrable (SDP) : 1.1.1 Plans (management & subsidiaires)


Description : Préparation des plans de management ainsi que les autres plans
subsidiaires (contenu, qualité, échéanciers, budget, etc.)
Objectif : Assurer la bonne gestion du projet par l’équipe projet et obtenir l’accord sur
les priorités de la part des parties prenantes.
Responsable : Gestionnaire de projet, avec l’apport de l’équipe de projet

Livrable (SDP) : 1.2.1 Travaux architecte et designer


Lot de travail : 1.2.1.1 Plans des travaux (architecte)
Description : Dessiner les plans architecturaux des différentes composantes de la maison
d’hôte : chambres, lobby, cuisine, restaurant et spa.
Objectif : Les plans architecturaux seront utilisés par les contracteurs mandatés par
l’équipe projet afin de réaliser les travaux de rénovation et de construction.
Ces plans assureront que les travaux rencontrent les standards de Les
Hôtels SEBIO ainsi que les normes de construction.
Responsable : Architecte
Lot de travail : 1.2.1.2 Plans de décoration (désigner)
Description : Développement des plans et cahier de charges pour la décoration et
l’ameublement des chambres, du lobby, des aires de repos, ainsi que du
spa et de l’aménagement paysager de la maison d’hôte
Objectif : Assurer que la décoration, l’ameublement et l’aménagement de la maison
d’hôte sera conforme à l’image de marque de Les Hôtels SEBIO
Responsable : Désigner

Livrable (SDP) : 1.2.2 Rénovation et aménagement


Lot de travail : 1.2.2.1 Appel d’offre et sélection des contracteurs
Description : Une série d’appels d’offre sera initiée afin de choisir les contracteurs qui
seront mandatés de coordonner les travaux de rénovation et de construction
des différentes composantes de la maison d’hôte. Malgré que les lots de
travaux 1.2.2.2, 1.2.2.3, 1.2.2.4, 1.2.2.5, 1.2.2.6 sont présentés séparément,
ils pourraient être réalisés par un seul, ou plusieurs contracteurs selon les
compétences démontrées lors de l’appel d’offre
Objectif : Assurer que le ou les contracteurs sélectionnés auront les compétences
techniques et expériences appropriées selon la composante sur laquelle ils
travaillent (section hôtel/lobby; cuisine/restaurant; spa; aménagement
paysager)
Responsable : Gestionnaire de projet
Lot de travail : 1.2.2.2 pré-travaux (nettoyage et démolition)
Description : Travaux de préparation de la bâtisse existante avant le début des travaux
de rénovation et construction selon les plans architecturaux. Retrait et mise
au rebut des ameublements et équipements existants qui ne seront pas
requis pour la maison d’hôte.
Objectif : Assurer que la bâtisse existante sera prête pour le début des travaux de
rénovation et de construction.
Responsable : Contracteur
Lot de travail : 1.2.2.3 Rénovations (chambres et lobby)
Description : Nettoyage et remodelage des chambres et du Lobby en accord avec les
dessins de l’architecte

35
Objectif : S’assurer que les décors précédents soient changés afin d’incorporer les
nouveaux designs
Responsable : Contracteur
Lot de travail : 1.2.2.4 Rénovations (cuisine et restaurant)
Description : Nettoyage de la cuisine et remodelage
Objectif : Offrir plus d’espaces afin de créer un petit restaurant dans le but de
satisfaire les besoins alimentaires de la clientèle
Responsable : Contracteur
Lot de travail : 1.2.2.5 Construction du SPA
Description : Réaménager l’espace alloué au spa afin de recréer l’expérience Spa Nordik
Objectif : Créer un cadre de détente pour les utilisateurs
Responsable : Contracteur
Lot de travail : 1.2.2.6 Aménagement paysager
Description : Créer un espace écologique offrant une atmosphère zen
Objectif : Offrir aux utilisateurs la possibilité d’apprécier les espaces verts et de
pratiquer des activités de jardinage
Responsable : Contracteur
Lot de travail : 1.2.2.7 Télécoms (installation téléphone et réseau)
Description : L’aspect des télécoms inclus l’installation du système de surveillance et
alarmes, ligne de téléphone, l’internet, le réseau informatique et le réseau
électronique.
Objectif : Faciliter le service à la clientèle, le traitement des réservations (maison
d’hôte) et achats (restaurant, activités), assurer la sécurité des lieux et
faciliter l’administration de la maison d’hôte.
Responsable : Trois techniciens de différentes entreprises seront responsables de leurs
tâches respectives pour ce lot (Alarme; Vidéotron; Réseaux).

Livrable (SDP) : 1.2.3 Achats et logistiques


Lot de travail : 1.2.3.1 Achats fournitures et équipements
Description : Achats des ameublements pour les chambres et le lobby de la maison
d’hôte; achat des équipements de cuisine et des meubles du restaurant;
achats des produits alimentaires; achat des équipements informatiques et
autres fournitures requises par la maison d’hôte.
Objectif : Achat des ameublements et équipement selon les normes et image de
marque de Les Hôtels SEBIO, et afin d’assurer le bon fonctionnement et
l’intégration des opérations avec la maison mère.
Responsable : Préposé aux achats (Groupe d’approvisionnement, Les Hôtels SEBIO)
Lot de travail : 1.2.3.2 Livraison des équipements
Description : Planifier la livraison des différents équipement et ameublements en fonction
du calendrier des échéanciers et de l’avancement des travaux.
Objectif : Planifier la livraison des achats pour que les produits soient arrivés à la
maison d’hôte au moment où leurs installations sont planifiées au calendrier
pour éviter de retarder le projet ou d’encombrer l’espace de travail si ce
n’est pas nécessaire.
Responsable : Le préposé aux achats coordonne la livraison des produits selon le
calendrier des travaux (l’échéancier).
Lot de travail : 1.2.3.3 Installation et aménagement
Description : Installation des différents équipements et ameublements dans les
différentes composantes de la maison d’hôte : chambres, lobby, cuisine,
restaurant et spa
Objectif : Assurer que l’installation des équipements et ameublements soit conforme
aux plans de la désigner. Coordonner l’installation avec le calendrier des
travaux pour éviter de retarder ou encombrer l’espace de travail.

36
Responsable : Équipe d’installation de Les Hôtels SEBIO

Livrable (SDP) : 1.2.4 Gestion des ressources humaines


Lot de travail : 1.2.4.1 Recrutement du personnel
Description : Recrutement des nouveaux employés qui seront responsables de
l’exploitation de la maison d’hôte (gérant, préposés à l’accueil; service
d’entretien; cuisinier; serveurs)
Objectif : Combler les besoins en ressources humaines de la maison d’hôte par
l’embauche de personnel qualifié.
Responsable : Généraliste des ressources humaines (Les Hôtels SEBIO)
Lot de travail : 1.2.4.2 Formation du personnel
Description : Préparation de la documentation et formation des employés qui vont
travailler à la maison d’hôte
Objectif : Assurer que les employés seront formés en fonction des standards de Les
Hôtels SEBIO, et qu’ils seront prêts pour le lancement de la maison d’hôte.
Responsable : Généraliste des ressources humaines (Les Hôtels SEBIO)
Lot de travail : 1.2.4.3 Semaine d’orientation (simulation)
Description : Mettre les employés en contact avec une clientèle réelle et observer
l’interaction
Objectif : Évaluer les compétences acquises au terme de la formation Et donner de la
rétroaction au personnel afin d’assurer que les services sont à la hauteur de
l’image de marque corporative.
Responsable : Gestionnaire de projet et Gestionnaire des RH

Livrable (SDP) : 1.2.5 Partenariats et permis


Lot de travail : 1.2.5.1 Développer activités
Description : Séance de brainstorming afin de déterminer les meilleures activités à offrir
tout au long de l’année
Objectif : Offrir à la clientèle des activités de divertissement tout au long de leur séjour
Responsable : Équipe de projet
Lot de travail : 1.2.5.2 Appels d’offre et sélection des fournisseurs
Description : Publication des offres de service pour fin de contrat
Objectif : Sélectionner un nombre de fournisseurs capable de garantir la continuité
des services de la maison d’hôte
Responsable : Département des ressources Humaines
Lot de travail : 1.2.5.3 Obtention des permis et licences
Description : Communiquer avec les organismes gouvernementaux afin d’obtenir des
licences et permis d’exploitation
Objectif : Démarrer l’exploitation de la maison d’hôte dans les règles
Responsable : Gestionnaire de projet

Livrable (SDP) : 1.2.6 Marketing et lancement


Lot de travail : 1.2.6.1 Appel d’offre et sélection de l’agence de communication
Description : Identifier les compagnies de marketing dans la région et sélectionner les
canaux de diffusion
Objectif : Déterminer la meilleure compagnie capable de promouvoir le projet
Responsable : Département marketing
Lot de travail : 1.2.6.2 Développer le plan de marketing
Description : Déterminer les étapes à suivre dans la planification de la campagne
marketing
Objectif : Créer le contenu publicitaire
Responsable : Département Marketing
Lot de travail : 1.2.6.3 Coordination de la publicité

37
Description : Mettre en place les éléments planifiés dans le plan de marketing
Objectif : S’assurer que la compagnie marketing et le département marketing des
Hôtels SEBIO soient sur la même longueur d’onde
Responsable : Département marketing et contracteur
Lot de travail : 1.2.6.4 Préparations au lancement & lancement
Description : Finition des derniers détails et invitation des entreprises de tourisme locales
et des agences de voyage
Objectif : Lancer l’ouverture de la maison d’hôte
Responsable : Comité de pilotage du projet, Équipe de projet

Livrable (SDP) : 1.3.1 Évaluation de la performance


Description : Rencontre avec les contracteurs et le gestionnaire du projet afin d’avoir une
idée sur l’avancement du projet
Objectif : Déterminer le niveau d’avancement du projet
Responsable : Promoteur, gestionnaire de projet

Livrable (SDP) : 1.3.2 Correction des écarts


Description : Prise de décisions relatives à la survie du projet
Objectif : S’assurer que le projet reste dans les limites prescrites
Responsable : Gestionnaire de projet, Directeurs SEBIO

Livrable (SDP) : 1.4.1 Fermeture des contrats


Description : Vérification des travaux et soumission du rapport finale
Objectif : Déterminer si tous les éléments des contrats ont été respectés
Responsable : Gestionnaire de projet

Livrable (SDP) : 1.4.2 Rédaction du rapport de clôture


Description : Concilier tous les détails de construction dans un document
Objectif : Clôturer les travaux de rénovation et commencer l’exploitation
Responsable : Gestionnaire de projet

Livrable (SDP) : 1.4.3 Mise en œuvre de la Maison d’Hôte


Description : Ouverture de la maison d’hôte et accueil des premiers touristes
Objectif : Débuter les activités
Responsable : Équipe de projet, Directeurs de SEBIO et Concierge

38
Annexe B : Intégration coûts, échéancier et affectation des ressources

39
40
41
Annexe C : Résumé du coût des ressources
Le tableau suivant présente un résumé du coût des ressources utilisées pour le projet.

42
Annexe D : Matrice de traçabilité des exigences

Réf. Titre exigence revue Description de Démarche de Suivi


exigence l'exigence
revue
1.2.1 Travaux d’architecte & Avoir des plans d’accès Assurer une coordination
designer et un design régulière avec l'architecte et le
personnalisé pour les designer afin de pouvoir être à
espaces et chambres jour et contribuer régulièrement
aux divers ajustements au projet
1.2.2 Rénovations & Faciliter les conditions Rassembler et organiser une
aménagement d’accueil et de séjour documentation sur les différents
des hôtes avec un fournisseurs et prestataires de
aménagement de service et assurer une
qualité de tous les coordination de l'ensemble des
espaces de la maison travaux de rénovation et
d’hôte d'aménagement à travers
l'étude d'appels d'offres, le choix
définitif des prestataires de
service et le suivi de l'exécution
sur la base du SDP
1.2.3 Achats et logistique Permettre Etablir une procédure
l’approvisionnement d'approvisionnement planifiée
optimal et assurer un tout au long du projet et vérifier
stock de matières au fur et à mesure l'avancement
de la qualité d'exécution et de la
conformité des produits et
services achetés
1.2.4 Gestion des ressources Assurer un personnel de Organiser une campagne de
humaines service formé et efficace recrutement et mettre en place
une procédure de formation et
de gestion du personnel, de la
paie et de la gestion des conflits
en interne.
1.2.5 Partenariats et permis Prestataires de services Prévoir un délai suffisant pour
et partenariats pour l'obtention des différentes
diverses activités autorisations et prévoir des
réunions régulières avec les
prestataires de service afin de
délimiter les choix, les
fonctionnalités de service et
cerner l'ensemble des détails
avant la conclusion d'un
partenariat d'affaires
1.2.6 Marketing & Lancement Développer une négocier le choix d'une agence
campagne marketing de communication, et prévoir
efficace pour le régulièrement des réunions de
lancement et la coordination et de suivi pour
promotion de la maison vérifier l'état d'avancement des
d’hôte campagnes de promotion en
parallèle avec le plan marketing

43
Annexe E : Registre et analyse des parties prenantes

ID Identification Rôle & Responsabilité Attentes Principales Enjeux Support Influence


(engagement) (IN)
C : Courant Intérêt (IT)
S : Souhaité
1 :élevé
5 : bas
P1 Conseil Approuver la mise en place du Que le projet soit complété Propriété : Le CA C : Supportif IN : 3
d’administration projet rapidement et qu’il ait un représente les intérêts de S : Supportif IT : 1
(Hôtels SEBIO) succès commercial l’entreprise, qui détient le
titre de propriété de la
Maison d’hôte
P2 Comité de Autoriser le projet, valider les Assurer que le projet respecte Contribution : Le comité C : Supportif IN : 1
pilotage (Hôtels changements requis en cours de le plan approuvé apporte son autorisation S : Supportif IT : 1
SEBIO) projet au projet et aux
changements
P3 Équipe de projet Démarrage, planification, Compléter le projet selon le Contribution : La mise C : Leader IN : 1
exécution, supervision & clôture plan approuvé, réaliser en œuvre du projet se fait S : Leader IT : 1
du projet; Veiller au bon l’ouverture et via l’équipe de projet qui
déroulement du projet; opérationnalisation de la y travaille activement
responsable d’activités maison d’hôte
spécifiques lors de l’exécution du
projet tels qu’approvisionnement,
marketing, ressources humaines.
P4 Haute direction Gestion financière et autorisation Assurer une bonne utilisation Contribution : la haute C : Supportif IN : 2
(Hôtels SEBIO) des ressources utilisées des ressources de l’entreprise direction autorise l’apport S : Supportif IT : 2
(humaine et financière) de fonds et de ressource
au projet
P5 Employés RH, Recrutement et formation du Obtenir les informations Contribution : le C : Supportif IN : 4
Département personnel de la maison d’hôte nécessaires pour réaliser département des RH S : Supportif IT : 2
des RH (Hôtel l’embauche et la formation des contribue directement à
SEBIO) employés de la maison d’hôte la réalisation du projet
P6 Équipe Installation de l’équipement Obtenir des consignes claires Contribution : l’équipe C : Neutre IN : 3
d’installation acheté pour la maison d’hôte et précises pour compléter d’installation assure une S : Supportif IT : 3
(Hôtels SEBIO) l’installation requise bonne installation de
l’équipement
P7 Contracteur Faire les travaux de rénovation de Compléter les travaux en Contribution : le C : Inconscient IN : 2
(maison d’hôte) la maison d’hôte (chambres, fonction des besoins, assurer contracteur contribue S : Leader IT : 1
lobby, cuisine et restaurant) la satisfaction de son client; directement à la
être payé à temps et réaliser réalisation du projet

44
un profit financier
P8 Contracteur Faire les travaux de rénovation Compléter les travaux en Contribution : le C : Inconscient IN : 2
(SPA) pour le spa attenant à la maison fonction des besoins, assurer contracteur contribue S : Leader IT : 1
d’hôte la satisfaction de son client; directement à la
être payé à temps et réaliser réalisation du projet
un profit financier
P9 Contracteur Faire les travaux d’aménagement Compléter les travaux en Contribution : le C : Inconscient IN : 2
(aménagement paysager extérieur et du fonction des besoins, assurer contracteur contribue S : Leader IT : 1
paysager) stationnement la satisfaction de son client; directement à la
être payé à temps et réaliser réalisation du projet
un profit financier
P10 Consultant Contribuer au développement de Compléter les travaux en Contribution : le C : Inconscient IN : 2
externe la campagne de marketing, et fonction des besoins, assurer consultant contribue S : Leader IT : 1
(publicité & responsable pour la coordination la satisfaction de son client; directement à la
comms) de la publicité être payé à temps et réaliser réalisation du projet
un profit financier
P11 Architecte Concevoir les plans de Compléter les travaux en Contribution : C : Inconscient IN : 2
rénovations et d’aménagement de fonction des besoins, assurer l’architecte contribue S : Leader IT : 3
la maison d’hôte la satisfaction de son client; directement à la
être payé à temps et réaliser réalisation du projet
un profit financier
P12 Designer Concevoir les plans de designs et Compléter les travaux en Contribution : le C : Inconscient IN : 3
liste d’achat pour la maison d’hôte fonction des besoins, assurer designer contribue S : Leader IT : 2
la satisfaction de son client; directement à la
être payé à temps et réaliser réalisation du projet
un profit financier
P13 Techniciens Installation du système de Compléter les travaux en Contribution : les C : Neutre IN : 4
(réseau / surveillance et alarmes, ligne de fonction des besoins, assurer techniciens contribuent S : Leader IT : 4
télécoms) téléphone, l’internet, le réseau la satisfaction de son client; directement à la
informatique et le réseau être payé à temps et réaliser réalisation du projet
électronique un profit financier
P14 Employés de la Assurer le bon roulement de la Travailler dans un bel Contribution : les C : Inconscient IN : 1
maison d’hôte maison d’hôte et une expérience environnement et se réaliser employés contribuent S : Leader IT : 1
client positive en tant qu’employés directement à la
réalisation du projet
P15 Clientèle de la Séjourner à la maison d’hôte et Séjourner dans un endroit Intérêt : les clients de la C : Inconscient IN : 1
maison d’hôte participer aux activités paisible et propice à la détente maison d’hôte sont S : Supportif IT : 1
tout en pouvant faire affectés directement par
l’expérience d’activités dans la le projet
région
P16 Agences de Faire connaître l’offre de service Obtenir les informations Intérêt : les agences de C : Neutre IN : 4
voyage de la maison d’hôte à leur pertinentes au sujet de la voyage sont affectées S : Leader IT : 3
clientèle maison d’hôte par les informations

45
découlant du projet
P17 Fournisseurs Livrer la marchandise selon les Assurer le service à la Contribution : les C : Supportif IN : 2
(mobilier, critères de qualité et d’achat clientèle, livrer la marchandise fournisseurs contribuent S : Leader IT : 4
fournitures (selon les termes contractuels) commandée; être payé à directement à la
équipements & temps et réaliser un profit réalisation du projet
nourriture) financier
P18 Gouvernement Fournir les permis nécessaires au Assurer que le projet et la Connaissances : via C : Inconscient IN : 2
du Québec projet ainsi qu’une subvention maison d’hôte soit conforme à l’obtention des permis S : Supportif IT : 5
(tourisme) financière selon les programmes la réglementation en vigueur
de développement touristiques en
région
P19 Municipalité de Fournir les permis nécessaires au Assurer que le projet soit Contribution : la C : Inconscient IN : 2
Val-des-Monts projet, aider avec la mise en conforme à la règlementation valorisation que peut S : Leader IT : 1
valeur du projet via les forums en vigueur; faire rayonner faire la municipalité peut
disponibles l’offre touristique de la influencer le succès du
municipalité afin que celle-ci projet
bénéficie d’une augmentation
de l’affluence touristique;
percevoir des taxes
municipales de la maison
d’hôte
P20 Tourisme Contribuer à la valorisation de Obtenir les informations Intérêt : Les résultats du C : Supportif IN : 4
Outaouais l’offre de service de la maison pertinentes au sujet de la projet viendront bonifier S : Leader IT : 5
d’hôte au sein de l’industrie maison d’hôte afin de mieux les informations sur la
touristique québécoise remplir son mandat dans la région
région
P21 Résidents et Clients potentiels (pour le Assurer que le projet soit Intérêt : Les résultats du C : Résistant IN : 3
commerces restaurant ou les activités offertes) bénéfique pour et qu’il projet vont influencer la S : Supportif IT : 2
existants à Val- Bénéficiaires d’une augmentation n’engendre pas d’éléments qualité de vie des
des-Monts de l’industrie touristique de leur négatifs dans leur lieu de résidents de la
région résidence municipalité.
P22 Médias locaux Aider dans la communication sur Obtenir des informations Intérêt : Les résultats du C : Inconscient IN : 5
et régionaux le projet avec la communauté de précises sur la nature du projet projet viendront S : Supportif IT : 4
Val-des-Monts ainsi que les ainsi que des dates contribuer aux
clients potentiels importantes publications des médias

46
Annexe F : Flux de trésorerie cumulatif
Le graphique suivant présente le flux de trésorerie cumulatif du projet en fonction du budget
total de 3 597 775$.

47
Annexe G : Matrice des responsabilités RACI

48
Annexe H : Organigramme

49
Annexe I : Profil des Employés de la Maison d’hôte

TITRES NOMBRE PROFILS


MANAGER 1 Capacité à coordonner les
activités quotidiennes des
employés et des activités de la
maison d’hôte, connaissance
en gestion des équipes de
travail, capable de contrôler la
qualité des produits et
services, expérience d’au
moins deux ans dans un
établissement d’hébergement
comme manager.
RECEPTIONNISTE 2 Avoir de bonnes aptitudes en
communication, être ponctuel,
capacite de donner un
excellent service à la clientèle,
parler parfaitement le
Français...
CUISINIER 1 Habile dans la préparation et
l’assemblage des plats divers
(viande, sauce entrée,
dessert), capable d’appliquer
les princes d’hygiène et de
salubrité alimentaire, capacite
de diriger une cuisine...
PREPOSE A L’ENTRETIEN 2 Capacité d’assurer un service
MENAGER d’entretien ménager de façon
professionnelle : époussetage,
lavage plancher et salle de
bain, dressage de lit, passage
de l’aspirateur etc...
SERVEUR 1 Expérience en restauration,
capacité de prendre des
commandes des clients, de
servir des repas et des
boissons, rapidité, courtoisie.

50

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