Más allá del offshoring:

Evalúe el potencial
global de su empresa
por Diana Farrell

Diciembre 2004
Reimpresión r0412e-e

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 Cuán global se vuelva un sector dependerá de la interacción
de factores de producción, de regulación y organizacionales.
Las empresas que lean el paisaje correctamente capturarán
un drástico crecimiento de sus ingresos.
Más allá del offshoring:
Evalúe el potencial
global de su empresa
por Diana Farrell
E
n los últimos años, muchas empresas han tomado
conciencia de que pueden reducir significativa-
mente sus costos mediante el offshoring: trasladar
el trabajo hacia lugares de menores salarios. Pero esta
práctica es sólo la punta del iceberg en términos de
cómo la globalización puede transformar los sectores
industriales, según un reciente y exhaustivo estudio del
McKinsey Global Institute. Al racionalizar sus procesos
de producción y sus cadenas de suministro a nivel glo-
bal, en lugar de sólo hacerlo nacional o regionalmente,
las empresas pueden reducir drásticamente sus costos
y bajar sus precios para aumentar la demanda por sus
productos, atraer nuevos clientes e incluso entrar a nue-
vos mercados.
Hasta ahora, sin embargo, pocas empresas han reco-
nocido el total alcance de las mejoras en el desempeño
hechas posibles por la globalización, y mucho menos han
desarrollado estrategias proactivas para capturar esas
oportunidades. De hecho, el reducido foco de las orga-
nizaciones en el offshoring está ocultando el panorama
mayor: que ésta es sólo la más reciente tendencia en la
evolución hacia una economía verdaderamente global.
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Hace más de 100 años, la perspectiva de alcanzar las
enormes reservas de nuevos clientes en mercados forá-
neos atrajo a grandes empresas comerciales fuera de sus
propios territorios. En los años 80, fabricantes con sede
en Norteamérica, Europa y Japón construyeron fábricas
y contrataron trabajadores en países de bajos salarios,
para luego exportar los bienes terminados a sus países
de origen. En los años 90, empresas de un puñado de
sectores, como electrónica de consumo, llevaron la globa-
lización aun más lejos reubicando su producción de com-
ponentes y montaje final en países con las mayores ven-
tajas de costos. Hoy, la globalización está comenzando a
transformar los sectores de servicios.
Gracias a la fuerte caída de los costos de las telecomu-
nicaciones y a la digitalización de algunos procesos de
negocios antes basados en papel, ahora muchos empleos
de servicios y funciones administrativas se realizan en
forma remota. El ingreso de datos, el procesamiento de
transacciones y el soporte a clientes mediante centros
de llamadas han sido los candidatos obvios, pero incluso
trabajos altamente calificados de desarrollo de software,
diseño de fabricación e investigación farmacéutica están
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siendo migrados hacia países de bajos salarios.
Las empresas de servicios emplean actualmente a 83%
de todos los trabajadores estadounidenses y representan
un porcentaje similar del PIB. En contraste, la industria
manufacturera representa hoy menos de 11% de todos los
puestos de trabajo en EE.UU. La situación es parecida en
otros países desarrollados. Forrester, una firma de investi-
gación en TI, proyecta que para el año 2015 las empresas
estadounidenses trasladarán 3,3 millones de empleos de
servicios a países de bajos salarios, incluyendo 8% de
empleos de TI. Todo esto suena preocupante, pero sólo
hasta que se considera que en el sector de servicios de
EE.UU. más de un millón de personas cambia de empleo
todos los meses.
Aunque la mayoría de los ejecutivos está enfocado en
la globalización (y particularmente en la oportunidad del
offshoring) como una palanca para reducir costos, debe-
rían considerarla también como un medio para generar
nuevos ingresos. Las organizaciones que puedan obtener
el pleno potencial de la globalización verán un drástico
crecimiento de sus ingresos, mientras que aquellas que
no lo hagan perderán participación de mercado.
¿Cuán global es usted?
Para obtener el pleno potencial de la globalización,
usted primero deberá evaluar qué lugar ocupa su sector
en el espectro de la globalización; no todos los sectores
de la economía enfrentan los mismos desafíos u opor-
tunidades al mismo tiempo. Para medir cuán global es
su sector, calcule la razón entre el valor anual del co-
mercio global (que incluye el comercio de componentes
de productos y de bienes terminados) y el valor anual
de las ventas del sector. Una razón superior a 100% in-
dica sectores muy globales. Electrónica de consumo, por
ejemplo, muestra una razón comercio/ventas de 118%.
Esto significa que el sector genera 18% más valor del
comercio de componentes y bienes terminados entre
socios comerciales globales que de la venta de bienes
terminados a los consumidores (para una visión general
del lugar que ocupan los cinco sectores estudiados en
el espectro de la globalización, vea el gráfico “¿Cuán
global es su sector?”).
En la última década, las empresas de electrónica de
consumo han estado sometidas a presiones competitivas
para innovar con rapidez y reducir sus costos agresiva-
mente. ¿El resultado final? Una cadena de valor global-
mente desagregada, especializada y de bajo costo. Por
ejemplo, la PC sobre el escritorio de un trabajador esta-
dounidense podría hoy haber sido diseñada en Taiwán,
ensamblada en México (usando componentes de Corea
Diana Farrell es la directora del McKinsey Global Insti-
tute, el think tank de economía de McKinsey & Company,
en San Francisco.
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Una mirada profunda a la globalización
El McKinsey Global Institute recientemente culminó un ex-
haustivo estudio de un año de duración sobre globalización, en
le cual mis colegas y yo observamos de cerca cuatro grandes
economías en desarrollo –China, India, Brasil y México– y cinco
sectores importantes y diversos (automóviles, electrónica de
consumo, venta de alimentos, banca minorista y offshoring de
TI/procesos de negocios). Este trabajo se complementó con
estudios que hemos realizado en los últimos diez años sobre los
sectores de vestuario y de acero en varios países. Analizamos
datos macroeconómicos e información específica por empresa
y sector, e hicimos más de 150 entrevistas con ejecutivos y con
expertos en los sectores y en los países.
del Sur, China y Tailandia) y comercializada y vendida en
EE.UU. por una empresa enfocada sobre todo en comer-
cializar y vender la computadora bajo su marca, más que
en diseñarla, abastecerse de insumos y fabricarla.
El sector de electrónica de consumo estaba maduro
para la globalización. Emplea componentes pequeños,
livianos y de alto valor que resultan baratos y relativa-
mente fáciles de transportar. Puede aprovechar grandes
economías de escala, especialmente al producir los com-
ponentes estandarizados que se utilizan en diferentes
productos electrónicos. Igualmente importante, en la
mayoría de los países existen pocas barreras guberna-
mentales u organizacionales –restricciones proteccionis-
tas, aranceles u oposición sindical– que impidan a las
empresas de electrónica de consumo trasladar diversos
procesos de producción de una nación a otra.
Pero no todos los sectores están preparados para nive-
les tan altos de globalización. En el espectro de la globa-
lización, los sectores de vestuario, automóviles y acero se
ubican en algún punto intermedio: todos tienen mucho
que ganar, pero enfrentan algunos considerables obstá-
culos.
El sector de vestuario tiene una razón comercio/ven-
tas relativamente alta (77%) –y es por tanto bastante
global– por dos motivos. Primero, la mano de obra cons-
tituye el grueso de los costos de producción del sector, lo
que hace atractivo para los fabricantes trasladar partes
de sus procesos de producción a lugares de bajos sala-
rios. Segundo, la ropa es liviana, lo que hace eficiente en
costos para las empresas transportar bienes terminados
hasta los consumidores, sin importar la distancia. Pero
el sector se ha visto limitado por el Acuerdo Multifibra
(MFA, por sus siglas en inglés), un sistema internacional
de cuotas y restricciones a la importación que protege a
los productores de textiles y prendas en más de 30 países
desarrollados, y que perjudica a los fabricantes con los
costos más bajos a nivel mundial. El resultado ha sido
precios artificialmente altos y patrones de comercio dis-
torsionados en todo el sector.
Todo esto cambiará cuando las cuotas del MFA expi-

ren el 1 de enero de 2005. Se producirá
un trastorno completo en la industria
del vestir, un sector que emplea a 40
millones de personas en el mundo. Los
grandes compradores en EE.UU. y Eu-
ropa comenzarán a consolidar sus com-
pras en sólo unos cuantos países. Entre
ellos, se espera que China sea el princi-
pal ganador, mientras que las naciones
con menores producciones de vestuario
tendrán que dar la batalla. En EE.UU.,
donde el número de empleos en la con-
fección cayó de unos 929.000 en 1990 a Electrónica
de consumo
cerca de 293.000 en 2004, hasta 70% de
los puestos de trabajo existentes hoy po-
dría desaparecer con el tiempo una vez Vestuario
que se levante el MFA.
Sin embargo, para algunos segmentos Automóviles
de este sector será más fácil globalizarse
que para otros. Los minoristas de moda Acero
rápida, como H&M, Old Navy y Zara,
Tercerización de
que se enfocan en la venta de prendas TI/procesos 1%
modernas que pasan de moda rápida- de negocios
mente, deben localizar sus procesos de
producción cerca de los mercados regio-
nales en los que venden. De hecho, estas
empresas están dispuestas a pagar costos de mano de
obra ligeramente más altos a cambio de mayor rapidez
y flexibilidad. En tanto, los minoristas de prendas bási-
cas –para quienes la velocidad de llegada al mercado no
es tan crucial– pueden optimizar sus ahorros de costos
localizando sus operaciones de abastecimiento y con-
fección en países de bajos salarios.
En el sector de automóviles, que tiene una razón comer-
cio/ventas de 42%, la globalización ha sido lenta porque las
partes componentes no están estandarizadas. Muchas de
estas partes son voluminosas y, por lo tanto, caras de trans-
portar. Tales factores hacen difícil para los fabricantes de
automóviles desagregar sus cadenas de suministro como
lo han hecho las empresas de PC. El sector enfrenta tam-
bién algunas barreras a la globalización de tipo regulador
y organizacional, entre las que se cuentan restricciones a
las importaciones y aranceles para partes de automóviles
en muchos países en desarrollo, fuertes incentivos guber-
namentales para que los fabricantes localicen sus procesos
de producción allí donde se venderán los autos y sindica-
tos poderosos en naciones desarrolladas.
La globalización de la industria siderúrgica, que tiene
una razón comercio/ventas de 33%, ha sido obstaculi-
zada por la intensidad de capital de las acerías, los altos
aranceles y costos de limpieza ambiental impuestos por
los gobiernos, la participación relativamente baja de los
costos de mano de obra del sector en sus costos totales
y el gasto de transportar los productos terminados. Aun-
que el solo cambio de la regulación no eliminaría todas
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Más allá del off shoring: evalúe el p otencial global de su empresa
¿Cuán global es su sector?
Una manera fácil de medir el grado de globalización de su sector
es calcular la razón entre el valor anual del comercio global (que
incluye los componentes enviados a múltiples países como parte del
proceso de producción, así como los bienes terminados) y el valor
anual de las ventas del sector. Las razones superiores a 100% indican
sectores que son altamente globales.
118%
77%
42%
33%
esas restricciones, reduciría significativamente el costo
del acero y aceleraría el comercio global. Por ejemplo, si
el estado de California no estuviese obligado a usar sólo
acero nacional, los costos de construcción del Bay Bridge
en San Francisco, dañado por un terremoto, habrían dis-
minuido en US$ 400 millones estimados.
Comparados con los ejemplos anteriores, los sectores
de servicios todavía están en las primeras etapas de cam-
bio estructural producto de la globalización. Incluso en
funciones de servicio como procesamiento de nómina,
TI y procesamiento de transacciones, la razón comer-
cio/ventas es apenas 1%. Muchos sectores de servicio a
clientes, como la banca y el comercio minorista, por su
propia naturaleza suelen requerir que sus procesos de
producción estén cerca del lugar de consumo. Este requi-
sito ha dejado la globalización de los sectores de servicios
en manos de presas multinacionales como Wal-Mart y
Carrefour, que exportan los modelos de retail de sus paí-
ses de origen a nuevos mercados. Algunas organizaciones
de servicios están ampliando sus mercados mediante el
desarrollo de nuevas líneas de negocios, como soporte
técnico o servicio al cliente 24/7 manejados en forma
remota. Y algunas empresas están abasteciéndose global-
mente de insumos.
¿Cuán global puede ser usted?
Una vez que entienda cuán global es su sector, usted
debe definir el pleno potencial de la globalización para
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 M á s a l l á d e l o f f s h o r i ng: eva l ú e e l p o t e n c i a l g l o b a l de su empresa
su empresa. Aunque toda empresa es diferente, la mayo-
ría es afectada por los mismos tipos de fuerzas internas
y externas. El desafío es determinar cómo esas fuerzas
aumentarán o se debilitarán en el tiempo, y cómo capi-
talizar esa evolución. Tres tipos de factores determinan
el curso de la globalización en un sector o empresa: de
producción, de regulación y organizacionales.
Producción. En esta categoría existen dos factores que,
combinados, determinan el potencial de un sector para
desagregar su cadena de valor: sensibilidad a la reubica-
ción (cuán factible y atractivo es para un sector reubicar
partes de sus procesos de producción) y ventajas especí-
ficas del lugar.
Para determinar su sensibilidad a la reubicación, con-
sidere indicadores tales como su razón de volumen a
valor típica (bulk-to-value, el valor monetario por uni-
dad de peso del material de producción), la facilidad con
la cual su empresa para asegurar estándares de calidad
en forma remota, el tiempo que tardan sus productos
o componentes en volverse obsoletos, la volatilidad de
la demanda por su servicio y cualquier costo hundido.
Los sectores que fabrican bienes voluminosos difíciles
de transportar, como el acero o la madera, pueden tener
pocos incentivos para cambiar de ubicación sus procesos
de producción. Las empresas que ya han hecho enormes
inversiones de capital en países desarrollados podrían no
ser capaces de justificar el cierre de fábricas existentes,
aun cuando los costos variables de pro-
ducción en los países en desarrollo sean
mucho más bajos.
Para determinar las ventajas específi-
cas del lugar, considere variables como
la intensidad de la mano de obra, los
requerimientos de calificación, la inten-
sidad de los recursos naturales y las eco-
nomías de escala y de ámbito. Los secto-
res intensivos en mano de obra, como el
de vestuario, tienen mayores incentivos
para trasladar su producción a países de 100%
salarios más bajos. La excepción sería
una empresa cuya fuerza de trabajo
deba poseer habilidades específicas que
sólo se encuentran en unos pocos países.
Los sectores que dependen fuertemente
de recursos naturales, como el de fabri-
cación de muebles, podrían encontrar
ventajoso localizar sus procesos de pro-
ducción en países donde esos recursos
son abundantes y, por ende, más baratos.
Los sectores en los que los componentes
están estandarizados, como electrónica Base de
de consumo, pueden sacar ventaja de costo original
economías de escala en la producción de
componentes individuales tales como
microprocesadores y chips de memoria.
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Regulación. La regulación de los países anfitriones
puede inhibir la globalización de varias maneras. Un país
puede imponer aranceles, fijar cuotas para las importa-
ciones y exportaciones, exigir a las empresas extranje-
ras que establezcan joint ventures con empresas locales,
especificar un contenido mínimo de producción local,
prohibir por completo la inversión extranjera o no inver-
tir en infraestructuras reguladoras y legales. De hecho,
los factores de regulación – en especial las medidas de
los países para limitar las importaciones o la inversión
extranjera– están entre los mayores obstáculos para la
globalización en muchos sectores actualmente.
Organización. Tres factores organizacionales pue-
den limitar la globalización de una empresa o sector:
estructuras de gestión internas, sistemas de incentivos
y sindicalización. Por ejemplo, en muchas empresas
estadounidenses el offshoring ha sido obstaculizado por
la renuencia de ejecutivos de nivel medio a ceder un
grado de responsabilidad por las posiciones migradas.
Las empresas deben realinear sus incentivos de gestión
con indicadores de desempeño globales, y no locales, de-
jando al mismo tiempo espacio para la innovación y la
toma de riesgos a nivel local. Si las empresas se inclinan
demasiado por cualquiera de los dos extremos, es proba-
ble que pierdan algunas oportunidades importantes de
reestructuración y mejoramiento.
Las fuerzas de producción, regulación y organizacio-
Expandiendo su mercado
Las empresas saben que pueden crear mayor demanda por sus
productos y servicios reduciendo sus precios. Lo que la mayoría
no logra ver, sin embargo, es el grado al cual esto es cierto en un
escenario global. En el sector de automóviles, por ejemplo, si un
fabricante bajara su precio para un determinado vehículo en 30%
–de US$ 10.000 a US$ 7.000–, la demanda mundial por el producto
prácticamente se duplicaría, de 22 millones a 41 millones de unidades.
50%
Ahorro
de 70%
5%
15%
30%
Offshoring Rediseño de Mejoras Nueva base
tareas y de procesos de costo
capacitación
 Más allá del off shoring: evalúe el p otencial global de su empresa
nales evolucionan en el tiempo, y el pleno potencial de
la globalización para empresas y sectores cambia con el
entorno geopolítico y macroeconómico. El desarrollo del
Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comer-
cio (GATT) y de la Organización Mundial del Comercio,
por ejemplo, han permitido un rápido crecimiento del
comercio global para la mayoría de los productos manu-
facturados y, más recientemente, para los servicios. La
disminución de los costos de carga debido a la estanda-
rización de los contenedores y un servicio de transporte
más eficiente han incentivado a más empresas a despa-
char productos voluminosos globalmente. La tecnología
GPS ha posibilitado que algunas empresas monitoreen
de cerca sus cargas terrestres y logren un mejor control
logístico, permitiéndoles desagregar sus cadenas de valor.
Y la mejor calidad y costos drásticamente reducidos de las
telecomunicaciones internacionales han creado las opor-
tunidades de offshoring mencionadas anteriormente.
La competencia creciente, la constante liberalización
del comercio y la introducción continua de nuevas tec-
nologías aumentarán la presión sobre las empresas para
globalizarse. Aquellas que vean el statu quo como inalte-
rable y no se preocupen de capitalizar las oportunidades
globales emergentes serán tomadas por asalto; aquellas
que encuentren formas de sortear los obstáculos y se
preparen para las siguientes etapas en sus sectores resul-
tarán ganadoras. IKEA ha sido pionera al crear un nuevo
modelo de negocios en torno a los bajos costos de trans-
porte. El diseño modular de sus muebles (casi todos los
artículos requieren ser ensamblados por el cliente) signi-
fica que IKEA puede transportar sus productos alrededor
del mundo con una efectividad de costos mucho mayor
que los fabricantes de muebles tradicionales. Empresas
como IKEA dan forma y aceleran la evolución global de
sus sectores al identificar qué barreras a la globalización
pueden ser cambiadas.
La estandarización es un aspecto crucial de la globa-
lización en muchos sectores, pero ha sido resistida por
algunos. Los estándares pueden penetrar en un sector de
dos maneras: las empresas pueden adoptarlos voluntaria-
mente, o los gobiernos pueden imponerlos. La electrónica
de consumo se transformó cuando una masa crítica de
empresas, impulsadas por la competencia en el sector,
voluntariamente adoptó estándares. En contraste, ha sido
difícil para los fabricantes en el negocio de teléfonos ina-
lámbricos alcanzar economías de escala globales: Europa
ordenó el estándar GSM, mientras Japón escogió el es-
tándar PDC. Y en el sector de automóviles, no ha existido
presión reguladora ni competitiva para aumentar la estan-
darización, pese a las potenciales oportunidades de escala
en componentes tales como limpiaparabrisas y faros.
¿Cómo llegar a ser global?
Después de considerar qué restricciones a la globaliza-
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ción pueden ser cambiadas, usted debe identificar sus
opciones para capturar valor en el nuevo entorno global.
Nuestra investigación demuestra que tanto los sectores
como las empresas tienden a globalizarse por etapas y
que, en cada etapa, existen diferentes oportunidades
para crear valor. La mayoría de las empresas multinacio-
nales han invertido en el extranjero ya sea para buscar
nuevos mercados y clientes, como para alcanzar mayores
eficiencias de producción. Pero la gama de oportunida-
des de ganancias van mucho más allá de estos objetivos.
Consideremos cada etapa de la globalización.
Etapa uno: Entrada al mercado. Las empresas ingresan
a nuevos países usando modelos de producción muy simi-
lares a los que emplean en sus mercados de origen. Para
obtener acceso a los clientes locales, estas empresas nor-
malmente deben establecer una presencia de producción,
ya sea debido a la naturaleza de su negocio (en sectores
de servicios tales como la venta de alimentos o la banca) o
debido a los aranceles y restricciones a la importación de
los países locales (en sectores como el de automóviles).
Etapa dos: Especialización de producto. Las empresas
trasladan todo el proceso de producción de un producto
específico a un único lugar de bajos costos y exportan
los bienes a diversos mercados de consumo. Diferentes
lugares comienzan a especializarse en distintos productos
o componentes y comercian en bienes terminados. El sec-
tor de automóviles en Norteamérica entró en esta etapa
con la aprobación del NAFTA en 1994. Ahora GM fabrica
todos sus Pontiac Aztec en México y todas sus Chevrolet
TrailBlazer en EE.UU.
Etapa tres: Desagregación de la cadena de valor. Las
empresas empiezan a desagregar el proceso de producción
y concentran cada actividad en el lugar más ventajoso. Los
componentes individuales de un mismo producto podrían
ser fabricados en varios lugares diferentes y ser ensam-
blados en productos finales en otra parte; piense en las
PC, por ejemplo. La reciente tendencia de las empresas
estadounidenses de trasladar algunos de sus procesos de
negocios y servicios de TI al extranjero es otro ejemplo.
Etapa cuatro: Reingeniería de la cadena de valor. Las
empresas no sólo replican sus procesos de producción en
el extranjero; aumentan sus ahorros de costos haciendo
una reingeniería de sus procesos para ajustarse a las con-
diciones de mercado locales, particularmente substitu-
yendo capital por mano de obra de menor costo. Los
fabricantes de autos en India, por ejemplo, han adaptado
sus procesos de fabricación para tomar ventaja de los
bajos costos de mano de obra. No sólo usan un proceso
de producción más intensivo en mano de obra, sino que
también diseñan y construyen los equipos de capital para
sus plantas localmente.
Etapa cinco: Creación de nuevos mercados. Esta
etapa final representa la expansión del mercado. En con-
junto, las etapas tres y cuatro tienen el potencial de re-
ducir los costos en más de 50% en muchos sectores, lo
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 M á s a l l á d e l o f f s h o r i ng: eva l ú e e l p o t e n c i a l g l o b a l de su empresa

Las cinco etapas de la reestructuración global

Los sectores y empresas tienden a globalizarse en fases; cada etapa presenta diferentes
oportunidades para crear valor. En las tres primeras, el valor proviene de mejoras básicas a
las prácticas de negocios típicas. En las dos últimas, proviene de verdaderas innovaciones
de procesos y de la expansión del mercado. Las etapas no necesariamente son una secuencia.

MENOS GLOBAL ALTAMENTE GLOBAL

Entrada a
1 nuevos mercados
2 producción al extranjero
Las empresas usan
modelos de producción
similares a los que
emplean en sus países
de origen para ingresar
a otros territorios y
expandir sus bases de
clientes.
Traslado de la
3 la cadena de valor
Las empresas reubican todos
sus procesos de producción
para sacar ventaja de los
diferenciales de costos;
exportan los bienes
terminados globalmente.
Desagregación de
4 la cadena de valor
Los componentes
individuales de productos
se fabrican en diferentes
ubicaciones o regiones;
los países pueden
especializarse en
fabricación o montaje de
componentes, o en ambos.
Reingeniería de
5 nuevos mercados
Las empresas rediseñan
sus procesos de
producción, tomando en
cuenta factores locales,
para maximizar las
eficiencias y ahorros de
costos.
Creación de
Dados los menores costos
debido a la globalización,
las empresas pueden
ofrecer nuevos productos
a precios más bajos y pueden
penetrar nuevos segmentos
de mercado o regiones
geográficas, o ambos.

que otorga a las empresas la oportunidad de bajar sus-
tancialmente sus precios de venta tanto en los mercados
antiguos como en los nuevos, y así expandir la demanda
(vea el gráfico “Expandiendo su mercado”). El McKinsey
Global Institute estima que si un fabricante de automó-
viles bajara el precio unitario de un vehículo en 30% –de
US$ 10.000 a US$ 7.000–, la demanda prácticamente se
duplicaría en el tiempo, de 22 millones a 41 millones de
unidades vendidas (considerando elasticidades de precio
típicas). El valor de los nuevos ingresos generados en esta
etapa es muchas veces mayor que el valor de los ahorros
de costos en las otras etapas.
Las cinco etapas no necesariamente son una secuencia
rígida que siguen todos los sectores; las empresas pueden
saltarse pasos o combinarlos. En electrónica de consumo,
la especialización de producto y la desagregación de la
cadena de valor (etapas dos y tres) ocurrieron al mismo
tiempo, al comenzar a especializarse diferentes lugares
en la producción de componentes distintos (Taiwán se
enfocó en semiconductores y China en ratones y teclados
para computadoras). Muchas multinacionales de elec-
trónica de consumo que inicialmente fueron atraídas
por la enorme base de clientes de China han empezado
también a sacar ventaja de los bajos costos de ese país
para producir bienes de exportación (etapas uno y dos).
(Para un resumen de esta sección, vea el recuadro “Las
cinco etapas de la reestructuración global”).
¿Qué puede ganar usted?
Si usted quiere definir y no sólo reaccionar a la evolución
de su sector, deberá evaluar las oportunidades que surjan
para su empresa en cada etapa de la globalización. Esto
significa determinar los ahorros de costos potenciales
que podría capturar de la reestructuración global del sec-
tor e identificar las oportunidades de nuevos mercados
que esta reestructuración pueda crear.
La primera y más obvia oportunidad de ahorro de cos-
tos es la mano de obra. Los diferenciales de salarios entre
las naciones desarrolladas y las en vías de desarrollo son
tan grandes que invariablemente compensarán cualquier
inversión de capital o costos de gestión adicionales reque-
ridos para reubicar puestos de trabajo. Por cada operador
de datos al que se paga US$ 20 la hora en EE.UU. existe
un competidor igualmente calificado en India al que se
paga US$ 2 la hora. Las empresas estadounidenses pueden
generalmente reducir sus costos totales entre 45% y 55% al
tercerizar sus procesos de negocios en India.
Las empresas también pueden reducir sus costos me-
diante una reingeniería de sus procesos de producción
para sustituir el capital de alto costo por mano de obra
de bajo costo. Por ejemplo, una empresa procesadora de
pagos en el extranjero podría contratar personal para in-
gresar cheques manualmente a un sistema computacional,
en lugar de comprar una costosa licencia de software de
imágenes. Algunos fabricantes de automóviles en China
utilizan robots para sólo 30% de la soldadura necesaria
para ensamblar un automóvil, a diferencia de 90% o más
en operaciones estadounidenses o europeas. Las plantas
de automóviles en India son aún más intensivas en mano
de obra que en China; tareas como la pintura, el manejo
de materiales y la soldadura se realizan manualmente, sin
una disminución perceptible en la calidad del producto
terminado.
Las empresas también pueden reducir costos utili-
zando sus equipos de capital más intensivamente; por

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ejemplo, estableciendo turnos de producción continuos,
aun cuando esto signifique pagar más por horas extraor-
dinarias. Obviamente, esta opción no tendría sentido en
un entorno de salarios altos, donde los pagos por sobre-
tiempo anularían cualquier ahorro de capital. Al agregar
turnos, las empresas pueden reducir sus costos operati-
vos entre 30% y 40%.
Finalmente, las empresas pueden contratar ingenieros
locales en entornos de bajos salarios para diseñar y cons-
truir equipos de capital más baratos, o gestionar otros
costos fijos de hacer negocios. Algunos proveedores de
procesos de negocios en India están desarrollando su
propio software en lugar de comprar costosas licencias a
empresas globales de software de marca. Maruti Udyog,
un fabricante de automóviles indio, diseñó sus propios
robots para sus líneas de montaje, que costaron una frac-
ción de lo que Suzuki, su socio japonés, pagó a un pro-
veedor externo por máquinas similares. Las empresas
pueden mantener el mismo nivel de automatización que
en países de altos salarios –a un costo mucho menor–,
aprovechando el talento de ingeniería local.
En último término, las empresas pueden ahorrar hasta
70% de sus costos totales mediante la globalización. El
offshoring explica cerca de 50% de los ahorros, el redi-
seño de tareas y la capacitación aportan otro 5% y el
15% restante proviene de mejoras de procesos (vea el
gráfico “El pleno potencial de la globalización”). Pero la
ecuación de la globalización no es solamente costos. Al
ahorrar dinero, las empresas pueden bajar sus precios y
ofrecer productos o servicios nuevos o mejorados a sus
clientes existentes y a nuevos segmentos de clientes de
El pleno potencial de la globalización
Las empresas pueden ahorrar hasta 70% de sus costos totales
de producción mediante una combinación de offshoring, rediseño
de tareas y capacitación, y mejoras de procesos.
100% 50%
5%
15%
Base de Offshoring Rediseño de Mejoras
costo original tareas y de procesos
capacitación
diciembre 2004
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Más allá del off shoring: evalúe el p otencial global de su empresa
menores ingresos. Tras establecer centros de llamadas de
menor costo en el extranjero, las instituciones financieras
de EE.UU. descubrieron que podían entregar soporte te-
lefónico personalizado incluso a sus clientes de cuentas
pequeñas. Una aerolínea reubicó sus funciones de cuen-
tas por cobrar y cobranzas en India, y recaudó US$ 75
millones adicionales en pagos anteriormente perdidos.
Como los costos de cobranza de la aerolínea son meno-
res, ahora puede rastrear y manejar cuentas morosas más
rentablemente. Un importante fabricante de PC estado-
unidense ha establecido un centro de atención a clientes
en India, y ha aumentado significativamente el número
de problemas resueltos en la primera llamada (tanto por
teléfono como vía e-mail).
En los países en desarrollo, abundan las oportunidades
de nuevos mercados en la floreciente clase media. En
China, las empresas locales de electrónica de consumo
han diseñado equipos de aire acondicionado más eco-
nómicos, dirigidos a segmentos de muy bajos ingresos.
En el sector de automóviles indio, Tata Motors apunta
al mercado doméstico con el Indica, producido por una
fracción del costo de autos compactos similares en el
mundo desarrollado.
Los ingresos provenientes de este tipo de oportunida-
des muchas veces exceden los ahorros de costos genera-
dos por la globalización. Según nuestras estimaciones, el
sector de automóviles global podría reducir sus costos en
US$ 150.000 millones anualmente y obtener US$ 170.000
millones en ingresos adicionales (US$ 100.000 millones
en mercados en desarrollo y US$ 70.000 millones en
mercados desarrollados) introduciendo automóviles de
menor costo.
¿Cuáles son los riesgos?
Ninguna empresa –ya sea que busque nue-
vos ingresos o menores costos– tiene una
receta para operar con éxito en todos los
mercados en desarrollo. De hecho, el pai-
saje está plagado de empresas que inten-
taron expandirse al extranjero y fracasa-
ron. El crecimiento mediante la expansión
global puede ser riesgoso. En el sector de
Ahorro electrónica de consumo, los retornos para
de 70% los accionistas son impulsados por el grado
de globalización de una empresa. Pero en
los sectores de comercio minorista y de au-
30% tomóviles, existe poca correlación entre el
porcentaje de ingresos que las empresas
generan fuera de sus mercados de origen y
los retornos totales para sus accionistas.
Las experiencias del minorista francés
Nueva base
de costo Carrefour y del estadounidense Wal-Mart
en Brasil y México ilustran la necesidad
tanto de optimismo como de cautela en
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 M á s a l l á d e l o f f s h o r i ng: eva l ú e e l p o t e n c i a l g l o b a l de su empresa
la búsqueda de globalización. Carrefour tuvo éxito en
Brasil pero no en México, mientras que la experiencia de
Wal-Mart fue la inversa. El éxito en el negocio minorista
requiere de un balance entre fuerte conocimiento local y
capacidades globales. El primero puede alcanzarse a tra-
vés de asociaciones o adquisiciones, o con el tiempo. Las
segundas pueden construirse mediante la transferencia
de talentos, tecnología y mejores prácticas.
Carrefour introdujo con éxito el formato de hiper-
mercado –grandes locales que ofrecen comestibles y
mercancías de tiendas de departamentos– en Brasil en
1975. Debido a la variedad de productos ofrecidos, los
locales de Carrefour tuvieron una propuesta de valor
especialmente atractiva durante la hiperinflación brasi-
leña de los años 80 y comienzos de los 90. Los consumi-
dores podían hacer todas sus compras en un solo lugar
inmediatamente después de recibir sus sueldos. Como
Carrefour fue pionero en Brasil, fue capaz de adquirir
conocimiento local antes de que llegaran competidores.
Recientemente, sin embargo, la empresa ha sido inten-
cionalmente menos agresiva en adquisiciones globales y
crecimiento en zonas no desarrolladas que otros actores.
En su joint venture con el minorista mexicano multifor-
mato Gigante, hubo desacuerdos sobre qué combinación
de formatos emplear en las nuevas tiendas. El joint ven-
ture fracasó y desde entonces Carrefour ha optado por
crecer lentamente mediante expansión orgánica.
Como el primer minorista internacional en México,
Wal-Mart fue muy exitoso. Adquirió Cifra, un impor-
tante minorista mexicano, e invirtió gran cantidad de
tiempo entrenando al equipo ejecutivo de la cadena ad-
quirida. Wal-Mart compartió sus procesos de negocios,
tecnologías y mejores prácticas de EE.UU. con el equipo.
Sin embargo, pocos ejecutivos estadounidenses fueron
transferidos; la alta dirección de Wal-Mart en México
se compone hoy casi exclusivamente de ex ejecutivos
de Cifra, con unos cuantos adicionales contratados para
cubrir brechas de habilidades, tales como en operaciones
globales. Pero Wal-Mart no pudo repetir esta experiencia
cuando ingresó a Brasil, que no ofrecía ningún objetivo
de adquisición adecuado entre los principales minoristas
nacionales. El reducido joint venture inicial de Wal-Mart
en ese país fracasó. Y la lenta expansión orgánica aún
no ha dado a la empresa la escala necesaria para ofrecer
precios más bajos que sus competidores.
Estos ejemplos muestran que, si bien existe un enorme
potencial en la globalización, no toda empresa que se
globaliza consigue capitalizar exitosamente esta estrate-
gia. Unas pocas empresas liderarán la carga; para otras, el
cambio se volverá un asunto de supervivencia.
Cómo ganar
Para asegurar el éxito a medida que su sector se reestruc-
tura en términos globales, usted necesitará una estrate-
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gia sólida, una ejecución consistente y nuevas maneras
de ver su negocio y de manejar a su gente. Ha aquí
algunas lecciones extraídas de las experiencias de em-
presas que lo han hecho exitosamente.
Abandone el pensamiento incremental. La globa-
lización crea oportunidades para grandes cambios en
el desempeño. Las metas de una empresa deberían re-
flejar esto. Las empresas líderes en un sector reempla-
zarán sus metas incrementales tradicionales de mejo-
ramiento del desempeño por expectativas mucho más
altas; las rezagadas irán quedando cada vez más atrás.
Entonces, adopte metas de desempeño audaces más
temprano que tarde.
Use los activos globales eficaz y eficientemente.
La combinación correcta de capital y trabajo será muy
diferente en países en desarrollo que en países desa-
rrollados. Las empresas pueden obtener la mejor com-
binación haciendo tres cosas: aumentar los recursos de
mano de obra para usar mejor el capital, que es caro;
mejorar la utilización de turnos, y desarrollar equipos
de capital más baratos donde sea apropiado. Hacer sólo
una de estas cosas no será suficiente.
Adapte sus mejores prácticas a las condiciones lo-
cales. Las empresas globales exitosas deben aprove-
char las mejores prácticas que aprenden globalmente
en formas que se ajusten a las condiciones en el país
anfitrión. En México, Wal-Mart usa la misma estra-
tegia registrada de “precios bajos todos los días” que
usa en EE.UU., enfocándose en precios bajos no pro-
mocionales y comparando sus precios con los de sus
principales competidores cercanos. Pero el minorista
también realiza una exhaustiva investigación local de
mercado y, como resultado, fija precios más bajos que
sus principales competidores sólo para “los productos
más notables”. Recuerde que lo que sirve a uno no sirve
a todos.
Aspire a una calidad más alta. Al trasladar la pro-
ducción a países de bajos salarios, las empresas pueden
mejorar las habilidades de trabajadores y ejecutivos sin
dejar de ahorrar dinero. Pueden entrevistar a más pos-
tulantes para cada puesto de trabajo y realizar una ca-
pacitación más extensa. El proveedor de centros de lla-
madas eTelecare, en Filipinas, somete a los postulantes
a un proceso de selección de siete pasos; en contraste,
los centros de llamadas en EE.UU. revisan currículos
y conducen una única entrevista. eTelecare hace una
oferta a tan sólo 2% de sus postulantes, pero goza de
una tasa de aceptación de 90% y de muy baja rotación.
Con los bajos costos de mano de obra, las operaciones
offshore también pueden aumentar la razón de super-
visores a trabajadores de línea, mejorando de esa forma
la calidad sin dejar de ahorrar dinero. No se conforme
con el mismo nivel de calidad; aspire a más.
Reimpresión r0412e-e
harvard business review