Aceleradora Serpro: Transformando Ideias em

Serviços Inovadores com Intraempreendedorismo e

Agilidade

Serge Normando Rehem

Viviane Dias Malheiros de Pinho
Alexandre Rodrigues Gomes

Tema: Gestão Pública Inovadora

Nº de páginas: 30
Folha de Rosto

Título do Trabalho: Aceleradora Serpro: Transformando Ideias em Serviços Inovadores com

Intraempreendedorismo e Agilidade

Tema: Gestão Pública Inovadora

Currículos

Serge Normando Rehem é Especialista em Sistemas Distribuídos pela UFBA (Universidade

Federal da Bahia) e possui MBA em Administração pela Unifacs (Universidades Salvador). Já
liderou o grupo de usuários JavaBahia, fundador do evento e Grupo LinguÁgil, que divulga as
Metologias Ágeis e a filosofia do Programador Poliglota. Analista de sistemas do Serpro desde
1997, atualmente lidera a regional Salvador da Coordenação Estratégica de Tecnologia (Cetec).

Viviane Malheiros é doutora pela USP (Universidade São Paulo) e Project Manager Professional
(PMP). No Serpro há 16 anos, atualmente na Cetec, coordena inovações e pesquisas aplicadas
no tema experiência do usuário (ex.: mobilidade e mapas). Foi pesquisadora visitante na
University of Maryland, Baltimore County, EUA; e colaboradora do projeto internacional Qualipso.
Viviane tem ampla experiência em melhoria de processo e gestão de desenvolvimento de
software. Possui trabalhos publicados em eventos nacionais e internacionais.

Alexandre Rodrigues Gomes é Sócio-Diretor da SEA Tecnologia, em Brasília. Junto com sua
equipe, foi pioneiro na prestação de serviços profissionais em Software Livre e Métodos Ágeis
para o Governo Federal e compartilha hoje com seus clientes a visão da TI como política pública
para a entrega de valor ao cidadão, da promoção da transparência, da participação e do controle
social.

1
Resumo

Na busca por inovação, muitas organizações tendem - inicialmente e equivocadamente - a focar

apenas na criatividade. Sistema de coletas de propostas, ambientes físicos divertidos e informais,
fomento à participação dos funcionários em eventos, incorporação de novos chavões ao
vocabulário. Resultado: ideias, muitas ideias. Criatividade é fundamental para inovação, mas não
é suficiente garanti-la. Tão importante quanto uma boa ideia, são os mecanismos e a estratégia
para assegurar sua incorporação à rotina da organização, agregando valor ao negócio. Sem
estes, um “sistema de inovação” pode cair em total descrédito. Projetos com alto potencial muitas
vezes fracassam porque são conduzidos no mesmo ritmo e forma que os tradicionais. É preciso
compreender que realizar as operações diárias é diferente de “executar inovação”, embora ambas
sejam essenciais para a sobrevivência das empresas em longo prazo. Para as atividades
operacionais, o foco é repetir com ajustes, melhorando sempre. No cerne da inovação estão a
incerteza, os riscos e as mudanças, que exigem quebrar regras, pensar e agir diferente. Para
inovar de fato, as questões principais são: como transformar uma boa ideia em produto inovador?
E mais, como fazer a transição e incorporar uma inovação ao processo produtivo? Cultura,
métodos, técnicas e processos precisam ser repensados e adequados. É preciso definir uma
estratégia e mecanismos que enfatizem a “execução da inovação” e a sua “transição para o dia a
dia”. Neste sentido, este trabalho apresenta a proposta da Aceleradora Serpro, cuja missão é
fomentar a criação e o desenvolvimento de “startups internas”, para maximizar o sucesso de
projetos de inovação, e estruturar um modelo de execução da inovação baseado nos 3 Ps:
Protótipo, Piloto e Produto. Diferente das aceleradoras tradicionais, que alavancam outras
empresas em troca de participações societárias, uma aceleradora intra-empresa deve focar em
promover o empreendedorismo interno e disseminar inovação para as outras áreas na empresa.
Em última instância, a recompensa da Aceleradora Serpro será facilitar a geração de produtos e
serviços inovadores que facilitem a vida do cidadão, economizando seu tempo e dinheiro no
acesso aos serviços públicos.

Palavras-chaves: empreendedorismo, inovação, startup, agilidade, aceleradora

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Sumário
Introdução........................................................................................................................................ 4
1. Inovação ...................................................................................................................................... 6
1.1. Conceituação........................................................................................................................ 6
1.2. Principais Barreiras............................................................................................................... 7
1.3. Modelo A-F e o Sistema de Inovação Total...........................................................................8
1.4. O DNA do Inovador...............................................................................................................9
1.5. A Inovação no Serpro.......................................................................................................... 10
2. Empreendedorismo e Startups...................................................................................................13
2.1. A Startup Enxuta................................................................................................................. 14
2.2. Startups internas e inovação...............................................................................................15
2.3. Experimentação, erro e aprendizado..................................................................................16
2.4. Acelerando as iniciativas de inovação.................................................................................17
3. Aceleradora Serpro.................................................................................................................... 19
3.1. Serviços oferecidos pela aceleradora.................................................................................19
3.1.1. Competências............................................................................................................. 20
3.1.2. Conexões.................................................................................................................... 22
3.1.3. Experimentação.......................................................................................................... 23
3.1.4. Execução.................................................................................................................... 24
3.2. A Aceleradora na estrutura organizacional do Serpro.........................................................25
3.4. A equipe de inovação.......................................................................................................... 26
3.4. Fontes de ideias para a execução da inovação..................................................................27
Conclusão...................................................................................................................................... 28
Referências.................................................................................................................................... 29

3
Introdução

Para melhorar a qualidade de vida dos seus cidadãos, o governo brasileiro precisa inovar.
Em um mundo cada vez mais rápido, conectado e com tantas informações disponíveis, a
população demanda por serviços mais rápidos, menos burocráticos e acessíveis de
qualquer lugar. Um canal direto de comunicação, o cruzamento de informações, a
velocidade de disponibilização das informações e serviços, além da integração entre os
mesmos, são cada vez mais necessários. Neste contexto, a tecnologia da informação tem
um papel fundamental. Por isso, a inovação para o Serpro é tão crucial. Como grande
parceiro de órgãos do governo no provimento de serviços, o Serpro precisa estar atento a
novidades e rápidas mudanças tecnológicas e apropriar-se deste conhecimento para
propor serviços cada vez mais diferenciados e adequados.
Alguns projetos de inovação tecnológica, iniciativas para gestão da inovação e
discussões para nivelar o conhecimento em torno do tema estão em andamento na
empresa (Seção 1.4). Isto é muito bom. Mas, estas inciativas, sistemas de coleta de
ideias, fomento a participação em eventos, colaboração e recurso financeiro para algumas
ideias são apenas um lado da moeda. Para de fato inovar - trazer novidade com valor
agregado para os serviços oferecidos - duas questões principais precisam ser
respondidas : Como transformar uma boa ideia em um produto inovador? Como fazer a
transição e incorporar uma inovação no processo produtivo?
Para isto, é importante: (i) questionar e rever processos, ferramentas, métodos e
tecnologias; (ii) aproximar-se do cliente final, o cidadão; e (iii) repensar a cultura,
aumentando o gosto pela mudança e diminuindo a apego pela estabilidade. É preciso

definir uma estratégia e novos mecanismos que enfatizem a “execução da inovação” e

sua “transição para o dia a dia”.
Neste sentido, este trabalho propõe a criação da Aceleradora Serpro para
promover o empreendedorismo interno, disseminar a inovação para outras áreas da
empresa e fazer a ponte entre as mudanças tecnológicas externas, projetos inovadores
isolados e a produção em escala de serviços diferenciados e inovadores.
A inspiração para propor a Aceleradora Serpro veio do modelo de startups.
Responder rapidamente a mudanças; correr riscos e, eventualmente, fracassar: tudo isso
faz parte do dia a dia dos empreendedores e das startups. É possível aprender como
estes pensam e agem; para promover internamente em uma grande empresa a agilidade
e a capacidade de enxergar além do cotidiano.

4
 A Aceleradora Serpro aparece para viabilizar uma estratégia de inovação
tecnológica para o Serpro, com a missão de fomentar a criação de startups internas e
aumentar a chance de projetos inovadores. Em última instância, a Aceleradora Serpro
facilitará a geração de produtos e serviços inovadores que melhorem a vida do cidadão,
economizando seu tempo e dinheiro no acesso aos serviços públicos.
Na primeira parte deste trabalho, serão apresentados os conceitos chave para
compreender a inovação e as dificuldades e armadilhas encontradas na sua implantação
em empresas de grande porte (Seção 1). Além disso, serão apresentados: conceitos de
empreendedorismo e o que são e como trabalham as empresas startups (Seção 2) e as
aceleradoras.
A segunda parte do trabalho apresenta a proposta de Aceleradora Serpro (Seção
3), discorrendo sobre a estratégia para inovação e os serviços oferecidos.
Nas conclusões, os principais assuntos discutidos são retomados, além de
sugeridos alguns trabalhos futuros almejando ultrapassar as fronteiras da empresa.

5
1. Inovação
1.1. Conceituação
Inovação, na sua etimologia, significa novidade ou renovação [1]. A palavra é derivada do termo
latino innovation, e se refere a uma ideia, método ou objeto que é criado e que pouco se parece
com padrões anteriores. No livro O Outro Lado da Inovação [2], os autores simplificam: Inovação é
“Qualquer projeto que é novo para você e possui resultados incertos”. Neste trabalho, será
utilizada uma definição simplificada que abrange tanto a perspectiva de novidade, quanto a de

execução e entrega de valor: inovação é algo que traga novidade e valor agregado.
Do ponto de vista empresarial, a inovação pode materializar-se de várias formas. O Manual
de Oslo [3] traz uma definição para inovação que destaca as diferentes possibilidades de
materialização : “Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo
método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas
relações externas.” Esta definição focada em implementação é adotada pela Pesquisa de
Inovação Tecnológica (PINTEC)1 [4], consequentemente utilizada em muitas empresas brasileiras.
A Figura 1 apresenta uma tipificação da inovação de acordo com estes níveis de implementação.

Figura 1: Tipos de implementação da inovação. Adaptado de [3]

Sob a ótica do impacto da mudança, a inovação pode ser classificada de duas formas [5]:
• incremental (também chamada de sustentadora ou gradual): “é uma tecnologia que

1 O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), com o apoio da Financiadora de

Estudos e Projetos – FINEP, lançou 5 edições da Pesquisa de Inovação (PINTEC) - 2000, 2003, 2005, 2008 e 2011,
visando a criar um sistema de informações sobre as atividades de inovação das empresas no Brasil. São pesquisadas
empresas industriais e de determinados serviços selecionados seguindo recomendações internacionais.

6
 resulta em um produto ou serviço melhor". Não se trata de um valor menor na equação da
inovação e fornece proteção em relação à corrosão causada pela concorrência [6,7];
• radical (encontra-se também como ruptora ou disruptiva): traz um novo conjunto de
atributos que permitem ao produto ser usado de uma maneira diferente dos que existiam
antes. Rompe as trajetórias existentes, inaugurando uma nova rota de tecnologia [6].
Alguns autores [8] ainda sugerem um tipo intermediário, semirradical. O quadro da Figura 2
ajuda a classificar a inovação considerando Modelo de Negócio e Tecnologia.

Figura 2: Classificando a inovação. Extraído de [8].

1.2. Principais Barreiras

“Preciso de inovação na minha empresa: vou colocar uns móveis maneiros e uns puffs coloridos,
uma sala de jogos, promover umas palestras legais e liberar uma tarde por semana para meu
pessoal fazer o que quiser”.
O resultado da “estratégia” acima pode ser apenas um bocado de ideias, sem gerar uma
inovação. Além da real compreensão do significado da inovação (Seção 1.1), a confusão de
Inovação com criatividade é um dos principais problemas apontados por Kottler e Trias de Bes [8].
A falta de coordenação e controle é outra dificuldade comum. Ninguém sabe exatamente
quem são os responsáveis pelos processo de inovação da empresa. Por mais que se deseje uma
empresa onde a inovação esteja totalmente incorporada nos processos e na cultura, sem uma
estratégia de implantação e métodos de acompanhamento de desempenho é muito difícil
concretizar resultados estruturados.
O foco no curto prazo e nas operações cotidianas é apontado como a principal barreira à
inovação por 71% dos altos executivos que responderam à pesquisa Business Innovation Survey,

7
2008 [9]. As empresas enfrentam o desafio de conciliar a eficiência diária, a manutenção das
regras e o sistema de trabalho com os processos de mudança, melhoria e inovação.

1.3. Modelo A-F e o Sistema de Inovação Total

Na literatura, é comum encontrar processos de inovação abordados como um livro de receitas ou
um manual de instrução. Com algumas variações de nomenclatura, as fases propostas por vários
autores são organizadas como na Figura 3.

Objetivos → Pesquisa → Ideias → Avaliação → Desenvolvimento → Lançamento

Figura 3: Fases comuns a processos de inovação. Adaptado de [8].

Acontece que pode ser um erro considerar que todo e qualquer projeto inovador precisa
passar necessariamente por todas essas fases e de forma sequencial. Para Kottler e Trias de Bes
[8], fases ou estágios de um processo de inovação não podem ser predeterminados, mas devem
emergir como resultado de um conjunto de funções ou papéis desempenhados por certos
indivíduos. Esta é a proposta do Modelo A-F. Um conjunto de seis funções básicas que devem ser
atribuídas a pessoas específicas a cada projeto, conforme a necessidade. Cada equipe é livre
para criar seu processo e determinar quais são as interações necessárias. As seis funções
básicas são [8]:
• (A)tivadores – iniciam o processo, sem preocupação com estágios ou fases;

• (B)uscadores – investigam. Especialistas em buscar informações e fornecê-las para o

grupo
• (C)riadores – produzem ideias para o restante do grupo. Concebem novos conceitos e
possibilidades
• (D)esenvolvedores – transformam ideias em produtos. Inventam coisas.

• (E)xecutores – implementam e executam. Levam a inovação para a organização e o

mercado.
• (F)acilitadores – aprovam despesas e investimentos. Evitem paralização. Instrumentam o
processo.
A dinâmica de interação entre as seis funções é resumida na Figura 4, fazendo-se um
paralelo com os conhecidos “seis Is da inovação”.

8
 Figura 4: Modelo A - F. Adaptado de [8]

Embora aprofundar no Modelo A - F esteja fora do escopo deste trabalho, uma

noção superficial da existência desses perfis, e do principal papel de cada um, é importante para
compreender a proposta da Aceleradora Serpro, mais adiante.

1.4. O DNA do Inovador

Que hábitos comportamentais os principais inovadores da nossa era tem em comum?
Responder esta pergunta é o objetivo livro o DNA do Inovador [13]. Fruto de pesquisas com 500
inovadores e outros 500 executivos, os autores identificaram cinco competências de descoberta,
apresentadas na Figura 5:
• pensamento associativo, ou associação: a habilidade de combinar ideias, problemas e
questões que aparentemente nada tem a ver entre si;
• questionar, desafiando com frequência o status quo;

• observar, prestando atenção ao mundo a sua volta;

• cultivar o networking, descobrindo e testando ideias por meio de uma rede diversificada
de pessoas com experiências e perspectivas diferentes;
• experimentar, constantemente testando ideias novas.

Figura 5: O DNA do Inovador. Extraído de [13].

Ao contrário dos inovadores, que buscam transformar modelos de negócio, produtos ou
processos existentes, a maior parte dos executivos trabalha para oferecer de forma eficiente a
próxima etapa do que deve ser feito dentro do modelo de negócio existente. Ou seja, trabalha

9
dentro dos padrões estabelecidos. Tais executivos são excelentes na execução de quatro
competências de transmissão: analisar, planejar, implementar com atenção aos detalhes e
executar de forma disciplinada [13].
À primeira vista, o perfil dos executores pode parecer desinteressante para a ótica da
inovação, uma vez que eles têm dificuldade de “pensar fora da caixa”. No entanto, como será visto
do decorrer deste trabalho, tais competências são essenciais para transformar uma ideia
inovadora em realidade. É necessário equilibrar os diferentes perfis para que os resultados de
inovação almejados sejam efetivamente alcançados.

1.5. A Inovação no Serpro

No Serpro, desde 2010, existe uma política de inovação (DE-020/2010) [10], que visa estruturar as
ações voltadas para o tema e adota como referencial as definições de inovação do Manual de
Oslo[3]. Segundo esta política, no contexto de governo, investimentos em pesquisa,
desenvolvimento e inovação (P&DI) se traduzem em maior capacidade das suas instituições em
responder à sociedade, o que vai além do ganho com produtividade, ainda que este permaneça
como objetivo importante.
Destacam-se na política de inovação do Serpro as diretrizes: fomentar o conhecimento científico-
tecnológico, bem como a inovação gerada por ele; promover ações que estimulem o
desenvolvimento das competências ligadas ao espírito inovador; tornar disponíveis tecnologias
que facilitem a criação de produtos e processos inovadores; incorporar o risco como parte natural
do processo de inovação; e garantir um processo de disseminação da cultura da inovação.
O Serpro também possui um Programa de Inovação, desde 2011 (OE 116/2011) [11]. Este
programa não detalha como a inovação pode ser implementada de fato, mas apenas aponta, de
forma bem resumida, algumas estratégias para garantir o seu sucesso. O Serpro, está
estabelecendo um grupo de trabalho (comitê) para revisar e complementar o programa, o que
poderá resultar na proposição de um modelo de inovação para a empresa.
Um de Processo de Inovação (PSIn) [12] também foi proposto pelo Serpro. Montado de
forma multidisciplinar a partir de um grupo de trabalho, o PSin foca a captação e seleção de ideias
propostas por empregados, visando também garantir incentivos financeiros para a execução das
escolhidas.
Política, Programa e Processo são iniciativas complementares ainda não implantadas no
Serpro. Percebe-se claramente que estão mais focadas na gestão da inovação e não na sua
execução ou transição para o dia a dia.
Existe ainda outra iniciativa mais focada em inovação tecnológica. O planejamento
estratégico atual do Serpro busca tratar o nó crítico "Iniciamos a inovação pela tecnologia e não
pelo negócio". Esta visão é compatível com a definição de Nicholas Donofrio de que “inovação é a
criação de mais valor na interface entre tecnologia e o modelo de negócio”, citada por [7]. Assim,

10
estão previstos: (i) a geração de protótipos funcionais para cada uma das linhas de inovação
tecnológica da empresa, a saber: Mobilidade, Geo, Plataforma como Serviço e Mineração de
Dados; e (ii) ciclos de capacitação - tecnologia para o negócio e negócio para tecnologia.
Existe uma coordenação estratégica focada em pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&DI)
tecnológica na empresa, além de uma área de ações governamentais que também trata do tema
inovação.
Alguns produtos e serviços desenvolvidos pelo Serpro são considerados inovadores no
Brasil e no mundo. Os sistemas de Imposto de Renda Pessoa Física (IRPF) são dos mais
conhecidos, notoriamente em função do seu programa de preenchimento de declarações e
sistema de envio eletrônico pela internet. As soluções para dispositivos móveis, uma inovação
recente fruto de mais um bem sucedido trabalho de parceria com a Receita Federal, estão em
destaque na Revista Tema de julho de 2013 (Figura 6).

Figura 6: Capa da Revista Tema, 218 de julho de 2013

Apesar das iniciativas e exemplos mencionados, observa-se que o Serpro é conservador
no que tange a promoção da inovação. Muitos dos produtos/serviços desenvolvidos são software
sob demanda. Poucas vezes serviços são oferecidos para antecipar a necessidade do cliente
(governo). Além disso, percebe-se uma grande importância dada a controle e qualidade dos
processos de desenvolvimento e produção, que são necessários em estratégias voltadas para
baixo custo ou aumento da eficiência operacional e, não necessariamente, para inovação.
As discussões em andamento ainda não propõem uma estruturação ou direcionamento
das ações de inovação com ênfase na execução da inovação e na sua transição para operação

11
contínua. A proposta apresentada neste trabalho visa justamente preencher esta lacuna.

12
2. Empreendedorismo e Startups

Robert D. Hisrich [14] define empreendedorismo como o processo de criar algo diferente e com
valor, dedicando tempo e esforço necessários, assumindo os riscos - financeiros, psicológicos e
sociais – correspondentes, e recebendo como recompensa a satisfação econômica e pessoal. Em
1952, Schumpeter [15], já associava a imagem do empreendedor ao inovador: "O empreendedor
é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos
produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos
materiais e tecnologias".
O termo empreendedor vem do francês entrepreneur e significa aquele que assume riscos
e começa algo novo. Segundo Chiavenato [16], o empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera
um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e
inovando. O autor [16] destaca três características básicas que identificam o espírito

empreendedor (Figura 7): 1) necessidade de realização; 2) disposição para assumir

riscos, afinal convivem diariamente com a possibilidade de fracasso financeiro, desavenças

familiares, consequências psicológicas; e 3) autoconfiança - acreditam em suas habilidades

pessoais para superar desafios.

Figura 7: As três características básicas do empreendedor. Extraída de [16]

Em resumo, o espírito empreendedor envolve emoção, paixão, impulso, inovação, risco e

intuição[16]. Intraempreendedor (ou Empreendedor Corporativo [17]) é o termo utilizado quando o
colaborador apresenta este perfil, tratando o negócio da empresa como se fosse o seu dono e
assumindo total responsabilidade por suas ações. O processo em que o indivíduo ou grupo de
uma organização existente cria um novo empreendimento ou desenvolve uma inovação é,
portanto, conhecido como intraempreendedorismo.
Grandes corporações muitas vezes tentam imitar os pequenos negócios, justamente para
ganhar agilidade na tomada de decisões e nas alterações de rumo com relação aos seus
mercados, produtos e serviços. Recentemente, algumas grandes corporações começam a
incorporar o modelo de pequenas empresas chamadas: “startups”.
O termo startup já foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento. Uma

13
definição mais atual e aceita, a partir da publicação do livro A Startup Enxuta [18] é: "é uma
instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema
incerteza”.

2.1. A Startup Enxuta

Buscando inspiração no Pensamento Lean, da Toyota, Eric Ries [18] sugere um método de
trabalho baseado em pequenos lotes e vários ciclos curtos Construir-Medir-Aprender (Figura 8).
O autor pressupõe que não é possível trabalhar com as metodologias/ técnicas/
ferramentas tradicionais, considerando o cenário de incerteza enfrentado pelas startups. Ele
apresenta o conceito de Produto Mínimo Viável (MVP – Minimum Available Product), o menor
esforço necessário para se dar uma volta completa nesse ciclo, acelerando assim, o aprendizado.
Um MVP pode ser uma landing page2, um protótipo, uma pesquisa, qualquer coisa que busque a
validação de uma estratégia.

Figura 8: Ciclo contruir-medir-aprender. Adaptado de [18]

Com foco em experimentação e construção de Produtos Mínimos Viáveis que permitam

obter feedback constante dos potenciais clientes, é possível eliminar desperdícios construindo "o
produto certo", mudando a estratégia ("pivotear") sempre que necessário (e baseando-se em
métricas úteis).
Aprender implica em fazer previsões melhores, uma capacidade de eminente e
imediatamente prática. Dada à novidade e a incerteza dos projetos inovadores, as suposições
iniciais são meros palpites. À medida que se aprende, as suposições são convertidas em
conhecimento. Os palpites se tornam estimativas com base em informações, que tendem a se
tornar previsões confiáveis (Figura 9) [2].

2 Landing page é a página de destino ou página de entrada, é a página por onde o visitante chega a um site, quando
um usuário clica em um resultado de busca ou em um anúncio de banner ou links patrocinados, Definição da Wikipedia.

14
 Previsão
Estimativas com Previsões
Palpites base em confiáveis
informações

Tempo
Aprendizado

Figura 9: Aprendizado melhoram previsões. Adaptado de [2]

2.2. Startups internas e inovação

Foi a leitura do capítulo 12 do livro a Startup Enxuta [18] que provocou a ideia da Aceleradora
Serpro. O autor discorda da sabedoria convencional que sustenta que as empresas, quando ficam
maiores, perdem a capacidade de inovar. A visão dele é que os empreendedores podem construir
organizações que equilibrem a manutenção dos clientes e modelos de negócios existentes com a
aquisição de novos clientes a criação de novos modelos de negócio. Para ter êxito, as equipes de
inovação devem ser estruturadas como startups internas dentro da organização. Elas devem
possuir três atributos estruturais:
• recursos escassos, mas seguros - Em grandes organizações é comum a
necessidade de ações políticas para garantia de orçamentos. Não é rara a perda repentina
de, por exemplo, 10% do orçamento, implicando em medidas emergenciais de redução de
gastos nos departamentos. Acostumada a operar “no limite”, a mesma perda de 10%
poderia ser fatal em uma startup. Por esta razão a ideia é ter orçamentos reduzidos, porém
protegidos de interferências externas.
• autoridade independente para desenvolvimento - A quantidade de aprovações e
interferência encontradas em projetos de grandes organizações é um dos grandes
responsáveis pela demora e ineficiência. As startups internas devem ter autonomia para
construir produtos e serviços reais, não apenas protótipos, sem tanta interrupção. Esses
obstáculos desaceleram o ciclo construir-medir-aprender e devem ser mantidos no menor
nível possível. Por isso, é altamente recomendável a formação de equipes multifuncionais,
com dedicação integral dos representantes de todas as áreas envolvidas na criação ou
lançamento dos produtos iniciais.
• interesse pessoal no resultado - em organizações governamentais sem fins
lucrativos, a recompensa financeira não deve ser o principal motivador. As pessoas das
equipes precisam, portanto, identificar seu interesse pessoal em colaborar com o projeto.
Os fatores são inúmeros: testar seu potencial, gosto por desafios, aprendizado de novas

15
 ferramentas, métodos ou tecnologias, desejo de reconhecimento da alta direção e dos
colegas, a oportunidade de liderar novos projetos inovadores ou simplesmente o
sentimento de fazer parte de algo importante.

2.3. Experimentação, erro e aprendizado

Assim como uma startup convencional, uma startup interna carece de espaço e liberdade para
experimentação, erro e aprendizado. A recomendação de Ries [18] é que deve ser criado um
mecanismo claro e transparente de dar poder às equipes de inovação montadas como startups
internas. Ele considera um erro ocultar a inovação da organização como um todo, por exemplo
utilizando atividades secretas ou equipes de inovação fora da sede. O clima gerado pode ser de
desconfiança.
O raciocínio inverso também é necessário: Como proteger a organização controladora das
startups internas? Afinal pode ser perigoso disseminar a experimentação e as possibilidades de
falha em qualquer produto ou serviço da empresa. Deve-se lembrar que o lucro é fruto de
operação continuada e estáveis, então há que se estabelecer limites. Ries [18] sugere que seja
delimitada uma área restrita (sandbox) para a inovação, que permita experiências em apenas
partes restritas do produto ou serviço. Também podem ser estabelecidas regras como: nenhum
experimento pode afetar mais do que uma quantidade específica de clientes, todo experimento
deve ser realizado em ciclos de até tantas semanas (poucas semanas, para inovações
incrementais; um pouco mais de tempo, para as disruptivas). As equipes devem monitorar as
métricas e reações dos clientes de todo experimento e cancelá-lo se algo catastrófico acontecer.
As empresas devem enxergar a importância dos perfis de inovação e execução. O
Empreendedor pode ser visto como um cargo, fornecendo uma carreira promissora para os
profissionais que gostam de criar (mas não de manter) coisas novas. Aos intraempreendedores
deve ser dado o direito de seguir junto com um produto, ou então monta-se uma estratégia para
transferência de conhecimentos e capacitação de uma nova equipe. O mesmo vale para os
executores que desejem participar do início de outras inovações. É saudável esta migração em
dois sentidos, afinal assim as equipes de inovação não ficam desconectadas da realidade, nem os
executores totalmente agarrados ao status quo. Todos ganham.

2.4. Acelerando as iniciativas de inovação

Uma startup também é considerada uma empresa em estágio de desenvolvimento em um
ambiente de alta incerteza que busca um modelo de negócio escalável e de alto impacto [19].
Uma empresa estabelecida que já tenha claro o seu produto e seu mercado, portanto, não se
enquadra nesta categoria.
Normalmente formadas por equipes pequenas e contando com poucos recursos, muitas
vezes as startups buscam apoio externo para acelerar o processo de encontrar um modelo de

16
negócio rentável. As incubadoras e aceleradoras podem fornecer este apoio.
Ribeiro [19] explica as principais diferenças entre as duas: “Os trabalhos que uma
aceleradora e uma incubadora realizam são similares, principalmente no sentido de que elas
apoiam empresas incipientes ou nascentes. Geralmente, uma incubadora trabalha com empresas
ainda em prototipagem ou com o desenvolvimento de uma tecnologia que ainda não é um
negócio. Já uma aceleradora costuma trabalhar com empresas que estão na sua fase de
validação de produto e mercado, ou seja, em geral estas empresas (startups) já têm um MVP
(Minimal Viable Product) para testar suas hipóteses.”.
A definição da Wikipedia3 é mais sucinta: Aceleradoras são um tipo moderno de
incubadoras de empresas. Diferentemente das incubadoras, que geralmente são financiadas pelo
governo, as aceleradoras são empresas com fins lucrativos e financiadas com capital privado.
As aceleradores lançam processos de participação aberta, procurando apoiar
financeiramente as startups selecionadas, além de oferecer consultoria, treinamento e
participação em eventos durante um período de três a seis meses, normalmente. Em troca, as
aceleradoras recebem participação acionária nas startups.
Acompanhando o ambiente favorável ao empreendedorismo e inovação encontrados no
Brasil atualmente, o Ministério de Ciência e Tecnologia lançou o programa Startup Brasil 4,
apoiando projetos na área de TI que sejam inovadores e colaborem para o desenvolvimento
nacional. A meta é acelerar 150 startups de software e serviços de TI até 2016, sendo até 25%
delas internacionais. As três fases consistem em selecionar primeiro as aceleradoras, depois as
startups e enfim executar os processos de aceleração.
Já estão previstas 3 edições até 2016, envolvendo um montante total de R$40 milhões.
Este bom exemplo de investimento do governo é um estímulo à proposição deste trabalho:
incentivar também o intraempreendedorismo, valorizando os profissionais inovadores que
trabalham dentro da máquina pública e que muito podem contribuir.

* Apenas MCTI e suas agências (CNPq ou FINEP).

3 Wikipedia, definição de Aceleradora: http://pt.wikipedia.org/wiki/Aceleradora

4 Programa Startup Brasil: http://startupbrasil.mcti.gov.br

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Tabela 1: Programa Startup Brasil. Fonte http://startupbrasil.mcti.gov.br/programa

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3. Aceleradora Serpro
A Aceleradora Serpro proposta neste trabalho está alinhada com as diretrizes da Política Serpro
para inovação, apresentada na Seção 1.4 e concretiza algumas das diretrizes, apresentando uma
proposta de como realizá-las na prática.
A Aceleradora Serpro complementa as iniciativas de trabalhar o tema de inovação na
empresa (Seção 1.4). A proposta é contemplar na organização um espaço para vencer as
barreiras: da burocracia; do foco em aumento da eficiência operacional; do excesso de
padronização; do medo de errar e da pressão de entregas emergenciais.
A premissa para atuação da Aceleradora é que o projeto a ser acelerado traga uma
inovação tecnológica. Os objetivos da Aceleradora Serpro são:
• estimular o intraempreendedorismo; fomentando a criação e o desenvolvimento
de “startups internas”, para maximizar o sucesso de projetos de inovação, acelerando-os;
• disseminar a inovação para outras áreas da empresa, tratando da transferência de
uma tecnologia inovadora para a empresa;
• promover a experimentação, enfatizando a prototipação e o aprendizado por meio
de pilotos (estudos de caso);
• apoiar a execução de uma ideia inovadora até que esta se torne um produto ou
serviço com real entrega de valor para o cliente.
A ideia de criar uma Aceleradora Serpro é permitir que um grupo de pessoas com
conhecimento e, principalmente perfil adequado, fique disponível para promover a aceleração de
projetos por meio de consultoria, transferência tecnológica, estabelecimento de conexões. Os
serviços que podem ser oferecidos pela Aceleradora para a empresa estão descritos na Seção
3.1, enquanto que considerações sobre o perfil da equipe aceleradora são colocadas na Seção
3.4.
Para desempenhar bem o seu papel é importante que a Aceleradora esteja integrada a
estrutura organizacional (Seção 3.2). Só assim, a Aceleradora Serpro poderá promover a
inovação, com ênfase em execução, buscando a sinergia com as equipes já estruturadas no
Serpro e por meio: da experimentação de novas ideias, estratégias e tecnologias; da
variedade na utilizaçao de metodos, tecnicas e ferramentas, e de uma grande flexibilidade
na execuçao de tarefas. Estes são fatores críticos para o sucesso da inovação.

3.1. Serviços oferecidos pela aceleradora

A coisa mais importante que uma aceleradora tem para oferecer não é o dinheiro, mas sim acesso
ao conhecimento, experiência, ideias para contornar problemas, metodologias de aceleração,
pessoas especialistas [21]. Esses recursos são muito mais valiosos do que o dinheiro,

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principalmente em se tratando de empresa de grande porte como o Serpro. É por meio dos
serviços propostos que é possível estabelecer um clima de empreendedorismo interno, garantindo
agilidade na condução dos projetos e flexibilidade na execução de processos tradicionais que nem
sempre serão compatíveis com a inovação sendo introduzida.
Uma visão iconográfica da proposta de Aceleradora Serpro é apresentada na Figura 6 e
consolida a base conceitual exposta nas duas primeiras seções deste trabalho. Nesta visão, é
possível perceber os princípios que orientam as atividades da Aceleradora: agilidade,
empreendedorismo e inovação, os acionadores no centro da Figura 8. É possível também
visualizar de forma categorizada os serviços (valor a ser agregado) que a Aceleradora pode
oferecer.

Figura 10: Serviço oferecidos pela Aceleradora Serpro

Estes serviços foram organizados em 4 dimensões, apelidadas de C2E2, de acordo com

sua natureza. Cada dimensão é representada na Figura 105: Competências, Conexões,
Experimentação e Execução.

3.1.1. Competências
Competência é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (C.H.A.) que, na sua manifestação, produzem uma atuação diferenciada 6. Por contar com
profissionais experientes e capacitados, a Aceleradora Serpro pode auxiliar as startups internas na
aquisição das competências necessárias ao desafio enfrentado. A ideia não é oferecer um pacote

5 A Figura é baseada no formato do brinquedo Genius. um brinquedo muito popular na década de 1980 que buscava
estimular a memorização de cores e sons.
6 Definição da Wikipedia, em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Competência_(administração)

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pronto, mas sim uma atuação sob medida direcionada a cada pessoa da equipe. O objetivo
somatório dos conhecimentos, habilidades e atitudes encontrados numa equipe multidisciplinar
seja suficiente para garantir o sucesso dos projetos de inovação.
Para ter sucesso nesta atuação, é importante que os profissionais da Aceleradora estejam
atualizados quanto aos conceitos de inovação, empreendedorismo e startups aqui resumidos. No
campo do “saber” (conhecimentos), existem várias técnicas/metodologias/ferramentas inovadoras
que podem ser aplicadas em cenários de risco e incerteza, como Design Thinking, Business
Model Canvas, Personas, Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software (Scrum, XP, FDD),
Pensamento Lean, Customer Development, Personas, Lean Validation Board, User Experience
(UX) dentre outros7. Novidades surgem todo dia, novas buzzwords, então há que se evitar os
modismos. Conhecer as possibilidades e saber indicar a solução certa para o problema é um dos
desafios da Aceleradora.
No campo do “saber fazer” (habilidade), na Aceleradora deve existir pessoas capazes de
se comunicar bem, trabalhar em equipe e transmitir conhecimentos sobre as mais diversas
formas: seminários, cursos, workshops, palestras, consultorias, mentorias. Conhecer e saber
aplicar algumas das ferramentas aqui citadas também é fundamental, pois sentar e trabalhar junto
com as startups aceleradas pode ser um dos métodos mais eficazes de capacitação.
No campo do “comportamento” (atitudes), é fundamental apresentar o espírito
empreendedor. Iniciativa, bom-humor, comprometimento, disposição, gosto por desafios.
Vale salientar todas as competências desejáveis nas startups aceleradas devem ser
encontradas também na Aceleradora, afinal "O exemplo não é a melhor forma de educar, é a
única."8. Todos os perfis do modelo A-F (Seção 1.3), em menor ou maior grau, devem estar
disponíveis na Aceleradora. Dentre estes, merecem destaque os perfis: Ativadores (iniciação),
Facilitadores (instrumentação) e Executores (implementação).
No contexto de uma organização de Tecnologia da Informação, o exercício do papel dos
Buscadores (informação) também é muito importante, por isso recomenda-se que seus
profissionais trabalhem diretamente com pesquisa aplicada ou estejam muito próximos dos
pesquisadores, acompanhando as ondas tecnológicas em uma vigilância constante. Segundo
Toldo et al. [20], as vantagens apontadas para a realização de pesquisas tecnológicas na empresa
são muitas, dentre elas a facilidade de acesso a novas tecnologias e elevação da capacidade da
empresa em assimilar e explorar conhecimento já existente.
Deve ser dada especial atenção a seleção/ formação e motivação de pessoas
considerando que o Serpro é uma empresa pública e que seus profissionais ingressam mediante
concurso público. Na pesquisa “Empreendedores Brasileiros: Perfis e Percepções 2013” [22],
alguns números chamaram a atenção: 11% dos brasileiros dos empreendedores formais e

7 Várias dessas técnicas e ferramentas são extremamente interessantes e adequadas a projetos de inovação. Apesar
da tentação de entrar em detalhes em pelo menos algumas delas, preferiu-se aqui focar mais no porque
8 Frase atribuída a Albert Schweitzer, médico e filósofo alemão.

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informais entrevistados declararam preferir voltar a ser empregados a serem donos do próprio
negócio. Os principais motivos seriam a estabilidade no emprego e a precaução quanto às
incertezas de mercado (Figura 11).

Figura 11: Motivos para não empreender

Se este resultado puder ser extrapolado para as pessoas que optaram fazer concurso
público (empregados do Serpro), pode-se dizer que é importante trabalhar este viés de evitar
incertezas, já que conviver, e até gostar de incertezas, é tão favorável para a promoção da
inovação.

3.1.2. Conexões
A motivação para cooperar está relacionada a aspectos organizacionais, tais como estrutura
organizacional, preocupação com a medição (indicadores e métricas) e orientação empresarial.
Muito tempo pode ser perdido em projetos com excessivas autorizações (típicas de estruturas
funcionais) e execução de processos de controle, que são importantes para medir a eficiência dos
processos utilizados em larga escala, mas que têm um peso muito grande na execução de
projetos acelerados. Neste mesmo sentido, uma orientação empresarial por atendimento de
demanda, pode inibir a colaboração em projetos inovadores, que se antecipam a necessidade do
cliente ("mas o cliente não solicitou esta funcionalidade ou melhoria").
Para a entrega de um projeto acelerado, o networking é fundamental. Está no núcleo do
DNA do inovador. É preciso conhecer pessoas chaves nas áreas da empresa e estimulá-las a
contribuir mesmo que a mudança possa trazer um trabalho adicional ou desconforto pelo
desconhecido.
A aceleradora deve ser capaz de transitar entre as áreas e fazer o meio de campo,
coordenando as ações entre as áreas e provendo acesso privilegiado aos recursos para os
projetos acelerados.
É essencial, para entregar os serviços da dimensão Conexões, que a Aceleradora tenha

22
uma independência de atuação reconhecida. Ela assume parte as funções desempenhadas pelo
papel Facilitador do Modelo A-F e, em menor escala, o papel de Ativador.
Além de conexões para um projeto acelerado, pode ser necessário coordenar ações
corporativas para introdução de uma inovação. Apesar de muitos projetos não precisarem de
capital, pode ser necessário, por exemplo, um trabalho de coordenação para aquisição
corporativa de um serviço ou ferramenta estratégicos que, se tratados no contexto individual de
um projeto custariam bem mais. A aceleradora poderá apoiar, por exemplo, coordenando a
definição de requisitos entre diferentes projetos que carecem de uma mesma tecnologia e
acionando a prospecção alternativas para apoiar, por exemplo, processos de aquisição ou adoção
de uma ferramenta de software livre. Outra forma de prestar o serviço de coordenação é a
conexão com assessoria jurídica, para avaliação das implicações legais que o uso de uma nova
tecnologia pode trazer.

3.1.3. Experimentação
A inovação, como já foi dito, caracteriza-se pela novidade. Por isso, prototipação rápida e em
quantidade é muito importante. Desenvolver experimentalmente e testar antes de desenvolver um
produto para produção permite exercitar e errar o quanto antes, sem a pressão da eficiência e
produtividade tão perseguida em processos produtivos. Isto é a base do ciclo Construir-Medir-
Aprender, apresentado no item 2.1.
A Aceleradora deve viabilizar a disponibilização de recursos necessários aos experimentos,
como por exemplo um laboratório para prototipação. Um ambiente propício para criar, examinar,
testar, descobrir novidades e treinar. Este ambiente deve fornecer recursos de hardware e
software de acordo com necessidade dos projetos e ações corporativas encaminhadas e deve ter
também um processo bastante flexível de trabalho, que comporte as diversas características que
um projeto inovador pode ter. Por exemplo, para um projeto que utilize dispositivos móveis, ter
alguns destes dispositivos no laboratório é fundamental.
Esta é o objetivo do modelo 3P, proposto na Figura 7.

23
 Figura 11: Modelo de inovação tecnológica 3P

A ideia de trabalhar com piloto (ou estudo de caso) é focar no controle das variáveis que
influenciam no desenvolvimento e ter uma execução bem sucedida do projeto. Esta execução
controlada é fundamental para o aprendizado. O piloto permite o empacotamento de lições
aprendidas e o início de fundamentação para estabelecer um padrão industrial de uso da
inovação. Como já é um serviço funcional que será entregue em produção, o piloto ajuda a fazer
a ponte entre protótipos e produção em operação contínua.
Para de fato analisar o valor da inovação para o negócio, é importante que o piloto seja
funcional e seja entregue para produção. Ou seja, funcional. Em algum momento o conhecimento
adquirido com estudos, prototipações e estudos de caso deverá transferido para as áreas
produtivas da empresa, de forma a ganhar em eficiência e escala.

3.1.4. Execução
O sucesso real de uma inovação se dá no lançamento do novo serviço ou produto e sua produção
em larga escala. As iniciativas inovadoras precisam se integrar ao portfólio geral da empresa, com
impactos em vendas, marketing e negócios. Esta é uma fase que despende bastante energia e
perfis adequados. O uso da equação simplificada “inovação = ideias”, com pouca ênfase na
implementação, é a principal causa do fracasso de muitas iniciativas.
A fórmula “inovação = ideias + execução” [2] se mostra mais adequada. Como a transição
da nova tecnologia para o dia a dia da empresa é fundamental para a inovação, no sentido de
agregar valor aos serviços oferecidos, a aceleradora deve ter um foco considerável em
transferência de tecnologia para operação contínua. Esta será a única forma de ganhar em escala
de produção. À medida em que uma nova tecnologia vai se tornando conhecida, é possível
estruturar o conhecimento relacionado a esta tecnologia e começar a definir um padrão industrial

24
para seu uso.
A partir de protótipos e de pilotos (estudos de caso), ou seja de experimentação, passa-se
a dominar a tecnologia e a entender como ela poderá ser adotada na empresa. Cada nova
tecnologia introduzida deve ser compatibilizada com o ambiente operacional da empresa, onde os
procedimentos tornam-se mais rotineiros. Para transferir o conhecimento adquirido em projetos
piloto para os processos operacionais, treinamento de disseminadores e mentoria aos primeiros
grupos que foram utilizar a nova tecnologia são fundamentais.
Um problema comum a ser enfrentado é que os funcionários seguem os produtos que
desenvolvem conforme eles se movem de fase. Dois problemas podem ser gerados, neste caso.
Em algum tempo, os gerentes criativos ficam presos em rotinas operacionais, em vez de criar
novos produtos e serviços. Se não tomarem cuidado, muito em breve serão surpreendidos
defendendo o status quo. Além disso, será necessário formar um novo grupo de pessoas para
trabalhar os protótipos e pilotos e a formação deste perfil nem sempre é trivial.
Nas startups internas aceleradas, muita ênfase será dada às funções de Desenvolvedores
e Executores do Modelo A-F, uma forma de realmente viabilizar a chegada dos novos produtos ou
serviços apresentando valor agregado aos clientes. Isto sim está alinhado ao mais modernos
conceitos de inovação.

3.2. A Aceleradora na estrutura organizacional do Serpro

Não é interessante criar uma única área na empresa que seja responsável por projetos
inovadores. Este não é o objetivo da Aceleradora. É importante que a inovação tecnológica
permeie a empresa e que as equipes da estrutura funcional (negócio, desenvolvimento, suporte,
operações) sejam responsáveis pela entrega do serviço inovador e sejam sujeitos ativos no
desenvolvimento do produto ou serviço, com o apoio da Aceleradora. Desta forma é possível
promover o aprendizado por meio da experiência e a transferência do conhecimento/tecnologia
torna-se mais efetiva.
Por estas razões, a Aceleradora deve possuir características organizacionais de matriz
fraca, ou seja, formada uma equipe pequena com atuação no formato de coordenação e
facilitação. A Aceleradora precisa ser uma área separada das áreas de execução
(desenvolvimento e produção), pois é importante que a inovação não concorra com o dia a dia,
com as situações emergenciais ou com a pressão por entregas rápidas aos clientes. Do contrário,
ela não será priorizada.
A proposta é que a Aceleradora Serpro seja materializada como uma coordenação
estratégica que trabalhe pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica. Este posicionamento:
(i) está alinhado com o foco em inovação tecnológica; (ii) traz o benefício de aproveitar o
conhecimento desenvolvido em pesquisas aplicadas para a transferência de tecnologia; (iii)
garante a perspectiva de coordenação e facilitação; e, por fim, (iv) posiciona a inovação

25
estrategicamente.

3.4. A equipe de inovação

Nas startups tradicionais as pessoas se reúnem por várias razões: a busca de um sonho, o desejo
de enriquecer, o aproveitamento de uma oportunidade. As empresas privadas têm facilidade de
contratar e estabelecer parcerias, respeitando-se as limitações de orçamento.
Em empresas públicas, como o Serpro, não é tão simples. Contratação de novos
funcionários, apenas mediante concurso público. Processos de aquisição ou estabelecimento de
acordos de cooperação devem seguir ritos burocráticos, normalmente numa velocidade aquém da
desejada. É grande o desafio de montar as equipes de inovação com os perfis adequados.
Normalmente as iniciativas de inovação são montadas a partir de parcerias entre equipe

dedicada e pessoal compartilhado [2] (Figura 12). A primeira é constituída especificamente

para a iniciativa. Na segunda, os profissionais mantém suas atuais responsabilidades e alocam
parte do seu tempo para apoiar a equipe de inovação. A distribuição percentual das
responsabilidades é muito peculiar e deve ser pensada e definida caso a caso. É preciso avaliar
corretamente a capacidade da estrutura funcional vigente, pois o pessoal compartilhado tende a
repetir os processos que já conhecem.
A equipe da Aceleradora Serpro deve ser dedicada. As equipes das startups internas
podem ser dedicadas ou compartilhadas. No Serpro, deve-se evitar criar novas áreas específicas
para projetos de inovação, a não ser quando devidamente justificado, dando preferencia à
formação de equipes multidisciplinares alocadas no departamento funcional considerado mais
adequado. Apoiada pela Aceleradora, a “startup interna” deve criar seu próprio modelo de
organização. É importante ter consciência das dificuldades encontradas nesse modelo, sabendo
gerenciar bem os conflitos e disputas de poder que normalmente ocorrem.

Empresa
Estrutura Funcional

Pessoal Equipe
Parceria
Compartilhado Dedicada

Figura 12: Equipe de Inovação. Adaptado de [2]

3.4. Fontes de ideias para a execução da inovação

O ConSerpro chega a sua décima edição. Ao todo, são mais de mil propostas ou projetos que
visam resolver problemas apresentando soluções nas diversas áreas temáticas, passando por
infraestrutura, negócios, desenvolvimento e gestão. O grande dilema é: o que fazer com tantas
ideias?

26
 A Aceleradora Serpro pode imediatamente começar a atuar acelerando algum dos projetos
oriundos do ConSerpro edição 2013 ou anteriores, por indicação da diretoria. Uma vez
implantado, o Processo Serpro de Inovação (PSin) também pode servir entrada. Campanhas
internas de comunicação podem ser realizadas para estimular a participação. Qualquer que seja a
origem das ideias, é importante que os projetos acelerados apresentem resultados concretos,
para evitar cair no descrédito.
A partir de uma boa ideia, a inovação tem grandes chances de ocorrer (Figura 13). A
Aceleradora Serpro vem para auxilar na criação e desenvolvimento da startup interna, que deve
ser formada por uma equipe multidisciplinar trabalhando com ciclos curtos de construir-medir-
aprender. A Figura 13 a seguir resume a proposta.

Figura 13: Implementando ideias para Inovação

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Conclusão
Como grande parceiro do governo no provimento de serviços, o Serpro precisa estar sintonizado
nas novidades tecnológicas e apropriar-se deste conhecimento para propor serviços cada vez
mais diferenciados e adequados. A inovação está em pauta na empresa, com destaque, inclusive,
no seu planejamento estratégico. Ainda assim, algumas lacunas importantes relacionadas a como
disseminar a inovação no dia a dia e conciliar os benefícios e desafios da inovação com as
atividades de produção e aumento da eficiência operacional precisam ser tratadas.
Este trabalho propôs a Aceleradora Serpro, fundamentada em um vasto referencial teórico,
que abrangeu: conceitos de inovação, empreendedorismo, funcionamento de empresas startups,
incubadoras e aceleradoras. A literatura relacionada é farta. Além da proposta da Aceleradora,
uma contribuição importante deste trabalho é a identificação e consolidação de literatura
disponível na área, bem como um levantamento das iniciativas relacionadas a inovação no
Serpro.
O objetivo da Aceleradora é promover o empreendedorismo interno no Serpro e
disseminar inovação para as outras áreas na empresa, partindo-se do pressuposto que para de
fato inovar, não é suficiente que a empresa tenha resultados e iniciativas isoladas de inovação.
Mas, sim, que possua uma estratégia organizacional e mecanismos que incorporem a inovação
nos processos e áreas produtivas, enfatizando a execução da inovação. A Aceleradora Serpro é
complementar as iniciativas de inovação existentes na empresa, buscando proporcionar um
espaço propício para criar, examinar, testar e aprender.
Diversos aspectos relacionados a como implantar a Aceleradora no Serpro foram
considerados, entre eles: quais serviços a Aceleradora oferecerá e como estes serviços
contribuem para promover a inovação; como a Aceleradora pode ser integrada na estrutura
organizacional do Serpro; seu modelo de funcionamento; e o perfil necessário das equipes.
Posicionando-se entre a pesquisa e os processos produtivos em escala e acelerando a introdução
de tecnologias inovadoras na empresa, a Aceleradora garantirá a produção de serviços
inovadores de forma ampla.
A própria implantação da Aceleradora pode seguir os princípios de experimentação,
empreendedorismo apresentados. Como trabalho futuro, sugere-se a definição de equipe para
experimentar o modelo e acelerar um projeto de inovação tecnológica. A partir deste projeto, os
autores podem observar o modelo de startups internas e aceleradora proposto, testá-lo e melhorá-
lo. Adicionalmente, a experiência da Aceleradora Serpro pode ser aproveitada em outros órgãos
de governo, para assim atender os anseios de agilidade e inovação manifestados pela sociedade
brasileira.

28
Referências
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Inovação. Acesso em 19 de jul. 2013.

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2005. Disponível em:
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pintec/2005/default.shtm. Acesso em:
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[6] ALVARENGA NETO, R.C.D. Em Busca da Interface. Revista HSM Management, Novemebro-
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[7] DRUMMOND, R. Como construir uma cultura de inovação nas organizações. Seminário N
Escola de Gestão, material didático do seminário, 27 e 28 de junho de 2013. Acesso restrito.

[8] TRÍAS DE BES, F; KOTTLER, P. A Bíblia da Inovação: Princípios fundamentais para levar a
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[9] STRATEGOS. Business Innovation Survey. Portugal, 2008. Disponível em:

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did=75&type=articles&doc=business_innovation_survey_report_2008.pdf. Acesso em 26 jul. 2013.

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Acesso restrito.

[12] SERPRO. Processo de Inovação (PSIn). Acesso restrito.

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[14] HISRICH, Robert D. et al. Empreendedorismo. Bookman, 2008.

[15] SCHUMPETER, J. A. The creative response in economic history. Journal of Economic History,
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[16] CHIAVENATO, I. Empreendedorismo Dando Asas ao Espírito Empreendedor. Terceira Edição.

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[19] RIBEIRO, GUSTAVO. Especialista tira dúvidas sobre aceleradoras e incubadoras de

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lista+tira+duvidas+sobre+aceleradoras+e+incubadoras+de+empresas. Acesso em: 30 de jul. 2013.

29
[20] TOLDO, L.A.; GONÇALVES NETO, C; RODRIGUES,M. Adoção de Estratégias de Inovação:
Um Estudo em Empresas de Software do Estado do Rio de Janeiro. XXXI Encontro da ANPAD,
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[21] PAPAYA VENTURES. Dinheiro não é o maior benefício que uma aceleradora tem a oferecer.
Disponível em: http://papayaventures.com/blog/?p=673. Acesso em: jul. 2013.

[22] ENDEAVOR BRASIL. Empreendedores Brasileiros: Perfis e Percepções 2013. Disponível em:
http://promo.endeavor.org.br/pesquisa-empreendedores-relatorio-completo. Acesso em: 23 jul.
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30