capital Fase del proyecto. Tanzamiento 1 tntroduccin ala gestion de indicadores Fjemplos de comportamientos ropiados Wo participar en las actividades de lanzamiento del proyecto, Dejar la comunicacién en manos de los responsables de comunicacién interna, - Eos decompo tproplases Programar una reunidn con ls ivolacy el proyecto y hablarles de la importanea eae fava parla crpsizaden, secee oct el proceso. 9 Realizar alguna comunicacién form informa al esto de gerentes,ejecutivos principales. alg otro personal clave para que apoyen i inciativa Dirigitse a todo el personal explicando que se espera de cada uno respecto aa iicativa de iy plementacion de indicadores,segin corresponds, Definicién de los indica- dores ‘Asumir que cada gerente es respon- sable de definir sus indicadores. Prestar poco tiempo a la revisién de los indicadores. Recomendar indicadores "tipo" sin un previo andlisis de su pertinencia para la realidad de la organizacién. Participar activamente en la definicin de los indicadores de primer nivel de la organizacién, Estar pendiente dela preparacién de los indicado- tes en las unidades o gerencias, solcitar reuniones ‘para la validacién de los indicadores, proporcionar retroalimentacién, exigir calidad y profesionalisme ‘en el trabajo realizado. Felicitar y reconocer los mejores esfuerzos. Advertir [a posibiidad de cometer errores, ofrecer respaldo, enfatizar que lo importante es avanzar. Despliegue de los indicadores Revisar solo una muy pequefia parte de los indicadores, concentrarse en Indicadores financieros. Delegar la labor de conduccin de la revision y andlisis de los indicadores ‘a personal de las éreas de planea- ‘miento y control de gestin. Marcharse ala mitad de las reunio- res de revisién de indicadores. Permanecer sin hacer comentarios. crticas cuando se presentan indica- ores incompletos 0 mal formulados. Constituir una instancia para la revisin periddica de los indicadores de gestién. Dirigir personalmente las reuniones de evaluacién, de indicadores al més ato nivel. ‘Asegurarse que las gerencias o unidades de niveles, medias se rédnan internamente para llegar de la mejor manera a las reuniones de evaluacién de los indicadores. Proporcionar retroalimentacién una y otra vez ‘sobre los indicadores usados y el andlisis que se realza ‘Nejora de os | No tomar acciones sobre los resulta Indicadores dos de los indicadares. Mostrarse indiferente con los buenos ‘o malas resultados aleanzados en los indicadores, es decir, *n0 pasa nade", ni cuando la gente aleanza los resultados, ni cuando no se alcanza los resultados. ‘Manifestar oportunamente la discrepancia con indicadores que agregen poco Valor. Solictar la revisi6n anual de los indicadores y participar activamente en esta actividad. Proporcionar recursos para que el personal se ceapacite en técnicas de mejora continua. Establecer reconocimientos oportunos y refuerzos, positives. Asegurarse que el desemipefio en los indicadores traiga consecuencias reales para los responsables de cada indicador. Como se puede apreciar, los comportamientos apropiados de los Kideres no requieren de condiciones peculiares o de aptitudes extraordinarias, se trata simplemente de ser congruente, en la practica, con los propésitos declarados. ~ La importancia de perseverar ‘Una mencién especial debe hacerse a la importancia de perseverar, de no detenerse simplemente Porque se presentan dificultades. Esto es especialmente clave en un proyecto como el de la imple indicadores pues los resultados suelen verse luego de algunos meses, es decir, cuando 2 se encuentran consolidadas y la cultura de alto desempetio y orientacién a resultados cempiezan a ser una realidad. Poresta razén, un proyecto de disefio eimplementacién de indicadores de gestiGn debe entenderst como una iniciativa de mediano a largo plazo. Se trata en realidad més de un “marat6n” que de ut® “carrera de cien metros planos”, mentacién de in las medicjones me eo wiaaia ieCapitulo 1 tntuoducrion aa getion a que el disento o definicion inicial de los indicadore sen ese momento respecto a los procesos y resultados znos resultan limitados es porque la comprension -ganizacion también es limitada 1a implementacién practica y el seguimiento sisterat sun cuando la calidad técnica inicial del disenio rminante en el éxito del proyecto; pues, inclusive, con un un liderazgo real, los indicadores seguiran revisdndose y muy buena calidad, De manera que, no hay que pre ‘no arranca como se esperaba, lo importante es crear el espacio para que sélo sera realidad si perseveramos manteniendo con vida Jas reuniones nijora de Ios indicadores. En esto consiste el liderazgo, en no detenerse a pesatdelas dificultadesinicales; lider debe, simplemente, confir en ques se mantiene la iniciativa Pi orientacion 2 la accién, las cosas terminardn siendo realizadas en forma correcta Fl escenario de una organizacién que inicia un proyecto de implementacién de indicadores con soucho extusiasmo, que incluye inclusive un alto nivel de profesionalismo en la definicién de los fpdicadores, pero que, se detiene en el seguimiento y andlisis, es un escenario de fracaso seguro, En qi experiencia personal he visto numerosos proyectos de indicadores de gestiOn que comienzan bas- ante bien, pero que finalmente no alcanzan resultados porque no existe el liderazgo suficiente para mantener las reuniones de seguimiento y mejora de los indicadores. Para comprender cémo funciona el aprendizaje en la implementacién de indicadores y cémo a perseverancia juega, en ese sentido, un rol muy importante, veamnos el siguiente ejermplo. @ | ~Fjemplo 10. Aprendizaje en la implementacion de indicadores. Imaginemos una organizacién que ha definido sus indicadores pero que, lamen- tablemente, no ha hallado las mejores mediciones en todos los casos. Algunos gerentes han percibido esta situacién pero no tienen mejores propuestas que hacer. [Lo que sucede cuando existe liderazgo, es que, es0s poco confiables indicadores se empezarin a medir y, a partir de la revision permanente, quiz en dos o tres reu- tones, eventualmente serdn modificados o reemplazados por mejores mediciones. ZQué es lo que ha sucedido?, simplemente la perseverancia del lider ha dado espacio para la mejora continua, la revision del indicador ha producido una mejor comprension de la problemética que se intenta analizar y eso ha generado mejores completamente nuevas mediciones. ‘Una vez més, esto sélo es posible si confiamos que el aprendizaje Megara si realmente ponemos en marcha los espacios para discutir los indicadores. Para que see cuceds a su vez, se requiere de liderazgo, entendido éste como perseverar en los propésitos declarados. ejemplo més, pero en este cas0 no solamente itil para explicar la A continuacién presentamos un x , importancia de perseverar sino también, para comprender la mayer jmportancis relativa del liderazgo ao ecratia con cl eonocimiento técnico inicial en indicadores de gestién. = Fjemplo 11. Liderazgo en Ja implementacién de indicadores. it ss trabajar para un proyecto de implementacién de indicado- Pee olla Tacha Jontala pobreza en el Ambito rural, especificamente 5 2 on infantil. La desnutricion infantil es wn problema pricticamente desde su nacimiento. En Jos paises en desarrollo, una persona con Fears aem tieme muy pocas posibilidades de encontiarne 107 Vida madura fuera de la pobreza; ello debido a que ‘endré capacidades intelectuales yfisieas muy dis- minuidas para afrontar de manera ‘eficiente los retos de la vida moderna,| | | | | | \ CONCEPTOS CLAVE Y TIPOS DE INDICADORES . 1, DEFINICIONES CLAVE: OBJETIVO, INDICADOR Y META Cae definiciones claras y precisas al momento de tratar con indicadores de gestion es importante. Dado que esta disciplina es relativamente joven, aun conviven distintas maneras de comprender cada uno de los conceptos clave. Por esta raz6n, uno puede encontrar definiciones ciertamente diferentes para el mismo concepto, sino en los textos relacionados con los indicadores, por lo menos en el lenguaje cotidiano utilizado en las organizaciones. Larelacion de los conceptos clave podria comprender una larga lista, sin embargo, a nuestro modo de-ver aquellos que prioritariamente requieren una definicién precisa son: objetivo, indicador y meta. ‘A continuacin se presenta una revisi6n al detalle de cada uno de estos conceptos, asi como algunos ejemplos y una lista de dificultades comunes relacionadas con la implementacion préctica, {quees importante y que requiere una atencin especial, los objetivos, de alguna manera, nos indican siempre lo que es considerado prioritario. a Tos objtivos pueden efingese para diferentes niveles en la organizacién: +. Anivel de toda la organizaci6n, es decir, cuando se tefieren a propésitos que deben ser alcan- zados por la organizacién como un todo. + Anivel de las unidades o gerencias, referidos a los propésitos que deben ser acanzados espe- cificamente por una unidad o gerencia. + Anivel de las personas, cuando los objetivos tienen que ver con Is contribucién especifica de una persona al negocio. 35ntieadones CCaptuloa Conceptos clave ytipos de inl des orientaciones, de algun, iveles orga «alguna mat alos diversos niveles organizacionalee "2a jacion de objetivos en los d arcan ciertos limites a la fija éCémo definir un objetivo? - Laredacc -i6n de objetivos tiene sblo dos reglas basica: + Debe ser tedactado comenzando con un Weibo énfinitiva, Jo que dala idea de cite, direceién. + Debe expresar con claridad y detalle el dle “eualitativo™ al que se hace referencia, Como se puede apreciar, en estas dos rglas no se incorpora aspecto cuantitativo alguno, Elo con, vyeremos més adelante, es abordado por los indicadores y las metas. : {La siguiente figura muestra las dos reglas aplicadas en un ejemplo. vel de productividad de la i linea [> (eerementa) (er ‘es el verbo en infnitiva y “el nivel de productividad de la linea 3" se refiere ‘on claridad, pues trata de la productividad y en detalle | Porque se rellere especticamente a la linea 3 (en este ¢aso linea 3 funciona como sus. {antivoy no tiene ninguna connotacién cuantitativarespecto ala medicion del objetivo), seria, Aun cuando la rega del uso del verbo en infinitivo no leva necesariamente a preferir Deno de obetves. tales o cuales verbos, nla prictica algunos verbs feo mejor que otros. En par. tical los verbos que permiten precisar mejor ellogro resultado esperada funcionan Fear enentas que, los verbo que hacen més dificil establecer con clariad aconerhensn, oelaporte fo epi ce aaa traen algunas dificultades, La siguiente tabla muestra alguns ejemplos, la lista paaspiraa ser ni perfectao completa, sin embargo, tomando las preca tuciones adecuadas y utilizando buen criterio, puede serve de guia para la elecign de verbos al Gahan objetivos. teevetos Elemplos de vertos Baja ‘APoyar, sugerr, consulta, aconsejar, compartir interactuar dir feccioner, evaluar, revisar, ar, promover, recomendar y otros similarce ) a eget autrizar,aprobar,implementar, desarolar, ‘monitorear, coordina, integrar, alent 2actuar,diriir,liderar, conseguir, ltevar a cabo, elecutar,lograr, tablecer y otros similares, incrementar, reducir, est Por otro lado, si bien es cierto, es im i Tabla 2. Calidad de los eet s iportante ser precis verbesenadefnciin ag % Cualitativo del indicador, ello ie objets, B¥CStto conocimiento.o com ¥ del negocio es incompleta, a so en la determinacién del aspec sidndaiemPte Una tarea ficil, especialmente cords Prension dela problemstica organizacional, dene process Sadan Moran cin del objetivo, Por todo lo ante. completamente 208 demasiado sila defniion at abjetivo al que avrie roam ea de que artibamos no nos sats? 7° PUCS, existe una alta probabilided icin os se defina clit 3 que esa definicién mejor d © quizs, posteri ‘nelmomento de etablecer a metas ne Cuando se defra -26Capituloa Conceptos clave ytipos de Tabla 3, Ejemplos de objetivos, -ctamente un objetivo o propésito organizacional importante. Asimismo, la eleccién delos indicadores suele reflejar el nivel de conocimiento que tene- ‘mos dea organizacién y del negocio, un pobre conocimiento lleva porlo general a malos indicadores. Por otro lado, debido a que los indicadores representan objetivos y a que toda escala numérica usada en un indicador esté en condiciones de reflejar diversas magnitudes (valores en la escala), los indicadores pueden servir para medir los diversos niveles de cumplimiento del objetivo, o dicho de otra forma, para mostrar en una escala el nivel o resultado alcanzado* en dicho objetivo, © | ~ Ejemplo 12. Indicador como escala numérica. Imaginemos que nos encontrisemos con el objetivo “incrementar la recaudacién obtenida a través del canal de atencién virtual” y que uno de los indicadores fuese “Porcentaje de recaudacién obtenido por el canal virtual sobre el total dela recau- dacion’, en este caso la escala numérica es porcentual, yendo ésta de cero a 100%. Adicionalmente, se entiende que, en la medida en la que el indicador se acerca a 100% la participacién del canal virtual en la recaudacién total se incrementa,y que, por el contrario, mientras més cerca nos encontremos de cero por ciento, el total de las recaudaciones por este canal se reduce. . No obstante lo anterior, es importante precisar que aun cuando queda claro que loque se desea en este ejemplo es aumentar el porcentaje actual, niel objetivo mi el indicador se encargan de establecer cual es el nivel de desempeiio deseado, Como veremos lineas abajo, este aspecto es abordado por la meta. 25 Es importante senaar que las clasificaciones aqul presentadas se cefieren a escalas numércas (ente- ‘35 porcentuales, por ejemplo) y no a todos los tipos posibles de escalas. Este es el caso del grupo de las lamadas escalas categéricas, entre las que se encuentran las escalas nominales y las escalas ordinales, Enlas escalas nominales los posibles valores descrtos en las escalas se refieren a sustantvos tales como hhombre/mujer 6 narte/centro/sur. Este tio de escalas deben ser traducidas a escalas numéricas para $4 uso coma indicadores de gestién. Por ejemplo, las dos escalas mencionadas podrfan traducirse como “Porcentaje (o némero) de personas de sexo masculina/temenino” o en “porcentaje (0 numero) de clientes {ela regién norte/centro/sur". Respecto alas escalas ordinals, en las que los ndmeros o denominaciones (orimero, segundo, tercero, etc.) se refieen al orden establecido entre cada valor espectica de a escal, y no necesariamente, a la distancia o diferencia cuantitativa entre los conceptos cualitativos que representan, Por ejemplo, si en una carrera tenemos a tres deportistas que han legado en primero, segundo y tercer 'UBar respectivamente, no podrlamos esperar que, necesariamente, la distancia entre el primero y el se- Bundo y la distancia entre el segundo y el tercero al momento de la Negada sean iguales, simplemente esta ‘Scala establece el orden de la llegada mas no dice nada respecto ala distancia entre los deportistas al ‘Momento de lallegada, Si quisiéramos usar un concepto ordinal en un indicador tendriamos que adecuar ta ‘Scala, por ejemplo, transforméndola en “porcentaje o nimero de vendedores de la compaia que alcanizan {Brier lugar de ventas en sus respectivas regiones (superan el rendimiento de los vendedores de otras gnPatias competidoras en la region). Para mayores referencias consular Lind, Marshall y Wathen (2012). 25 En este punto todavia no es posible hablar de “desempefio" puesto que no existen comparaciones. “sborbles, como veremos mas adelante, es0 solo ser posible cuando se establezcan las metas. on aay at seesnumérica del indicador reflejin fio pobre. No obsta, alos valores ms alt05 Sr uestran un desempeno Fi" obstan (fos valores més bas TTY ores mis bajos en Ia escala numer. | 2 s valores més altos ruestran dq jor resultado en la medida en, i y “porcentaje ge sgaltos enla escala Jo gene Ahora bier, POET ae au mejor desempet raion se presenta 2 0 tanto que lo restran un mei presentados P' ‘or los clientes’ indicadores que se muestran mejor cuando se descienge i tacion de los grafic ‘halos ejecuivO8 TO dor. La razon es que Piensa” dv la presentacion de Os se nin esealamurmria del indicator ea tendencia natural e8 284" I indicador empea Fe es ere one eee ttle cuandod ine seve dere 2st punto dela manera quele res mas cémoda: Por oad, ue cada seed replantar el concept para creat Un idicador que se vea ascendente Cuando no si Poor ejemplo, el indicador“ndmero de quejss de clientes” podria replantarse rior vertirse en “porcentae de clientes que no ban presentado quejas”. No es exactamente Jy rary alguien podria destacar que el otro indicador muestra aspectos que el nuevo No permite mi 9 lle os mmr, nos setimos comodo con el nuevo indcador,¢'asunto poi cbse pro io slmpre podemmosegresar al indcador anterior sel muevo.no es fan Gi como esperdbamos. Cémo definir un indicador? ‘Algunas reglas o cbnsideraciones bisicas para definir indicadores son: + Lamsinpman eee an dees nea por est rzin < comendable sélo pasar a la definicién del indicador cuando se esté completamente seguro de] ‘objetivo o propésito que se busca medir 0 cuantificar, Es una mala idea bu: indi ‘ : : scar un ind Sinha decid el propésito, Es necesario cuidar que el indicador sea directo, es cate ge cunsgs een ol yetvoqu pretend represent, Sino hay carded en definicién cador es porque no es claro, En ese caso, hi ve jeti tee eden, slo entnce,ihacis I definscindltotcadon OO cl Una prueba de ri entat grafic ds eae Pata determinar in eleje de las abscisas a que generan confi - Elo quiere decir lanza para la toma + amedida de lo posible, edir, Si e poco trabajo manus] Ptible de ecir que | ‘ de decisiones, °* MS Producidos son correcta, : por 27 tnalgu ProveedorCapitulo Conceptos lave ytipos de indicadox + Elindicador debe reportarse en forma opoxtuna, Un indicador debe contar con datos actual zados en la fecha y momento que es necesario para ser revisado y analizado. Ello quiere decir que el indicador permite tomar decisiones para anticiparse o reaccionar de manera rapida y cefectivaa problemas y también a oportunidades. Un indicador que Ilega tarde o no cuenta con informacién actualizada pierde su efectividad como herramienta de mejora. +. Elindicador debe ser econémico. Es decir que el costo del procedimiento de medicién debe ser una pequetia fraccion del beneficio que se pretende alcanzar con la implementacién del indicador. En lo personal considero que el valor de la medici6n no deberfa sobrepasar el 5% del impacto que se espera en la mejora como producto del uso del indicador. + Bias pomedis enh media deo pi Ls indicadores del tipo “promedio", como por ejemplo “tiempo promedio de atencién’, “horas de capacitacion per cépita” 0 “ingreso medio” son bastante usados en diferentes disciplinas, sin embargo, cuentan con una debi- lidad recurrente: un mismo resultado promedio puede reflejar diferentes distribuciones de frecuencia para los datos, a veces bastante distintas entre sf. Esto se puede explicar con el siguiente ejemplo: pensemos en el indicador de horas de capacitacién per c4pita, supongamos que tenemos 10 mediciones, cinco que arrojan un tiempo de 10 horas, y cinco mediciones ‘més que informan 30 horas cada una, el promedio seri de 20 horas, aun cuando ninguna de las mediciones se acercé a esa medida.” Ahora bien, en este mismo ejemplo el resultado (promedio) sera también 20 si las 10 mediciones hubieran resultado siendo veinte cada una de ellas. Una forma de evitar este problema, es buscar que el indicador referencie el valor que se desea alcanzar en cada medicién. De esta manera, los indicadores mencionados lineas arriba podrian ser replanteados para convertirse en “porcentaje de clientes atendidos en el tiempo establecido” (ese tiempo establecido se puede definir segtin el proceso y tipo de ne- gocio), “porcentaje de personas que recibieron el néimero mfnimo de horas de capacitacién requeridas” (de nuevo este néimero minimo de horas se debe fijar de acuerdo con la realidad especifica de cada organizacién) y “porcentaje de personas que alcanzan el ingreso minimo deseado” (el ingreso minimo deseado se puede establecer a partir de consideraciones de calidad de vida u otras similares). Como se puede apreciar en estos indicadores alternativos, s6lo interesa identificar la porcién de los datos que se comportan como es deseado, el resto de datos no se considera en la medicién. ‘A continuacién podemos apreciar una relacién de indicadores correctamente construidos a partir de los objetivos anteriormente mostrados como ejemplo. Objetivo Indicador Reducir los tempos de aprobacién de | Porcentaje de créditos solicitados que fueron aprobados créditos en el plazo establecido. Tncrementar las colocaciones en el seg- | Monto mensual en délares colocados (créditos) en el mento “A” segiment Mejorar Ia satisfaccién laboral en la Porcentaje de personas que responden «satisfechor ‘emuy satisfechoo con la empresa (top two box sobre 5 ‘valores frente a la pregunta Zen qué medida te encuen- tras satisfecho con la empresa’. empresa Una vez que el indicador se encuentra correctamente definido es necesario pasar a Tabla 4, Ta etapa ae la implementacion, To que a su vez implica, construir las tablas y grificas, — Ejemplos de objetivos 2% camo a Reh del felieador Por fltimo, la implementacin de un indicador es una ¢indcadores. realidad cuande ademnés de todo lo anterior, se cuenta con instancias efectivas para el Seguimiento y mejora del desempefio de los rferidos indicadores Po Nea 28. Por esta razén, se suele decir en el caso de los ind ‘storsionar, o quitarrepresentatividad al dato obtenido com? icadores promedi los datos extremos pueden promedio. 239°— Capitulo Conceptos clave pos de indicadores ores en la definicién de indie, icadore —— Ejemplos algunos de los mas comunes €r¥ ‘Acontinuacién veremo: Tipo de err ena frmulacion a del indicador Gpjetivo “mejorar a motivacin del personal” el indicador “‘nime, Fare en ronlzadas” no es un buen indcader puesto no Se ee NM directar | objetivo objetivo. Refleja una tema, Indicador que no es directo a) tra directamente relacionado con el os Fata ica objetivo que pretende representar | istinta (que puede estar de alguna manera presente tivaciin a Indicador que no es una escala ‘numérica sino el nombre del | Sarees terse | rt erence sasorescoe ard ae ae aateccin ‘ia empresa”. refleja mds bien el instrumento de pr far la satisfaccién laboral en la emp ' Indicador que no es una escala | medicién o la metodologta si se quiere, pero de ninguna manera proporciona ‘numérica sino un instrumento 0 _| informacién de cuales la medicién que va a ser utilizada, Serta distnto si el herramienta de medicién indigador fuera, por elemplo, el porcentaje de personas que responden “s2- tisfecho" y “muy satisfecho™ con la empresa.top-two-box: mucho + bastante) frente ala pregunta Zen qué medida te encuentras satisfecho con la empresa ? Es importante precisar que la implementaci6r Tabla 5. Tipos de error en ta todos los elementos anteri stacado: formulacién de indicadores. Entrees .. Toda esta informacién debe ser deta- ficha del indicador”; esta ficha no es otra cosa que un formato en el que se traducen todos Jos datos importantes referidos al indicador y que son claves en el momento de la implementacién. Hablaremos de este tema con mas profundidad en los capitulos subsiguientes. Indicador de desempefio Este concepto ciertamente suele prestar cofifusi6n; en algunos casos se utiliza para referirse a ciertos tipos de indicadores, como los de salida y los de resultados, mientras que, en otros casos, se usa para denominar a todo tipo de indicador, incluidos los de entrada y de procesos.¥* En especifico, en lo que respectaaal iltimo de los usos, es usual escuchar frases como sempefio de los procesos 0 “indicador de desempefio de los productos”. En mi opinién, 29. Eni experiencia como consultor, especialmente cuando he trabajado con organizaciones sin fines de lucro, he podido percibir que se utiliza mucho la frase “un indicador debe tener un componente cuantita- tivo, otro cualitativo y una fecha precisa para su cumplimiento”. En realidad la frase puede aplicarse al con- junto de conceptos "objetivo" (verbo en infinitivo y aspecto cualitativo), “indicador” (aspesto cuantitativo expresado como escala numérica) y “meta” (aspecto cuantitativo como punto en la escala numérica del ' indicador) y fecha precisa para la realizacién’, tal como es descrito en esta publicacién, y no exclusiva- mente al concepto de “indicador”. La razén de este error reside, en mi opinién, en la falta de comprensién de que el indicador debe ser, ante todo, una escala numérica. Esta no comprensién, como también he odido notar, dificulta en gran medida la tarea de identificar e implementar indicadores, 30 Una de las clasificaciones de indicadores més utiizadas es aquella que toma como criterio ala ubice- cién del indie , 9. De acuerdo con esta clasificacién, +30°Caphislo2 Co ave 9 sipar de indicadores esta medicion puede estar relacionada con resultados resultado: rchnarks de di 4 importante tener Toe competidores,¢ iN Indicador como medida de resumen Los ejecutivos de las organizaciones requieren por lo general de mediciones de resumen. Estas me diciones son una forma de tener “una mirada de conjunto” que busca representar a varias o muchas ediciones u abservaciones similares entre sf, Este es el caso de las mediciones de las ventas, 0 de Ia produccién, e inclusive de otras relacionadas con los procesos 0 los recursos humanos. En todos estos casos los indicadores se construyen a partir del agrupamiento de observaciones individuales 0 departamentales para un periodo especifico de tiempo. ‘Objetivo de medicién Ventas de una em- + presa Posibles indicadores de medida de resumen Venta total. Este tipo de indicador de resumen es usualmente susceptible de ser dvidido en otros que lo componen, por ejemplo, el indicador de ventas de una empresa se puede subdiviirenlas ventas por regién o enlas ventas pporlinea de producto; a su ve, estas subdivisiones pueden seguir realizan- Go hasta legar a nivel de las ventas indviduales, segin sea pertinente.* Venta promedio, Enel caso del promedio como incicador, se puede aplicar ya sea para promediar las ventas por regi6n o las ventas indviduales. Nue vamente la regla aqui es promediar observaciones similares. Porcentaje de vendedores que alcanzan lacuota de venta. Este es un posible indicador resumen que referencia el valor deseado minimo de venta por ‘cada vendedor, Certamente también puede ser aplicado a las regiones 0 a las lineas de producto. En este caso, la escala del indicador es porcentual. Porcentaje de clientes que responden “satisfecho" o “muy satisfecho” frente a la pregunta sobre satisfaccién con el servicio prestado (top two bbox sobre cinco valores):* Este es un tipo de medida de resumen que intenta recoger la opinién de un grupo de clientes que alcanza los niveles de satisfaccién esperados por la organizacién. La medida de resumen puede ser tornada para una locacién especfica, para un grupo de clientes 6, para la totaidad de los clientes. + Porcentaje declientes que ctorgaron puntuaciones de 80% mas de! mx! ‘mo valor posible obtenible de acuerdo con las evaluaciones individuales ‘Segim la escala de Likert. En este caso el indicador escogido que se re- feja en una escela porcentual, busca identificar el grupo de personas que alcanzan los niveles de actitudes deseados por la organizacion de acuerdo con el método Likert Satistaccién de los + lentes Tabla 6. Ejemplos de insicads medida de resumen situacion semejante las herramientas pa r j tecalas especifieas para las observaciones que luego pueden ser tesumidas en un indi Cador agregado, La escala presentada para el indicador agregudo,ciertamente distinta, es en este caso, la escala del indicador. Por esta raz6n, el profesional que trabaja con in- dicalores debe cuidar no confundir las escalas de estas herramientas con la propia escala del indicador due se utiliza como medida de resumen y que tepresenta el indicador de gestion, Por ejemplo, corso Femea vista linen ariba, para obtener los datos ara el indicador de stisfacion, se puede utilizar et 31. Enalgunas ocasiones he escuchado llamar a estos Indicadores con ta denominacidn “indicador pad indicador nfo” Aan el caso do los ndcadoras de vans, ncador de venta de ermpeaa es Indleador padre det indicador do ventas do ne region sian dste aime a indicadoy Nido a misma tranera a ineslorde antes deta rglon es fnacacor pace detindcador de ventas indvkhte,y Boy sipuesi, sh este ano ‘et indicador Inaidua ae - el eset io, 2 Ver detalle sobre el co Two box ms adelante este capitulo 2a arabe concer eure concen Lat” senate onCaputo Concepts cave 1 tipos de indieadores a “top box” ni la escala. de Liter, argo, nila escala “top ato u observacign sin cae adas para obtener un a by cee Pay de escala agruparse con o!70s similares pa Le rau aatisechas" aa sf escala de Likert, miétodo “top box” o la escal i indicador, se trata mis bien de escalas ca de i ie saafacelbn de un individuo}; ico dato debe ahsion, ‘en este caso, el “porcentaje de personas jalizaci6n profesional . Indicadores de gestén y niveles de especiat jan con indicadores deben abordar poy, 1 otro lao, frecuentemente los profesionales gu ab ge Una recomendecon, eee rican gee van mds aA de mus respectvasdreas de especializa on icador puede requert Inexperienciapritica, es tener en mente siempre que e disco ¢ Sel ceecureg de uno oVertosexpecialisas de Areas my diverts ae gestion o como ee i jalbeacien pueden eater zeoce iera identificar indicadores de ci Los niveles de especializacion pu requiera identificar in en " industria, Por ejemplo, en el caso que se req res declieg tees map pouble que eee algun dela expeidad dems par pad yay nm ‘ las escalas “top box” o la ert; lo ra usar las escal : Sctoacdtnnk met tia! caper sero aoc aga coe i dustria, Ciertamente, min én de los procesos operativos de esta in« é io eat ete noes necesario que uno conozea de to, lo importante es recurzr al conocimiento y alas personas cuando sea necesario. ; , ; , “oro ela razon en xa pubicacén noe dtalla os maps ype esenariog de econ aque son propias de cada industria y de los ee y conoci ue el profesional que trabaja con indicadores tenga la capac le informacion y one tmientos necesarios para disear buenos indicadores, de todas ls fuentes posibles, especilistas en distints disciplinas, dentro y fuera de la organizacion. En la mayoria de las situaciones la meta es ‘un punto en Ja escala del indicador; sin embargo, en ‘otras ocasiones, la meta puede comprender ‘uno o mds rangos dentro de la escala del indicador. 4Cémo definir una meta? Para una correcta definiciOn de metas podriamos tomar en cuenta lo siguiente: ry Cl arn ae acne dope de acuerdo con las prioridades organizacionales. Es lecir, aquellos aspectos c siderados como pri i itarios se reflejardn en las metas a través Por otzo lado, os temas ide: ntficados como controlados o que alcanzan el nivel de desempeno hore, Se exbresarén en metas menos desafiantes o inclusive de manteninseaeee Enel Sa de las metas que expresen objetivos con una necesidad de mejors innovacién, el valor ¢ Zango numérico propuesto en la escala del indicador, debe ser sin dude desafiante, a la vez aie alcanzable Si se tratase en cambio de una meta relacionada con an objetivo de mante- nimiento, entonc: muy cerca del valor previo alcanzado. sla meta se definir4 probablemente . 25 37 unidades de productos sin error Asumiendo que se ha Mevado a cabo 37 unidades” 6 "90%", en hugar de 6a." 6 "90% de cobertura en la cuota de producciéns ‘ina correcta definicion del objetivo y del indicadoy, que 34 ‘Una “meta de mantenimiento™ es aquella que Fetleja, Con el esfuerzo desplegado, la Tuna Sensacién de frustracién en el individuo. ya.Capitulo Conceptos clave y tipos de indicadores incluye todo el detalle cualitativo, se espera que la meta s6lo se presente como el valor numérico deseado en la escala del indicador, + iat ee sie pada dna esd cumple metas caren de sentido cuando no se ha definido el periodo necesario para alcanzarlas Una fecha de cumpli: miento inexistente, o una poco precisa, diluye el sentido de urgencia que se desea generar, las personas pueden tender a aplazar sus esfuerzos 0 a comprender que el tema no es prioritario. + Dependiendo de naturaleza de los horizont | tes de planeamiento y de control de la gestion, las metas pueden definirse para diversos periodos, entre los que podemos mencionar: mensual, bimensual, tri- mestral, semestral, anual, quinquenal, etc. Usualmente las metas establecidas para periodos menores 0 iguales a un aio corresponden a objetivos derivados del planeamniento operativo 0 alcontral de gestion de las operaciones; en tanto que las metas mayores a un afio corresponden a objetivos que devienen del planeamiento estratégico o de iniciativas de impacto estratégico. Es importante notar que, debido a lo anterior, un mismo indicador puede manejar simultinea- mente metas para diferentes periodos de tiempo; por ejemplo, un indicador de ventas puede tener wna meta a cinco aftos proveniente del planeamiento estratégico, asi como una meta anual y otra mensual, pueden ser necesarias para el control de la gestién en el corto plazo. + [asineas se define ullzando tras de compara Ls metas no sn simplemente on pret esdeer ar trinenpemt vt seado; expresan principalmente un nivel de desempefio requerido por la organizacién. Ahora bien, como se ha dicho antes, el desempefio, adiferencia de un simple resultado, requiere de comparaciones. Las comparaciones de desem- pefto pueden estar referidas al: — Desempefio pasado piopio. — Desempefio de los competidores, o de organizaciones locales que se encuentran fuera de Ia industria pero que son relevantes para el aprendizaje. — Desempefio de organizaciones consideradas “clase mundial” en la propia industria 0 en alguna otra que tenga algo que ensefiamnos. Es importante notar que las comparaciones con competidores 0 con benchmark relevantes 0 de clase mundial, pueden ser consideradas también metas, quiz4s de mediano o largo plazo, pero metas a fin de cuentas. Por esta raz6n, y como veremos posteriormente, os graficos de pe Headores no solo deben mostrar el desempefio propio sino también algunas comparaciones. Mientras mas comparaciones de calidad se presenten, més féci niveles de desemperio esperados para las metas. Adi ‘Veamos ahora los siguientes ejemplos de metas correctamente construidas a partir de los objetivos e indicadores anteriormente mostrados: Objetivo Reducir os tiempos de @pro~ bacién de créditos % de créaitos solicitados que fueron apr bados en el plazo establecido, Tabla 7, Ejemplos de objeti= vos, indicadores y metas. cl 95% Incrementar las colocaciones ‘Monto mensual en délares colocados (réditos) en el segmento A. US $ 150,000,000 enel segmento “A” Mejorar la satisfaccién laboral ena empresa satisie -sonas que responden eat % de per gotstechon con I mresa io Jbre 5 valores) frente a la optna ne auc esi ercuentas Petisfecho con la empresa? 80 a 85% 3ve ee diodes pos clave y upset jicion de metas, algunos de copnaan comerrt anes errores en 12 defn de ety, te tabla muestra los mids Corr objetivos y 10s ins zs a siguiente 1 os que s¢ aS ilares @ son muy simi remplos jem! ae y el indicador asociagg personal”, Simic formulaci¢ jvo “reducir la rotaciér nera voluntaria”, en lugar en | ana en rene an eat a ident mente atau clinica” | lca un alt den ran ms personas dee iaclén"toqueng.” ion Goran del tN? |e oles natin des aa a amie ‘amos tener, en lugar del 2% menciona ig ido el ejemplo ‘anterior, podriar An ds rots inaeador~aetvide4 P17 | secionesnecesarias pare aeareot Bini cea a | un indicador ext a ica isa o descuido, tenemos un indic ‘pr nN ey a te es el caso de las, bastante frecuentes, ‘metas establecidas con in- Ess ca a fee nyo dele cacy, t s de sug ie onder a la pregunta cen qt 1S See sept nts | Sipura oot un CoMa Se rein sido explicado, las metas requieren criterios de ‘comparacién efectivos para ser racién s6lido. ‘ realmente significativas. Meta definida arbitrariamente Tabla8. 2. THPOS DE INDICADORES < Erroresen ls Clasificar indicadores puede ser una tarea siempre sujetaa la critica dado que existen numerosae inter- ‘ormaacién pretaciones sobre los critrios para categorizar, sobre cémo definit las propias categorfas, ¢ inclusive, deuna mets, Para establecer qué indicadores corresponden a cada categoria, Por esta raz6n, es recomendable tomar {odas estas categorizaciones con precaucién y considerar que no en todos los casos existiré consenso respectoaellas. Por otro lado, estas clasificaciones tienen una importancia relativa, ya que, en tiltima instancia, slo sirven como una referencia o ayuda para comprender ciertos conceptos relacion: « iamente: ienta clave en la definicién de los mis ‘Ahora bien, en este texto se han recogido las clasifica as utili , 8 iones més utilizadas en la practica, por tosis, eto, partir dela experiencia dl autory no sobre la base de una deallada invest acion referida 3s fundamentos de cada clasificacién. ee Criterios paral clas Las clasificaciones aqui propuestas constituyen un esfuterzo inicial pales, saqui pr mn por ordenar numeros ficacién de dispersos queson, en réctic, usados polos especialistas y profesionales que trabajan con mndicaderce, indicadores. La siguie ic i siguiente tabla muestra los criterios de clasificacién presentados en esta publicacion, Criterios para la clasificacién de indicadores Ubicacién en la generacién del producto o servicio. Uso de recursos y capacidad para alcanzar los resultados esperados, ‘Condicién de causa o efecto de otro indicador. Origen objtivo/subjetivo de la data Tipo de escala numérica utilizada (adaptada de S.s, Stever S. Stevens), Ti ‘pd escala numérica tized otra casficacion) Composicién de la medicign, 4Capitulo. Conceptos clave ytipos de indicadores ‘Acontinuacién presentamos el detalle referido a cada una de estas clasificaciones. _ ublesclén ent fa generaclén del producto o serviclo {sta clasificaci6n identifica tipos de indicadores a partir de su ubicacién en el flujo o proceso de crea- ign de un producto o servicio. El siguiente gréfico presenta los cuatros posibles tipos de indicadores Ge acuerdo con esta clasificacién, Iindicador de entrada ——_Indicador interno Indicador de salida —_Indicador de resultado 0 de insum © de proceso, (0 de producto © de logro + bonnet . Figura 4 Clesifice lc imbién conocido como indicador de insumo o de pul Este Fi tipo de indicador mide las caractersticas deseada t cidn de indicadores s de los insumos, entradas 0 input de Jos procesos. Las mediciones derivadas de est indica por su ubicacién en varticularn generacion del rtantes en aquellas oj producto o servicio. ;. Adicionalmente, es fs de entrada para aspectos relacionados con los tiempos de ciclo, los costos y la satisfaccion del cliente, Ejemplos de este tipo de indicador pueden ser: porcentaje de materiales que cumple con los requerimientos de calidad, porcentaje de reportes individuales de desempefio con informacién completa (insumo necesario para el proceso de capacitacién) e hecho, es importante cuando se requiere Tas actividades necesarias para generar un producto, servicio o resultado esperado. Usualmente los indicadores inte = pln denn ue trees coo ier es decir, disefiadas para ser un estandar de operacién. De acuerdo con David Norton y Robert Kaplan (1996), los indicadores internos 0 de procesos pueden ser de tres tipos: de calidad, de ‘tiempo de ciclo y de costo. Ejemplos de este tipo de indicadores son: “namero de reprocesos de productos” (calidad)’, “tiempo de lanzamiento de nuevos productos” (tiempo) y “porcentaje de merma de produccién” (costo). s indicadores de producto son es- pecialmente importantes cuando se desea verificar la calidad de lo ofrecido como producto 0 servicio; 0 cuando se requiere una medida de la capacidad de la organizacién para proveer de ‘una manera sistematica los productos o servicios que se espera alcancen los comportamientos deseados del cliente (recompra, permanencia y recomendacion, por ejemplo). Ejemplos de este tipo de indicador pueden ser “porcentaje de productos sin defectos” y “porcentaje de personas que responden satisfecho y muy satisfecho con la prestacién del servici E indicador de resultado busca reflejar el cumplimiento de los propésitos principales de una organizacién o de un proyecto. Fn el sector privado y con fines de lucro, los indicadores de resultados comprenden principalmente a los indicadores financieros y econémicos. En el sector de gobierno y de otras organizaciones sin fines de lucro, los indicadores de resultados abarcan en lo fundamental a todas aquellas mediciones que estin relacionadas con el cum. plimiento o alcance de la misién o resultados institucionales clave, 36 Enel uso préctico, sin embargo, “indicador de producto" no slempre es usado coma sindnima de “indicador de salida”. Este es el caso, por ejemplo, del concept “satisfacciin del cliente, et que, depen: ‘endo de la comprensin que se tenga al respecte, podra encalar en la categoria “indicador de salida", *clusive, en lade “indicador de resultado". 8stn dela ficha del indicador. Asi. 4¢ tatnplenentacia dls eon ee das las cass OF peo tanto 2 corto plato, nese ia iS. 1. Por Gltim wuede apreciat, 0 13 F7" incluyen las 8 ‘una frecuencia anual no, en ia eee oo a 0 pla oct aa revision pein dling a ia trimmestz2), ‘s nacia OT adido para resist Como sep mismo, yo caso de una frecue! parte bajase incluye Un ficadores = Uso de seméforos de indica aes Jado, también €S usual incorpora i i columna pa nea indicresdertencia sobre e! desemPe! res, en la ficha 0 en la gréfica color verde, amarillo y rojo, fador respect a las metas de indicadot on “luces” de em eanzado en el indic .s brinda una vista répida i muchos gerentes pues # de gran atractive Po ens Bi gu uso debe ser cuidadosp 7 foro, No obstante, st uso : i de los indicadores 4h ‘cia o importancia relativa, soiela suc de ot equ eldeserpen el indica 85 vine Pek importante aie focto, un indicador puede dejar de ser Pern mp eat DoeOs ane : resultarfa poco a tos en la estrategia; en ese sentido, resull do aera el negocio “Teador que ha dejado de ser clave P ocio aos en ia exci del semndforo en verde) en un in a an esata {or semaforos de indicadores es necesarin determinate ons porcental indicador que determinan cada color en el seméforo: POT empl, en4 a i a Aeclisns Ieboral, podriamos colocar el color verde para tl rango de 85 a 100%, 75 2 84% y el color rojo para 74% 0 menos. de advertenci previamente definidas. El uso de los seméforos €S 5. LA CARGA DE LOS DATOS DELOS INDICADORES . ee La carga de los datos ‘suele ser una de las etapas ‘més criticas en la implementacion de los indicadores Tae gales el desarrollo consoliaci dels hébites de metic y reporte. El desarrollo de los +hébitos para la carga de los datos contribuye a su vez ‘al desarrollo dela llamada “cultura de orientacion Tos valores o creencias respecto a medi y orientarse a resultados”. Dicha cultura debe entenderse como e T Secarrollo de los nuevos Valores 0 creencias s6lo puede alcanzarse st a mejorar permanentemente. El existe el liderazgo y la persistencia neces Lis actividades principales a desarrol saria. lar respecto a la carga de datos son: porte de los datos por cada tablero. edicién consistente," mas atin, al inicio + Establecimiento de los responsables de la carga y ¥¢ indispensable definir responsable(s) para Los indicadores requieren de un esfuerzo de me sntaci6n, Por esta raz6n, es i del proceso de implemen Ia carga y reporte de los datos. Una forma efectiva de hacer esto es identificando una perso- nna por cada tablero de indicadores que sea la encargada de coordinar la obtenci6n de la data proveniente de procesos y areas diferentes en la organizacién, asi como, de llevar a cabo las ‘coordinaciones que resulten necesarias. - Se sugiere que la persona definida para realizar esta tarea sea un profesional joven y que cuente con cierto potencial para creceren la organizacion. Ello por jo con indi f r Ello porque el trabajo con indicado- res de gestion suel i irecti ° sd gence ser un des eres entenamento pera ferme diets orientads En las organizaciones pequefias, el responsable de la guetas, cargay reporte delos dat lot buna pare dl uae pueda crgarzain. Ea orgatizacionss uantea o usual equ st ctentecon uno de estos esponsabes por ada tablero — responsable de la carga y reporte de datos también debe preocu as r anne i aur inesdres earendoe nea gnc antes del reunion del comitede indies respect, Esa areas de gran iportanca puesto que lcalifadde una uni de revision dads depends en buena medida dela prepracin par dicha eunis Be de a Raumen se puede decir que, de alguna manera, el responsabl delaca datos tiene la funcién principal de “hacer legar bien’ a ce neaca te ee ee eee gar bien” a su gerente a las reuniones del siempre es necesario est sinners necesrioetablecer responsable oaCapitulo a ba phen sore vsatar los dias feriados y tomar en cuenta festividades internas o actividades “ plonticaci6n de Indleadores a reviser por cada reunlén eiieadores, com se ha mencionado anteriormente,suelen tener diferentes frecenan s ndisfendo las principales: mensual, bimensual,trimestral, cuatrimestral vy ‘ffora bien, aun can mee necesatio semestral os indicadores tienen estas diferentes frecuencias de mediin, rei 1 . lesea revisar oportunamente todos los indicadores, no hay forma de seals fuera de tuna frecuencia de oie inane Cee Por ello, en cada una de las reuniones del comité de indicadores, establecido como sensual, se revisardn los indicadores, no solo de frecuencia mensual, sino también de Tabo 8. Posibilvades dere aa frecuencia pero que cuenten con data a reportar en ese mes. Las multiples posibi- visio de indicador {idades de revision de los indicadores son resumidas en la siguiente tabla: or tipo de frecuencia del indicador. Cantidad de Numero de Frecuencia | ,,nopsode recut tiompe entre | Yeees ques | alterativas | Aternativas de meses de reporte roortes, | feporta en et | para meses de reporte ano de reporte Mensuat | Todos los ineses 12 a ~ Todos y cada uno de los meses del afio = Enero, marzo, mayo, julio, septiembre y noviembre ~ Febrero, abril, junio, agosto, octubre y di- ciembre O1 mes si y OL mes no Bimensual 06 02 = Enero, abril, julio y octubre OLmes sf y 02 mn ra ~ Febrero, mayo, agosto, meses no noviembre ~ Marzo, junio, septiembre y diciembre Trimestral ~ Enero, mayoy septiembre Ol mes sf y 03 - Febrero, junio y octubre meses no oe ae ~ Marzo, julio y noviembre = Abril, agosto y diciembre Cuatrimestral = Enero y julio ~ Febrero y agosto = Marzo y septiembre Olmes sty 05 02 06 ~ Abril y octubre meses ~ Mayo y noviembre = Junio y diciembie Semestral Ol mes sty 1 = Cualquiera de los doce Anual a a2) meses del ato meses no Ahora bien, el det i deben revisarse en qué reunién debe ser también el deta de qué indicadores deben re nign : Presentado a todos eect cite de indicadores. Hl envio de esta informacion abe ae ‘ete con sufictenteanticipacion, de manera ideal, aompafiando al cronograma us! °° Presentado lineas aril ae Lasiguiente ab peat en forma sencilla, la planificacion de detalle referida al seguimiento ‘cada indicador por reunién. este