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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN

Nombre de la Materia

Gestión de la producción ll

Unidad IV

Actividad:
Fundamentos de la teoría de restricción

Datos del Docente:

ARQ. Federico Alberto Orozco Garduza

Datos del Alumno:

Matricula:
160B0695

09 de noviembre del 2017

Índice
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Introducción - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3
Principios y comprensión de la teoría de restricciones - - - - - - - - - - - - - - - - - -4
Mejora de los procesos mediante los principios de la teoría de restricciones - - 5
Impactos sobre la estrategia de operación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6
Tipos generales de factores restrictivos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7
Logística y la teoría de restricciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -8
Múltiples amortiguadores de tiempo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 9
Puntos de control y lotes - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -10
Principales pasos en el uso del método tambor-amortiguador-cuerda - - - - - - -12
Conclusión - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 13
Bibliografía - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 14
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Introducción
La teoría de restricciones (TOC) brinda perspectivas diferentes para interpretar
conceptualmente unaoperación y, por lo tanto, puede ofrecernos diferentes
enfoques para la planificación y el control deesas operaciones. La TOC no obliga a
ver la organización como un sistema vinculado, lo que permiteidentificar las
restricciones totales del sistema. Este método brinda a las personas la capacidad
dereconsiderar las técnicas o procesos que utilizan dentro de las organizaciones
para mejorarlos oadministraros de mejor manera.En el presente documento se
analizan los principios básicos en los que se basa esta teoría, lasmejoras que
puede ocasionar al implementarla en los procesos de la empresa y su relación que
tienecon el proceso de logística, además, se exponen los distintos tipos generales
de factores restrictivos,los múltiples amortiguadores de tiempo y los principales
pasos para el uso del método tambor-amortiguador-cuerda.
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4.1.- Principios y comprensión de la teoría de restricciones.

El concepto fundamental en que descansa la teoría de restricciones es que toda
planificación hacia lageneración de un producto o servicio consiste, básicamente,
de una serie de procesos vinculados.Cada proceso tiene una capacidad específica
para generar una producción determinada por laoperación, y en casi todos los
casos existe un proceso que limita o restringe el rendimiento de laoperación
completa.
Una restricción es, en términos generales, cualquier factor que limita a la
compañía para alcanzar suobjetivo. En el caso de casi todas las empresas, ese
objetivo es hacer dinero, lo que se manifiesta enun incremento del rendimiento, lo
cual se logra a las ventas, no solo a la producción.
Lateoría de restricciones (TDR o TOC, del inglés theory of constraints) es un
método sistemático dela administración que se centra en administrar activamente
las restricciones que impiden el progresode la empresa hacia su meta de
maximizar su total de fondos o ventas con valor agregados menos losdescuentos
y los costos variables. El proceso se centra no solo en la eficiencia de los
procesos individuales, sino también en los cuellos de botella que limitan al sistema
en conjunto.
El principal concepto en que se basa la TOC, es que los cuellos de botella deben
programarse paramaximizar su producción de servicio o productos, sin dejar de
cumplir con las fechas de terminaciónprometidas. Los siete principios de la TOC
que giran en torno del uso y programación eficiente de loscuellos de botella y el
mejoramiento del flujo y producción se resumen a continuación:
I. La atención debe centrarse en equilibrar el flujo y no en equilibrar la
capacidad.
II. II. La maximización de la producción y la eficiencia de cada recurso no
maximiza de todo elsistema.
III. III. Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso restringido es
una hora perdida para todoel sistema. En contraste, una hora ahorrada
en un recurso restringido que no constituye uncuello de botella en un
espejismo, por no contribuye a que todo el sistema sea más productivo.
IV. IV. Se necesita inventario solo al frente de los cuellos de botella para
impedir que queden ociososy frente a los puntos de ensamblaje y envió
para proteger los programas de los clientes. Debeevitarse generar
inventarios en cualquier otra parte.
V. El trabajo, trátese de materiales, información que se procesara,
documentos o clientes, debeintroducirse en el sistema solo con la
frecuencia que los cuellos de botella lo necesiten. Losflujos del cuello de
botella deben ser iguales a la demanda del mercado. Ajustar todo
deacuerdo con el recurso más lento minimiza el inventario y los gastos
de operación.
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VI. Activar un recurso que no constituye un cuello de botella no es lo mismo

que utilizar el recursocuello de botella. La activación de los recursos que
no constituyen cuellos de botella no puedenincrementar la producción ni
promover u mejor desempeño de las mediciones financieras.
VII. Toda inversión de capital debe considerarse desde la perspectiva de su
impacto global deproducción, inventario y gastos de operación.
4.2.- Mejora de los procesos mediante los principios de la teoría de restricciones.
Si un método de TOC se considera apropiado para ayudar a mejorar un sistema
de negocios, serecomienda seguir un procedimiento de cinco pasos para
implementarlo. Los cinco pasos se resumen a continuación:
1. Identificar la restricción.-Esto implica la necesidad de analizar el proceso
completo paradeterminar qué proceso limita el rendimiento.
2. Explotar la restricción.Esto se refiere a encontrar métodos para maximizar
la utilización dela restricción con el objetivo de obtener un rendimiento
productivo. Por ejemplo, en muchasoperaciones los procesos se detienen
por completo durante la hora del almuerzo o losdescansos. Si un proceso
es restrictivo, la operación debe considerar la rotación de losperiodos de
almuerzo, de manera que nunca se permita que la restricción este inactiva.
3. Subordinar todo a la restricción. La utilización efectiva de la restricción es
lo másimportante. Todo lo demás es secundario.
4. Elevar la restricción. Esto significa, esencialmente, encontrar formas de
incrementar lashoras disponibles de la restricción, incluyendo su propio
aumento.
5. Una vez que la operación deja de ser restrictiva, encontrar la nueva
restricción y repetirlos pasos.Al incrementar la utilización eficaz de la
operación restrictiva, esta puede dejar deser una restricción, pero,
aparecerá otra a lo largo de proceso. En este caso el interés
debedesplazarse hacia la nueva restricción. También es posible que un
cambio relacionado con lasventas en la mezcla de productos ocasione que
un proceso diferente se convierta en unarestricción.
En resumen, los primeros dos pasos constituyen, en realidad, un método para
vincular de maneraflexible los parámetros de medición a la logística del sistema.
En el tercer, se lograr mediante laliberación de material en el centro de enlace, a
una tasa que mantendría la restricción ocupada omediante las asignaciones de
prioridades a las tareas restrictivas, con base casi exclusivamente en
lasnecesidades de la restricción. El concepto explotaren realidad implica obtener
lo más posible de las fuentes restrictivas existente.
LaTOC sugiere que la explotación debe maximizarse antes de gastar dinero
adicional en adquirir unamayor cantidad de recursos restrictivo. El quinto y últimos
paso en realidad es una advertencia pararealizar la verificación continua que la
restricción no se ha desplazado. La explotación efectiva de lasrestricciones
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existentes y un desplazamiento en la mezcla de producto son ejemplos de eventos

quepueden provocar que la restricción de desplace.
4.3.- Impactos sobre la estrategia de operación.
El conocimiento de la teoría de restricciones puede influir de varias maneras en la
estrategia deoperación de la empresa. Los siguientes podrían ser algunos de los
impactos sobre la estrategia:
 Para un tipo y una mezcla de productos determinados, la administración
puede decidirconscientemente en donde debería localizarse la restricción, y
proceder entonces al desarrollode la estrategia operativa en torno a la
restricción seleccionada.
 Marketing y ventas pueden estar vinculados estrechamente a la restricción.
De maneraespecífica, es posible realizar un análisis para determinar la
mezcla de productos que debevenderse para maximiza la utilidad y también
es posible vender más productos que no utilicenla restricción.
 La ingeniería y otras actividades de mejora de procesos pueden y deben
enfocarse en logarque el proceso restrictivo sea más eficiente y efectivo.
 La compañía debe considerar como pueden utilizarse los procesos no
restrictivos paracomplementar las restricciones o hacer más efectivos los
recursos restrictivos.
 Si la compañía puede decidir en donde se ubica la restricción en el proceso,
la dirección podríaoptar por colocarla en una etapa inicial del proceso. De
esta manera minimizara el respaldorequerido para proteger larestricción
contra el “agotamiento” de material.
 Por otro lado, sin en las primeras etapas del proceso general hay
operaciones que generan unaproducción de baja calidad, la restricción
deberá colocarse más adelante. Ciertos procesos, enespecial algunos de
transformación química, generan una producción más eficiente debido a
supropia naturaleza. La idea es colocar esos procesos antes de la
restricción. Si fueran ubicadosdespués, algunos productos que ya hubieran
atravesado la restricción no serían desechados onecesariamente
reelaborarse usando la restricción. Dado que la TOC se basa en la premisa
deque los artículos que atraviesan la restricción serán transformados en
ventas, resulta obvio queno es buena idea desperdiciar el tiempo restrictivo
en la fabricación de un producto que mástarde será rechazado.
 Existen otras consideraciones que también pueden impactar la estrategia
de operación, comoel tiempo de respuesta que demanda los clientes y la
cantidad de inversión de capital necesariapara distintas combinaciones de
recursos.
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4.4 Tipos generales de factores restrictivos.

Las fuentes de restricción se pueden clasificar de varias maneras. La más común
es la que las divideen restricciones políticas, restricciones de capacidad y
restricciones de marketing.
Políticas
 Las políticas de fijación de precios, que pueden afectar la demanda.
 El enfoque incorrecto en la comisión de ventas (vender el producto
equivocado).
 Medidas de producción que inhiben el buen desempeño de la producción.
 Políticas de personal que promueven el conflicto entre las personas o áreas
de producción.

Capacidad
 Políticas de inversión, incluyendo métodos de justificación, horizonte de
planificación ydisponibilidad de fondos.
 Políticas de recursos humanos.
 Regulaciones gubernamentales.
 Sistemas tradicionales de medición.
 Procesos de desarrollo de productos.

Restricciones de marketing
 Políticas de“nichos” de producto.
 Sistemas de distribución
 Capacidad percibida contra la demanda real
4.5.- Logística y la teoría de restricciones.
La logística implica el movimiento físico del material a lo largo del proceso de
producción. La teoría derestricciones dedica algunos puntos específicos a la
logística, e incluye ciertos métodos para hacereficiente el desplazamiento. En
general, el TOC resalta dos características esenciales de todo sistemade
logística:
 Casi todos los sistemas están compuestos por una serie de eventos
dependientes, unasucesión de pasos específicos que deben seguirse en
el orden apropiado para completar untrabajo. Esto implica que cualquier
demora en una etapa inicial del proceso podrá afectar demanera
negativa sus últimas etapas.
 Casi todas las actividades presentan fluctuaciones estadísticas
inherentes a su operación. Esto implica que los tiempos de actividad no
son deterministas, y que existirán desviaciones de lamedida. El método
TOC sugiere que son estas fluctuaciones estadísticas las que
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hacenimprácticos los métodos tradicionales de balance de la línea de

ensamblaje.
Suelen citarse tres razones para justificar las disminuciones de rendimiento,
mismas que se enfocanen la restricción del sistema. Las tres razones se explican
a continuación:

1.- La restricción está“rota”. Existen muchas razones por las que una restricción
pudiera serinoperante, pero éstas no son tan importantes como el hecho de que la
restricción inactiva no sepuede utilizar para producir. Como no existen excesos de
capacidad en una restricción, la pérdida decapacidad producirá directamente una
perdida en el rendimiento de la empresa como un todo. Unasolución importante
para este problema potencial es la implementación de un buen plan
demantenimiento preventivo. Tal plan debe ser programado y administrado
cuidadosamente, ya quetambién él representa un uso de la capacidad de la
restricción. En general, esta situación escompatible con un principio básico de
mantenimiento: cuanto más alto sea el costo de una avería noprogramada en un
proceso, más importante será implementar un programa de
mantenimientopreventivo bien diseñado. Este es mismo problema básico que se
encuentran en los sistemas deproducción esbelta. Si no hay suficiente inventario
en el sistema, los procesos tienden a relacionarseestrechamente y la perdida de
alguna operación suspende con rapidez el sistema completo. Elmantenimiento es
importante para la TOC por prácticamente la misma razón que para los sistemas
deproducción esbelta: el alto costo potencial de una caída en el rendimiento del
sistema integral.
2.-La restricción esta “hambrienta”.
Se dice que la restricción esta “hambrienta” cuando el procesoanterior no dejo
inventario disponible para que la restricción trabaje con él. La restricción es capaz
degenerar producción, pero, no puede hacerlo sin material con que trabajar. La
solución a este problemaconsiste en usar un respaldo al frente de la restricción. El
respaldo consistirá en el inventario liberadoen las primeras etapas en el sistema,
pero en realidad puede considerársele un respaldo de “tiempo”
3.-La restricción estábloqueada.-
En esta condición, la restricción está disponible y existe materialpara trabajar, pero
no hay espacio físico en donde colocar las unidades terminadas. La solución a
esteproblema potencial radica en tener un espacio de respaldo disponible después
de la restricción, en elcual se pueda colocar la producción generada por la
operación restrictiva.
4.6.- Múltiples amortiguadores de tiempo.
Los amortiguadores de tiempo se utilizan para garantizar que la restricción no este
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“hambrienta”, perotambién son necesarios para otros propósitos. A continuación

se mencionan algunos ejemplos:Suponga que tenemos un producto elaborado a
partir de tres componentes. El componente 1 seprocesa a partir de cierta materia
prima y se ensambla con el componente 2 cuando este hacompletado también su
manufactura. El subensamblaje resultante se ensambla a su vez con
elcomponente 3 cuando este ha sido procesado a partir de materia prima.
Entonces, el producto final seenvía al cliente. La restricción del sistema se ubica a
la mitad del procesamiento.

Una vez que el componente 1 ha sido procesado en la restricción, su valor para el

sistema se haelevado significativamente debido al tiempo de restricción que se
invirtió en su manufactura; por lotanto, nada debe impedir que termine su
participación en el proceso. Sin embargo, si el componente 1llegara al área de
ensamblado 1 antes que el componente 2, podría surgir un problema. Como
nuncaes recomendable que el material en cuya manufactura se ha invertido
tiempo de restricción esperematerial sin restricción, debemos colocar un
amortiguador de tiempo del material para el componente 2antes del área de
ensamblado 1. Esto se realiza al liberarlo con anticipación; con que
tantaanticipación debe hacerse la liberación dependen del amortiguador de
tiempo, que a su vez se basa enel tiempo estimado necesario para hacer frente a
cualquier impacto anticipado en el sistema. En estecaso, el amortiguador de
tiempo que se coloca antes de la restricción, al que por lo general se
ledenominaamortiguador de tiempo de restricción.
El mismo argumento es válido respecto del área de ensamblaje 2. En el
subensamblaje de loscomponentes 1 y 2 se ha invertido tiempo de restricción, por
lo que no es aconsejable que espere porel componente 3. Esto exige que se
genere otro amortiguador de tiempo de ensamblaje en el área 2.Por desgracia, la
necesidad de amortiguadores no ha sido satisfecha. Es posible que él envió
delproducto final, en cuya manufactura participo material con inversión de
restricción, pueda detenerse,dado que los procesos que se llevan a cabo entre el
ensamblaje y él envió no se tomaron en cuenta enla protección. Esto implica la
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necesidad de generar un amortiguador adicional de tiempo antes del áreade envió,

denominado amortiguador de tiempo de envió.
De acuerdo con lo anterior, en general estos amortiguadores tienen como
propósito fundamentalproteger al sistema; ayudan a garantizar el buen
rendimiento y a mantener un buen desempeño encuanto a la fechas de
vencimiento. Sin embargo, también pueden ser fuente de información
paracualesquiera métodos de mejora continua que lleva a cabo la operación. Esta
información puedecontribuir a establecer prioridades para procesos seleccionados
como blanco de los procesos deadministración total de la calidad, y para los
métodos de producción esbelta. En general, uno siempretiene que formular la
pregunta “
¿A dónde debo dirigir los esfuerzos de la técnica de producciónseleccionada para
maximizar la utilidad de la compañía?

4.7.- Puntos de control y lotes.

Todo el análisis concerniente a los amortiguadores y la programación pueden
hacer que uno pienseque la programación con base en métodos de TOC es más
fácil y compleja que con los métodosestándar. Esto no es necesariamente cierto.
Según el flujo de material y el tipo de operación, existentipos de puntos de control
definidos específicamente que pueden ser importantes para laprogramación, la
medición y el control de TOC. Unpunto de controles el momento del proceso
enque se hacen mediciones y se toman decisiones con base en ellas. Los puntos
típicos de control parala TOC incluyen:
 La restricción.-Evidentemente este el punto de control más importante, y
necesita serprogramado cuidadosamente con base en las ventas.
 La primera operación (o compuerta).-Es muy importante liberar al
sistema el material apropiado en el tiempo propicio, de manera que llegue a
la restricción. Esta es, en efecto la “cuerda” del sistema tambor-
amortiguador-cuerda.
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Puntos divergentes.- Estos puntos se ubican donde una parte común puede
procesarse endiversas opciones diferentes. Deben ser mejoraos para garantizar
que le material,especialmente el material restrictivo, se utilice de manera
apropiada para la manufactura delensamblaje correcto.
Puntos convergentes.- En realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las
que elmaterial proveniente de operación no restrictiva se combina con el material
restrictivo paraproducir un ensamblaje o subensamblaje. Es importante administrar
estos puntos paragarantizar que no impida el procesamiento del material
restrictivo.
Los amortiguadores.- Incluyen amortiguadores de restricción, amortiguadores de
ensamblajey amortiguadores de envío.La TOC también reconoce que pueden
existir diferencias fundamentales entre loslotes de procesos(la cantidad de
material producido por una operación con base en una configuración
determinada)y lolotes de transferencia
(La cantidad de material desplazado de una operación a la siguiente). Engeneral,
los lotes de proceso deben ser muy grandes en el caso de las operaciones de
restricción, conel propósito de minimizar el tiempo perdido en las configuraciones.
Los lotes de procesos paraoperaciones no restrictivas son, en gran medida,
irrelevantes dado que estas últimas tendrán unexceso de capacidad. Por otro lado,
los lotes de transferencia deben ser muy pequeños para minimizarlos niveles de
inventario del trabajo en proceso.
4.8.- Principales pasos en el uso del método tambor-amortiguador-cuerda.
Los siguientes pasos generalmente se presentan como un resumen de la
utilización del métodotambor-amortiguados-cuerda para planificar y controlar una
operación bajo los principios TOC:
1. Identificar la restricción en la operación.
2. Analizar las operaciones y seleccionar el método preferible para explotar la
restricción.
3. Desarrollar un diagrama de Gantt para la operación de restricción.
4. Calcular el tamaño apropiado de los amortiguadores (de envidos, de
ensamblaje y de restricción) con base en el tiempo necesario para trasladar
el material de la operación a esas áreas de respaldo.
5. Desarrollar un programa de liberación de materia prima para apoyar el plan
de restricciones, ytambién la liberación de ensamblaje de otras partes no
restrictivas, en especial para lamanufactura de partes restrictivas.
6. Determinar la fecha de envió de producto. En el caso de los productos que
no utilizan larestricción, las fechas de envió suelen basarse únicamente en
la solicitud del cliente. Elprincipal problema en este sentido es no cargar las
áreas no restrictivas hasta el punto en quepuedan convertirse en
restricciones temporales.
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7. En cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como

punto de control, eltrabajo se puede volver a realizar tan pronto como haya
disponibilidad.

Conclusión
Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la empresa, con los
proveedores, losclientes o en los departamentos de la empresa. La teoría de
restricciones es un método ideal paracontrolar los impedimentos a los que están
sometidos los procesos de la compañía, proceso como lalogística, la
programación o el control de la cadena de suministros.Para garantizar el éxito de
la aplicación de este método debe centrarse en los siete principios básicosque
enuncia, además, deben tenerse en mente los siguientes factores: las
restricciones, lasoperaciones y los amortiguadores de tiempo.Entenderemos por
restricción como todo aquello que limite a las compañías a cumplir con su
principalpropósito, el cual es maximizar sus utilidades. Por amortiguadores de
tiempo, se entenderá, comoaquel colchón que permite tener un respaldo en
unidades de tiempo en los procesos de laorganización en los que intervengan
ciertos tipos de restricciones.Para terminar, debe tenerse en cuenta que esta
teoría ve los procesos de cualquier organización comovínculos entre las diferentes
tareas o deberes que desempeñan y que estos pueden estar o estánsometidos a
ciertos impedimentos, por lo tanto es de vital importancia analizar y estudiar
dichosimpedimento ya que estos pueden ocasionar problemas secuencias en los
procesos de la compañía.

Bibliografía
Krajewski, Lee. Ritzman, Larry. Malhotra, Manoj. Administración de operaciones.
Octava Edición.(2008). Pearson Educación. México D.F
Chapman, Stephen. Planificación y control de la producción. Primera Edición
(2006). Pearson Educación, México D.F.