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Maximizar
los Resultados
GESTION 2000. com
 Paul R. Niven

El cuadro de mando integral

paso a paso
Maximizar la gestión
y mantener los resultados

Prólogo de Robert S. Kaplan

GESTIÓN 2000
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright»,
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tribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

La edición original de esta obra ha sido publicada

en lengua inglesa porJohn Wiley & Sons, Inc., New York, con el título:
Balanced scorecard step-Inv-step
Autor: Paul R. Ni ven
Traductor: Carlos Ganzinelli
Diseño cubierta: Jordi Xicart

© 2002, John Wiley & Sons, Inc., New York

y para la edición española
© Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2003

ISBN: 84-8088-872-5
Depósito legal: B-11920-2003
Fotocomposición: gama, sl
Impresión: Liberdúplex
Impreso en España - Printed in Spain
 Indice

Prólogo .................................................. 9

Agradecimientos .......................................... 11

Introducción ............................................. 13

PRIMERA PARTE
Introducción a la medición de la actividad y el cuadro de
mando integral ............................................ 21
1. Medición de la actividad y necesidad de un cuadro
de mando integral .................................... 23
2. El cuadro de mando integral como herramienta
duradera de gestión ................................... 51

SEGUNDA PARTE
Desarrollo paso a paso del cuadro de mando integral ............. 67
3. El comienzo ......................................... 69
4. Misión, valores, visión y estrategia ........................ 105
5. Desarrollo de objetivos y medidas de los resultados .......... 137
6. Medidas finales y desarrollo de vínculos causa-efecto ........ 195
7. Fijar metas y priorizar iniciativas ......................... 237

TERCERA PARTE
Integración del cuadro de mando integral en el sistema de gestión
de la empresa ............................................. 261

7
8 El cuadro de mando integral paso a paso

8. Aplicación en cascada del cuadro de mando integral

para lograr la alineación de toda la empresa .............. 263
9. El uso del cuadro de mando integral para asignar recursos
de forma estratégica .................................. 289
10. Vinculación de las recompensas con los resultados:
el cuadro de mando integral y la compensación ............ 311

CUARTA PARTE
Mantener el éxito del cuadro de mando integral ................. 329
11. Informar de los resultados del cuadro de mando integral ... 331
12. Mantener el cuadro de mando integral .................. 355

QUINTA PARTE
El cuadro de mando integral en el sector público y en empresas
sin ánimo de lucro , e ideas finales ............................ 373
13. El cuadro de mando integral en el sector público y en empresas
sin ánimo de lucro ................................... 375
14. Ideas finales sobre el éxito del cuadro de mando integral .... 401
238 El cuadro de mando integral paso a paso

asociadas con marcos temporales concretos. Nosotros veremos tres marcos

temporales posibles, así como elementos organizativos de apoyo que motivan
la acción adecuada. Fijar metas nunca es fácil, pero este capítulo esbozará una
manera de usar las relaciones causa-efecto para facilitar el proceso y propor-
cionará varias fuentes de información sobre metas. Como en el caso de los in-
dicadores de resultados, las metas deben estar sujetas a un proceso formal de
revisión y veremos algunas técnicas a emplear para asegurarse de que las me-
tas reciben el feedback apropiado.
Las iniciativas describen específicamente cómo se alcanzará una meta: los
pasos, procesos, proyectos y planes que darán vida a las metas. En un momento
dado, la mayor parte de empresas estarán persiguiendo una multitud de ini-
ciativas diferentes. La consideración vital es si las iniciativas ayudan a alcanzar
los objetivos estratégicos. Examinaremos iniciativas empresariales en el con-
texto del cuadro de mando integral, así como un proceso de cuatro pasos para
garantizar que las iniciativas son las correctas para alcanzar la estrategia.

Todos los cuadros de mando necesitan metas

Como a muchas otras personas, me encanta el golf. Lo descubrí a los

16 años y desde entonces he sido un empedernido practicante de ese de-
porte. Mark Twain dijo que el golf era «un paseo echado a perder», pero yo
nunca tengo bastante. Cuando comencé a pensar en la presentación de
este capítulo, mi mente se iba al campo de golf. Imagine jugar una partida
de golf sin banderas ni hoyos. ¿Hacia dónde apuntaría? ¿A qué distancia
querría enviar la bola y en qué dirección? Supongo que podría ir al primer
tee, colocar la bola y darle fuerte con el hierro adecuado. Donde quiera que
cayera la bola estaría bien y de ahí podría seguir hasta el hoyo siguiente, in-
cluso con una sonrisa. ¿Pero cómo sabría si su juego mejora? ¿Cuál es el es-
tándar? Las banderas y los hoyos donde se colocan nos indican hacia dónde
apuntar, nos proporcionan algo en lo que fijar nuestra atención. Apuntan-
do hacia la bandera y contando los golpes para meter la bola en el hoyo te-
nemos una forma de juzgar nuestra actuación en comparación con un es-
tándar predeterminado llamado par. Ynos encanta el reto de intentar estar
a la par. Los humanos siempre hemos tenido el deseo de alcanzar nuestros
objetivos y tener éxito. Culturas de todo el mundo, incluyendo las antiguas
civilizaciones incas y egipcias, creían que escribir un objetivo por adelanta-
Fijar netas y pri.orizar iniciativas 239

do aseguraba un resultado positivo. Con colores primitivos, pintaron en las

paredes reconstrucciones de sus objetivos.
Ha pasado mucho tiempo desde entonces, pero nuestro deseo de supe-
rar un reto sigue siendo el mismo. Como un campo de golf sin banderas ni
hoyos, el cuadro de mando integral no está completo sin un conjunto de
metas que motive e inspire la acción. Las metas consiguen que los resulta-
dos derivados de las mediciones tengan significado y nos indican si lo esta-
mos haciendo bien. Un porcentaje del 65 por ciento de entregas a tiempo
realmente no nos dice mucho si no se considera a la luz de los resultados es-
perados. Sólo combinando nuestras acciones con una meta el resultado co-
bra significado. El 65 por ciento de entregas a tiempo adquiere relevancia
cuando nos enteramos de que el promedio del sector es del 80 por ciento y
que nuestros principales competidores tienen porcentajes oscilando alre-
dedor del 70 por ciento. Con este conocimiento, deducimos que tenemos
que mejorar el resultado si queremos competir con eficacia en el mercado.
Nos fijamos una meta agresiva del 85 por ciento de entregas a tiempo para el
próximo año. A medida que se acumulan los datos sobre resultados, cobran
significación en el contexto de la meta y podemos evaluar tendencias y to-
mar decisiones para asegurarnos de que llegamos o sobrepasamos la meta.
La predicción de resultados futuros también se ve facilitada por el control
de nuestros resultados en comparación con la meta fijada. Por último, se es-
tinntla la responsabilidad asignando la propiedad de los resultados a una
persona encargada de alcanzar la meta.

El uso de metas es un procedimiento estándar y aceptado entre los ex-

pertos del cuadro de mando integral. Un estudio descubrió que el 93
por ciento de los que respondieron «emplearon metas cuantitativas que se han
coordinado directamente con los indicadores del cuadro de mando».] En caso de
que se esté preguntando por qué no fue el 100 por cien, algunas empresas
usan metas de naturaleza subjetiva, por ejemplo calificaciones como «regu-
lar» o «promedio». Como vimos en el capítulo seis, esta práctica debe evi-
tarse en cuanto sea posible, ya que siempre es preferible aplicar un están-
dar cuantitativo para poder maximizar la objetividad.

1. Best Practices Benchmarking Report, Developing the Balanced Scorecard ( Chapel Hill,
NC: Best Practices , LLC, 1999).
240 El cuadro de mando integral paso a paso Fij

Diferentes tipos de metas

sis
Una meta se puede definir como una representación cuantitativa de un sei
indicador en algún momento del futuro (por ejemplo, el nivel de resulta- en
dos deseados). La palabra futuro es clave para el concepto de metas. Pode-
qr
mos decidir evaluar nuestra actividad con referencia a una meta sólo para
pZ
este mes, trimestre o año, o podemos decidirnos por un objetivo más a lar- ur
go plazo que requiere un esfuerzo adicional. Este apartado examinará tres
ql
tipos de metas diferentes, cada una de ellas asociada con un marco tempo-
ral distinto.
O
Metas a largo plazo: BHAG (por Big Hairy Audacious Goals, objetivos
grandes, peludos y audaces)
El 25 de mayo de 1961 el presidente Kennedy hizo esta atrevida declara-
ción: «Esta nación debería comprometerse a alcanzar la meta, antes de que acabe la
década, de poner un hombre en la Luna y hacerlo volver a la Tierra sano y salvo».2
Esta declaración representa la esencia de un «BHAG», término inventado
por Jim Collins y Jerry Porras, autores del libro Built to Last, para describir
los objetivos aparentemente descabellados que las empresas establecen
como potentes mecanismos para estimular el progreso.3

La idea que hay detrás de un BHAG es que sacudirá con fuerza a una em-
presa poniéndole delante un desafio monumental al que no se puede hacer
frente con las operaciones normales de todos los días, sino que requiere un
esfuerzo tremendo. Los BHAG son objetivos necesariamente a largo plazo
con una línea de meta clara y definida en la que pueden converger todos los
esfuerzos. La mayoría necesitan entre 10 y 30 años para cumplirse con éxito.
El marco temporal prolongado tiene dos propósitos. En primer lugar, un
BHAG que valga la pena no se puede alcanzar en un año o dos, ya que el des-
afio extremo que representa necesitará muchos años para conquistarlo. Por
ejemplo, el BHAG de Citibank de alcanzar mil millones de clientes en todo
el mundo puede llevar muchos años considerando que actualmente sus
clientes son alrededor de cien millones. En segundo lugar, un horizonte
temporal extenso asegura que los directivos no sacrifican los resultados a
largo plazo sólo para alcanzar una meta a corto plazo.

2. Danielj. Boorstin , TheAmericans.- TheDemocraticExtierience (Nueva York: Vintage Books,

1974).
3. James C. Collins yJerry I. Porras, Built to Last (Nueva York: Harper Business, 1997).
Fijar metas y priorizar iniciativas 241

CuandoJack Welch tomó el control de General Electric, hizo laya famosa

siguiente declaración: «Queremos ser el número 1 o el 2 en todos los mercados que
servimos y revolucionar esta empresa para que tenga la velocidad y agilidad de una
empresa pequeña. »4 La declaración no deja lugar a duda. Cualquier persona
que la lea llegará a la misma conclusión y se sentirá motivada para hacer que
pasen cosas o arriesgarse a las posibles consecuencias. Esa es la esencia de
una meta u objetivo BHAG: clara y potente, a menudo sólo una o dos frases
que expresan con toda claridad cuáles són los resultados que se esperan.

Objetivos a medio plazo: metas flexibles

Mientras que los BHAG cubren a toda la empresa, sirviendo como pun-
to de unión de un objetivo inmenso, los objetivos flexibles normalmente
se aplican a una variedad más amplia de actividades. En esencia, lo que ha-
cemos es desglosar el BHAG en sus partes componentes. Convertirse en el
número 1 o el 2 de todos los mercados a los que sirve GE requiere que se
alcancen determinadas metas específicas en todas las fases del negocio, y
ahí es donde entran en juego los objetivos flexibles. Se fijan para un plazo
de 3 a 5 años en el futuro y aunque no son tan drásticos como los BHAG, sí
representan operaciones discontinuas. Pasar el porcentaje de fidelidad de
los clientes del 40 al 75 por ciento en tres años sería un objetivo flexible,
como también lo sería doblar el precio de las acciones o la rotación del in-
ventario.

Veamos la historia de Honeywell. En febrero de 1995, cuando Michael

Bonsignore asumió las funciones de director general, se encontró con una
situación difícil. Business Week advertía que los inversores se estaban impa-
cientando y el consejo de administración presionaba más para mostrar re-
sultados. Los pobres resultados financieros a partir de 1994 imponían gran-
des exigencias al nuevo director general para que estabilizara el barco. Una
de las primeras acciones de Bonsignore fue establecer una fuerte meta fle-
xible de llegar a los diez mil millones de dólares de ingresos en el año 2000,
una meta muy alta para una empresa que no había producido mucho más
de seis mil millones en toda una década. Bonsignore decía tiempo después:
«Quería enviar un mensaje muy serio a la empresa. íbamos a hacer algo diferente o
morir en el intento.»5 A pesar de la resistencia inicial de los directivos de Ho-
neywell, la empresa finalmente aceptó la meta y se puso manos a la obra

4. Robert Slater, The New GE (Hornewood, IL: Richard D. Irwin, 1993).

5. Martin Puris, Comeback (Nueva York: Times Business , 1999).
242 El cuadro de mando integral paso a paso

para alcanzarla. En 1999, Honeywell había llegado a los nueve mil nove-
cientos millones de dólares en ventas. La definición de un poderoso objeti-
vo flexible ayudó a orquestar este impresionante cambio.

A corto plazo: metas incrementales

Todos sabemos que un viaje de mil quilómetros comienza con un solo
paso, y lo mismo pasa con las metas incrementales. Estas metas normalmen-
te se establecen sobre una base anual para cada uno de los indicadores que
aparecen en el cuadro de mando integral. Proporcionan un objetivo cuanti-
tativo para nuestros indicadores y nos permiten medir nuestro avance hacia
los objetivos flexibles y, en definitiva, hacia los BHAG. Las metas incremen-
tales son como un sistema de advertencia que nos proporciona feedback en el
momento adecuado con relación al logro del estado futuro que buscamos,
según los objetivos flexibles y los BHAG. La mayoría de empresas usan me-
tas anuales, pero se pueden conseguir más beneficios si las metas se coordi-
nan con la frecuencia fijada para informar de los resultados. Por ejemplo,
decidimos medir nuestra cuota de mercado trimestralmente. La meta para
un año es del 50 por ciento, pero esa cifra se puede desglosar en un 40 por
ciento para el primer trimestre, 44 por ciento para el segundo, 48 por cien-
to el tercero y finalmente 50 por ciento al final del año. Las metas fijadas
para cada trimestre dan más significado a los resultados porque ahora po-
demos hacer comparaciones válidas entre los resultados planificados y los
realmente obtenidos.

¿Son necesarios los tres tipos de metas?

Sobre la base de lo dicho en el apartado anterior, se ve que los tres tipos
de metas pueden funcionar conjuntamente en la formación de un futuro
para la empresa. Los BHAG marcan la visión futura que se busca a largo pla-
zo, que a su vez se descompone en una serie de metas flexibles. El feedback de
la consecución de las metas flexibles se recibe por el análisis de los resulta-
dos a corto plazo. En la práctica, sin embargo, esto casi nunca se hace, al me-
nos durante las primeras etapas de implementación de un cuadro de man-
do. El simple establecimiento de metas incrementales puede representar
un reto significativo, especialmente considerando el hecho de que una serie
de indicadores pueden ser completamente nuevos y aportar poco a los da-
tos que dan apoyo a una meta lógica. Para cada tipo de meta, las cuestiones
que se deben considerar son las siguientes:
Fijar metas y priorizar iniciativas 243

• Los BHAG necesitan sistemas de apoyo organizativo. Conseguir un BHAG

puede llevar muchos años, posiblemente décadas. Una forma segura
de impedirlo es poner en marcha sistemas de gestión que no sólo no
dan apoyo a la consecución de un BHAG sino que funcionan activa-
mente en su contra. Compensar a los directivos por los beneficios a
corto plazo y al mismo tiempo perseguir un BHAG de crecimiento re-
volucionario es una contradicción que asegura el fracaso de ese creci-
miento. Para ayudar a las empresas a alcanzar sus BHAG, el autor Jim
Collins describe mecanismos catalíticos como vínculo entre acción y ob-
jetivos. Los mecanismos catalíticos «transforman las grandes aspiraciones
en realidades concretas. Hacen posibles los objetivos grandes, peludos y auda-
ces».6 Collins usa el ejemplo de 3M, que le pide a sus científicos que
dediquen el 15 por ciento de su tiempo a experimentar e inventar en
el área de su elección. Este mecanismo fue pensado para asegurar
que la innovación y la creatividad siguieran siendo las marcas distinti-
vas de 3M.
• Fijar metas elásticas realistas. Mientras que las ideas y metas remotas que
buscan galvanizar a una empresa son del dominio de los BHAG, las
metas elásticas tienen que tener una firme raíz implantada en la reali-
dad para ser aceptadas. Supóngase que contrata a un entrenador per-
sonal para que le ayude a ponerse en forma. Después de la primera se-
sión de entrenamiento, el musculoso entrenador comenta: «Algún
día podrías competir en los juegos olímpicos.» Usted se siente halaga-
do hasta que el leviatán le avisa: «Mañana comenzaremos a prepararte
levantando 200 kilos diez veces.» A no ser que usted sea un levantador
de pesas experimentado, está claro que el objetivo no se basa en la
realidad y en lugar de motivarlo, incluso puede disuadirlo de asistir a
la próxima sesión. Lamentablemente, muchas metas flexibles en las
empresas parecen elegidas con tan poco rigor como nuestro hipotéti-
co ejemplo. En lugar de levantar un peso completamente fuera de ló-
gica, un objetivo igualmente sin sentido es cero defectos de fabrica-
ción en un mes o duplicar las ganancias netas en seis meses. Aunque
los empleados estuvieran por alguna razón motivados para alcanzar
dichas metas, a menudo no tienen el equipo necesario para hacerlo
porque les falta el conocimiento, las herramientas y los medios para
producir. Para que las metas sean efectivas tienen que hacer equili-

6. Jim Collins, «Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms», Har-
vard Business Reviera julio-agosto de 1999, pág. 71-82.
244 El cuadro de mando integral paso a paso
7
brios en la peligrosa línea entre motivación y realidad. Además, como
en el caso de los BHAG, hay que poner en marcha sistemas de gestión
que complementen la consecución de las metas flexibles.
• Que comiencen los juegos-metas incrementales. Incremento significa una can-
tidad añadida y cuando las empresas establecen metas de esta natura-
leza, eso es lo que hacen: añadir (o restar) una pequeña cantidad a la
cifra del año anterior. Aumentar ventas un 5 por ciento, reducir gastos
de aprovisionamiento un 10 por ciento, etc. La pregunta es: ¿cuál es la
cifra adecuada a sumar o restar? Algunos directivos son muy adeptos a
desarrollar metas que camuflan como flexibles cuando saben muy
bien que las pueden alcanzar con un mínimo de esfuerzo. Esto puede
ser muy peligroso porque desde dentro puede parecer que la empresa
está tratando constantemente de mejorar, cuando de hecho es simple-
mente una impresión y la competencia está mejorando a un ritmo
mucho más rápido. Todas las metas del cuadro de mando integral de-
ben estar sujetas a un riguroso proceso de revisión para asegurar que
las cifras sugeridas son metas realmente significativas cuya consecu-
ción implica un verdadero esfuerzo. En lugar de aceptar metas por su
valor nominal, directivos y ejecutivos deben poner a prueba a quien
las fija, cuestionando sus suposiciones, generando alternativas y, en
general, determinando que la meta es el resultado de un análisis cui-
dadoso y no de un juego meticuloso.
No todos los indicadores del cuadro de mando tendrán un objetivo aso-
ciado que sea grande, peludo y audaz. Eso sería casi imposible de dirigir y
podría llevar a una difusión de prioridades a través de la empresa. Lo que
hay que tratar de desarrollar para cada indicador son metas flexibles. Ten-
drán un papel importante cuando establezcamos la vinculación entre el
cuadro de mando integral y el proceso de presupuestación (presentado en
el capítulo nueve). Por supuesto que las metas incrementales también de-
berían formar parte del cuadro de mando. Por cada indicador debemos
formar una imagen de dónde queremos estar de aquí a tres o cinco años y
los pasos incrementales que daremos para llegar allí.

Los vínculos causa -efecto hacen posible lo imposible

En el capítulo seis vimos el uso de la narración para transmitir los su-
puestos contenidos en el mapa estratégico. Este recurso obliga al escritor a
articular claramente el supuesto inherente en el mapa y proporcionar deta-
Fijar metas y priorizar iniciativas 245

lles como el momento y la magnitud de las relaciones entre indicadores. La

historia del mapa estratégico obliga a que los vínculos causa-efecto sean cla-
ros y comprensibles para cualquier persona que estudie el mapa. Con los
vínculos identificados por todo el mapa y en base a la magnitud de la corre-
lación esperada, se pueden crear metas que nos ayuden a alcanzar toda la
actividad innovadora que buscamos.
Supongamos que tenemos una meta flexible financiera de aumentar la
rentabilidad del capital un 20 por ciento en los próximos tres años. En prin-
cipio, esto puede parecer imposible a los directivos que tendrán la res-
ponsabilidad de que tal cosa suceda. Sin embargo, usando una exclusiva
y poderosa combinación de indicadores pasados y futuros de las cuatro
perspectivas del cuadro de mando como ingredientes, podrán alcanzar esa
meta con éxito. El reto es determinar la combinación adecuada de metas
que transformarán el sueño en realidad. Conectando diferentes metas a
cada uno de los indicadores, tenemos la capacidad de determinar la combi-
nación óptima de acciones que den lugar a la consecución de la meta finan-
ciera final. Por ejemplo, tal vez hayamos pensado que un aumento de la sa-
tisfacción de los empleados del 5 por ciento dará lugar a la correspondiente
mejora del 10 por ciento de la tasa de defectos, lo que a su vez dará mejoras
del 6 por ciento de la satisfacción de los clientes, que se traducirán en una
mejora del 5 por ciento del ROE o rentabilidad del capital. Después de revi-
sar una serie de diferentes escenarios aparecerá la combinación adecuada
de metas. En su primer libro, Kaplan y Norton describen el caso de Kenyon
Stores. La empresa usó este proceso de planificación para descomponer
una meta financiera flexible de alto nivel en una serie de objetivos más pe-
queños que, reunidos, le permitían alcanzar su objetivo financiero de dupli-
car los ingresos.?
Poner esto en práctica probablemente requiera su tiempo en la empre-
sa. El mero desarrollo de una serie de relaciones causa-efecto puede ser di-
ficil de por sí sin añadir la carga de desarrollar opiniones sobre la fuerza de
las correlaciones, pero se puede considerar como una mejora del modelo
de cuadro de mando a medida que la disciplina de gestionar resultado evo-
luciona y se hace más estable y madura.

7. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business
School Press, 1996). Publicado por Gestión 2000 bajo el título «Cuadro de mando integral».