Desarrollo organizacional y cambio (Cummings & Worley)

Capítulo 2: Naturaleza del cambio planificado

El cambio constituye un aspecto ineludible de la vida organizacional debido al ritmo del desarrollo
global, económico y tecnológico. Pero el que se da en una compañía se distingue del que planean
sus integrantes. En este libro el término cambio se refiere al cambio planificado. El Desarrollo
Organizacional (DO) tiene por objeto realizarlo para aumentar la efectividad y la capacidad de
cambiar. Casi siempre lo inician e implementan los gerentes, a menudo con ayuda de un experto de
la compañía o contratado. Ayuda a resolver problemas, a aprender de la experiencia, a restructurar
las percepciones compartidas, a adaptarse a los cambios del entorno, a mejorar el desempeño e
influir en los cambios futuros.

Todos los enfoques del DO se basan en alguna teoría referente al cambio planificado: en ellas
describen las etapas a través de las cuales puede realizarse en la empresa y el proceso temporal con
que se aplican los métodos para que los empleados manejen el cambio. En este capítulo primero
explicaremos y compararemos tres teorías importantes que han recibido mucha atención: el
modelo del cambio de Lewin, el de la investigación acción y el modelo positivo. A continuación
incluimos un modelo general de cambio planeado que integra los anteriores e incorpora los
recientes avances conceptuales del desarrollo organizacional. Se aplica a muchos tipos de
iniciativas del cambio planificado y sirve para ordenar los capítulos.

 Teoría del cambio planificado

Tienden a todas a concentrarse en la manera de implementar el cambio en las empresas. Estos

modelos, conocidos como “teorías del cambio”, describen las actividades necesarias para iniciar el
cambio organizacional y llevarlo a cabo.

 Modelo del cambio de Lewin

Uno de los primeros modelos fundamentales fue propuesto por Kurt Lewin. Para él: cambio es una
modificación de las fuerzas que dan estabilidad al comportamiento de un sistema. En concreto, una
serie de comportamientos en un momento dado es resultado de dos conjuntos de fuerzas: las que
tratan de mantener el estado actual (statu quo) y las que tratan de modificarlo. Cuando ambos
conjuntos son bastante uniformes, el comportamiento actual se conserva en lo que Lewin llamo
estado de “equilibrio casiestacionario”. Para alterar ese estado podemos aumentar las fuerzas que
buscan el cambio, disminuir las que tratan de mantener el estado actual o bien aplicar una
combinación de ambas. Por ejemplo, el nivel de desempeño de un grupo de trabajo podría ser
estable porque las normas del grupo que lo sostiene son equivalentes a las presiones del supervisor
para alcanzar niveles más altos. Podemos elevar el nivel modificando las normas del grupo para
apoyar niveles superiores de desempeño o intensificar las presiones del supervisor para alcanzarlos.
Lewin propuso que, al modificar estar fuerzas que mantienen el statu quo, se producen menos
tensión y resistencia que al intensificar las fuerzas del cambio. De ahí que sea una estrategia mas
efectiva
Descongelamiento: en este paso se acentúan las fuerzas que conservan el comportamiento
organizacional en su nivel actual. A veces se realiza mediante un proceso de “desconfirmación
psicológica”. A los empleados se les motiva a realizar actividades del cambio, dándoles información
que indique la discrepancia entre las conductas deseadas por ellos y la organización y las que
muestren en ese momento.

Transición o cambio: en este paso la conducta de la empresa, del departamento o del individuo se
transfiere a otro nivel. Se interviene en el sistema para nuevas conductas, valores y actitudes
modificando la estructura y los procesos
Recongelamiento: en este paso se estabiliza la empresa en otro estado de equilibrio. A menudo se
consigue mediante mecanismos de soporte que refuerzan el nuevo estado: cultura, normas,
políticas y estructuras.

El modelo de Lewin ofrece un marco general para entender el cambio organizacional. Hay que
ampliar los tres pasos pues son bastante esquemáticos. El modelo de planeación de Lipitt, Watson
y Westley lo dividen en 7 pasos: exploración, ingreso, diagnóstico (descongelamiento),
planeación, acción (movimiento), estabilización, evaluación y terminación (recongelamiento). Con
todo, al modelo de Lewin se le identifica con el campo del DO y sirve para explicar la manera de
implementar otras clases de cambio.

 Modelo de la investigación de la acción

El modelo clásico de investigación de la acción se centra en el cambio planificado como un proceso

cíclico en que la investigación inicial de la empresa suministra información para guiar acciones
subsecuentes. Después se evalúan los resultado de la acción para proporcionar más información
para guiar más acción y así en forma sucesiva, este ciclo iterativo de investigación y acción requiere
mucha colaboración entre los empleados y los profesionales del DO. Concede gran importancia la
obtención de datos y al diagnóstico antes de planear la acción y de la implementación, además de
una rigurosa evaluación de los resultados que se obtengan. La investigación-acción tiene por objeto
ayudar a realizar el cambio planificado y a producir más conocimientos generales aplicables a
otros casos. Aunque nació para cumplir esos dos objetivos, ha sido adaptada a actividades del DO
cuyo interés se centra en el cambio planificado. Este consta de 8 pasos principales:

1. Identificación del problema: en general comienza cuando un ejecutivo de alto nivel o

alguien con suficiente poder e influencia se da cuenta de que la empresa tiene uno o varios
problemas susceptibles de resolver con ayuda de un experto en el DO.
2. Consulta a un experto en ciencias de la conducta: en el contacto inicial se da una evaluación
meticulosa entre él y su cliente. El experto tiene su propia teoría normativa del desarrollo o
su marco de referencia, debiendo estar consciente de esas suposiciones o valores. Cuando
las comparte con el cliente desde el principio establece una atmósfera abierta y de
colaboración.
3. Obtención de datos y diagnóstico preliminar: este paso lo realiza casi siempre el experto,
a menudo junto con los integrantes de la empresa. Recaba la información adecuada y
analiza después para averiguar las causas de los problemas. Los 4 métodos básicos son:
entrevista, observación de procesos, cuestionarios y datos sobre un desempeño
organizacional (que a menudo no se recaba desgraciadamente). Un método de diagnóstico
comienza con la observación, administración después de una entrevista semi-
estructurada y concluye con un cuestionario que mide con exactitud el problema
detectado en etapas anteriores. Al conseguir información diagnóstica, los expertos
pueden influir en quienes la proporcionan. En el DO todo lo que haga puede considerarse
como intervención que incidirá de alguna manera en la compañía.
4. Retroalimentación al cliente o al grupo importante: por ser la investigación-acción una
actividad de colaboración, los datos diagnósticos se proporcionan al cliente, casi siempre en
una junta de grupo o del equipo de trabajo. Este paso, en que el experto suministra
 información, sirve para conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía o unidad en
cuestión. Él le proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles.
5. Diagnóstico conjunto del problema: en este paso los miembros de la empresa discuten la
retroalimentación y exploran con el experto si quieren trabajar en el problema. Existe una
estrecha relación entre la obtención de datos, la retroalimentación y el diagnóstico, porque
el consultor resume los datos básicos obtenidos de los miembros, presentándoselos
después para su validación y un diagnóstico posterior. Un punto importante, como señala
Schein, consiste en que la investigación acción es un proceso muy distinto al modelo
médico-paciente, según el cual acudiría, emitiría un diagnóstico y prescribiría una solución.
Schein advierte que, cuando no se establece un marco común de referencia en la relación
entre cliente-consultor, puede hacerse un diagnóstico erróneo o aparecer un vacío en la
comunicación. Entonces el cliente “no estará dispuesto a aceptar el diagnóstico o la
prescripción”
6. Planeación conjunta de la acción: después el experto y los miembros de la empresa se
ponen de acuerdo en las medidas a tomar. Inicia así el proceso de transición o cambio, en
el que la empresa elige la mejor manera de alcanzar otro equilibrio casi-estacionario. en
esta etapa la acción a realizar depende de la cultura, la tecnología y el entorno de la
organización; el diagnóstico del problema, el tiempo y el costo de la intervención.
7. Acción: en esta etapa se da la transición de un estado a otro. Puede consistir en instalar
nuevos métodos y procedimiento, en reorganizar las estructuras y los diseños de trabajo,
en reforzar conductas nuevas. Son medidas que rara vez pueden introducirse de inmediato,
sino que requiere un periodo de transición mientras la empresa pasa del estado actual al
deseado.
8. Obtención de datos después de la acción: por ser un proceso cíclico la investigación-acción,
los datos se recaba después de efectuada la acción para medir y determinar sus efectos y
comunicar los resultados al cliente. Ello a su vez puede originar el volver a hacer un
diagnóstico y otra intervención más

La mayoría de los métodos actuales del cambio planificado se basan en el modelo de investigación-
acción, considerándosele a menudo un sinónimo de DO. En los últimos años se redefinió y se
generalizó a otras situaciones: así que tanto investigadores como profesionales han introducido las
adaptaciones necesarias.

Las tendencias en la aplicación del modelo incluye la transición de pequeñas subunidades de las
compañías a sistemas totales y a comunidades. Dentro de esos contextos la investigación-acción
resulta más compleja y política que en ámbitos más reducidos. De ahí que su ciclo se coordine en
múltiples procesos de cambio y abarque gran diversidad de interesados en la compañía.

A la luz de estas tendencias generales, las aplicaciones prácticas han elevado en forma considerable
la participación en el proceso de cambio. Eso contrasta con los enfoques tradicionales en que los
consultores se encargaban de la mayor parte de las actividades, con la anuencia y colaboración de
los directivos. Aunque el cambio dirigido por los consultores todavía persiste en el DO, existe una
tendencia creciente a hacer que los empleados intervengan en el aprendizaje de su empresa y de
cómo modificarla. Designa con los nombres de “investigación de la acción participativa”,
“aprendizaje de la acción”, “ciencias de la acción”, o el “autodiseño”, pone de relieve la necesidad
de que aprendan en forma directa el cambio planificado, a fin de que adquieran el conocimiento y
las habilidades indispensables. En el entorno moderno tan complejo y cambiante, algunos sostienen
que el DO no debe limitarse a resolver problemas particulares, para que los empleados logren la
competencia necesaria que les permita cambiar y mejorar la empresa en forma permanente.

En esta variante de la investigación-acción, el papel de los consultores consiste en colaborar con

ellos para facilitar el proceso de aprendizaje. Unos y otros son colegas que hacen el diagnóstico de
la empresa, que diseñan cambios, implementan y evalúan. Ninguno domina el proceso del cambio.
Por el contrario, cada participante aporta información única y experiencia de la situación,
combinando sus recursos para aprender a cambiar la organización. Los consultores por ejemplo
saben diseñar los instrumentos diagnósticos y las intervenciones del DO; por su parte los empleados,
poseen un “conocimiento local” de la empresa y de su funcionamiento. Todos aprenden del proceso
del cambio. Los empleados aprenden a modificar su empresa, a refinarla y a mejorarla. Los
consultores en DO aprenden a facilitar el cambio y el aprendizaje organizacional tan complejos.

 El modelo positivo

Este tercer modelo de cambio presenta una ruptura con el de Lewin y con la investigación-acción.
Estos dos últimos se fundan primordialmente en una deficiencia: se encuentran en los problemas y
en cómo resolverlos para que la empresa funcione mejor. El modelo positivo se concentra en lo que
están haciendo bien. Ayuda a sus integrantes a entender a la empresa cuando alcanza su nivel
óptimo y aprovecha sus capacidades para obtener resultados aún mejores. Es compatible con el
movimiento de crecimiento en las ciencias sociales llamado “escuela organizacional positiva”, la cual
da prioridad a las dinámicas positivas en las organizaciones que producen resultados
extraordinarios. Numerosas investigaciones sobre los efectos de la expectativa también apoyan este
modelo de cambio planeado. Este demuestra que tendemos a comportarnos de modo que se
cumplan nuestras expectativas. Por eso las expectativas positivas en la empresa pueden crear una
anticipación que vigoriza y dirige el comportamiento en función de hacer que esas creencias se
realicen.

Este modelo positivo ha sido aplicado al cambio planeado principalmente mediante el proceso de
investigación apreciativa. La Indagación Apreciativa (IA) es un proceso y una metodología que
impulsa el cambio, incrementa las fortalezas y las convierte en hábitos, promueve el crecimiento,
la ilusión y la motivación. Es una aproximación revolucionaria al cambio estratégico y crecimiento
sostenible de las organizaciones. Para ser efectivo, el cambio requiere velocidad, ejecución clara y
acuerdo a todos los niveles. La IA logra esto involucrando a todos los grupos de interés
(stakeholders) de forma colaborativa en el proceso de toma de decisiones. Es un proceso de
indagación que desafía todo el sistema para maximizar el potencial positivo para el cambio cultural,
la planificación estratégica, el desarrollo del liderazgo, las alianzas, el construir equipos, desarrollo
de comunidades y cambio integral del sistema. Es un proceso de búsqueda colaborativa que se
centra en el núcleo positivo de una organización, grupo o sistema. Con la IA estudiamos,
descubrimos, seleccionamos y enfatizamos lo que da vigor, y es el pilar de la existencia de la
organización. La IA ofrece unas nuevas bases teóricas y prácticas del cambio. La IA es una
metodología para la gestión del cambio. Puede aplicarse a cualquier proceso de cambio de una
organización o modelo como planificación estratégica, construcción de equipo (team
building), coaching, community building, e incluso para la reflexión personal. La IA ofrece un método
de liderazgo que permite que la innovación emerja del mismo sistema potenciando el pensamiento
de diseño. La IA ofrece una filosofía de vida, una manera de ver la vida y una actitud hacia la vida.
Como modalidad “reformistas y rebeldes” del constructivismo social, imprime de manera explícita
una orientación positiva al análisis y cambio de la empresa. El constructivismo social, supone que
las experiencias comunes de los empleados y sus interacciones influyen en su percepción de ella y
en su conducta. Como el significado compartido determina la actitud ante el cambio planificado, la
investigación apreciativa estimula una orientación favorable ante la manera de concebir el cambio
y de manejarlo. Alienta a la participación general de los empleados al crear una visión común del
potencial positivo de su empresa. A su vez la apreciación común crea una imagen poderosa y
orientadora de lo que la empresa debería ser.

Con un decidido apoyo de la investigación apreciativa, el modelo positivo consta de 5 fases:

1. Iniciar la investigación: en esta primera fase se elige el tema del cambio. Se da prioridad a
la participación de los integrantes para identificar el problema organizacional que están más
dispuestos a resolver. Por ejemplo, pueden optar por buscar la eficaz colaboración de
hombre-mujer de éxito (en contraste con la discriminación sexual), casos de satisfacción al
cliente (en contraste con casos de insatisfacción), equipos de trabajo sumamente eficiente
o procesos de desarrollo del producto que con gran urgencia aporten ideas creativas al
mercado. Si para ellos la orientación de la investigación es real e importantísima, el proceso
del cambio presentará dichos atributos.
2. Investigación de las prácticas óptimas: en esta fase consiste en recabar información sobre
“lo mejor” de la empresa. Si el tema es la innovación organizacional, los empleados ayudan
a diseñar un protocolo de entrevista para reunir episodios de nuevas ideas que fueron
desarrolladas e implementadas. Ellos realizan entrevistas; se entrevistan unos a otros y
cuentan historias de innovación en las que intervinieron. Después las integran para crear un
fondo de información que describe la empresa como sistema de innovación
3. Descubrimiento de los temas: en esta fase los empleados examinan las historias, tanto
grandes como pequeñas, para identificar los temas que representan las dimensiones
comunes de las vivencias. Por ejemplo, las relativas a la innovación puede contener temas
de cómo los gerentes permitieron a sus subordinados explorar ideas nuevas, del apoyo que
éstos recibieron de sus compañeros de trabajo y de cómo el contacto con los clientes generó
ideas creativas. Ningún tema es demasiado insignificante para ser representado; conviene
describir todos los mecanismos implícitos que contribuyeron a generar y respaldar los
temas. Estos sirven para hacer la transición de “lo que es” a “lo que puede ser”
4. Imaginar un futuro preferido: después los empleados examinan los temas identificados,
cuestionan la situación actual (statu quo) y describen un futuro atractivo. Con base en el
pasado exitoso de la empresa, visualizan en forma colectiva el futuro y generan “propuestas
de posibilidad”, afirmaciones que conectan las prácticas óptimas del momento, con las
posibilidades ideales de su organización futura. Las propuestas ofrecen un panorama en
verdad emocionante, provocativo y el dibujo posible del futuro. Con base en estas
posibilidades, los empleados identifican a los participantes idóneos y los procesos más
importantes que han de modificarse para que apoyen el advenimiento del futuro soñado.
La visión se convierte en una afirmación de “lo que debería ser”.
5. Diseño y estrategia: la última fase incluye el diseño y la entrega de formas de crear el futuro.
Describe las actividades y produce los planes necesarios para realizar la visión. Después pasa
 a las etapas de acción y evaluación, semejantes a las de la investigación-acción. Los
empleados efectúan cambios, juzgan los resultados, hacen los ajustes pertinentes y toman
otras medidas, conforme que llevan la empresa a la visión y apoyan “lo que será”. El proceso
no se interrumpe y prosiguen las conversaciones sobre lo mejor.

 Comparación de los modelos del cambio

Los 3 modelos- el del cambio de Lewin, el de investigación-acción y el modelo positivo- describen

las fases en que se realiza en las empresas el cambio planificado. Como se observa en la figura 2.1
su traslape en el interés por la acción para implementar el cambio está presidido por una etapa
preliminar (descongelamiento, diagnóstico o inicio de la investigación) y se acompaña de una etapa
final (recongelamiento o evaluación). Más aún, los 3 se centran en la aplicación de los conocimientos
de las ciencias del comportamiento, favorecen en diversos grados la participación de los empleados
en el proceso del cambio y reconocen lo siguiente: cualquier interacción entre el consultor y la
empresa constituye una intervención que la afecta. Sin embargo, el modelo de Lewin se distingue
de los restantes por concentrarse no en actividades concretas del cambio planificado, sino en el
proceso en general.

Ese modelo y el de la investigación- acción se distinguen del modelo positivo en el nivel del
involucramiento de los participantes y en el foco del tema del cambio. Los dos primeros ponen de
relieve el papel del consultor, con una participación bastante limitada de los empleados en el
proceso del cambio. Por otra parte, en las aplicaciones contemporáneas de la investigación-acción
y del modelo positivo, los consultores y participantes son condiscípulos de aprendizaje que
intervienen de manera decisiva en el cambio planificado. Además, al modelo de Lewin y al de la
investigación-acción, les interesa más resolver los problemas que lo que la empresa hace bien para
consolidarlo.

 Modelo general del cambio planificado

Los tres modelos sugieren un esquema general del cambio planificado, como se aprecia en la figura
2.2. El esquema describe las 4 actividades fundamentales que los profesionales y los empleados
realizan de manera conjunta en el desarrollo organizacional. Las flechas que unen las actividades
indican la secuencia ordinaria de los procesos: desde el contacto y la contratación hasta el
diagnóstico y planeación, pasando por la implementación del cambio, su evaluación e
institucionalización. Las líneas que conectan las actividades ponen de relieve el cambio, no como un
proceso sencillo y lineal, sino como uno que incluye una gran interacción y retroalimentación entre
ellas.

 Entrada y contratación

Ésta es la primera serie de actividades del cambio planificado. Sirven para que los gerentes decidan
si desean avanzar en el programa del cambio planeado y destinarle recursos a este proceso. En el
ingreso a la empresa se recaban los datos iniciales para conocer el problema de aquélla o las pareas
positivas de investigación. Una vez que se ha recopilado la información, se discuten los problemas
o las oportunidades con los ejecutivos y con otros empleados, a fin de elaborar un contrato o
acuerdo para comprometerse a realizar el cambio. En él se especifican las actividades futuras, los
recursos que se destinarán y la participación de los profesionales de DO y los empleados. Muchas
veces las empresas no van más allá de esta etapa por uno o varios problemas: desacuerdo respecto
a la necesidad del cambio restricción de recursos o mayor factibilidad de otros métodos. Cuando el
desarrollo organizacional se utiliza en ámbitos no tradicionales y a nivel internacional, esta etapa
del proceso ha de ser sensible al contexto donde el cambio tiene lugar.

 Diagnóstico

En esta etapa del cambio planeado se estudia con sumo cuidado el sistema del cliente. El
diagnóstico puede buscar ante todo conocer los problemas de la organización, incluyendo las
causas y sus efectos, o recopilar historias referentes a los atributos positivos. El diagnóstico es una
de las actividades más importantes del DO. En él se selecciona el modelo apropiado para entender
la empresa; se reúne y analiza la información que después se suministra a los directivos y a los
subordinados respecto de los problemas u oportunidades.

Los modelos diagnósticos con que se analizan los problemas exploran 3 niveles de actividades. Los
problemas organizacionales constituyen el nivel más complejo de análisis y afectan al sistema total.
A nivel de grupo, los asuntos están relacionados con la eficiencia grupal y departamental. A nivel
individual los asuntos se asocian a la manera como están diseñados los puestos y el modo de
desempeñarlos.

Recopilar, analizar y retroalimentar los datos representan las actividades más importantes del
cambio en el diagnóstico.

 Planificación e implementación del cambio

En esta etapa los empleados y los expertos planean e implementan en forma conjunta las
intervenciones del DO. Las diseñan para lograr la visión o metas de la compañía y preparan planes
para ponerlas en práctica. Las intervenciones se diseñan aplicando diversos criterios: disposición de
la empresa para el cambio, su capacidad actual, su cultura y distribuciones del poder, capacidades
y habilidades del agente de cambio (capítulo 9). Según los resultados del diagnóstico, los principales
tipos de intervenciones en el DO son 4:

1. Intervenciones en el proceso humano a nivel individual, grupal y del sistema total (capítulos
12 y 13)
 2. Intervenciones que modifican la estructura y la tecnología (capítulos 14,15 y 16)
3. Intervenciones en recursos humanos que intentan mejorar el desempeño de los empleados
y su bienestar
4. Intervenciones estratégicas que requieren administrar la relación de la compañía con su
ambiente externo, así como la estructura interna y el proceso necesario para respaldar su
estrategia de negocios (capítulos 19 y 20)

Los capítulos 21 y 22 contienen información especializada para llevar al cabo el DO en el ámbito

internacional y en organizaciones tan poco tradicionales como las escuelas, las instituciones de
atención médica, las empresas familiares y el sector público.

La implementación de las intervenciones incluye liderazgo y administración del proceso del cambio.
Como señalamos en el capítulo 10, abarca lo siguiente: motivar el cambio, crear una visión futura
optimista de la empresa, conseguir soporte político, administrar la transición a la visión y sostener
el impulso del cambio.

 Evaluación e institucionalización del cambio

En la última etapa del cambio planificado se evalúan los efectos de la intervención y se maneja la
institucionalización de los programas exitosos con el propósito de continuarlos. La
retroalimentación a los empleados respecto a los resultados de la intervención le da información de
si conviene continuar, modificar o suspender los cambios. Para institucionalizar los cambios
exitosos, se les refuerza mediante retroalimentación, premios y capacitación.

 Varios tipos de cambio planificado

El modelo general del cambio planificado describe cómo el proceso del DO se realiza en las
empresas. En la práctica las fases no son tan ordenadas como indica el modelo. Los expertos tienden
a modificarlas para adaptarlas a las exigencias de la situación. Los pasos pueden realizarse de
diversas maneras según las necesidades y metas del cliente, las habilidades y valores del agente del
cambio y el contexto de la empresa. En conclusión, el cambio planificado varía enormidad de una
situación a otra. Para entender mejor las diferencias podemos compararlo entres aspectos
fundamentales: su magnitud, el nivel de organización del sistema del cliente y si se trata de un
ámbito nacional o internacional.

 Magnitud del cambio

Podemos pensar que las actividades del cambio planificado se disponen en un continuo: desde
modificaciones incrementales que requieren afinar la empresa, hasta modificaciones cuantitativas
que requieren alterar de manera radical su manera de operar. Los cambios incrementales, tienden
a incluir pocas dimensiones y niveles, entre ellos los procesos de la toma de decisiones en grupos
de trabajo. Se dan dentro de un contexto de estrategia actual, de la estructura y cultura; están
destinados a mejorar el statu quo. Por su parte, los cambios cuantitativos tratan de modificar a
fondo la manera de operar, tienden a incluir varias dimensiones: estructura, cultura, sistemas de
premiación, procesos de información y diseño del trabajo. Requieren asimismo modificar varios
niveles, desde los de alta dirección pasando por los departamentos y grupos de trabajo, hasta llegar
a los puestos individuales.
Por tradición el cambio planificado ha sido aplicado a situaciones de cambio incremental. En el
periodo comprendido entre las décadas de los 60’ y 70’, las empresas buscaban ante todo afinar sus
estructuras burocráticas, resolviendo mucho de los problemas sociales ocasionados por el aumento
de tamaño y complejidad. En tales casos el cambio planificado consiste en una serie bastante
limitada de actividades asociadas a la resolución de problemas. Los directivos contratan a
profesionales del DO para que les ayuden a resolver ciertos problemas en un sistema determinado:
una comunicación deficiente entre los integrantes de un equipo de trabajo o niveles de satisfacción
del cliente en una tienda departamental. Las actividades de diagnóstico y de cambio tienden a
concentrarse en los problemas definidos, aunque se detectan otros que es preciso abordar. De
modo similar, el proceso de cambio suele concentrarse en los sistemas que adolecen de problemas
específicos y en general concluye al momento de resolverlos. Existe la posibilidad de contratar
agentes de cambio para que ayuden a resolver a otros más.

En años recientes el DO ha venido interesándose cada vez más en el cambio cuantitativo. La mayoría
de la competitividad e incertidumbre del entorno actual condujeron a la proliferación de empresas
y eso alteró en forma drástica su funcionamiento. En tales casos el cambio planificado resulta más
complejo, amplio y duradero que cuando se aplica al cambio incremental. En condiciones normales
recibe el impulso de los niveles más altos donde se establecen la estrategia y los valores
corporativos, pues afecta a la mayor parte de las características y estratos. Los agentes de cambio
ayudan a los altos directivos a crear una visión del futuro deseado y vigorizan el movimiento en esa
dirección. También les ayudan a diseñar estructuras para administrar la transición de la empresa
actual a la futura y puede incluir-por ejemplo- varios comités y equipos de rediseño. Los asesores
puede rediseñar muchos aspectos de la compañía: medidas del desempeño, premios, procesos de
planeación, diseño del trabajo y sistemas de información.

Dada la complejidad y la amplitud del cambio cuantitativo, los profesionales del DO colaboran con
equipos formados por miembros con conocimientos distintos y complementarios a la vez. La
relación de consultoría persiste un periodo bastante largo e incluye numerosas renegociaciones y
ensayos entre consultores y ejecutivos. La actividad del cambio presenta límites más inciertos y
borrosos que el cambio incremental, de modo que tanto el diagnóstico como el cambio se asemejan
más a un descubrimiento que a la resolución de problemas.

Conviene aclarar que el cambio cuantitativo puede o no puede ser de índole evolutiva. Las empresas
pueden alterar en forma radical su dirección estratégica y la manera de operar, sin que desarrollen
en forma significativa su capacidad de resolver problemas ni la de lograr un gran desempeño y
calidad de la vida laboral. He aquí algunas posibilidades: modificar tan sólo la mezcla de
mercadotecnia, abandonar o agregar productos, servicios o clientes: reducir de manera drástica su
tamaño eliminado negocios marginales y despidiendo ejecutivos y trabajadores, endurecer os
controles administrativos y financieros para aprovechar más la fuerza de trabajo, otra opción
consiste en que inicien el cambio cuantitativo desde la perspectiva de desarrollo. He aquí algunas
posibilidades: desarrollar los recursos humanos para ser más competitivos, hacer que los directivos
y subordinados intervengan más en la resolución de problemas y en la innovación; favorecer la
flexibilidad y una comunicación directa y abierta. El enfoque del DO resulta de gran utilidad en el
entorno actual tan competitivo y rápidamente cambiante.
  Grado de organización

Las actividades del cambio planificado también varían según el grado de organización del sistema
de la empresa o del cliente. En una organización exagerada – compañías demasiado mecanicistas o
burocráticas por ejemplo -, la rigidez y el excesivo rigor con que se definen algunas dimensiones
impiden realizar bien el trabajo: estilos de liderazgo, diseño del trabajo, estructura corporativa,
políticas y procedimientos. Desaparece la comunicación entre jefes y subordinados, se evitan los
conflictos, se observa empatía entre el personal. Suele observarse poca organización en áreas como
desarrollo de productos, administración de productos y desarrollo comunitario, donde las relaciones
de los grupos y participantes han de coordinarse en torno a tareas complejas e inciertas. En
situaciones de organización excesiva –donde gran parte del DO tiene lugar por tradición-, el cambio
planificado se propone flexibilizar las restricciones de la conducta. El cambio de liderazgo, del diseño
del trabajo, de estructura y de otros aspectos intenta liberar la energía suprimida, acrecentar el flujo
eficaz del conflicto. Los pasos del cambio planificado –inicio, diagnóstico, intervención y evaluación
– se proponen penetrar en una empresa o departamento cerrados, a fin de que poco a poco se
abran al autodiagnóstico y revitalización. El proceso de flexibilización trata de modelar la relación
entre el consultor del DO y los ejecutivos. El consultor comparte con ellos la dirección del proceso,
alienta la comunicación abierta y la confrontación del conflicto, relacionado siempre con la empresa
en una forma flexible.

Aplicado a empresas que enfrentan problemas de suborganización, el cambio planeado busca

mejorar la organización aclarando los roles directivos, estructurando la comunicación entre
ejecutivos y subalternos y especificando las responsabilidades del puesto y departamentos. Estas
actividades requieren modificar las fases tradicionales del cambio planificado y comprende los 4
pasos siguientes:

1. Identificación: en este paso se determinan las personas o grupos cuya participación es

necesaria en el programa del cambio. En muchas situaciones de suborganizaciones o
desorganización, los individuos y los departamentos están a veces tan desconectados que no
se sabe quiénes deberían ser incluidos en el proceso de la resolución de problemas. Por
ejemplo, cuando los gerentes de los departamentos interactúan poco entre sí, quizá discrepen
o no estén seguros de qué departamento debería intervenir en la creación de un nuevo
producto o servicio.
2. Reuniones: en este paso se junta a los individuos o departamentos interesados para que inicien
la estructuración de la ejecución de tareas