Pfe Version Finale

UNIVERSITE IBN TOFAÏL DE KENITRA
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION
PROJET DE FIN D'ETUDES
Pour l'obtention du
Diplôme de Master Spécialisé
En
Management des Organisations Financières et Bancaires
_____________________
Processus d’Elaboration du Budget des Ventes : Analyse et Modélisation
Statistique des Ventes
Cas de : « CMCP-IP »
_____________________
Soutenu par
Mlle NAIT EL MOUDEN IKRAM
Encadré par
Pr. CHARQAOUI MARIAM
Pr. BOUASABAH MOHAMMED
Année universitaire 2018/2019

Proposition D’une Modélisation Statistique Du Processus D’élaboration Du Budget Des
Ventes :Cas de la CMCP-IP Kenitra
Dédicace
Je dédie ce travail à :
A ma très chère mère, Affable, honorable, aimable, tu représentes pour

moi le symbole de la bonté par excellence, la source de tendresse et l’exemple
du dévouement qui n’a pas cessé de m’encourager et de prier pour moi. Je te
dédie ce travail en témoignage de mon profond amour. Puisse Dieu, le tout
puissant, te préserver et t’accorder santé, longue vie et bonheur.
A mon très cher père, Aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour,

l’estime, le dévouement et le respect que j’ai toujours eu pour toi. Ce travail
est le fruit de tes sacrifices que tu as consentis pour mon éducation et ma
formation.
A mon très cher frère, Mon cher frère qui m’est le père et la mère, les
mots ne suffisent guère pour exprimer l’attachement, l’amour et l’affection que
je porte pour toi. Mon ange gardien et mon fidèle accompagnant dans les
moments les plus délicats de cette vie mystérieuse. Je te dédie ce travail avec
tous mes vœux de bonheur, de santé et de réussite.
Enfin, un grand merci à tous mes amis(e) et collègues qui m’ont

moralement soutenu.
Je vous remercie du fond du cœur.
2
Remerciements
« Jeremercie le BON DIEU tout puissant qui m’a donné la force et la volonté
d’achever ce projet et je lui rends grâce. »
Au terme de ce travail, c’est un devoir agréable d’exprimer en

quelques lignes en guise de reconnaissance, la gratitude que je dois à tous
ceux dont j’ai sollicité l’aide et la collaboration durant ce projet.
J’adresse tout d’abord toute ma reconnaissance et ma gratitude à

Mme Cherqaoui Mariam, et Mr Bouasabah Mohammed, mes
encadrants pédagogiques pour leurs soutiens, leurs conseils précieux et
leurs aides afin de mener à bien mon projet de mémoire.
Je remercie plus particulièrement Mme S’kar Meriem, Financial

business analyst au sein de la CMCP-IP, pour avoir bien voulu encadrer
ce travail et pour le temps qu’elle m’a accordé et les explications qu’elle
m’a fournis, je lui serai toujours extrêmement reconnaissante.
Je remercie également Mme El Mossadeq Amina, chef du

département finance et contrôle de gestion au sein de la CMCP-IP, pour
son accueil et ses conseils.
Finalement, je tiens à rendre un grand hommage à tout le corps

professoral et administratif de l’Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion de Kenitra, pour leur dévouement et disponibilité tout au long de
ma formation à l’Ecole.
3
Liste des abréviations

CDG Contrôle De Gestion
CT Court Terme
MT Moyen Terme
LT Long Terme
MCO Moindres Carrés Ordinaire
MMC Moyennes Mobiles Centrées
RLS Régression Linéaire Simple
RLM Régression Linéaire Multiple
BB Bruit Blanc
DDL Degré De Liberté
TS Trend Stationnary
DS Difference Stationnary
AR Autoregressive
MA Moving Average
ARMA Auroregressive Moving Average
ARIMA Autoregressive Integrated Moving Average
ADF Augmented Dickey Fuler
AIC Akaike Information Criterion
SIC Schwarz Information Criterion
SKEW Skewness
KUR Kurtosis
CA Chiffre D’affaires
4
Sommaire
Dédicace ..................................................................................................................................... 2
Remerciements ........................................................................................................................... 3
Liste des abréviations ................................................................................................................. 4
Introduction générale .................................................................................................................. 6
I. Intérêt de la recherche.................................................................................................... 7
II. Problématique de la recherche. .................................................................................... 8
III. Méthodologie de recherche. ........................................................................................ 8
IV. Plan de travail. ............................................................................................................ 8
Partie I : Généralités sur le Processus Budgétaire .................................................................... 10
Chapitre1 : généralités sur le processus budgétaire .............................................................. 12
Section 1 : le concept de budget ..................................................................................... 12
Section 2 : Le processus d’élaboration des budgets ....................................................... 23
Section 3 : le processus budgétaire des ventes ............................................................... 29
Chapitre 2 : Budget des ventes ............................................................................................. 33
Section 1 : budget des ventes .......................................................................................... 33
Section 2 : les méthodes d’élaboration du budget des ventes ......................................... 36
Section 3 : amélioration du processus d’élaboration du budget des ventes .................... 43
Partie II : Modélisation Statistique Des Ventes ....................................................................... 47
Chapitre 1 : Analyse du processus de la Mise en place du budget des ventes au sein de
l’entreprise « CMCP-IP ». .................................................................................................... 49
Section 1 : Présentation de l’entreprise ........................................................................... 49
Section 2 : Présentation du service d’affectation ............................................................ 52
Section 3 : Analyse du processus de la Mise en place du budget des ventes au sein de
l’entreprise « CMCP-IP ». .................................................................................. 54
Chapitre 2 : Modélisation statistique des ventes .................................................................. 58
Section 1 : présentation de la méthode Box & Jenkins................................................... 59
Section 2 : Description des données et résultats statistiques. ......................................... 70
Section 3 : Mise en perspective des résultats et recommandations ................................ 94
Conclusion générale ............................................................................................................... 104
Annexes .................................................................................................................................. 107
Bibliographie .......................................................................................................................... 110
Table des matières .................................................................................................................. 116
5
Introduction générale
Aujourd’hui les entreprises se trouvent confrontées à un environnement instable et en
mouvance permanente, caractérisé par une concurrence de plus en plus acharnée. Pour faire
face à cette complexité, les entreprises doivent disposer des outils efficaces qui facilitent aux
dirigeants la prise de décision afin d’assurer à l’entreprise la pérennité et la continuité de la
création de la valeur.
Le pilotage de la performance, la maitrise de la gestion, et la création de la valeur

demeurent des missions indispensables à toute entreprise qui cherche à atteindre les objectifs
stratégiques visés avec efficacité et efficience, donc se disposer d’outils de suivi et de pilotage
des performances devient une nécessité.
C’est dans ce cadre que s’inscrit le contrôle de gestion qui constitue une discipline du
management, son apparition remonte aux années 1930 dans des grandes structures industrielles
américaines, et ce dans le but de communiquer toutes les informations nécessaires à planifier et
contrôler les opérations afin d’aider la direction générale à prendre des décisions rationnelles
qui permettront d’atteindre les objectifs visés.
Cette fonction a pour mission principale de mettre à la disposition des dirigeants et

responsables les moyens nécessaires afin de piloter, prendre les décisions adéquates dans le but
d’amener l’entreprise vers l’objectif ultime de son organisation. Il doit être en interaction avec
la stratégie globale et les objectifs de celle-ci, d’où vient l’importance de le concilier avec la
stratégie adoptée et les objectifs visés par l’entreprise. Il intervient avant, pendant et après
l’action.
L’instauration d’un dispositif de contrôle de gestion est devenue aujourd’hui un atout

primordial pour une entreprise industrielle afin d’atteindre les objectifs de productivité et de
rentabilité visés. La fonction contrôle de gestion fait appel à des modes de gestion qui utilisent
des outils de prévisions, de pilotage et de mesure de la performance.
Le budget constitue l’un de ces outils et demeure un outil de gestion par excellence, il
représente la traduction concrète et chiffrée de la stratégie de l’entreprise, autrement dit des
objectifs visés par celle-ci, et les moyens nécessaires à leur réalisation, il permet donc d’allouer
6
les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs affectés à chaque responsable. Il forme
donc un outil nécessaire au dispositif du contrôle de gestion, il est conçu pour permettre les
fonctions de finalisation, pilotage et post-évaluation sur le court terme, pour que le système
budgétaire soit efficace il doit forcément refléter la réalité économique.
La mise en place d’un budget nécessite la définition d’un processus méthodique bien
organisé et fiable et surtout efficace. Ce dernier représente un outil privilégié de pilotage de la
performance.il regroupe un ensemble d’étapes cohérentes et interdépendantes qui permettent
la mise en place des différents types de budgets, assurer leur cohérence, les comparer avec les
réalisations et enfin procéder aux ajustements nécessaires.
Eu l’égard de l’importance qu’occupe le budget des ventes au sein de toute entreprise,

quelle que soit sa nature, en tant que « budget directeur » du fait qu’il constitue le point de
départ du processus budgétaire. Nous avons jugé indispensable de s’intéresser au traitement du
processus de son élaboration et nous avons voulu apporté notre contribution à travers le thème
suivant : « Proposition D’une Modélisation Statistique Du Processus D’élaboration Du
Budget Des ventes ».
I. Intérêt de la recherche.
Le choix de notre sujet est basé essentiellement sur l’importance qu’occupe le budget
des ventes au sein de l’entreprise et la nécessité d’accorder une importance majeure au
processus de son élaboration, d’où la nécessité de l’améliorer. L’intérêt de notre recherche peut
se résumer en trois points essentiels :
✓ Mettre l’accent sur la nécessité d’une gestion budgétaire et plus particulièrement une gestion
prévisionnelle efficace afin d’assurer la réalisation et le bon suivi des résultats ;
✓ Montrer que le choix d’un outil de prévisions approprié permet de réduire les problèmes
rencontrés au niveau du contrôle budgétaire ;
✓ Proposer un outil de prévisions efficace afin d’améliorer le processus budgétaire des ventes.
7
II. Problématique de la recherche.
Notre stage au sein de l’organisme d’accueil « CMCP-IP » nous a permis de constater

d’une part les difficultés rencontrées au niveau de la conception et du suivi de la mise à jour du
budget des ventes, et d’autre part la constatation des écarts entre les ventes prévues et ceux
réalisés, d’où une certaine inefficacité du processus budgétaire des ventes.la problématique de
notre recherche s’articule autour de la question suivante :
« Comment Peut-On Améliorer Le Processus D’élaboration Du Budget Des ventes au sein

de l’entreprise CMCP-IP ? ». Pour traiter cette problématique, nous allons essayer de
répondre à plusieurs questions de recherche à savoir :
✓ Les procédures budgétaires des ventes sont-elles respectées au sein de la « CMCP-IP » ?
✓ Les prévisions des ventes faites à la « CMCP-IP » sont-elles fiables ?
✓ Les ressources demandées par le processus budgétaire sont-elles utilisées et gérées d’une
manière optimale ?
III. Méthodologie de recherche.
Le travail de recherche nécessite la définition et le suivi d’une démarche qui se base à la

fois sur des aspects théoriques et des acquis pratiques permettant de comprendre, d’analyser et
d’expliquer un phénomène dans le but d’atteindre l’objectif visé.
L’objectif de ce travail de recherche est de répondre à notre problématique, pour ce faire

nous avons opté pour « la Recherche intervention », cette dernière s’intéresse au traitement des
problèmes issus du terrain dans le but de produire la connaissance. Notre choix est justifié par
notre action et intervention sur le terrain ce qui nous a permis d’analyser et d’identifier les
problèmes de l’entreprise.
Pour bien mener notre recherche et faciliter la collecte d’information, nous avons utilisé
quelques outils d’investigation à savoir l’observation individuelle, l’analyse documentaire qui
consiste à exploiter les documents de l’entreprise et les entretiens semi-directifs avec les
différents responsables et managers.
IV. Plan de travail.
Afin de traiter la problématique de notre recherche, nous avons opté pour un plan scindé
en deux parties :
8
La première partie s’intéresse à l’étude du processus budgétaire en général et celui

d’élaboration du budget des ventes en particulier, elle se décompose en deux grands chapitres,
le premier a pour objectif de traiter le processus d’élaboration des budgets à savoir sa définition,
ses étapes, ses acteurs. Quant au deuxième chapitre sera consacré au budget des ventes.
La deuxième partie porte sur la modélisation statistique des ventes de l’entreprise CMCP-
IP, elle comprend deux chapitres, au niveau du premier chapitre, nous s’intéressant à la prise
de connaissance et au diagnostic du processus d’élaboration du budget des ventes au sein de
l’entreprise. Le deuxième chapitre représente une application de la méthode Box & Jenkins sur
les ventes de l’entreprise CMCP-IP.
9
Partie I : Généralités sur

le Processus Budgétaire
10
Introduction
Toute entreprise cherche à atteindre les objectifs prédéfinis avec efficacité et efficience
et pour ce faire, elle doit forcément disposer d’un système de CDG efficace qui doit être en
cohérence avec la stratégie adoptée par celle-ci. Certes que le CDG met à la disposition des
dirigeants et responsables les moyens nécessaires afin de piloter, prendre des décisions
rationnelles dans le but d’assurer l’avenir de l’entreprise. Pour assurer la cohérence entre les
objectifs que l’entreprise vise et les moyens dont-elle dispose, la mise en place d’une procédure
budgétaire bien définie s’avère nécessaire.
En revanche, la gestion budgétaire permet d’avoir une vision d’avance sur le futur tout
en faisant traduire les décisions prises par l’entreprise en programmes chiffrés notamment en
budgets. Aujourd’hui le budget demeure l’outil de gestion par excellence, sa mise en place
nécessite la définition d’un processus bien organisé et surtout fiable.
Le processus d’élaboration des budgets représente un outil privilégié de pilotage de la

performance.il regroupe un ensemble d’étapes cohérentes et interdépendantes qui permettent
la mise en place des différents types de budgets, assurer leur cohérence, les comparer avec les
réalisations et enfin procéder aux ajustements nécessaires.
Dans cette première partie nous allons traiter le concept de budget à savoir sa définition,
ses objectifs, son rôle, et ses types. Nous allons également s’intéresser au processus budgétaire
en général et à celui d’élaboration du budget des ventes en particulier. Le premier chapitre
abordera de manière approfondie le processus d’élaboration des budgets, tandis que le second
chapitre est dédié au budget des ventes.
11
Chapitre1 : généralités sur le processus budgétaire
Introduction :
Quelle que soit la nature de l’entreprise ; industrielle, commerciale ; agricole ou

artisanale, le principe d’élaboration et de la mise en place d’un budget est toujours le même,
seule la forme se diffère d’une entreprise à autre. Le budget représente un outil de pilotage par
excellence, du fait qu’il permet une traduction chiffrée et concrète de la stratégie de l’entreprise,
son élaboration ne constitue pas un simple exercice de prévisions, il nécessite l’adoption d’une
méthodologie adéquate afin de définir un processus bien organisé. Ce dernier regroupe un
certain nombre d’étapes cohérentes qui permettent de mettre en place un budget qui représente
une traduction chiffrée des objectifs visés par l’entreprise dans une année.
Avant d’introduire le concept de budget et présenter le processus budgétaire, il convient

d’aborder le concept de la gestion budgétaire.
Section 1 : le concept de budget
1. La gestion budgétaire
1.1. La gestion budgétaire : origines historiques
La gestion budgétaire trouve ses origines dans le domaine public, il s’agit d’un
mécanisme d’allocation et de contrôle des ressources liée au fonctionnement du
parlementarisme. Ensuite elle a été transposée pour accompagner le développement des grandes
entreprises.
Nous commençons par la « bougette » du Moyen-Age, le terme budget vient du mot

français « bougette » ou « petite bouge » qui désigne le coffre autrement dit le sac d’un
voyageur dont lequel il emporte les marchandises ou les effets personnels, c’est un peu près ce
que l’on nomme nous le bagage. Tout en restant au Moyen-Age et dans un sens plus restreint,
la bougette signifiait la bourse dans laquelle le marchand serrait ses écus lorsqu’il avait à se
déplacer pour se rendre par exemple au célèbres foires des cités champenoises.
Les anglais ont repris le terme pour signifier la somme d’argent qu’une entité administrative
doit ont disposer pour qu’elle puisse fonctionner et appliquer les décisions du parlement. Donc
le terme budget est devenu un terme du droit public ainsi que la procédure budgétaire a été
considérée comme l’un des fondements des institutions parlementaires.
12
Au début du XXe siècle et suite à l’émergence des grandes structures économiques dont
la logique de gestion ne ressemble pas à celle des entreprises individuelles, les problèmes au
niveau de la gestion sont généralement dus à leur taille et sont de même nature que ceux qui se
posent aux institutions étatiques, ce qui à donner lieu en 1920 et 1930 à l’introduction des
procédures de gestion budgétaire au sein des grandes structures américaines et européennes
pareille aux procédures budgétaires parlementaires. Donc la gestion budgétaire est apparue
comme un outil au service du CDG dans les grandes entreprises. En effet en centralisant la
réflexion stratégique et en décentralisant la gestion opérationnelle et en coordonnant le tout par
le biais d’une procédure d’allocation des ressources financières, une grande structure
multinationale peut assurer la conservation de la maitrise du fonctionnement et du
développement de plusieurs filiales.
1.2. Le concept de la gestion budgétaire : définition
Faire de la gestion budgétaire c’est faire de la gestion prévisionnelle, la gestion budgétaire

constitue l’un des outils indispensables au pilotage des processus de l’entreprise sur le court
terme, elle est au service du CDG, ce dernier fait appel à la gestion budgétaire qui consiste à
traduire les décisions prises par la direction et les responsables en prévisions chiffrées. C’est
donc évaluer, préparer l’avenir afin de réaliser les objectifs visés avec efficacité et efficience.
L’utilité de la gestion budgétaire repose sur un chiffrage des prévisions décrivant les
actions futures de l’entreprise et la comparaison des résultats obtenus avec ceux souhaités
(prévus), ce qui permet de dégager des écarts qui expliquent les dysfonctionnements qui doivent
être résolus à travers des action correctives.de nombreuses définitions ont été proposées par
plusieurs auteurs nous citons :
➢ Le plan comptable français définit la gestion budgétaire comme : « le mode de gestion

consistant à traduire en programmes chiffrés appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables ».
➢ Selon Claude Alazard& Sabine Sépari : la gestion budgétaire « est une gestion qui conduit
à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toute les activités de l’entreprise, ces
programmes d’action chiffrés sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint
un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué par la mise
13
en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes des divergences et
initier des actions correctives »1.
➢ Pour Guire Jean-Claude& Jacque de Guency : « le système budgétaire est un système de
gestion prévisionnelle à court terme comprenant budget (au sens strict) et contrôle »2.
➢ D’après Jean Loup Ardoin : la gestion budgétaire « est un mode de gestion qui englobe tous
les aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées :
les budgets »3.
Pour résumer :
La gestion budgétaire est une modalité de la gestion prévisionnelle qui regroupe les
activités de planification, prévision, budgétisation et contrôle budgétaire afin de traduire les
décisions prises par les responsables en programmes chiffrés autrement dit en budgets. Elle
permet également d’avoir une vision sur le futur pour faire face aux événements inattendus.
1.3. Les objectifs de la gestion budgétaire
Une gestion budgétaire efficace vise à :
▪ Assurer la réalisation d’un équilibre aux différents niveaux de l’entreprise ;

▪ Prédire les actions futures de l’entreprise afin de faire face aux situations futures
inattendues, il s’agit de prévenir des évènements au lieu de les subir ;
▪ Comparer les résultats obtenus avec ceux prévus afin de dégager des écarts et les
expliquer et procéder à des mesures correctives.
1.4. Les étapes de la gestion budgétaire
La procédure budgétaire comprend 4 étapes : la planification, la prévision, la budgétisation et

le contrôle budgétaire. Le schéma ci-dessous résument ces étapes :
Figure N°1 : les étapes de la gestion budgétaire.
Planification Prévision Budgétisation Contrôle

budgétaire
Source : réalisé par nos soins.
1
Alazard C& Sépari S. « Contrôle de gestion », Dunod, Paris, 2007, Page :33.
2
Guire JC& jacque DG. « Gestion prévisionnelle », Edition delmas et cie, paris ,1971, page :12.
3
Ardoin J.L. « Plans et budgets », encyclopédie de gestion, Economica, Paris, 1989, Page : 2078-2086.
14
a) La planification : « consiste à déterminer les étapes, les techniques et les enchainements

pour atteindre d’une Façon rationnelle, cohérente et rentable, des objectifs en fonction de
l’état actuel ou l’on se trouve »4.
b) La prévision : « une détermination chiffrée ou non d’un phénomène, d’une grandeur ou
d’un ensemble de grandeurs relatifs à une période future »5.
La prévision consiste à chiffrer des variables voire des évènements prévisibles tout en se
basant sur des hypothèses.
La prévision consiste à prévoir, concevoir, envisager par avance les situations futures
d’une manière probable. Elle repose sur un chiffrage d’un ensemble d’évènements
prévisibles tout en se basant sur des hypothèses de départ. Elle concerne l’élaboration des
budgets, il s’agit de formuler des hypothèses traduisant les différentes situations futures
souhaitées en se basant sur des données historiques afin de mettre en place un plan global
du budget.
➢ La prévision doit remplir les conditions suivantes :
• Elle doit forcément refléter les objectifs visés, car nous ne devons pas prévoir juste
dans le but d’avoir une idée sur l’avenir ;
• Elle doit se basée sur des méthodes scientifiques : statistiques, économétriques afin
d’avoir une vision sur le futur ;
• Elle doit également se basée sur une analyse de toutes les contraintes de l’entreprise
que ce soit des contraintes internes ou externes.
c) La budgétisation : Toute entreprise vise des objectifs à atteindre, Pour y arriver elle doit
disposer de certains moyens qui doivent être exploiter d’une manière optimale .la
budgétisation représente le lien entre les objectifs prédéfinis et les moyens utilisés pour
les atteindre. Elle traduit donc l’action de l’entreprise sur le court terme et repose sur la
traduction des programmes en unités monétaires. Elle permet :
• D’assurer une certaine cohérence entre les objectifs et les moyens mis en place ;
• Détailler le plan opérationnel autrement dit détailler le programme d’action de la
première année du plan opérationnel.
d) Le contrôle budgétaire : Correspond à la phase la plus importante dans la gestion
budgétaire, il doit être au fur et à mesure de la réalisation des actions. Il consiste à analyser
4
J. lochard, op.cit, page : 19.
5
Martinet A.c.silem,A. « Lexique de gestion »,6éme Edition Dalloz 2003 , page : 395.
15
les écarts qui traduisent les dysfonctionnements tout en comparant les prévisions aux
réalisations afin de procéder aux mesures correctives.
2. Le concept de budget
2.1. Le concept de budget : définition
Le budget représente la traduction chiffrée des objectifs visés par l’entreprise issus de la
déclinaison d’une stratégie bien définie. Il permet d’assurer une certaine convergence entre les
objectifs que l’entreprise vise à atteindre, les moyens dont elle dispose sur le court terme et ses
objectifs sur le long terme. Avant d’introduire cette notion de budget il est nécessaire de faire
une distinction entre plan, programme et budget, afin de déterminer la liaison entre ces trois
concepts.
a) Un plan : représente les orientations stratégiques d’une entreprise, il permet de décrire ce

que devrait être l’activité de celle-ci sur plusieurs années, il traduit l’avenir de l’entreprise
en se basant sur des prévisions à moyen terme.
b) Un programme : traduit ce que l’entreprise devrait atteindre et les ressources allouées dans
une période assez courte (mois, semaine voire des jours), il peut être considéré comme étant
une prévision à court terme des niveaux d’activités, des volumes des facteurs consommés,
il est exprimé en unités physiques.
c) Un budget : représente le chiffrage en unités monétaires de la mise en œuvre d’un
programme.
Nous avons précisé que le plan retrace les orientations stratégiques de l’entreprise sur le
moyen terme autrement dit ce que l’entreprise veut être dans le futur « l’objectif stratégique »,
pour y arriver il doit forcément adoptée une stratégie adéquate, cette dernière va faire l’objet
d’une déclinaison en plusieurs objectifs que l’entreprise doit atteindre à travers la mise en place
des programmes traduisant en détail les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs
opérationnels. Sur la base de ces programmes des hypothèses de nature économique portant
essentiellement sur l’évolution des prix et des coûts, doivent être formulées afin de passer du
programme au budget. Nous pouvons donc conclure que le budget représente la traduction en
unités monétaires d’un programme dans le cadre d’un plan.
16
De nombreuses définitions du concept de budget ont été proposées par plusieurs spécialistes en
gestion nous citons :
➢ JEAN LOCHARD définit le budget comme « une prévision chiffrée en volume et en unité
monétaire de tous les éléments correspondant à un programme d’activités, établies en
fonction d’objectifs négociés et acceptés »6.
➢ Selon BRIGITTE DORIATH & CRISTIAN GOUJET « Le budget est la traduction
monétaire du programme ou du plan d’actions retenu pour chaque responsable : il définit
les ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu’il a négociés. Les
budgets sont généralement annuels et détaillés selon une périodicité plus ou moins fine
(trimestrielle, mensuelle, etc.) »7.
➢ Selon STEPHEN BROOKSON « Le budget est une prévision chiffrée en volume et en valeur
en unités monétaires de tous les éléments correspondants à un programme d’activité
déterminé établi, en fonction d’objectifs négociés et acceptés. Il peut être établi pour une
entreprise ou pour une subdivision de l’entreprise ».
➢ Pour LEO SHADONNET Faire le budget : « c’est établir une prévision de fait probable qui
va intervenir au cours d'une période déterminée. C'est aussi un état prévisionnel destiné à
constater d'une part, une origine des ressources d'autre part un emploi de ces ressources »8.
➢ Selon GILBERT PILLOT le budget représente : « l'expression économique et comptable
des objectifs de gestion »9.
Pour résumer :
Le budget représente la transformation d’un programme en unités monétaires, autrement

dit la quantification des objectifs visés par l’entreprise ou par une subdivision d’entreprise sur
le court terme tels que : les ventes souhaitées, le niveau d’activité à réaliser etc…, mais aussi
les moyens nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Il retrace donc la relation entre les
origines des ressources et leur emploi. Il permet de définir les ressources allouées à chaque
responsable afin d’atteindre les objectifs qui lui a été assigné.
6
J.Lochard , « La gestion budgétaire :outil de pilotage des managers »,Edition d’oragnisation,paris1998,page :12
7
Brigitte .D, Christian .G, « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 3éme édition Dunod, Paris 2007,
Page:104.
8
Abongo Kandia, « cours de la gestion budgétaire inédit ISC »,2006-2007.
9
G.Pillot, « Maitrise du contrôle de gestion »,Edition Sedifor ,page :241 .
17
2.2. Les objectifs du budget
Un budget prévisionnel bien défini consiste à :
✓ Déterminer les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs visés par l’entreprise
voire chaque subdivision d’entreprise ;
✓ Concilier les décisions prises et les plans d’actions mis en place par chaque centre de
responsabilité avec les objectifs de l’entreprise ;
✓ Assurer la diffusion des plans et des objectifs de l’entreprise aux responsables et la
communication des objectifs affectés à chaque centre de responsabilité ;
✓ Déterminer les dysfonctionnements, en permettant une analyse des écarts entre résultats
obtenus et ceux souhaités.
2.3. Le rôle du budget
Le budget rempli principalement trois rôles à savoir :
➢ Le budget représente un élément du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion a pour mission principale de mettre à la disposition des dirigeants

et responsables les moyens nécessaires afin de piloter, prendre les décisions adéquates dans le
but d’amener l’entreprise vers l’objectif ultime de son organisation.
Le budget représente la traduction concrète et chiffrée de la stratégie de l’entreprise

autrement dit des objectifs visés par celle-ci, et les moyens nécessaires à leur réalisation, nous
pouvons dire que le budget permet d’allouer les ressources nécessaires à la réalisation des
objectifs affectés à chaque responsable. Il forme donc un outil nécessaire au dispositif du
contrôle de gestion. Il est conçu pour permettre les fonctions de finalisation, pilotage et post-
évaluation sur le court terme, pour que le système budgétaire soit efficace il doit forcément
refléter la réalité économique.
➢ Le budget est vu comme un instrument de planification :
Pour faire face à une concurrence de plus en plus acharnée, et s’adapter à un environnement
en perpétuels changements et en permanence évolutions, l’entreprise doit concilier ses objectifs
avec l’évolution de son environnement, donc il s’avère nécessaire d’organiser son action
présente et future, il s’agit d’anticiper les changements de l’environnement, c’est là où se
positionne la planification, cette dernière correspond à un processus coordonné et méthodique
qui sert à établir les orientations de l’entreprise et les moyens à mettre en œuvre afin de les
18
réaliser. Il s’agit de clarifier ce que nous voulons, autrement dit déterminer précisément ou nous
voulons amener l’entreprise durant la prochaine année ou à plus long terme. Et décider
comment l’obtenir, c’est-à-dire comment nous allons y prendre pour l’y amener. En effet le
budget constitue un instrument de planification du fait qu’il repose sur le chiffrage des objectifs
prédéfinis par l’entreprise sur un horizon temporel donné notamment une année, et donc nous
pouvons dire qu’il reflète l’ensemble des revenus et dépenses prévus pour l’année à venir. Dans
ce cadre il est considéré comme étant un plan que l’entreprise devrait suivre afin d’obtenir les
résultats souhaités.
➢ Le budget permet d’assurer la cohérence entre : les personnes, les projets et les
stratégies :
L’un des principaux rôles du budget c’est de parvenir à assurer la cohérence entre les
objectifs stratégiques poursuivis, la déclinaison de ces derniers en activités et en fin les
personnes qui interviennent dans leur réalisation. Il convient de noter que le budget tout d’abord
représente la traduction chiffrée des objectifs visés par l’entreprise (aspect stratégie). Il est
considéré comme un instrument de communication du fait qu’il permet la diffusion des plans
et des objectifs de l’entreprise aux responsables et la communication des objectifs affectés à
chaque centre de responsabilité, afin de Concilier les décisions prises et les plans d’actions mis
en place par ces derniers avec les objectifs de l’entreprise (aspect projet).
Selon Henri Bouquin « Dans une entreprise où une décentralisation formalisée est mise
en place, le budget remplit ce rôle de manière assez naturelle ; il devient un instrument de
communication mais il représente aussi une situation future que des personnes identifiées
s'engagent à chercher à atteindre, en acceptant d'être jugées sur cette base »10.
2.4. La typologie des budgets
La pluralité des fonctions de l’entreprise nous renvoie vers la décomposition du

budget global de celle-ci en plusieurs budgets, les praticiens distinguent principalement :
➢ Les budgets de nature fonctionnelle : appelés également « budgets

opérationnels », ils traduisent les opérations liées au cycle d’exploitation de
l’entreprise autrement dit les opérations des cycles d’approvisionnement,
production et vente. Ils permettent de traduire l’ensemble des actions prévues dans
les programmes d’activités relatifs à chaque service. Nous distinguons :
10
H.Bouquin, « la maitrise des budgets dans l’entreprise »,Edition Edicef /Aupelef, page :17.
19
Figure N°2 : la classification des budgets opérationnels.
Budget Des ventes
Budget Des Frais

Commerciaux
Budget De Production Budget Des

Approvisionnements
▪ Le Budget des ventes : Constitue le « budget directeur » ; c’est le point de départ de la

démarche budgétaire, il représente l’expression chiffrée des ventes en quantité et en prix, il
peut être ventilé par produit, par client, par région géographique. Ce budget constitue l’objet
de notre étude nous allons le détailler dans le deuxième chapitre au niveau de la première
section.
▪ Le budget des frais commerciaux: Regroupe l’ensemble des coûts engagés par l’action
commerciale en fonction de ce qui est défini dans le plan d’action retenu pour la réalisation
des objectifs de ventes visés. Ils concernent principalement les frais liés directement aux
produits, les frais de publicité et les frais des ressources humaines engagés.
▪ Le budget de production : après avoir élaborer le budget prévisionnel des ventes vient
l’étape qui correspond au calcul du coût de fabrication de la quantité des produits que
l’entreprise prévoit vendre. Le budget de production retrace la représentation finale et
chiffrée de l’activité productive annuelle de l’entreprise en fonction des décisions prises au
niveau du budget directeur (budget des ventes) et de la politique de stockage choisie par
l’entreprise. Il permet de déterminer de manière optimale le nombre des unités à produire
afin de couvrir les ventes et les besoins d’inventaire prévus.il convient de répondre à
quelques questions afin de mettre en place ce budget :
➢ Combien faut-il produire pour répondre à la demande en tenant compte des
contraintes Techniques de fabrication ?
20
➢ Combien faut-il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la
demande prévue ?
➢ Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacités humaines
pour que la production corresponde aux besoins ?.
▪ Le budget des approvisionnements : après avoir déterminer la quantité des produits à
vendre et les coûts liés à leur production, vient l’étape de la détermination des quantités de
Marchandises et matières premières nécessaires à la production. Il vise à assurer une gestion
optimale des stocks de, matières premières, marchandises et produits afin d’éviter les
risques de rupture (sous-stockage) et de sur-stockage. Nous distinguons cinq éléments
essentiels à prendre en considération lors de l’élaboration du budget des achats à savoir :
➢ Les cadences de consommations ;
➢ Le rythme des approvisionnements;
➢ Les délais des approvisionnements ;
➢ Stock minimum ;
➢ Stock de sécurité ;
➢ Stock d’alerte.
➢ Les budgets de nature financière : Toute entreprise doit traduire les choix retenus dans
les différents budgets opérationnels en flux financiers afin d’assurer sa solvabilité et
optimiser son résultat financier. Les budgets financiers s’inscrivent dans cette logique en
permettant d’une part le chiffrage des différents choix retenus au niveau des budgets
opérationnels notamment en termes de trésorerie, et d’autre part une certaine cohérence des
différents plans d’actions en procédant à l’élaboration des documents de synthèse
prévisionnels. Ces budgets concernent essentiellement la trésorerie qui s’inscrit dans une
logique de CT, et l’investissement qui s’inscrit à son tour dans une logique de LT ou MT.
La figure N°3 représente la classification des différents budgets financiers :
21
Figure N°3 : la classification des budgets financiers.
Budget Général De
Trésorerie
Budget Des
Investissements
Budget Des Budget Des

Budget De La TVA
Encaissements Décaissements
▪ Le budget des investissements : Regroupe l’ensemble des biens notamment les

immobilisations faisant l’objet d’une acquisition ou d’un renouvellement dans le cadre
d’assurer la continuité de l’activité de l’entreprise, leur acquisition ou renouvellement
constitue un déboursement immédiat d’argents dans le but d’en tirer profit dans le futur.
C’est ce que l’on nomme investissement, donc le budget des investissements a pour objectif
principal de prévoir l’ensemble des dépenses provenant du renouvellement ou d’acquisition
des immobilisations destinés à servir l’activité de l’entreprise.
▪ Le budget général de trésorerie : Représente une synthèse des effets financiers nécessaire
à la mise en œuvre de tous les budgets, il permet de traduire en Flux monétaires les charges
et les produits générés par l’activité de l’entreprise. Il est considéré comme un instrument
de simulation par excellence, en retraçons la réalité du fait qu’il permet de voir « si ça passe
ou si ça casse ». Son élaboration repose sur l’établissement des :
➢ Budget des encaissements : « Se présente en général comme un tableau à double entrée,
avec les périodes en colonne, et les différents types d’encaissement en ligne. On prévoit le
plus Souvent une colonne supplémentaire intitulée par exemple « éléments devant figurer
au bilan prévisionnel », pour obtenir en sous-produit du budget de trésorerie la valorisation
des créances à court terme qui vont devoir figurer à l’actif de ce bilan prévisionnel.»11.
11
L. Dedier, « L’essentiel de la gestion budgétaire », Edition Eyrolles,2012, page :132.
22
➢ Budget de la TVA : « Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles
de droit commun, La « TVA à décaisser » d’un mois donné est payable dans le courant du
mois suivant. La construction du budget de trésorerie oblige à déterminer le montant de
« TVA déductible » du mois, et donc à reconstituer les achats de toute nature en valeur
toutes taxes comprises (TTC) »12.
➢ Budget des décaissements : « Il regroupe les dépenses figurant dans les budgets de charges
selon leur mode de règlement. Ces éléments sont repris pour leur montant TTC. On y
retrouve le montant de la « TVA payable dans le mois » obtenue dans le budget de TVA »13.
Section 2 : Le processus d’élaboration des budgets
1. Le processus budgétaire : définition
Certes que le budget constitue un élément fondamental et demeure l’outil de gestion par
excellence, cependant qu’il convient de préciser qu’il ne s’agit pas d’un simple exercice de
prévisions, son élaboration nécessite d’une part l’implication de plusieurs acteurs et d’autre part
la définition d’un processus bien organisé et surtout efficace. Le processus budgétaire peut être
défini comme étant la procédure à suivre afin de permettre une traduction chiffrée et concrète
des objectifs visés par l’entreprise, autrement dit il regroupe un certain nombre d’étapes à suivre
afin de mettre en place les différents types de budgets, assurer leur cohérence, les comparer
avec les réalisations et enfin procéder aux ajustements nécessaires.
D’après Brigitte Doriath, Le processus budgétaire peut être défini comme étant une
méthodologie scindée en deux étapes. Le schéma ci-dessous synthétise la procédure
d’élaboration budgétaire.
12
Alazard C& Sépari S. « Contrôle de gestion », Dunod, 2éme édition, page :345.
13
Alazard C& Sépari S. « Contrôle de gestion », Dunod, 2éme édition, page :346.
23
Figure N°4 : le processus d’élaboration des budgets.
Prévision stratégique à moyen terme
Découpage par exercices budgétaires

Prévision Budgétaire
Recherche documentaire (études de

marché, statistiques)
Définition des objectifs partiels avec

chaque responsable
Construction des programmes et

des budgets
Ecarts par confrontation des

Budgétaire
réalisations aux budgets

Contrôle
Régulation (direction générale et

responsables)
Source : B. DORIATH, Contrôle De Gestion en 20 Fiches,2008, P :2.
2. Le rôle du processus budgétaire
Le processus budgétaire doit répondre à un certain nombre de questions, en fonction de

ces derniers nous pouvons déterminer son rôle.
➢ Le processus budgétaire : un outil de prévision ?
Si l’exercice budgétaire permettra seulement de déterminer qu’est-ce que nous pouvons

faire avec les moyens dont on dispose (Qu’est- ce qu’il est possible de faire avec les moyens
dont l’entreprise Dispose?), et si nous avons décidé de faire plus, qu’elles seront les
conséquences financières de cette décision (qu’est- ce que l’entreprise gagnera, si on décide de
24
faire plus?). Dans ce cas nous pouvons assimiler le processus budgétaire à un simple exercice
de prévision.
➢ Le processus budgétaire : un outil d’évaluation normative ?
Si l’exercice budgétaire permettra de déterminer seulement le niveau de ressources que

nous avons droit pour la réalisation des objectifs prédéfinis par la direction générale (Quel est
le niveau de ressources auquel l’entreprise a droit pour Atteindre les objectifs fixés par la
direction générale?), et si ces ressources représentent une contrainte, quelle seront les
conséquences sur le résultat (si les ressources sont contraintes, quelles seront les conséquences
sur le résultat?). Dans ce cas le processus budgétaire peut être considéré comme étant une
évaluation normative.
➢ Le processus budgétaire : un engagement de résultat ?
Si l’exercice budgétaire permettra de déterminer que nous devons faire pour atteindre le
résultat souhaité (Que doit faire l’entreprise pour atteindre le résultat demandé?). Dans ce cas
le processus budgétaire est appréhendé comme un engagement de résultat.
3. Les acteurs du processus budgétaire
Figure N°5 : les intervenants dans le processus budgétaire.
Direction Direction Direction

Générale Financiére Commerciale
Direction
Ressources Service Contrôle De
Humaines Gestion
4. Les méthodes d’élaboration budgétaire
Nous avons précédemment précisé que le processus budgétaire représente un ensemble

d’étapes bien organisé afin de mettre en place les différents types de budgets. Il s’agit d’un
processus itératif visant à assurer la cohérence entre les différents types de budgets, chacun
d’entre eux doit être établi en corrélation étroite avec les autres, pour que cette synchronisation
25
puisse avoir lieu, elle suppose un travail d’articulation préparatoire qui oblige les intéressés à
admettre d’une part des remises en cause et d’autre part des modifications successives.
En revanche, l’élaboration budgétaire suppose le choix d’une méthode appropriée, nous

distinguons les principales méthodes d’élaboration budgétaire à savoir :
▪ Top-down : Cette méthode consiste à assigner à chaque responsable ses objectifs et les
ressources nécessaires pour les atteindre. Dans ce cas l’intervention des responsables reste
limitée et concerne seulement l’exécution de la mission et le respect du budget alloué par la
direction générale. En revanche cette méthode représente d’une part un processus bien
structuré et reflète d’une manière claire les objectifs de performance. Et d’autre part elle
peut être irréaliste du fait qu’elle ne fait pas intervenir le savoir- faire des responsables ce
qui peut les démotiver et leur faire sentir que la direction générale ne les valorise pas.
▪ Bottom-up : Cette méthode consiste à ce que chaque responsable fixe ses propres objectifs
et détermine les ressources nécessaires pour leur réalisation. Chacun d’entre eux envoi son
budget à la direction afin de le valider. D’une part cette méthode a pour avantage une
appréciation du savoir-faire des responsables et d’autre part elle peut y avoir une
surestimation des dépenses.
▪ Historic budgeting : Cette méthode fait recourt au budget de l’année précédente pour
élaborer celui de l’année en cours, la plupart des entreprises combinent les objectifs des
responsables avec ceux de la direction. Cette méthode se caractérise par sa rapidité,
cependant qu’il existe le risque de reproduire les mêmes erreurs du budget de l’année
précédente.
▪ Zero-based budgeting : Cette méthode suppose que chaque responsable prépare une
estimation de ses dépenses en partant de zéro. En effet elle permet d’une part de minimiser
les coûts et une utilisation optimale des ressources et d’autre part il s’agit d’une méthode
lourde.
5. Les étapes du processus budgétaire
Nous avons précédemment précisé que la mise en place d’un budget nécessite une
procédure méthodique et cohérente, il s’agit d’un certain nombre d’étapes interdépendantes
entre eux. La procédure d’élaboration des budgets de l’année en cours (N) commence en N-1
et s’étale sur une période de trois à quatre mois. La Figure ci-dessous représente les étapes
d’élaboration des budgets :
26
Figure N°6 : les étapes de la mise en place des budgets.
Les Etudes Transmission

Pré-Budget Négociation
Préalables Des Objectifs
Budgets
Prévisionnels
Définitifs
▪ Phase I : les études préalables
Il s’agit de faire un certain nombre d’études pour l’année à venir notamment une étude
économique qui consiste à analyser de manière prévisionnel l’évolution de la conjoncture
globale de l’année à venir et déterminer son impact sur l’entreprise. Une étude de marché
approfondie pour chaque produit et les régions dans lesquelles opère l’entreprise. Une prévision
des conditions sociales de façon à faire intervenir tous le personnel des services opérationnels
dans cette phase à fin d’accroitre son information et sa motivation.
▪ Phase II : La transmission des objectifs
Cette phase se diffère d’une entreprise à autre selon la méthode d’élaboration budgétaire
adoptée. S’il s’agit de Bottom-up, la direction générale transmis les objectifs à atteindre aux
responsables des services, chacun de ses objectifs doit répondre aux critères SMART (simple
et spécifique, mesurable, acceptable, réaliste, temporel). S’il s’agit de Top-down, la direction
générale fixe un objectif général à atteindre, ensuite ce dernier va faire l’objet d’une déclinaison
à un ensemble d’objectifs spécifiques définis par les responsables des services.
▪ Phase III : Le pré-budget
Il s’agit d’élaborer un pré-budget global, non mensualisé et non détaillé par fonction,
centre de responsabilité, il est élaborer par le service CDG tout en faisant participer la direction
commercial (chargée du calcul du CA), la direction RH (chargée du calcul de la masse
salarial). Ce budget va faire par la suite l’objet d’une négociation afin de mettre en place le
budget prévisionnel définitif.
27
▪ Phase VI : La négociation
Certes que la construction des budgets est à la charge du service CDG, cependant que le
choix de l’un d’entre eux est la fonction de la direction générale, il s’agit de négocier et modifier
le pré-budget.
✓ Pour les budgets commerciaux : il s’agit de réajuster les quantités à vendre ainsi que
négocier les frais commerciaux nécessaires.
✓ Pour les budgets de production : il s’agit de discuter l’ordonnancement de la
production, la consommation des matières premières, les conditions d’emploi de la main
d’œuvre, des machines et l’intensité de travail.
▪ Phase V : la mise en place des budgets prévisionnels définitifs
Après avoir terminé la phase de négociation et remodifier le pré-budget tout en tenant

compte les nouvelles décisions et prenant en considération les modifications, le service CDG
va procéder à l’analyse du nouveau budget afin de mettre en place un budget prévisionnel qui
correspond aux attentes et aux décisions prises. Ce budget va faire l’objet d’un découpage en
tranches mensuelles.
6. Les différents ressources demandées par le processus budgétaire
Pour bien mener le processus budgétaire, il est nécessaire de faire appel à un certain
nombre de ressources tels que :
a) Le temps : Nous avons précisé que la procédure d’élaboration des budgets de l’année en
cours (N) commence en N-1 et s’étale sur une période de trois à quatre mois,tout dépend de
la taille de l’entreprise et de la complexité des opérations. Selon J.Fortin et R.Poussier et
H.Goanec « Les grosses corporations, plus de 1000 employés, prennent environ un trimestre,
13 semaines. Pour les petites entreprises de 50 employés et moins, le processus est d’habitude
plus court, environ 4 semaines »14.
b) Le personnel : Certes que la planification de l’organisation est la fonction de la direction
générale, mais les responsables des différents services doivent tous participer à l’élaboration
des plans. Un processus budgétaire bien organisé nécessite l’implication et l’intervention de
tous les personnes concernées afin d’en profiter de leur compétences. Pour bien mener la
démarche budgétaire il est indispensable de se disposer des compétences en nombre suffisant
14
Fortin, E. Ing. Poussier, R. Ing. Goanec, H. DESS, « Organisation et Fonctionnement de l’entreprise horticole ». Édition de
l’École Supérieure d’Agriculture d’Angers, 259 pages.
28
et de faire intégrer les responsables des différents services dans ce processus. Le travail
d’équipe constitue l’une des conditions de l’efficacité et de la réussite du processus
budgétaire.
c) Les outils : pour assurer un bon suivi du processus budgétaire, il est indispensable de se
disposer des outils informatisés, qui facilitent la gestion et la planification et permettent
d’économiser le temps.
Section 3 : le processus budgétaire des ventes
1. Processus budgétaire des ventes : définition
Le budget des ventes constitue le point de départ du processus budgétaire, il est considéré
comme un budget directeur, sur la base duquel nous procédant à la détermination des quantités
prévisionnelles à produire et des quantités de matières premières prévisionnelles à acheter, donc
il dirige deux budgets ; celui de la production et celui des approvisionnements. Le processus
d’élaboration du budget des ventes peut être défini comme étant un ensemble d’étapes
interdépendantes et cohérentes qui permettent de mettre en place un budget prévisionnel
reflétant les objectifs de ventes prédéfinis.
2. Les acteurs du processus budgétaire des ventes
La mise en place du budget des ventes nécessite l’implication d’un certain nombre
d’acteurs, la figure ci-dessous représente les différents intervenants dans le processus
d’élaboration du budget des ventes.
Figure N°7 : les intervenants dans le processus budgétaire des ventes.
Direction Direction Service Contrôle

Générale Commerciale de gestion
3. Les étapes du processus budgétaire des ventes
Afin de mettre en place le budget des ventes, il est nécessaire de suivre un certain nombre
d’étapes qui se présente comme suit :
29
Figure N°8 : les étapes de la mise en place du budget des ventes.
Détermination Du
Estimation Du Pré-Budget Des
Programme Des
Chiffre D'affaires Ventes
Ventes
Budget Des Ventes

Négociation Prévisionnel Définitif
▪ Phase I : Détermination du programme des ventes
Le programme des ventes constitue l’élément primordiale de l’édifice budgétaire, il est

établi en tenant compte des contraintes de marché, capacité de production, politique de prix de
vente. Il doit être cohérent avec le plan à MT prédéfini par l’entreprise. Il s’agit de définir les
objectifs de ventes en se basant sur des :
✓ Données internes : il s’agit d’analyser les statistiques commerciales tels que (l’historique
des ventes, le taux des remises et ristournes accordées, le taux de fréquentation à des
expositions etc.…). Ainsi qu’analyser la situation du carnet des commandes et les produits
existants.
✓ Données externes : il s’agit d’effectuer plusieurs études principalement des études de la
conjoncture globale à savoir : le pouvoir d’achat, les désirs d’achat. Des études de marché
dont lequel opère l’entreprise. Des études marketing qui portent sur la situation de la
concurrence, niveau des prix, les actions promotionnelles.
Après avoir effectué ces études la direction générale prend des décisions relatives au
maintien ou abandon du CA, part de marché, lancement d’un nouveau produit, politique de prix
des ventes qui dépend des choix de positionnement en matière de tarification sur les marchés,
politique de commissionnement, remises et ristournes adoptée par l’entreprise. Sur la base de
ces derniers procède à la fixation des objectifs de ventes. Ces derniers vont être transmis aux
responsables commerciaux qui vont à leur tour analyser les forces et les faiblesses de
l’entreprise notamment en matière commerciale à savoir la compétence des vendeurs, la qualité
du réseau de distribution, l’image de marque etc. …
30
Après avoir effectué cette analyse les responsables commerciaux construisent plusieurs
scénarios relatifs aux situations des ventes futures selon les familles de produits, marchés et
segments de client. Généralement ces scénarios portent sur trois versions :
✓ Une version optimiste ;
✓ Une version moyenne ;
✓ Une version pessimiste.
Les responsables commerciaux évaluent la possibilité de réalisation de ces trois versions

mois par mois, produit par produit tout en prenant en considération les décision prises par la
DG concernant les projets de lancement ou d’abandon d’un produit. Ils procèdent ensuite à
l’élaboration des prévisions des ventes selon une approche quantitative ou qualitative afin de
choisir la méthode adéquate. Nous distinguons deux approches d’élaboration des prévisions :
✓ Une approche quantitative : il s’agit d’extrapoler et d’anticiper les ventes futures en

utilisant des techniques de prévisions statistiques qui s’appuient sur des données
historiques.
✓ Une approche qualitative : généralement les méthodes qualitatives s’appliquent en cas
d’absence des données historiques, cette approche est généralement pratiquée dans les
entreprises en phase de démarrage. Ce type de prévisions utilise des méthodes d’analyse qui
se basent sur des données subjectives concernant les produits et le marché.
▪ Phase II : Estimation du chiffre d’affaires
Après avoir élaborer les prévisions des ventes, il convient d’effectuer quelques calculs
simples afin d’obtenir le chiffre d’affaires prévisionnel modifié. Ce dernier est obtenu comme
suit :
• Quantité des produits prévus vendre*prix de vente actuel= le CA en valeur (les prévisions)
• Le chiffre d’affaires en valeur*coefficient d’évolution des prix =ventes brutes.
• Ventes brutes-commissions et ou remises =les ventes prévisionnelles nettes.
31
▪ Phase III : Pré-budget des ventes prévisionnel
Après avoir estimé le CA, la direction commerciale le communique au service CDG, ce

dernier se charge de l’élaboration d’un pré-budget des ventes comprenant les quantités
mensuelles prévues à vendre et le prix de vente.
▪ Phase IV : Négociation
Dans cette phase le pré-budget fait l’objet d’une négociation avec la direction générale tout
en faisant participer la direction commerciale et le service CDG. Cette négociation porte sur le
réajustement des quantités à vendre, les modifications des prix de ventes et le niveau de remise
à accorder.
▪ Phase V : la mise en place du budget prévisionnel des ventes
Après avoir modifié le pré-budget des ventes tout en tenant compte les nouvelles décisions
et prenant en considération les modifications, Le service CDG va procéder à l’analyse du
nouveau budget afin de mettre en place un budget prévisionnel qui correspond aux attentes et
aux décisions prises. Ce budget doit être présenté selon le format compatible avec le système
d’information de l’entreprise, Par famille de produits ou de prestations, par type de marché, par
canal de distribution, par segment de clientèle.
Conclusion :
Pour faire face à environnement caractérisé par une concurrence de plus en plus acharnée,
les entreprises doivent se baser sur des modèles financiers rigoureux afin de prendre des
décisions adéquates et rationnelles.
Aujourd’hui le budget demeure un outil de pilotage par excellence, il est considéré comme
un ensemble d’hypothèses et données chiffrées prévisionnelles qui reflètent les objectifs visés
par l’entreprise sur le court terme. Son élaboration nécessite le suivi d’un ensemble d’étapes
cohérentes regroupées sous le nom « processus budgétaire », ce dernier représente une étape
primordiale et nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise, il s’agit d’une démarche
structurée qui permet de mettre en place les différents budgets, tout en impliquant les
responsables des différents services. Ces derniers doivent assurer la conformité des budgets aux
objectifs généraux de l’entreprise.
32
Chapitre 2 : Budget des ventes
Introduction :
Le budget des ventes constitue le point de départ de l’édifice budgétaire, il représente le

budget directeur du fait ou il permet de déterminer le budget de la production et celui des
approvisionnements, autrement dit nous devons dans un premier temps déterminer ce que nous
voulons vendre pour savoir déterminer ce que nous devons produire et acheter, d’où
l’appellation « pivot de la gestion budgétaire ».
Le budget des ventes doit être établi en cohérence avec les objectifs stratégiques de
l’entreprise, en prenant en considération l’ensemble des contraintes auxquelles l’entreprise est
exposée. Son élaboration nécessite l’identification d’un processus bien organisé. Le présent
chapitre abordera de manière approfondie le budget des ventes, les méthodes de son élaboration,
et enfin la démarche à suivre pour améliorer le processus de sa mise en place.
Section 1 : budget des ventes

1. Budget des ventes : définition
Le budget des ventes représente la traduction chiffrée du programme des ventes déterminé
par l’entreprise, autrement dit il retrace les objectifs de ventes visés par celle-ci sur une période
courte (une année). Il représente l’expression chiffrée des ventes futures de l’entreprise en
quantité et en valeur, il doit être présenté selon un format compatible avec le système
d’information de l’entreprise Par famille de produits ou de prestations, par type de marché, par
canal de distribution ou par segment de clientèle.
2. Les objectifs retenus au budget des ventes
Le passage des prévisions, surtout si elles ne résultent que d'une extrapolation, aux
objectifs consiste, pour l'entreprise15, à :
✓ Ajuster éventuellement les prévisions ;

✓ Déterminer des plans d'actions susceptibles d'améliorer ses performances sur les marchés.
3. Elaboration du budget des ventes
Nous avant précédemment précisé que La mise en place du budget principal des ventes
nécessite la définition d’une démarche à suivre qui regroupe un certain nombre d’tapes
15
H.Bouquin, « la maitrise des budgets dans l’entreprise »,Edition Edicef /Aupelef, page :80 .
33
structurées et cohérentes. L’estimation des ventes futures est le résultat de l’adoption d’une
méthode appropriée par les responsables commerciaux afin de concilier les prévisions des
ventes avec les objectifs prédéfinis par l’entreprise sur une année. Nous distinguons
principalement des techniques de prévisions qualitatives et d’autres quantitatives. Nous allons
détailler ces méthodes au niveau de la section suivante.
4. Présentation du budget principal des ventes
Le budget principal des ventes consiste à valoriser le programme des ventes prédéfini par
l’entreprise, il représente l’expression chiffrée des ventes prévisionnelles par type de produit en
quantité et en valeur, selon le niveau hiérarchique en tenant compte de plusieurs critères à
savoir :
▪ Analyse chronologique : il s’agit de répartir les ventes prévues réalisé sur un horizon
temporel. Autrement dit une répartition par période (mois, trimestre etc…) Généralement
elles faisant l’objet d’une réparation mensuelle.
▪ Analyse géographique : il s’agit de ventiler les ventes par secteur géographique (région,
département etc…)
▪ Analyse par canal de distribution : il s’agit de les ventilées par détaillant, grossiste, vente
directe etc….
▪ Analyse par clientèle : il s’agit de les ventilées par segment de clientèle, type de marché.
Figure N°9 : ventilations du budget principal des ventes.
Ventilations du budget des ventes
Par Par secteur Par produit ou Par canal de

responsable Par période famille de Par clientèle
géographique distribution
commercial produits
Un budget Budget En fonction de Selon les -grossistes

-Particuliers
par décomposé en l’organisation critères -détaillants
-vente directe -entreprises
responsable trimestres de la force des retenus
mois ventes
Source : G.Francis ,G.Béatrice , l’essentiel de la gestion prévisionnelle,2004,P :52 .
34
a) Ventilation par zone géographique.
Tableau N°1 : budget des ventes ventilé par zone géographique

Chiffre d’affaires Réel N Probable N Budget N+1
Pays 1
Pays 2
Pays 3
Pays 4
Pays 5
Source : S.Caroline, Construire et défendre son budget,2014 ,P :96 .
a) Ventilation par segment de clientèle.

Tableau N°2 : budget des ventes ventilé par segment de clientèle.
Ventes (Volume ou Valeur) Activité 1 Activité 2
Principaux Clients Réel N Probable N Budget N+1 Réel N Probable N Budget N+1
Client 1
Client 2
Client 3
Client 4
b) Ventilation par canal de distribution.
Tableau N°3: budget des ventes ventilé par canal de distribution.
Activité Vendeur Dubois Vendeur Durand Vendeur Dupont

Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
35
5. Contrôle des ventes
Après avoir élaborer le budget prévisionnel des ventes, ces derniers vont faire l’objet
d’une comparaison avec les ventes réalisées. Le contrôle budgétaire des ventes consiste à
confronter sur une période donnée les ventes prévues avec celles réalisées, ce rapprochement
entraine l’apparition des écarts, deux types d’écarts peuvent apparaitre :
✓ Ecart favorable : dans le cas où les ventes réalisées dépassent celles prévues.
✓ Ecart défavorable : dans le cas où les ventes prévues dépassent celles réalisées.
Le contrôle budgétaire des ventes peut être mener comme suit :
Figure N°10: les étapes du Contrôle budgétaire des ventes.
Ecart sur prix

Ecart sur chiffre
Analyser les écarts
d’affaires
Ecart sur quantité
Aux responsables
Communiquer commerciaux afin
l’analyse des écarts de déterminer leurs
origines
Procéder aux Selon la cause de

mesures correctives l’écart
Section 2 : les méthodes d’élaboration du budget des ventes
L’élaboration des prévisions des ventes nécessite l’application d’une méthode appropriée
ainsi que l’utilisation d’un certain nombre d’informations :
▪ Informations qualitatives : il s’agit des informations relatives aux produits, clients,

marché.
▪ Informations quantitatives : il s’agit des informations relatives aux quantités vendues,
chiffre d’affaires.
36
▪ Informations internes : statistiques commerciales, comptabilité générale, comptabilité

de gestion.
▪ Informations externes : conjoncture, parts de marché, concurrence.
Les entreprises se basent sur des méthodes qualitatives ou quantitatives pour élaborer leurs
prévisions des ventes.
1. Les Méthodes qualitatives
Généralement les méthodes qualitatives s’appliquent en cas d’absence de données

historiques, ce type de prévisions utilisent des méthodes d’analyse qui se basent sur des données
subjectives concernant les produits et le marché.
1.1. Les études de marché
Appelées également « Méthodes d’enquête », elles représentent des méthodes classiques

permettant d’analyser les intentions d’achat des clients afin d’évaluer les ventes probables.
Nous distinguons plusieurs études :
➢ Les études de motivation : elles portent sur les raisons d’achat ou non achat, elles peuvent
également porter sur les produits directement concurrents ou complémentaires.
➢ Les études de clientèle : elles portent sur l’identification de la clientèle, la détermination
du niveau de satisfaction.
➢ Les études de consommation : elles s’intéressent à l’étude du comportement des
consommateurs.
1.2. Les simulations
Appelées également les « marchés tests », avant le lancement d’un nouveau produit il
convient de le tester sur un marché, une région. Les résultats obtenus vont servir
d’enseignement avant le lancement définitif du produit.
1.3. Les enquêtes de conjoncture
Il s’agit d’étudier la tendance sur les prévisions d’activité du secteur dont lequel opère
l’entreprise.
2. Les méthodes quantitatives
Il s’agit d’extrapoler et d’anticiper les ventes futures en utilisant des techniques

statistiques qui s’appuient sur des données passées. L’exploitation des informations
37
quantitatives internes et externes nécessite l’utilisation des outils mathématiques. Les méthodes
quantitatives regroupent deux types de méthodes à savoir :
➢ Les méthodes extrapolatives : consistent à utiliser le passé de la variable afin de prédire ses
évolutions futures sans faire intervenir des facteurs exogènes.
➢ Les méthodes explicatives : consistent à utiliser les valeurs passées et présentes de la
variable en faisant intervenir d’une part des facteurs exogènes pouvant avoir une influence
sur le futur de la variable, et d’autre part le passé de la variable afin de prédire ses évolutions
futures.
2.1. Les méthodes quantitatives basées sur l’extrapolation des tendances passées
➢ Analyse de la tendance générale « trend » :
La tendance représente l’orientation ou l’évolution des ventes au cours du temps,

autrement dit elle permet de décrire le comportement des ventes.
Cette méthode consiste à analyser l’évolution des ventes en fonction du temps afin de
dégager une tendance. Cette dernière est exprimée par une fonction qui doit faire l’objet d’un
ajustement, donc nous devons calculer « l’équation de la droite d’ajustement ». Pour ce faire
il est nécessaire d’utiliser une telle méthode, parmi les méthodes les plus utilisées nous
trouverons celle des moindres carrés ordinaires.
En revanche, il est nécessaire de représenter graphiquement les valeurs passées de la

variable afin de déterminer la forme de tendance. Nous distinguons principalement quatre
formes de tendances :
▪ Tendance linéaire : si la droite observée est linéaire ceci explique que les ventes augmentent
d’un nombre sensiblement égal par période. L’équation de la droite est représentée comme
suit :
12333 y = at+b 12333
Avec : y : représente les ventes, t : représente le temps, a : représente le coefficient directeur ou

pente de la droite.
L’ajustement par la MCO : il s’agit de calculer les deux coefficients de l’équation de la droite.
La formule des deux coefficients se représente comme suit :
a = ∑i (Xi-X̅) ( Yi-Ɏ) / ∑i (Xi-X̅)².

b = Ɏ - a X̅ .
38
L’équation trouvée servira à prévoir les ventes pour les périodes futures à condition que la
tendance linéaire se poursuive.
▪ Tendance exponentielle : Dans ce cas les ventes augmentent selon un taux sensiblement
constant. L’équation de la droite est représentée comme suit :
1234 y = at b 1234
Avec : y : représente les ventes, t : représente le temps, a : représente le coefficient

multiplicateur.
A = ∑i (Xi-X̅) ( Yi-Ɏ) / ∑i (Xi-X̅)² .
B = Y - A X̅.
Avec : Y= log y, A = log a, B = log b. D’où l’équation de la droite suivante : Y = Ax +B .
tendance exponentielle se poursuive.
▪ Tendance hyperbole : dans ce cas l’équation de la droite est représentée comme suit :
123 Q = 1/ at +b 123
Nous posant : Y = 1/Q, la nouvelle équation de la droite s’exprime comme suit :
123 Y = at +b 123
L’ajustement par la MCO :
La formule des deux coefficients a et b est la même que celle de la tendance linéaire.
tendance hyperbole se poursuive.
▪ Tendance parabole : dans ce cas l’équation de la droite est représentée comme suit :
1 23 y = a0 + a1t 123
39
a1= ∑i (Xi-X̅) ( Yi-Ɏ) / ∑i (Xi-X̅)².
a0= Ɏ - a1 X̅ .
tendance parabole se poursuive.
➢ Traitement des variations saisonnières :
Les variations saisonnières représentent des variations dont le rythme se renouvelle

périodiquement, généralement dans une période inférieure à un an, ces variations peuvent être
journalière, hebdomadaire, annuelle. Elles expriment un phénomène qui se répète
périodiquement. En revanche les prévisions des ventes doivent prendre en considération ce type
de variations.
▪ Moyennes mobiles centrées :
Les moyennes mobiles permettent de gommer l’effet des variations saisonnières et donc
de lisser la série des ventes préalablement à la détermination de la tendance. L’ajustement est
effectué à partir de la série des moyennes mobiles d’après la méthode des moindres carrés.
Le calcul des moyennes mobiles revient à remplacer plusieurs données consécutives d’un
groupe par leur moyenne sur un nombre de périodes qui correspond généralement à un an pour
les données mensuelles, 4 périodes pour les données trimestrielles, en glissant d’une période à
chaque étape du calcul16. Le tableau N°4 représente le calcul des prévisions des ventes par
MMC.
Les moyennes mobiles centrées représentent le milieu de la période considérée.

Avec :
o y = Ventes , P = Nombre de périodes .
o m = Moyenne mobile non centrée , MMC = Moyenne mobile centrée.
16
Source : G.Francis ,G.Béatrice , l’essentiel de la gestion prévisionnelle,2004,Page :47.
40
Tableau N°4 : les prévisions des ventes par MMC.
Source : G.Francis ,G.Béatrice , l’essentiel de la gestion prévisionnelle,2004,P :47 .
▪ Calcul des coefficients saisonniers.
Les coefficients saisonniers Permettent de mesurer l’ampleur et le rythme des variations

saisonnières. La méthode de calcul des coefficients saisonniers la plus répandue est la méthode
des rapports à la tendance17.
Nous distinguons deux étapes de calcul des coefficients saisonniers :

✓ Calculer le rapport à la tendance pour chaque variable : valeur de chaque variable observée
rapportée sur la valeur correspondante ajustée par la MCO.
✓ Déterminer le coefficient saisonnier de chaque période (mois, trimestre) : moyenne des
rapports à la tendance relative à la même période sur plusieurs années.
Il s’agit d’appliquer aux prévisions de chaque période le coefficient saisonnier correspondant.
➢ Modélisation par ARMA et ARIMA :
Les processus ARMA et ARIMA consistent à décrire l’évolution de la série chronologique
et prévoir ses valeurs futures, ces deux modèles constituent le processus générateur de la série
chronologique, ils utilisent l’information dont elle dispose la série pour prédire. Nous allons
détailler ces deux processus dans la partie empirique au niveau du 2éme chapitre.
17
Source : G.Francis ,G.Béatrice , l’essentiel de la gestion prévisionnelle,2004,Page :48.
41
2.2. Les méthodes explicatives
➢ Prévision par régression linéaire :
Cette méthode permet d’introduire des facteurs exogènes qui peuvent avoir une influence
sur le futur de la variable étudiée. Nous distinguons :
▪ Régression linéaire simple
Représente un modèle qui contient une seule variable exogène.il s’agit d’introduire
l’aléatoire à un modèle économique afin de le transformé en un modèle économétrique.
La RLS consiste à modéliser une relation entre deux variables en utilisant une équation
qui se représente comme suit :
123 y = ax +b +Ɛ 123
Avec : y : représente le caractère endogène à expliquer.
: x : représente le caractère exogène explicatif.
: a et b représentent les coefficients de la RLS. Ils sont déterminés en utilisant la MCO.
: Ɛ : l’erreur représente ce qui n’est pas expliquer par le modèle.
▪ Régression linéaire multiple
Représente un modèle qui contient une deux ou plusieurs variables exogènes.il s’agit
d’introduire l’aléatoire à un modèle économique afin de le transformé en un modèle
économétrique.
La RLM consiste à modéliser une relation entre plusieurs variables en utilisant une
équation qui se représente comme suit :
123 y = a0 +a1x1+ a2x2...akxk + Ɛ 123
Avec : y : représente le caractère endogène à expliquer.
: x1, x2, x3 : représentent les caractères exogènes explicatifs.
: a et b représentent les coefficients de la RLM. Ils sont déterminés en utilisant la MCO.
: Ɛ : l’erreur représente ce qui n’est pas expliquer par le modèle.
42
➢ Prévision par un modèle de fonction de transfert :
Ce modèle représente une extension de la modélisation par processus ARMA dont la

variable étudiée est reliée d’une part à son passé, et d’autre part au présent et au passé de
d’autres variables exogènes.
3. Les critères de validité de la méthode adéquate
Nous avons précédemment précisé que les prévisions des ventes peuvent être élaborer en
utilisant plusieurs méthodes. Le choix entre une méthode et autre dépend de ces trois critères :
• L’erreur moyenne : e = 1/n ∑et
• Le carrée moyen des erreurs : MSE = 1/n ∑et².
• Le root mean square error : RMSE = √MSE.

Avec : et correspond à la différence entre la valeur observée est celle prévue.
La méthode adéquate est celle qui minimise ces trois critères, autrement dit qui fournit les
valeurs les plus faibles de ces trois critères.
Section 3 : amélioration du processus d’élaboration du budget des ventes
Certes que le budget des ventes constitue le point de départ de l’édifice budgétaire, son
élaboration nécessite la définition d’un processus bien organisé, ce dernier représente une
démarche méthodique et cohérente qui permet de chiffrer les objectifs de ventes visés par
l’entreprise sur une année. Un processus budgétaire des ventes doit être structuré, utile,
performant et surtout efficace.
La construction du budget et l’élaboration des prévisions demeure l’un des enjeux de la

finance d’entreprise, du fait de la complexité de leur mise en place et leur consommations de
temps. L’amélioration de ce processus repose sur l’identification et la bonne maitrise de cinq
piliers afin d’éviter la lourdeur et l’inefficacité de ce processus.
▪ L’organisation du processus budgétaire : il s’agit d’identifier le périmètre autrement dit
de déterminer l’objectif du processus budgétaire et des prévisions. L’organisation de ce
processus porte dans un premier temps sur la planification stratégique, cette dernière dans
le cadre du processus budgétaire des ventes consiste à prendre des décisions en relation avec
43
l’activité commerciale de l’entreprise, autrement dit la détermination d’un portefeuille
d’activités ou de couples produits-marchés porteurs d’avenir, il s’agit plus précisément de
définir un objectif stratégique décrivant l’ensemble des sous-objectifs de ventes que
l’entreprise vise à réaliser. Elle peut également porter sur le développement ou le
changement de la politique des prix en fonction des objectifs de ventes visés. Ensuite vient
l’étape de la planification fonctionnelle qui consiste à identifier les services à impliqué
dans le processus budgétaire des ventes, généralement il fait intervenir le service
commerciale, financier et le service contrôle de gestion. Ainsi que l’affectation des objectifs
visés aux différents responsables qui élaborent à leurs tours des plans d’actions
opérationnels en précisant les différentes actions permettant d’atteindre les objectifs de
ventes visés, les facteurs clés conditionnant leurs réussites, les ressources à mobiliser, le
calendrier à respecter et enfin la bonne manière d’évaluer les résultats obtenus.
▪ Le choix d’un modèle budgétaire performant : les plans d’actions prédéfinis relatifs à
l’activité commerciale doivent faire l’objet d’une traduction chiffrée autrement dit la mise
en place d’un budget prévisionnel principal des ventes qui permet de traduire les différents
objectifs de ventes fixés en quantité et en valeur sur un an. Ce budget est élaboré en fonction
de l’ensemble des décisions précédemment prises. Le budget prévisionnel traduit le chiffre
d’affaires supposé être réalisé par l’entreprise dans une année, sa mise en place nécessite le
choix d’un outil de prévisions adéquat qui permet de fiabiliser la prévision des ventes.
▪ Le choix d’un outil adéquat : le développement et la diversité des logiciels ont faciliter
l’accessibilité et l’élaboration des prévisions. Il est nécessaire de bien choisir un outil
spécifique adapté d’une part à la taille et à la complexité de la structure de l’entreprise et
d’autre part à son positionnement stratégique. Cet outil va servir à assurer la fiabilité des
44
données tout en évitant les erreurs de calcul et contrôler la saisie, ainsi qu’assurer la sécurité
des données et des prévisions.
▪ L’optimisation des ressources demandées par le processus budgétaire : certes que le
processus budgétaire est un exercice lourd et consommateur de temps, pour remédier à la
situation il s’agit de définir un calendrier déterminant le temps nécessaire à l’élaboration du
budget prévisionnel des ventes, ainsi que le temps que chaque responsable doit respecter
afin d’accomplir sa mission. Il est nécessaire d’assurer un bon suivi et veiller à ce que
chaque responsable respecte les délais qui lui ont été accordé. Il est nécessaire de faire
intervenir que les services ayant une relation directe avec le budget des ventes afin
minimiser le nombre de personnel faisant partie intégrante de ce processus. Et enfin utilisé
un outil approprié et facile à utiliser qui facilite la gestion et la planification et permet
d’économiser le temps.
▪ Réduire le coût du processus budgétaire : il est difficile de faire apparaitre les coûts liés
au processus budgétaire. Pour ce faire il convient d’identifier le personnel impliqués dans
ce processus, le temps nécessaire à collecter, analyser, échanger les informations entre les
différents services participant dans l’élaboration du budget prévisionnel des ventes, le
nombre des réunions budgétaires organisées. Ces informations permettent de déterminer les
coûts engagés par le processus budgétaire, ce qui facilite leur optimisation.
Conclusion :
Comme guise de conclusion, Le budget des ventes constitue le budget directeur, il
représente le point de départ du processus budgétaire, du fait ou il découle de son élaboration
les autres budgets de l’entreprise, il permet une traduction concrète et chiffrée des objectifs de
ventes visés par celle-ci. Il est nécessaire de bien choisir l’outil de prévisions afin d’assurer
leurs fiabilités.
45
Conclusion Partie I
Le principe d’élaboration et de la mise en place d’un budget de l’entreprise est
toujours le même quelle que soit la nature de celle-ci, seul le mode de conception
dépend de la structure et de la nature de son activité.
Le traitement de cette partie, nous a permis d’approfondir nos connaissances en

matière du contrôle de gestion et plus précisément en matière de budget et le
processus de sa mise en place. Nous avons mis en évidence le rôle du budget comme
un outil de pilotage par excellence, ainsi que l’importance qu’occupe le budget des
ventes au sein de l’entreprise comme étant un budget directeur du fait qu’il
représente le point de départ de la démarche budgétaire, il en découle de son
élaboration les autres budgets. Donc il est nécessaire de bien définir et organisé les
étapes de son élaboration.
Et enfin nous avons mis l’accent sur l’amélioration du processus budgétaire des
ventes en abordant quelques techniques qui permettent de mieux gérer ce processus
et d’assurer son efficacité.
46
Partie II : Modélisation
Statistique Des Ventes
47
Introduction
Aujourd’hui les entreprises se retrouvent face à un environnement en perpétuels
changements et en permanence évolution, c’est pour cela la plupart d’entre eux ont passer
d’une gestion à posteriori vers une gestion à priori. En revanche les managers donnent
assez d’importance à la gestion budgétaire qui leur permet de prédire les actions futures de
l’entreprise afin de savoir bien gérer les situations inattendues.
Une gestion budgétaire efficace dépend d’un processus budgétaire bien défini et
des prévisions chiffrées plus fiables, c’est dans cette logique que s’inscrit la méthode de
Box& Jenkins qui consiste à prévoir les valeurs futures d’une variable en se basant sur ses
valeurs historiques, ces dernies constituent la source la plus fiable pour prédire. Cette
méthode repose sur la modélisation d’une série chronologique autrement dit une série
temporelle en fonction de ses valeurs passées et présentes afin de déterminer le model
ARIMA adéquat.
Cette partie se subdivise en deux chapitres, dans un premier temps nous allons
présenter l’organisme d’accueil « CMCP-IP Kenitra » en évoquant son historique, les
dates marquantes son évolution, ainsi que nous allons présenter le service d’affectation en
décrivant l’ensemble des sous-services qui le compose. Dans un second temps nous allons
analyser le processus de la mise en place du budget prévisionnel des ventes au sein de
l’entreprise.
Le deuxième chapitre sera dédié à la présentation de la méthode Box& Jenkins, et

l’application de ladite méthode sur les ventes de l’entreprise afin de faire des prévisions
sur une période de 12 mois.
48
Chapitre 1 : Analyse du processus de la Mise en place du budget des ventes
au sein de l’entreprise « CMCP-IP ».
Introduction :
CMCP-International Paper (Compagnie Marocaine des Cartons et des Papiers) est le plus
grand fournisseur intégré de boîtes en carton ondulé au Maroc et utilise son propre papier
recyclé pour fabriquer ses produits. Bénéficiant de plus de 60 ans d’expérience, CMCP-IP est
l’un des plus grands producteurs d’emballages pour fruits et légumes, et il est reconnu comme
un partenaire fiable et novateur par les multinationales de divers segments, tels que
l’agroalimentaire, les boissons, l’automobile, l’électronique, la céramique, les produits
chimiques et le textile. CMCP-IP produit par ailleurs des cornières de protection, des mandrins
et des tubes.
Section 1 : Présentation de l’entreprise
1. Historique de l’entreprise CMCP International Paper
La compagnie marocaine des cartons et des papiers (CMCP) a été créé en Janvier 1949
par les groupes Ferdinand Beguin, Darblay (OLMAC) et (CELCO), dont l’usine se trouve
auprès d’Oued Sebou à Kenitra. A cette époque la CMCP n’était qu’une caisserie fabriquant
des caisses d’emballages. Peu après, elle a connue une importante extension qui lui a permis
d’avoir une cartonnerie et une papeterie.
En 1951, l’usine à installer une machiné à carton (Machine I), pour satisfaire les besoins
de sa caisserie. Peu après, elle à installer deux machines à papier, la première en 1952 (machine
II) et le deuxième en 1994 (machine III), ce qui lui a permis d’avoir une grande part de marché
national du papier et carton.
En 2000, la fusion de l’usine avec deux autres caisseries (d’Agadir et de Casablanca) pour
créer le groupe CMCP, et la certification (ISO 9001) accordée par le cabinet TUV. En cette
année le groupe a été classé parmi les 30 premières entreprises marocaines, et la 7ème dans
l’activité d’emballage et du papier en Afrique.
49
2. Les dates marquantes l’évolution de l’entreprise
• 1959 : création de la papetrie de kenitra.
• 1951 : création d’une machine à carton (machine I).
• 1952 : création d’une machine à papier (machine II).
• 1971 : Création de l’unité de Ogden à Casablanca.
• 1979 : Création de l’unité Shems à Agadir.
• 1994 : Création d’une deuxième machine à papier (machine III).
• 2000 : Fusion de Ogden,CMCP et Shems .
• 2003 : Rapprochement entre Finapack et Groupe CMCP sous le holding Cofipac.
• 2005 : Fusion entre Finapack et Groupe CMCP sous la domination du Groupe CMCP.
• 2007 : Acquisition à 100% de CMCP par International Paper.
3. Fiche signalétique de l’entreprise
Dénomination sociale Groupe CMCP – International Paper
Adresse 14000, Quartier Industriel, Kenitra.

Production de papier, carton et caisses en
Activité
papier ondulé.
Forme juridique Société Anonyme (SA).
Capital social 448.220.000 DHS
Chiffre d’affaires 500.000.000 DHS
Part de marché 65%

Effectif global 380 employés
Sites de production Agadir, Casablanca, Kenitra.
Capacité de production 100.000 tonnes
50
4. Présentation synthétique de l’usine de Kenitra CMCP-IP
Secteur Industrie papetière, fabrication de Cartons et Emballages

Activité & Produits Fabrication de Carton plat couché et papier pour ondulé (PPO),
produits accessoires en carton (Cornières et Mandrins)
Principaux Produits :
- Carton Plat couché : destiné à des clients externes pour la
fabrication d’emballages de produits de grande
consommation (fromages, sucre, thé, savon, boites de
médicament, boites de pâtisserie, couvertures de cahiers
scolaires, détérgents…)
- Papier kraft : destiné à la fabrication de sac en papier, sacs
de ciments et autres…
- Papier pour ondulé (Cannelure et Testliner): destiné
exclusivement aux caisseries du groupe pour la fabrication
des emballages à base de papier ondulé (caisses américaines,
boites de pizza to go, plateaux pour fruits & légumes,
plateaux pour produits de la mer…)
- Mandrins : fabriqués pour couvrir le besoin interne (pour les
bobines de papier), destinés également aux clients externes
notamment dans le secteur du textile et du câblage
automobile…
- Cornières : fabriquées principalement pour renforcer les
emballages aussi bien des produits de CMCP-IP que ceux de
ses clients.
Date création 1949

Maison mère International Paper (Memphis, USA), acquisition à 100 % de
CMCP par International Paper en 2007
Production annuelle Environ 100 000 tonnes entre Carton plat couché (30%) et PPO
(70%)
Capital social 448 220 000 DH
Chiffre d’affaires 500 000 000 DH
Effectif usine Permanents : 317, Temporaires : environ 90 (moyenne
mensuelle)
Superficie totale Usine 190 000 m²
Adresse usine (siège Quartier industriel - B.P. 94 - Kenitra - Maroc
social groupe CMCP-
IP)
Certifications - ISO 9001/2008

- Label de Responsabilité Sociale (CGEM) en 2011
(reconduite avec succès en 2015)
- FSC (Forest Stewardship Council) : Certification 2019
- BRC Food (British Retail Consortium)
51
Section 2 : Présentation du service d’affectation
Le service financier met en œuvre la politique budgétaire et financière de l’entreprise, il

est organisé de manière à ce qu'il comporte plusieurs sous services :
Figure N°11 : Organigramme du service financier.
Contrôle
Financier
Contrôle de
gestion
Comptabilité Comptabilité Comptabilité

Fournisseur Client Papetrie
1. Contrôle financier
Les missions principales d’un contrôleur financier :
• Assurer la régularité et la fiabilité des comptes ;

• Etudier et vérifier les pièces comptables ;
• Contrôler les dépenses de l’entreprise ;
• Panifier les opérations de clôture ;
• Assurer le suivi des résultats ;
2. Contrôle de gestion
Les missions principales du contrôleur de gestion de gestion au sein de la CMCP sont les
suivantes :
• Participation à la production de l’information financière de l’unité (P&L.) ;
52
• Participation aux travaux de la clôture comptable mensuelle par un ensemble de vérification

et d’analyse (Analyse des consommations de matières premières, Analyse du chiffre
d’affaires, calcul des provisions, valorisation des stocks produits finis, analyse des
indicateurs Vs Budget/Forecasts/M-1/N-1…
• Préparation et suivi budgétaire : traduire et décliner la stratégie en plan d’action, montage
des budgets, forecasts périodiques, Piloter l’exécution budgétaire, Définition et suivi des
indicateurs de performance (KPI), le suivi des réalisations et la proposition des actions
correctives.
• Reportings : deux types de reportings sont élaborés au sein du service, des reportings
financiers (indicateurs financiers tels que l’EBIT, CA, Contribution Margin…) et des
reportings opérationnels (indicateurs opérationnels propres à l’activité tels que la
production brute/nette, indicateurs machines, Temps d’arrêts, déchets…)
• Participation aux programmes d’amélioration de la qualité et des développements et
Recherches : simulation des coûts de revient des produits développés, comparatifs de
scénarios, analyse de la rentabilité/contribution des produits objets des éssais…
• Participation à la mise en place de nouvelles procédures, de systèmes de calcul, projets de
la finance, …
3. Comptabilité fournisseur
Le comptable achat fournisseur est chargé du traitement comptable des dossiers imports et
annexes conformément aux procédures comptables, aux schémas d'écriture et de nomenclature
des comptes contenus dans les manuels de gestion comptable.
4. Comptabilité client
Le comptable client est chargé de :

• L'enregistrement et le traitement comptable des opérations de vente ;
• Règlements clients initiés au niveau du site conformément aux procédures comptables,
aux schémas d'écritures et de nomenclatures des comptes contenus dans les manuels de
gestions comptable.
5. Comptabilité papetrie
Le comptable, veille à la comptabilisation exhaustive au jour le jour des opérations et

des engagements contractés. Il assure la production dans les délais des situations et états
comptables et garantit la fiabilité et l'intégrité de l'ensemble des informations comptables.
53
Section 3 : Analyse du processus de la Mise en place du budget des ventes

au sein de l’entreprise « CMCP-IP ».
1. Présentation du processus budgétaire des ventes
Le budget des ventes représente le budget pivot, il constitue le point de départ du processus
budgétaire au sein de l’entreprise CMCP-IP, son élaboration conditionne le résultat final de
l’entreprise et l’élaboration des autres budgets (production et approvisionnements), la
classification des budgets au sein de l’entreprise se représente comme suit:
Figure N°12 : Classification des budgets au sein de la CMCP-IP.
Budget Des Ventes
Budget
Budget De Production
D’approvisionnement
Figure N°13 : Calendrier budgétaire de la CMCP-IP.
• Cadre Budgétaire
Juin- • Orientations de la DG
Juillet
• Navette budgétaire
Septembre • Elaboration des pré-budgets
-octobre
• Exécution des budgets

N+1 • Contrôle budgétaire
54
Figure N°14 : les acteurs du processus budgétaire des ventes.
Service
Commercial Service
Contrôle de
gestion
Le budget des ventes s’élabore au sein du service commercial, le processus de son élaboration
commence en juin N-1 et comprend deux phases.
Figure N°15 : le processus budgétaire des ventes au sein de la CMCP-IP.
Service commercial Service contrôle de gestion
Juin N-1
▪ Analyser les ventes historiques
▪ Analyser les taux de réductions commerciales
▪ Analyser la situation du carnet des commandes
▪ Analyser la situation des clients
▪ Analyser les produits existants Exécution et suivi du budget
Janvier N
123 Résultat de l’analyse 123
Elaboration du budget Mensuel 23
Elaboration des scénarios 1
Communication au service
Version optimiste CDG Juillet N-1
Version moyenne 123 Estimation du Chiffre d’affaires 123
Version pessimiste

55
Le processus budgétaire des ventes au sein de l’entreprise CMCP-IP comprend deux phases :
▪ Phase I : Elaboration du budget des ventes
La directrice commerciale en se basant sur des données internes procède dans un premier
temps à l’analyse des statistiques commerciales notamment l’historique des ventes, le taux des
remises et ristournes accordées. Elle analyse par la suite la situation du carnet des commandes,
situation de chaque client, ainsi qu’elle analyse les produits existants afin de déterminer les
forces et les faiblesses de l’entreprise en matière commerciale.
En fonction des résultats obtenus, elle procède à la construction de plusieurs scénarios

portant sur la situation des ventes futures selon les familles de produits, marchés et segments
de client. Les scénarios élaborés portent sur trois version :
✓ Une version optimiste ;

✓ Une version moyenne ;
✓ Une version pessimiste.
Après avoir élaboré les trois versions, la directrice commerciale évalue la possibilité de
réalisation de chacune d’entre elle afin de choisir la plus adéquate. En fonction de la version
choisie, elle procède à l’estimation du chiffre d’affaires prévisionnel annuel de façon aléatoire.
La directrice commerciale communique le chiffre d’affaires estimé au contrôleur de

gestion, ce dernier se charge de l’élaboration du budget des ventes prévisionnel mensuel. Ce
budget fait l’objet d’une ventilation par type de produit, par zone géographique, par segment de
clientèle.
▪ Phase II : Exécution du budget des ventes
En N vient l’étape de l’exécution du budget des ventes afin d’exercer le contrôle

budgétaire qui consiste à confronter les ventes réalisées avec ceux prévues en vue de dégager
les différents écarts à savoir des écarts sur chiffres d’affaires qui s’expliquent par l’écart sur
quantité et l’écart sur prix, ainsi que des écarts sur marges à savoir l’écart sur marge unitaire et
l’écart sur quantités vendues pour chaque produit. Le calcul et l’analyse de ces écarts permet
de dégager et d’expliquer les dysfonctionnements afin de procéder aux ajustements nécessaires.
Ce contrôle s’effectue trimestriellement.
56
2. Analyse du processus budgétaire des ventes
Le processus budgétaire des ventes au sein de l’entreprise CMCP-IP commence en juin N-1,
il se décompose en deux grandes étapes, la première concerne l’élaboration du budget des
ventes en faisant participer deux acteurs, le service commercial qui se charge de l’analyse des
statistiques commerciales et l’estimation du chiffre d’affaires, et le service contrôle de gestion
qui se charge de l’élaboration du budget des ventes ventilé par produit, segment de client et par
zone géographique. La deuxième étape concerne l’exécution et l’analyse des différents écarts
dégagés.
Le diagnostic de ce processus nous a permis de constater :
✓ La non implication de la direction générale comme étant un acteur de ce processus ;
✓ La non définition d’un programme des ventes qui retrace les objectifs de ventes visés ;
✓ La non définition d’un plan d’action qui précise les tâches de chaque responsable ;
✓ La non définition d’un calendrier budgétaire qui précise le délai accordé à chaque
responsable pour effectuer ses tâches ;
✓ L’absence d’une méthode d’élaboration budgétaire ;
✓ L’absence d’un outil de prévision approprié ;
✓ La non organisation des réunions budgétaire.
Conclusion :
L’objectif de ce chapitre est d’analyser le processus d’élaboration du budget des ventes
au sein de l’entreprise CMCP-IP, cette analyse nous a permis de déterminer les étapes, les
acteurs et les ressources demandées par ce processus afin d’identifier les insuffisances au niveau
de l’organisation de ce processus.
57
Chapitre 2 : Modélisation statistique des ventes
Introduction :
Suite à la présence d’incertitudes, l’utilisation de méthodes permettant de prendre des

décisions rationnelles représente une nécessité, donc la statistique peut être considéré comme
un ensemble de méthodes scientifiques aboutissant à prendre des décisions rationnelles afin
de faire face aux incertitudes.
Anderson & Sweeney &Williams Définissent les statistiques comme étant « l’art et
la science de collecter, analyser, présenter et interpréter des données » 18. Nous distinguons
entre les statistiques descriptives qui nous permettant à l’aide d’utilisation de plusieurs
moyens appropriés qu’ils correspondent à des valeurs calculées tels que (moyenne, médiane,
variance etc…), ou à des représentations graphiques (corrélogramme, histogramme etc…) la
description de données exhaustives. Et les statistiques inférentielles qui consistent à utiliser
plusieurs méthodes et tests économétriques dans le but d’effectuer des estimations et des
prévisions…
Avant l’apparition de la méthode Box& Jenkins, la contrainte a été due au fait de

supposer que la série que nous voulons étudier voire modéliser suit une loi de comportement
prédéfinie, il s’agit d’associer autrement dit d’ajuster les observations à un modèle préétabli.
L’étude développée par les deux statisticiens Box& Jenkins en 1976, permet de
déterminer la loi de comportement adéquate que la série peut suivre, donc elle vise la
suppression de la nécessité de construire une hypothèse de départ qui traduit la loi de
comportement de la série. En revanche La modélisation d’une série temporelle repose sur la
prévision à CT sans prendre en considération les modèles qui expliquent le comportement
des variables économiques et financières, donc cette modélisation vise le data fitting, cette
dernière correspond au fait d’ajuster une série à ses propres observations de façon à
maximiser la vraisemblance de l’échantillon.
18
Statistiques pour l’économie et gestion, de boeck 2007.
58
Section 1 : présentation de la méthode Box & Jenkins
Avant d’introduire la méthode de Box& Jenkins, il est nécessaire de comprendre les

notions suivantes :
• Séries temporelles ;
• Processus stochastiques;
• Processus ARIMA ;
• La stationnarité.
1. Séries temporelles
Une série chronologique appelée également série temporelle est une suite d’observations
d’une variable sur un horizon temporel. L’analyse des séries chronologiques nous permettra
d’étudier les situations présentes et passées afin d’extrapoler l’évènement dans le futur,
autrement dit prédire les valeurs futures en se référant à ceux historiques.
L’analyse des séries temporelles se limite à l’étude des processus aléatoires stationnaires,
car leur modélisation suppose de les stationnariseés afin d’éviter les régressions fallacieuses ou
illusoires. Il s’agit des processus non affectés par le temps c’est-à-dire que leurs propriétés ne
changent pas durant le temps. L’objectif de cette analyse est de décrire, expliquer le
comportement d’un phénomène durant le temps et d’en tirer des conséquences afin de prendre
les bonnes décisions.
Une série temporelle se caractérise par :
▪ La tendance : appelée également trend ; elle représente l’orientation ou l’évolution de la

série au cours du temps, et décrit le comportement de la série.
Par exemple : une série à tendance à augmenter de façon linéaire.
▪ Les Variations saisonnières : il s’agit des variations dont le rythme se renouvelle
périodiquement, généralement dans une période inférieure à un an, ces variations peuvent
être journalière, hebdomadaire, annuelle. Elles expriment un phénomène qui se répète
périodiquement.
▪ Les variations irrégulières : appelées également résidus, correspondent à des fluctuations,
mouvements qui apparaissent de façon irrégulière. Elles sont imprévisibles, inattendues.
59
2. Processus stochastiques :
Un processus stochastique Représente une suite de variables aléatoires (yt), t∈T indicées
par le temps t et définies sur un même espace w. Ce dernier est appelé espace fondamental.
Un processus stochastique se formule comme suit :
Y= yt, t∈T 234
Avec : T →E
Ou : E représente l’espace d’arrivé des variables aléatoires Yt .
: T désigne l’ensemble des nombres naturels.
Par exemple : Y1, Y2 …YT est la réalisation du processus stochastique Yt . Une telle
réalisation est souvent appelée trajectoire du processus.
3. La stationnarité
Avant d’entamer l’étude d’une série chronologique l’une des questions qui se posent est
celle de la stationnarité, autrement dit est ce que la série que nous voulons étudier voire
modéliser suit un processus stationnaire dont la structure est supposée inchangée dans le temps
c’est-à-dire n’évolue pas en fonction du temps.
En effet un processus est dit stationnaire si et seulement si :
a) E(Yt ) = E(Yt-s) = μ , la moyenne du processus μ , est constante.
b) E(Yt – μ)2 = E(Yt-s – μ)2 = σ2 , la variance est invariable dans le temps.
c) E(Yt – μ) (Yt-s – μ) = E(Yt-j – μ) (Yt-s-j – μ)=y , l’auto-covariance ne dépend
que de la distance entre deux points dans le temps et non d’une date particulière.
Pour résumer :
Un processus stationnaire satisfait trois conditions :
Une moyenne ne dépend pas de t ;
Une variance invariable ;
Une auto -covariance dépend de la distance entre deux points dans le temps.
60
Une série stationnaire ne doit comporter ni trend ni saisonnalité.
Nous distinguons deux types de stationnarité :
▪ Stationnarité au sens strict : stationnarité forte : un processus est dit stationnaire au sens
strict si pour toutes valeurs J1, J2…Jn, la distribution jointe de la suite
(Xt, Xt+j1… Xt+jn) dépend uniquement des intervalles de temps J1, J2…Jn t est indépendante
de la période t.
Considérons un processus aléatoire Y(t) initié en t= -∞
Soient Y(t1), Y(t2) …Y(tk) les variables aléatoires obtenues en observant le processus aléatoire
Y(t) aux temps t1, t2 , tk .
La fonction de répartition de la probabilité conjointe de l’ensemble des variables aléatoires

observées est la suivante :
F Y(t1), Y(t2) …Y(tk) (Y1, Y2 …Yk)
Admettons maintenant que nous décalions tous les instants d’observations d’un temps T, On
aura comme résultat les variables aléatoires suivantes :
Y(t1+T), Y(t2+T) …Y(tk+T). Ce qui donne une nouvelle fonction de répartition conjointe :
F Y(t1+T), Y(t2+T) …Y(tk+T) (Y1, Y2 …Yk)
Donc le processus aléatoire Y(t) sera dit stationnaire au sens strict si :
F Y(t1), Y(t2) …Y(tk) (Y1, Y2…Yk) = F Y(t1+T), Y(t2+T) …Y(tk+T) (Y1, Y2…Yk)
Pour tous T, tous K, voire tous les choix possibles des temps d’observations t1, t2…tk
C’est-à-dire que les caractéristiques probabilistes du processus aléatoire restent invariantes,

pour tout changement de l’origine de temps des observations, il est donc dit processus
stationnaire au sens strict.
Par exemple :
Pour K=1 nous avons :
61
(y) (y) (y)

Fy(t) = Fy(t+T) = Fy ∀ t,T . Cela signifie que la fonction de répartition de probabilité
du premier ordre Fy(t)(y) d’un processus aléatoire Y(t), stationnaire au sens strict est
indépendante du temps.
Pour K=2 et T=-t1 nous avons :
(y1, y2) (y1 ,y2)

Fy(t1), (t2) = Fy (t0), Fy(t2-t1) ∀ t1, t2 .C’est-à-dire que la fonction de répartition
(y1, y2)
de probabilité du deuxième ordre Fy(t1), (t2) d’un processus aléatoire stationnaire au
sens strict ,dépend uniquement de la différence entre les temps d’observation et non celui
d’observation du processus aléatoire.
▪ Stationnarité au sens large : stationnarité faible :
Un processus est dit stationnaire au sens large s’il satisfait les conditions suivantes :
μ y(t) = μy ∀t , La Moyenne est indépendante du temps .
Corry y (t1 t2) = Corry y (t1- t2) ∀ t1 t2, La fonction d’autocorrélation ne dépend que
de la différence entre les temps d’observations des variables aléatoires.
4. La non stationnarité
La modélisation d’une série temporelle suppose que cette dernière soit stationnaire,
cependant que la plupart des séries temporelles ne répondent pas à ce critère. un processus non
stationnaire peut être défini comme étant un processus qui ne vérifie pas au moins l’une des
conditions suivantes :
Une moyenne ne dépend pas de t ;
Une variance invariable ;
Une auto -covariance dépend de la distance entre deux points dans le temps.
Nous distinguons deux types de la non stationnarité :
▪ La Non Stationnarité déterministe : Trend stationnary : dont la condition portant sur le

moment d’ordre 1 qui n’est pas vérifié. En effet un processus Y(t) est dit stationnaire de
façon déterministe ou le processus Y(t) est TS si :
123 Y(t)=f(t)+zt 123
62
Où : f(t) est une fonction qui dépend du temps.
Zt représente un processus stationnaire.
Pour le stationnatisé, il convient d’enlever sa tendance déterministe d’où :
123 Y(t) - f(t)= zt 123
▪ La Non Stationnarité stochastique « difference stationnary » : dont les conditions

portant sur les moments du second ordre qui ne sont pas vérifiées. En effet un processus
Y(t) est dit stationnaire de façon stochastique ou le processus yt est DS si le processus
différencié une fois (1-L) yt est stationnaire. Autrement dit un processus intégré d’ordre 1 :
Ou : yt ⁓ I (1) : (1-L) yt ; yt = yt-1+zt.

De manière générale :
Un processus yt est un processus intégré d’ordre d, avec d le degré d’intégration si le
processus différencié d fois (1-L) d yt est stationnaire.
Avec : yt ⁓ I (d), (1-L) d yt = zt.
5. Processus ARIMA et ARMA
Les processus ARMA et ARIMA consistent à décrire l’évolution de la série chronologique

et prévoir ses valeurs futures, ces deux modèles constituent le processus générateur de la série
chronologique, ils utilisent l’information dont elle dispose la série pour prédire.
• Processus ARIMA : « Autoregressive Integrated Moving Average ».
Le processus ARIMA (p,d,q) est souvent utlisé pour la modélisation des séries stationnaires de
type DS (difference stationnary).
Un processus ARIMA (p,d,q) ou « Autoregressive Integrated Moving Average » d’ordre p,d
et q pour la série yt est un processus qui se représente comme suit :
(1- Φ1B - … - ΦpBp) dyt = (1- θ1B - … - θqBq) εt
Ou encore:
(1- Φ1B - … - ΦpBp) (1-B)dyt = (1- θ1B - … - θqBq) εt
Avec: εt ⁓BB (0, σ2ε), B est l’opérateur de retard tel que: Byt=yt-1 et Bp yt=yt-p, d est
l’opérateur de différence de degré d (d ≥ 0 est un entier positif), (Φ1,…,Φp) et (θ1,…, θq ) sont
les paramètres à estimer .
63
La série yt est une série non stationnaire alors que la série xt = d yt est une série stationnaire.
• Processus ARMA : « Autoregressive Moving Average ».
Le processus ARMA ou « Autoregressive Moving Average » est un modèle souvent utilisé pour
la modélisation des séries stationnaires.
Soit yt une série stationnaire, le modèle AR(P) ou Autoregressive d’ordre p est représenté
comme suit :
yt - Φ1yt-1 - Φ2yt-2 - ... - Φpyt-p = εt
Ou encore :
(1- Φ1B - … - ΦpBp) yt = εt
Avec Φ1, Φ2 …... ,Φp les coefficients positifs ou négatifs à estimer , εt ⁓BB (0, σ2ε) .
Le modèle AR(p) présente un corrélogramme simple qui se caractérise par la décroissance
géométrique de ses termes. Ainsi qu’un corrélogramme partiel qui se caractérise par ses p
premiers termes différents de 0.
Soit yt une série stationnaire, le modèle MA(q) ou Moving Average d’ordre q est représenté
comme suit :
yt = εt – θ1εt-1 – θ2εt-2 - … - θqεt-q
Ou encore :
yt = (1- θ1B - … - θqBq) εt
Avec θ1, θ2 …, θq les paramétres à estimer.

Le modèle MA(q) présente un corrélogramme simple qui se caractérise par ses q premiers
termes significativement différents de 0. Ainsi qu’un corrélogramme partiel qui se caractérise
par la décroissance géométrique des retards.
Le modèle ARMA constitue la combinaison des deux modèles AR(p) et MA(q), le modèle
ARMA est représenté comme suit :
yt - Φ1yt-1 - Φ2yt-2 - ... - Φpyt-p = εt – θ1εt-1 – θ2εt-2 - … - θqεt-q
Ou encore:
(1- Φ1B - … - ΦpBp) yt = (1- θ1B - … - θqBq) εt
Avec εt ⁓BB (0, σ2ε).
Le modéle ARMA(p,q) présente un corrélogramme simple et partiel , ces derniers représentent
un mélange des deux corrélogrammes des modéles AR(p) et MA(q).
64
6. La méthode de Box-Jenkins
La méthodologie développée par les deux statisticiens Box&Jenkins en 1976 vise la

modélisation d’une série temporelle en fonction de ses valeurs présentes et futures afin de
choisir le modèle ARIMA adéquat, autrement dit le modèle qui peut convenir aux différents
caractéristiques de la série étudiée, en d’autre terme le modèle reproduisant au mieux la série
étudiée.
Il s’agit de prédire les valeurs futures de la série en se basant sur ses valeurs historiques.la
méthode de Box&Jenkins peut se résumer en cinq phases :
Figure N°16 : les étapes de la Méthode Box&Jenkins.
Stabilisation Identification Estimation
Validation Prévision
▪ Phase I : Stabiliser la série :

Il s’agit d’analyser les caractéristiques de stationnarité du processus générateur de
données. Nous commençons par :
✓ La détermination de la saisonnalité de la série chronologique ;
✓ La détermination de la tendance de la série chronologique.
Ensuite nous éliminons ces deux caractéristiques et nous procédons à effectuer un test de
stationnarité.il existe plusieurs tests de stationnarité tels que :
➢ Test de Dickey Fuler simple : il permet de déterminer si une série temporelle est
stationnaire ou non, autrement dit s’elle admet la racine unitaire. Les hypothèses de ce test
sont les suivantes :
65
H0 : processus non stationnaire, il correspond à une de ces formes de non stationnarité :
[1] yt = ø1 yt-1 + εt
[2] yt = ø1 yt-1 + c + εt
[3] yt = ø1 yt-1 + ft + c + εt
Avec ø1= 1 et εt ~> iid(0, σ²ε)
H1 : |ø1 | < 1.
Sous l’hypothèse nulle vraie, la statistique du test pour l’estimateur de ø1 est donnée par la
formule suivante :
123 tø1= (ø1-1) / (σø1) 123
En effet il existe trois modèles, le premier est celui qui comprend la constante et la tendance,
nous commençons tout d’abord par étudier ce modèle qui est le modèle 3, nous regardons si la
valeur de « f » est significativement différente de 0. Si elle est significativement non différente
de 0 nous passons ensuite pour étudier le modèle 2 et nous cherchons à savoir si la valeur de
« c » est significativement de 0.si elle est significativement non différente de 0, nous étudierons
le modèle 1.
La règle de décision de ce test est la suivante :
Si t > tDF, avec tDF la valeur critique donnée par table de DF, nous acceptons H1.
Si | tø1| > tDF, nous acceptons H0.

➢ Test de Dickey Fuler Augmenté : contrairement au test de Dickey Fuler simple, le test de
Dickey Fuler augmenté ne suppose pas que les résidus ou les erreurs « εt » sont des bruits
blancs. Les hypothèses de ce test sont les suivantes :
H0 : processus non stationnaire, il correspond à une de ces formes de non stationnarité :
[1] ∆yt = ρyt-1 - ∑ k=2 p γk ∆yt-k+1 + ηt

[2] ∆yt = ρyt-1 - ∑ k=2 p γk ∆yt-k+1 + c + ηt
[3] ∆yt = ρyt-1 - ∑ k=2 p γk ∆yt-k+1 + bt + c + ηt
Avec ρ = 0, ø1 = 1 et ηt ~>iid (0, σ2 η)
H1 : ø1 < 1.
Sous l’hypothèse nulle vraie, la statistique du test pour l’estimateur de ø1 est donnée par la
formule suivante :
66
123 tø1= (ø1-1) / (σø1) 123
Après avoir déterminer que la série étudiée est non stationnaire, il convient de la
stationnarisée selon son type, s’elle de type DS la meilleure méthode de stationnarisation est la
différenciation et s’il s’agit d’une série non stationnaire de type TS nous procédons à la
stationnarisée par écart à la tendance.
▪ Phase II : Identification du modèle :

Il s’agit de choisir un ou plusieurs modèles susceptibles d’être adéquats aux
caractéristiques de la série étudiée, en se basant sur les fonctions d’autocorrélations et
d’autocorrélations partielles.
➢ La fonction d’autocorrélation : la fonction d’autocorrélation permet de mesurer la

corrélation d’une série décalée de « L périodes » avec elle-même. La fonction
d’autocorrélation se représente graphiquement par un corrélogramme.
La fonction d’autocorrélation se représente comme suit :

ρL = cov(yt , yt - L) = ∑ (Yt -Ɏ) (Yt - L – Ɏ)
σyt σyt - L √ ∑ (Yt -Ɏ)² √∑ (Yt - L – Ɏ)
Avec -1 ≤ ρL ≤ 1
➢ La fonction d’autocorrélation partielle : la fonction d’autocorrélation partielle permet de
mesurer la corrélation entre yt et yt – L. autrement dit elle permet de déterminer la corrélation
entre les différentes observations.
Après avoir identifié plusieurs modèles de type ARMA ou ARIMA, il convient de choisir le
plus adéquat entre eux autrement dit celui qui satisfait ces trois critères :
✓ La plus faible volatilité ;

✓ Le R² ajusté le plus élevé ;
✓ Les plus faibles AIC et SBIC.
✓ Phase III : Estimation des paramètres du modèle :
Il s’agit de déterminer les paramètres p et q du modèle ARIMA, l’estimation de ces
paramètres s’effectue en utilisant la méthode d’estimation du maximum de vraisemblance.
67
➢ La méthode du maximum de vraisemblance :
Considérons le modèle suivant : yt = a0 + a1xt + εt
La moyenne de notre modèle est donnée comme suit : E(yt) = a0 + a1xt
La variance de notre modèle est donnée comme suit : Var(yt) = σ²ε.
La fonction de vraisemblance est représentée comme suit :
Ln f (y1, y2,…, yn ; a0, a1, σ²ε) = -n ln σ²ε –n ln 2π - [∑ (yt - a0 - a1xt)² ]

2 2 2 σ²ε
Cette fonction doit être maximiser, les valeurs des coefficients qui la maximise sont issus des
conditions du premier ordre suivantes :
∂Ln f (…) = 0, ∂Ln f (…) = 0, ∂Ln f (…)
∂a0 ∂a1 ∂aε
▪ Phase IV : Validation du modèle :

Il s’agit de vérifier l’adéquation du modèle en effectuant un certain nombre de tests.
➢ Tests sur les coefficients du modèle : les coefficients du modèle ARIMA choisi doivent
satisfaire la condition suivante :
t de Student > 1,96 ,avec : un seuil de risque ɑ = 5% , une taille d’échantillon grande T> 30 .
➢ Tests sur les résidus du modèle :
✓ Test d’autocorrélation : il s’agit de déterminer si les résidus sont indépendants et
aléatoires dans le temps.il existe plusieurs tests d’autocorrélation, nous allons étudier celui
de Ljung-Box. Ce test permet de déterminer s’il existe une corrélation entre les erreurs. Les
hypothèses de ce test sont représentées comme suit :
H0 : ρ1 = ρ2 ….ρL = 0 , absence d’autocorrélation des erreurs d’ordre 1 à L .
H1 : ρ1 = ρ2 ….ρL = 0 , présence d’autocorrélation des erreurs d’ordre 1 à L .
68
Sous l’hypothèse nulle H0 La statistique de ce test est donnée comme suit :
Qʹ= n(n+2) ∑ ρi ²
n-i
Qʹ suit une loi de khi-deux χ2 à r ddl. La règle de décision est représentée comme suit :
Si Qʹ< χ2 tabulée au seuil de risque ɑ = 5%, nous acceptons H0.
Si Qʹ> χ2 tabulée au seuil de risque ɑ = 5%, nous acceptons H1.
✓ Test d’hétéroscédasticité : il s’agit de déterminer si la variance des résidus est la même

pour chaque observation. Il existe plusieurs tests d’étéroscédasticité, nous allons étudier
celui d’ARCH. Le test d’ARCH permet d’effectuer une régression autorégressive des
résidus carrées sur q retard. Les hypothèses de ce test sont les suivantes :
H0 : homoscédasticité et α1 = … = αq = 0
H1 : hétéroscédasticité et il y a au moins un coefficient significativement différent de 0
Sous l’hypothèse nulle H0 la statistique du test est donnée comme suit :
A = nR²
A suit une loi de khi-deux χ2 à q ddl, avec n le nombre d’observations de la série des résidus,
R² le coefficient de détermination associé à la régression.
La règle de décision est représentée comme suit :
Si A< χ2 tabulée au seuil de risque ɑ = 5%, nous acceptons H0.
Si A> χ2 tabulée au seuil de risque ɑ = 5%, nous acceptons H1.
✓ Test de normalité : il s’agit de déterminer si les résidus sont normalement distribués,

nous allons étudier le test de Jarque-Bera, ce test permet de déterminer si la série étudiée
est normalement distribuée. Les hypothèses de ce test se représentent comme suit:
H0 : les résidus sont des bruits blancs Gaussiens.
H1 : les résidus sont des bruits blancs non Gaussiens.
Sous l’hypothèse nulle H0 la statistique de ce test est donnée comme suit :
JB = n-k [skew²+ ]
(kur-3) ²
6 4
69
Avec : Skew = [n-1 ∑ (Yi-Ɏ)3] = μ3 et kur = n-1 ∑ (Yi-Ɏ)4 = μ4
[n-1 ∑ (Yi-Ɏ)2]3/2 σ3 [ n-1 ∑ (Yi-Ɏ)2]2 μ22
Avec skew est le coefficient d’asymétrie et kur est le coefficient d’aplatissement.
La règle de décision est représentée comme suit :
Si JB < χ2(2) tabulée au seuil de risque ɑ = 5%, nous acceptons H0
Si JB > χ2(2) tabulée au seuil de risque ɑ = 5%, nous acceptons H1.
▪ Phase V : forecasting : prévisions
Après avoir choisir le modèle adéquat, nous procédons aux prévisions des valeurs futures.
Section 2 : Description des données et résultats statistiques.
1. Description des données
L’objectif de notre recherche c’est de proposer une Modélisation statistique des ventes
de l’entreprise tout en appliquant la Méthode développée par les deux statisticiens
Box&Jenkins. Il s’agit d’approximer la réalité autrement dit de décrire le processus qui génère
nos données afin de faire des prévisions sur une durée de 12 mois à partir du Janvier 2019 allant
jusqu’au Décembre 2019 en se basant sur les ventes mensuelles historiques de 2015, 2016
,2017, 2018.Nous cherchons à déterminer la relation entre le Chiffre D’affaires et le Temps
autrement dit nous voulons étudier le comportement et l’évolution des ventes dans le temps
Pour bien mener la démarche de Box &Jenkins nous allons commencer par vérifier est
ce que nos données forment un processus stationnaire ou non, pour ce faire nous allons analyser
le graphique de notre série et le corrélogramme des autocorrélations et autocorrélations
partielles ensuite nous allons tester la présence ou la non présence de la saisonnalité et nous
allons également tester la présence ou non d’une tendance générale, enfin nous allons appliquer
le test de Dickey Fuller pour savoir si notre série est stationnaire ou non stationnaire, si oui
nous devons déterminer le type de la non stationnarité de notre série autrement dit s’il s’agit de
Trend stationnary ou differnce stationnary et sur la base du type nous allons procéder à la
stationnarisation de la série. Après avoir stabiliser notre série, nous allons passer à
l’identification autrement dit au choix d’un ou de plusieurs modèles AR et MA en se basant sur
70
les fonctions d’autocorrélations et autocorrélations partielles. Ensuite vient l’étape du choix du

modèle adéquat en effectuant le test de Ljung-Box ou en testant la normalité des résidus. Enfin
et après avoir choisir le modèle nous allons procéder au forcoesting.
Figure N°17 : Evolution du chiffre d’affaires mensuel.
CA-PAPETRIE MENSUEL
25000000
20000000
15000000
10000000
5000000
2015 2016 2017 2018
Commentaire :
La figure N°17 représente l’évolution des ventes mensuelles sur une période allant de 2015
jusqu’au 2018, d’après cet histogramme nous pouvons remarquer pour les 4 années une stabilité
des ventes dans les 5 premiers mois ensuite une diminution à partir de juin jusqu’au septembre
et enfin une reprise du rythme dans les 3 derniers mois.
Le plus faible chiffre d’affaires est réalisé au cours de juin pour les 4 années, cependant
que le plus haut chiffre d’affaires est réalisé en septembre.
2. Application de la Méthode Box& Jenkins et résultats statistiques
▪ Etape 1 : stabilisation de la série.
Avant de tester la stationnarité de notre série en appliquant le test de Dickey Fuller, nous
devons dans un premier temps étudier les caractéristiques stochastiques de notre série à savoir
sa variance, sa moyenne, ensuite nous allons analyser le graphique de la série et le
corrélogramme des autocorrélations simples et autocorrélations partielles.
Analyse de la Variance et Moyenne : le Tableau N°5 et Tableau N°6 représentent

respectivement les variances mensuelles et les moyennes annuelles de notre série.
71
La Figure N°18 et la Figure N°19 représentent respectivement le comportement de la variance

et de la moyenne dans le temps.
Tableau N°5 : variances mensuelles de la série chronologique.
Temps variance
1 8.76077E+11
2 2.34547E+12
3 2.48514E+11
4 3.31598E+12
5 2.4375E+12
6 3.70902E+12
7 3.4094E+12
8 4.22914E+12
9 2.3319E+12
10 3.50338E+12
11 3.59958E+12
12 1.3483E+12
Figure N°18: Représentation graphique de la Variance.
Variance
4.5E+12
4E+12
3.5E+12
3E+12
2.5E+12
2E+12
1.5E+12
1E+12
5E+11
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Series1 Series2

72
Tableau N°6 : Moyenne annuelle de la série chronologique.
Temps Moyenne
1 14699703.61
2 15366747.51
3 16902049.37
4 16759535.14
Figure N°19 : Représentation graphique de la Moyenne.
Moyenne
17500000
17000000
16500000
16000000
15500000
15000000
14500000
14000000
13500000
1 2 3 4
73
Commentaire :
En observant les deux graphiques nous constatons que la variance et la moyenne varient
en fonction du temps ce qui explique que ces derniers dépendent du temps chose qui caractérise
un processus non stationnaire. Donc l’analyse de la variance et de la moyenne nous permettra
de dire que notre série est non stationnaire.
Analyse du graphique : nous allons représenter graphiquement notre série sur le programme
Eviews 10 afin d’observer visuellement si nos données forment un processus stationnaire ou
non ; ci-dessous la représentation graphique de notre série :
Figure N°20 : Représentation graphique de la série chronologique.
74
Figure N°21 : Corrélogramme des autocorrélations simples et autocorrélations partielles.
Commentaire :
La figure N°20 représente l’évolution des ventes mensuelles de la papeterie dans une
période allant de 2015 à 2018, soit 48 observations. En effet l’observation de cette figure nous
permettra de conclure l’existence d’une tendance haussière (positive) avec la possibilité
d’existence des variations saisonnières autrement dit nous avons un pic dans le début des années
2015 et 2016, nous remarquons aussi la présence d’un pic dans la moitié de l’année 2017. Pour
s’assurer de l’existence ou non du trend et de la saisonnalité nous allons appliquer le Filtre HP
ou le Hodrick-Prescott Filter sur le programme Eviews 10. Nous allons également estimer les
modèles de tendance et de saisonnalité.
75
Figure N°22: Représentation graphique de la Tendance « Trend ».
Figure N°23: le Modèle de la tendance « trend ».
Commentaire :
D’après le filtre HP nous pouvons dire que notre série se caractérise par une tendance
positive représentée clairement par la ligne rouge sur la Figure N°22. Nous avons également
estimé le Modèle du trend par la méthode des moindres carrés en appliquant sur Eviews 10
« LS ventes c @trend », d’après ce Modèle nous pouvons confirmer l’existence de la tendance
car la probabilité associée à la t-statistic est très significative : (0.0008<0.05). Donc nous
pouvons conclure que notre série est tendancielle.
76
Figure N°24 : Représentation graphique de la saisonnalité.
Figure N°25: Modèle de la saisonnalité.
Commentaire :
La figure N°24 représente le graphique de la saisonnalité en fonction des mois, d’après

cette représentation nous pouvons supposer que notre série est saisonnière pour confirmer cette
supposition nous avons effectué l’auto-régression sur 12mois, pour ce faire nous avons appliqué
sur le programme Eviews10 « LS ventes c ventes (-1) ventes (-2) ventes (-3) ventes (-4)
ventes(-5) ventes(-6) ventes(-7) ventes(-8) ventes(-9) ventes(-10) ventes(-11) ventes(-12) » .
77
D’après ce modèle nous pouvons confirmer la non existence de la saisonnalité du fait que
toutes les probabilités associées à la t-statistic sont tous supérieures à 0.05. En effet dans La
figure N°24 nous avons observé la présence d’un pic dans le début des années 2015 et 2016, et
dans la moitié de l’année 2017, pour l’année 2018 nous avons un processus aléatoire avec une
tendance baissière (négative), cette désorganisation à fait échouer la présence de la saisonnalité.
Donc nous pouvons conclure que notre série est dépourvue de saisonnalité.
Tester la stationnarité : après avoir analyser les graphiques de : la variance, moyenne,

tendance et saisonnalité ainsi que le corrélogramme d’autocorrélations simples et
autocorrélations partielles, nous avons eu comme résultat que notre série est :
✓ Non saisonnière ;
✓ Tendancielle.
Pour déterminer est ce que nos données forment un processus stationnaire ou non nous
allons effectuer le test de Dickey Fuller sur le programme Eviews 10. Pour ce faire nous devons
dans un premier temps déterminer le nombre de retard qui minimise les critères d’Akaike et
Schwarz pour les trois Modèles M1 : None et M2 : Intercept et M3 : Trend & Intercept le
Tableau N°7 représente pour chaque nombre de retard les critéres d’Akaike et Schwarz
appropriés.
Tableau N°7 : Critères d’Akaike et Schwarz.
Le nombre de retard « P » optimal autrement dit qui minimise les critères d’Akaike et Schwarz est de :
P= 0.
78
Figure N°26 : Test de Dickey Fuller Augmenté par le Modèle 1, Modèle 2.
Source :réalisé par nos soins.
79
Figure N°27 : Test de Dickey Fuller Augmenté par le Modèle 3.
Les Figures N°26 et 27 représentent le test de la racine unitaire appelé également Augmented
Dickey Fuller, nous avons effectué ce test après avoir choisi le nombre de retard qui minimise
les deux critères d’informations d’Akaike et Schwarz.
➢ Les hypothèses du test de la racine unitaire sont représentées comme suit :
H0 : Admet la racine unitaire
H1 : N’admet pas la racine unitaire
➢ Les hypothèses de la tendance sont représentées comme suit :
H0 : Admet la tendance
H1 : N’admet pas la tendance
➢ Les hypothèses de la constante sont représentées comme suit :
H0 : Admet la constante
H1 : N’admet pas la constante
80
➢ La Règle de décision :
Pour la Racine unitaire :
Si la probabilité associée à la t-statistic est supérieure à 5% ; nous acceptons H0.
Sinon ; nous rejetons H0 et nous acceptons H1.
Pour la Tendance :
Si la probabilité associée à la t-statistic est inférieure à 5% ; nous acceptons H0.
Pour la Constante :
Si la probabilité associée à la t-statistic est inférieure à 5% ; nous acceptons H0.
Commentaire :
D’après le premier modèle (M1) la probabilité associée à la t-statistic est de 0,5734

donc elle est supérieure à 5% chose qui explique l’existence de la racine unitaire et donc nous
pouvons conclure que selon le M1 notre série est non stationnaire. Cependant que le deuxième
modèle(M2) affiche une probabilité inférieure à 5% soit : 0,0124<0,05 ce qui explique que notre
série est stationnaire, c’est le cas pour le troisième modèle(M3) avec une probabilité de 0,0114.
Nous avons précédemment analysé les graphiques de la variance et la moyenne, et nous

avons précisé qu’un processus stationnaire se caractérise par une moyenne constante et une
variance qui ne varie pas dans le temps, nous avons également constaté que notre série est
tendancielle.
Nous pouvons conclure que notre série est une série non stationnaire de type TS « Trend
Stationnary » à raison de :
✓ La présence de la racine unitaire confirmé par le M1 ;

✓ La présence de la tendance ;
✓ La variation de la moyenne et la variance en fonction du temps.
Nous allons dans un premier temps enlever la tendance en soustrayant l’équation de la

tendance de la série afin de la stationnarisée. Dans un second temps nous allons représenter
notre nouvelle série graphiquement pour savoir s’elle fluctue autour de sa moyenne et enfin
81
nous allons appliquer le test ADF selon les 3 modèles pour s’assurer de la stationnarité de notre
série.
Nous avons Estimer sur le programme Eviews 10 le modèle du trend par la méthode des
moindres carrés afin de déterminer l’équation du trend qui se représente comme suit :
123 VENTES = 14466471.2319 + 62363.3052828*@TREND 123
Figure N°28 : le Modèle de la tendance « Trend » de la série stationnaire.
Commentaire :
La probabilité associée à la t-statistic est non significative autrement dit ; elle supérieure à
5% ce qui explique que notre série n’admet pas de tendance.
Figure N°29: Représentation graphique de la tendance « Trend ».
82
Figure N°30: Représentation graphique de la série chronologique.
Commentaire :
La Figure N°30 représente le graphique de notre nouvelle série stationnaire ; nous remarquons
que notre série fluctue autour de sa moyenne ce qui confirme sa stationnarité.
Figure N°31 : Test de ADF par le Modèle 1.
83
Figure N°32 : Test de ADF par le Modèle 2 et Modèle 3.
Commentaire :
Les figures N°31 et 32 représentent le test de Dickey Fuller Augmenté selon trois modèles
M1, M2, M3 respectivement ; nous remarquons que les probabilités associées à la t-statistic
dans les trois modèles sont inférieures à 5% ce qui explique que notre série n’admet pas la
racine unitaire, nous pouvons donc confirmer que notre série est stationnaire.
84
▪ Etape2 : identification et choix du modèle adéquat.
Après avoir transformé la série par écart à la tendance, il convient de d’identifier quelques
modèles ARIMA susceptibles d’être adéquats afin de choisir le modèle qui satisfait ces trois
critères :
✓ La plus faible volatilité ;

✓ Le R² ajusté le plus élevé ;
✓ Les plus faibles AIC et SBIC.
Pour ce faire nous allons dans un premier temps observer le corrélogramme

d’autocorrélations et autocorrélations partielles de la nouvelle série (série stationnarisée). En
fonction de ce graphique nous allons identifier les AR et les MA qui s’éloignent de l’intervalle
de confiance.
Figure N°33 : Corrélogramme d’autocorrélations et corrélations partielles de la série

stationnaire.
Identifier les modèles : A partir du corrélogramme ci-dessus nous allons procéder à

l’identification des modèles ARIMA. Les auto-régressions(AR) représentent les
autocorrélations et les Moving average (MA) représentent les autocorrélations partielles,
l’integrated(I) représente le nombre de différenciation.
D’après le corrélogramme ci-dessus, les pics qui sortent de l’intervalle de confiance se

présentent comme suit :AR (1), MA (1), MA (2). La combinaison entre les différents AR et
MA donne naissance aux modèles ARIMA suivants :
85
✓ ARIMA (1,0,1) ;
✓ ARIMA (0,0,1) ;
✓ ARIMA (1,0,0) ;
✓ ARIMA (0,0,2) ;
✓ ARIMA (1,0,2).
Choix du modèle ARIMA adéquat : les modèles ARIMA identifiés sont ARIMA (1,0,1),
ARIMA (0,0,1), ARIMA (1,0,0), ARIMA (0,0,2), ARIMA (1,0,2). Nous allons déterminer la
volatilité, R² ajusté et les AIC, SBIC pour chaque modèle ARIMA. Le tableau N°8 représente
ces trois critères pour les cinq modèles identifiés.
Nous allons dans un premier temps estimer l’équation de chaque modèle ARIMA sur le
programme Eviews10.
Figure N°34: le modèle ARIMA (1,0,1).
Figure N°35 : le modèle ARIMA (1,0,2).
86
Commentaire :
La probabilité associée à la t-statistic pour les deux modèles ARIMA (1,0,1) et ARIMA
(1,0,2) est non significative, autrement dit elle est supérieure à 5% soit :
✓ Pour ARIMA (1,0,1), nous avons 0.07 > 0.05 et 0.7118 > 0.05.
✓ Pour ARIMA (1,0,2), nous avons 0.0411 < 0.05 et 0.0529 > 0.05.
Nous devons éliminer ces deux modèles.

87
Commentaire :
Les probabilités associées à la t-statistic pour les trois modèles ARIMA (1,0,0), ARIMA
(0,0,1) et ARIMA (0,0,2) sont significatives, autrement dit elles sont tous inférieures à 5% soit :
✓ Pour ARIMA (1,0,0), nous avons 0.0143 < 0.05.

Nous allons donc choisir entre ces trois modèles le modèle qui satisfait les 3 critères
précédemment cités.
Tableau N°8 : Critères de choix du modèle optimal.
Critères ARIMA(0,0,1) ARIMA(1,0,0) ARIMA(0,0,2)

Volatilité 2.28E+12 2.12E+12 2.29E+12
R² Ajusté 0.12 0.18 0.12
AIC 31.37 31.31 31.39
SBIC 31.45 31.38 31.46
88
Conclusion :
Le modèle ARIMA (1,0,0) est le modèle optimal, du fait ou il a la volatilité la plus faible,
le R² ajusté le plus élevé et les valeurs d’Akaike et Schwarz les plus faibles. Donc nous avons
identifié le modèle ARIMA (1,0,0) ou AR (1) comme étant le modèle optimal susceptible de
reproduire au mieux nos prévisions.
▪ Etape3 : Estimation du Modèle ARIMA (1,0,0) ou AR (1).
Il s’agit d’estimer l’équation de notre modèle ARIMA (1,0,0), pour ce faire nous allons
appliquer sur le programme Eviews 10 « LS ventesstatio AR (1) ».
Figure N°39 : Estimation du modèle ARIMA (1,0,0).
Commentaire :
Le modèle ARIMA (1,0,0) théorique estimé s’écrit comme suit :
Nous avons : yt = Ø1 AR (1) + Ɛt , avec Ɛt ⁓ iid (0. σ2)
Où : yt = Ø1 yt-1+ Ɛt, avec Ɛt ⁓ iid (0. σ2)
Donc : 1123 ŷt = 0.441861 yt-1+ Ɛt 1123
89
▪ Etape 4 : validation du modèle ARIMA (1,0,0).
Il s’agit d’effectuer un certain nombre de tests permettant de juger la qualité et l’optimalité

du modèle choisi afin de le validé.
Test d’autocorrélation des résidus : Nous commençons par le test de ljung-Box qui consiste
à déterminer si les observations sont aléatoires et indépendantes autrement dit il s’agit
d’identifier l’existence d’autocorrélation entre les différentes observations.
➢ Les hypothèses du test de ljung-Box sont représentées comme suit :
H0 : Absence d’autocorrélation des résidus.
H1 : Présence d’autocorrélation des résidus.

Si la probabilité associée à la Q-statistic pour tous les retards est supérieure à 5% ; nous
acceptons H0.
Si la probabilité associée à la Q-statistic pour tous les retards est inférieure à 5% ; nous
acceptons H1.
Figure N°40: corrélogramme des résidus.
Commentaire :
D’après le corrélogramme des résidus, nous remarquons que tous les pics sont à l’intérieur
de l’intervalle de confiance, ainsi que la probabilité associée à la Q-statistic pour tous les retards
est supérieure à 5% ce qui explique que les résidus forment un bruit blanc.
90
Figure N°41 : ljung-Box test.
Commentaire :
Nous remarquons que la probabilité associée à la Q-statistic pour tous les retards est
supérieure à 5%, donc nous acceptons l’hypothèse nulle ; les résidus ne sont pas auto-corrélés.
Test de Normalité des résidus : il s’agit de déterminer si les résidus sont des bruits blancs qui
suivent une loi normale.
➢ Les hypothèses du test de Normalité des résidus sont représentées comme suit :
H0 : les résidus sont des bruits blancs Gaussiens.
H1 : les résidus sont des bruits blancs non Gaussiens.
Si la probabilité associée à la statistique de Jarque-Bera est supérieure à 5% ; nous
acceptons H0.
Si la probabilité associée à la statistique de Jarque-Bera est inférieure à 5% ; nous
acceptons H1.
91
Figure N°42 : test de Normalité des résidus.
Commentaire :
D’après l’histogramme ci-dessus, nous pouvons dire que les résidus forment des bruits
blancs gaussiens car la probabilité associée à la statistique de Jarque- Bera est supérieure à
5%, donc nous acceptons H0.
Test d’hétéroscédasticité : il s’agit de déterminer si la variance des résidus est la même pour
chaque observation. Pour ce faire nous allons utiliser le test D’ARCH.
➢ Les hypothèses du test d’ARCH sont représentées comme suit :
H0 : Homoscédasticité de la variance.
H1 : Hétéroscédasticité de la variance.
Si la probabilité associée au R² ajusté est supérieure à 5% ; nous acceptons H0.
Si la probabilité associée au R² ajusté est inférieur à 5% ; nous acceptons H1.
92
Figure N°43: Test d’hétéroscédasticité.
Commentaire :
La probabilité associée au R² ajusté est de 0.3171, elle est donc supérieure à 5%, ce qui
explique que la variance de toutes les observations est la même, ainsi qu’elle n’existe pas une
corrélation entre les résidus et leurs régresseurs. Nous pouvons donc conclure qu’il y’a une
homoscédasticité de la variance et absence d’effet ARCH.
conclusion :
Le modèle ARIMA (1,0,0) ou AR (1) représente le modèle optimal qui peut convenir aux
différents caractéristiques de la série étudiée autrement dit il s’agit du modèle reproduisant au
mieux notre série. Nous allons l’utiliser pour élaborer le forecasting.
▪ Etape 4 : les prévisions.
Après avoir choisi le modèle ARIMA (1,0,0) comme étant le modèle optimal reproduisant
au mieux la série étudiée .il convient d’élaborer les prévisions de notre série d’une période allant
de Janvier 2019 à Décembre 2019.pour ce faire nous allons appliquer sur le programme
Eviews10 « forecast ».
Il est nécessaire de procéder à l’ajustement des prévisions en ajoutant la fonction de la tendance

afin d’avoir les prévisions ajustées à la première série autrement dit à nos données initiales.
93
Tableau N°9: Prévisions des ventes papeterie pour l’année 2019.
Mois Prévisions
janv-19 17459909.89
févr-19 17522273.19
mars-19 17584636.5
avr-19 17646999.8
mai-19 17709363.11
juin-19 17771726.41
juil-19 17834089.72
août-19 17896453.02
sept-19 17958816.33
oct-19 18021179.63
nov-19 18083542.94
déc-19 18145906.24
Section 3 : Mise en perspective des résultats et recommandations
La fiabilité des prévisions constitue une condition nécessaire à l’efficacité du processus

budgétaire. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre étude empirique qui a pour objectif principal
l’élaboration des prévisions à base d’un outil approprié. Dans cette section nous allons comparer
les prévisions des ventes que nous avons élaboré en utilisant le modèle ARIMA (1,0,0) avec
ceux élaborées par l’entreprise pour l’année 2019. Ensuite nous allons les comparées avec les
réalisations des quatre premiers mois de l’année en cours.
1. Mise en perspective des résultats
1.1 . Comparaison des prévisions de ventes pour l’année 2019
Le tableau ci-dessous représente le chiffre d’affaires prévu par l’entreprise « CMCP-IP »

et celui que nous avons prévu pour l’année 2019.
94
Tableau N°10 : Comparaison du chiffre d’affaires prévisionnel de l’année 2019.
chiffre d'affaires prévu par la

Mois notre chiffre d'affaires prévu
cmcp
janv-19 17459909.89 17604138.73
févr-19 17522273.19 16855657.65
mars-19 17584636.5 16445329.71
avr-19 17646999.8 15941834.89
mai-19 17709363.11 16998200.74
juin-19 17771726.41 13934425.79
juil-19 17834089.72 15119246.03
août-19 17896453.02 14686102.53
sept-19 17958816.33 14915080.82
oct-19 18021179.63 16667050.41
nov-19 18083542.94 18282567.76
déc-19 18145906.24 17625713.32
Figure N°44 : Graphique comparatif du chiffre d’affaires prévisionnel de l’année 2019.
40000000
35000000
30000000
25000000
20000000
15000000
10000000
5000000
0
Jul-19
Jul-20
Apr-19
May-19
Jun-19
Aug-19
Nov-19
Apr-20
May-20
Jun-20
Nov-20
Jan-19
Feb-19
Mar-19
Sep-19
Dec-19
Jan-20
Feb-20
Mar-20
Aug-20
Sep-20
Dec-20
Oct-19
Oct-20
notre chiffre d'affaires prévu chiffre d'affaires prévu par la cmcp
95
Commentaire :
Le chiffre d’affaires que nous avons prévu pour l’année 2019 en utilisant un outil de
prévisions approprié notamment le modèle ARIMA semble différent de celui prévu par
l’entreprise. Cette différence est expliquée par la non utilisation de l’un des outils de prévisions
précédemment présenter au niveau du deuxième chapitre de la première partie.
1.2. Comparaison des prévisions aux réalisations

Nous allons dans un premier temps comparer les prévisions des ventes des quatre premiers
mois de l’année 2019 élaborées à base du modèle ARIMA (1,0,0) et ceux élaborées par
l’entreprise avec les réalisations afin de dégager les écarts sur chiffre d’affaires. Ensuite nous
allons calculer le pourcentage de réalisation afin de confirmer l’efficacité du modèle proposé.
Tableau N°11 : Prévisions élaborées à base d’ARIMA (1,0,0) versus Réalisations.
Ecart sur chiffre

Mois notre chiffre d'affaires prévu Chiffre d'affaires Réalisé
d'affaires
janv-19 17459909.89 17464909.25 4999.364526
févr-19 17522273.19 17524773.78 2500.589243
mars-19 17584636.5 18574436.36 989799.864
avr-19 17646999.8 17662660.47 15660.66868
Figure N°45: Histogramme des prévisions élaborées à base d’ARIMA (1,0,0) et des
réalisations.
18800000
18600000
18400000
18200000
18000000
17800000
17600000
17400000
17200000
17000000
16800000
Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19
notre chiffre d'affaires prévu Chiffre d'affaires Réalisé
Source : réalisé par nos soins
96
Tableau N°12 : Prévisions élaborées par l’entreprise versus Réalisations.
chiffre d'affaires prévu par la Ecart sur chiffre

Mois Chiffre d'affaires Réalisé
cmcp d'affaires
janv-19 17604138.73 17464909.25 -139229.48
févr-19 16855657.65 17524773.78 669116.13
mars-19 16445329.71 18574436.36 2129106.65
15941834.89 17662660.47 1720825.58

avr-19
Figure N°46 : Histogramme comparatif des prévisions élaborées par l’entreprise et des
réalisations.
19000000
18500000
18000000
17500000
17000000
16500000
16000000
15500000
15000000
14500000
Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19
chiffre d'affaires prévu par la cmcp Chiffre d'affaires Réalisé
Pour pouvoir juger l’efficacité de notre outil de prévisions, il convient de déterminer le

pourcentage de réalisation autrement dit combien représente les prévisions dans les
réalisations et la marge d’erreur. Les tableaux suivants représentent les pourcentages de
réalisation et les marges d’erreur pour les deux outils de prévisions.
97
Tableau N°13 : le pourcentage de réalisation et la marge d’erreur des prévisions à base

d’ARIMA (1,0,0).
notre chiffre d'affaires Marge

Mois Chiffre d'affaires Réalisé % de réalisation
prévu d'erreur
17459909.89 17464909.25 99.97% 0.03%
janv-19
17522273.19 17524773.78 99.98% 0.02%
févr-19
17584636.5 18574436.36 94.67% 5.33%
mars-19
17646999.8 17662660.47 99.91% 0.09%
avr-19
Tableau N°14 : le pourcentage de réalisation et la marge d’erreur des prévisions

élaborées par l’entreprise.
chiffre d'affaires prévu par la Chiffre d'affaires % de Marge

Mois
cmcp Réalisé réalisation d'erreur
17604138.73 17464909.25 100.80% -0.80%
janv-19
16855657.65 17524773.78 96.18% 3.82%
févr-19
16445329.71 18574436.36 88.54% 11.46%
mars-19
15941834.89 17662660.47 90.26% 9.74%
avr-19
Commentaire :
➢ Le taux de réalisation :
Le taux de réalisation représente le rapport entre chiffre d’affaires prévu et chiffre d’affaire
réalisé.
▪ Pour janvier 2019 : le chiffre d’affaires que nous avons prévu est de 17459909.89 et celui
prévu par l’entreprise est de 17604138.73. Alors que le chiffre d’affaires réalisé s’élève à
17464909.25. Les prévisions des ventes élaborées à base du modèle ARIMA (1,0,0)
représente 99.97% ceci explique que nos prévisions des ventes pour le mois janvier sont
très proche des réalisations. En revanche les prévisions des ventes faites par l’entreprise
représente 100.80% des réalisations ce qui explique que l’entreprise à surestimer les ventes
du mois janvier.
98
▪ Pour février 2019 : le chiffre d’affaires que nous avons prévu est de 17522273.19 et celui
représente 99.97% des réalisations contre 96.18% pour les prévisions élaborées par
l’entreprise. Nous pouvons donc constater que nos prévisions sont très proche des
réalisations.
▪ Pour mars 2019 : le chiffre d’affaires que nous avons prévu est de 17584636.5 et celui
prévu par l’entreprise est de 16445329.71. Alors que le chiffre d’affaires réalisé s’élève
à18574436.36. Les prévisions des ventes élaborées à base du modèle ARIMA (1,0,0)
réalisations.
▪ Pour avril 2019 : le chiffre d’affaires que nous avons prévu est de 17646999.8 et celui
réalisations.
➢ La marge d’erreur :
La marge d’erreur représente l’écart entre le taux de réalisation idéal qui est de 100% et le taux
de réalisation de chaque prévision.
▪ Pour janvier 2019 : la marge d’erreur de nos prévisions est de 0.03% contre -0.80% pour
les prévisions faites par l’entreprise, cette dernière à surestimer les prévisions des ventes du
mois janvier alors que les réalisations sont moins de ce qui a été prévu.
▪ Pour février 2019 : la marge d’erreur de nos prévisions est de 0.02% contre 3.82% pour
les prévisions faites par l’entreprise. Nous pouvons donc conclure que notre Modèle
représente une marge d’erreur moins importante que celle représentée par le modèle de
l’entreprise.
▪ Pour mars 2019 : la marge d’erreur de nos prévisions est de 5.33% contre 11.46% pour les
prévisions faites par l’entreprise. Nous pouvons donc conclure que notre Modèle représente
une marge d’erreur moins importante que celle représentée par le modèle de l’entreprise.
99
▪ Pour avril 2019 : la marge d’erreur de nos prévisions est de 0.09% contre 9.74% pour les
prévisions faites par l’entreprise. Nous pouvons donc conclure que notre Modèle représente
une marge d’erreur moins importante que celle représentée par le modèle de l’entreprise.
Conclusion :
Les prévisions élaborées à base du modèle ARIMA (1,0,0) représente un pourcentage de

réalisation assez important que celui représenté par les prévisions faites par l’entreprise et une
marge d’erreur moins importante que celle représentée par les prévisions de l’entreprise. Nous
pouvons donc conclure que l’outil que nous avons utilisé pour élaborer les prévisions des ventes
est assez efficace que celui utilisé par l’entreprise.
➢ Qualité de la prévision :
Il s’agit d’effectuer les mesures statistiques suivantes :
• L’erreur moyenne : e = 1/n ∑et
• Le carrée moyen des erreurs : MSE = 1/n ∑et².
• Le root mean square error : RMSE = √MSE.
Figure N°47 : Evaluation du forecasting.
Source : réalisé par nos soins

100
• Les erreurs sont significativement faibles.

• La statistique U de theil est proche de 0
2. Recommandations
La problématique de notre recherche porte sur l’amélioration et l’efficacité du processus

budgétaire des ventes au sein de l’entreprise CMCP-IP. Pour y répondre, nous allons proposer
quelques techniques permettant d’améliorer ce processus.
L’analyse du processus d’élaboration du budget des ventes au sein de l’entreprise CMCP-

IP nous a permis de dégager les insuffisances que nous devons développer afin d’améliorer ce
processus. C’est dans ce cadre que nous proposons à l’entreprise de :
✓ Faire intervenir la direction générale dans le processus budgétaire des ventes :

l’implication de la direction générale comme étant un acteur du processus budgétaire des
ventes représente une nécessité, du fait ou celle-ci permet d’identifier le périmètre du
processus budgétaire, ainsi qu’assurer son organisation en faisant une planification
stratégique qui consiste à prendre des décisions en relation avec l’activité commerciale de
l’entreprise, il s’agit de définir l’objectif stratégique décrivant l’ensemble de sous-objectifs
de ventes que l’entreprise vise à réaliser, ainsi que définir la politique des prix en fonction
des objectifs visés. Donc la direction générale permet d’assurer l’encadrement et
l’organisation de ce processus.
✓ Adopter une méthode d’élaboration budgétaire : dans ce cadre nous proposons à l’entreprise
de travailler d’une manière collaborative, de façon à faire participer tous les acteurs du
processus budgétaire des ventes à savoir la direction générale, le service commercial,
service contrôle de gestion dans la planification et l’organisation de ce processus, ainsi que
dans la prise de décision afin de profiter de leurs compétences. Le travail d’équipe constitue
une condition nécessaire à la réussite du processus budgétaire.
✓ Elaborer un programme des ventes : qui retrace les objectifs de ventes à atteindre dans une
année ainsi que les ressources nécessaires à leur réalisation.
✓ Utiliser un outil de prévisions approprié : la prévision doit se basée sur des méthodes
scientifiques, c’est dans ce cadre que s’inscrit notre modélisation, l’objectif de cette dernière
est de proposer une méthode de prévision appropriée afin de combler aux les lacunes des
méthodes traditionnelles, nous avons utilisé la méthode développée par les deux statisticiens
Box Jenkins, pour prédire le chiffre d’affaires de l’année 2019, la comparaison entre les
101
résultats prévus et ceux réalisés nous a montré que la méthode appliquée est une méthode
efficace. Donc nous proposons à l’entreprise d’utiliser ladite méthode comme étant un outil
de prévisions.
✓ Suivre et contrôler les résultats mensuellement : nous proposons à l’entreprise d’effectuer
le contrôle budgétaire des ventes mensuellement pour assurer le bon suivi des réalisations
et procéder aux ajustements nécessaires.
Conclusion :
Le développement des logiciel et la diversité des méthodes d’élaboration des prévisions,
ont faciliter leurs élaborations. Dans ce chapitre nous avons collecté, présenté et analyser les
données, ainsi que nous avons proposé une modélisation statistique des ventes de l’entreprise
afin d’élaborer les prévisions pour un période allant du mois janvier 2019 au mois décembre
2019. L’objectif de cette modélisation est de proposer un nouvel outil d’élaboration des
prévisions, cette outil se base sur le modèle ARIMA qui consiste à prédire les valeurs futures
d’une variable en se basant sur ces valeurs historiques. Ce modèle a produit des résultats
satisfaisant dans la mesure ou les marges d’erreur sont très petite et les résultats sont très proche
des réalisations. Nous pouvons donc recommander à l’entreprise de l’utiliser comme une
nouvelle technique de prévisions.
102
Conclusion Partie II
Le traitement de cette partie, nous a permis de prendre connaissance de l’organisation et
du fonctionnement du processus budgétaire des ventes au sein de l’entreprise CMCP-IP, cette
prise de connaissance nous a permis de procéder à une analyse de ce processus.
Les résultats obtenus ont permis d’identifier des insuffisances au niveau de la structure et
de l’organisation du processus d’élaboration du budget des ventes, ce qui a impacter l’efficacité
de ce processus.
Nous avons également eu l’occasion d’approfondir nos connaissances en matière de

modélisation, dans ce cadre nous avons proposé une modélisation statistique des ventes de
l’entreprise, L’objectif de celle-ci est de proposer un nouvel outil d’élaboration des prévisions,
cet outil correspond au modèle ARIMA qui consiste à prédire les valeurs futures d’une variable
en se basant sur ces valeurs historiques.
Ce modèle a produit des résultats satisfaisant dans la mesure ou les marges d’erreur sont
très petite et les résultats sont très proche des réalisations.
En fonction des résultats de l’analyse du processus d’élaboration du budget des ventes et

de la modélisation, nous avons pu mettre en place des recommandations qui permettent d’une
part d’améliorer ce processus au sein de l’entreprise et d’autre part de combler aux lacunes des
méthodes de prévisions traditionnelles.
103
Conclusion générale
De nos jours les entreprises se trouvent face à un environnement instable et en évolution
permanente, pour faire face aux différents challenges rencontrés, il est nécessaire d’articuler et
d’organisé l’action présente et future afin de concilier les objectifs visés avec l’évolution de
l’environnement.
Les entités économiques visent la pérennité et la continuité de la création de la valeur, pour

y arriver, il est nécessaire de se disposer d’un ensemble d’outils de suivi et de pilotage pertinents
qui facilitent aux dirigeants et aux responsables la prise de décision afin d’atteindre les objectifs
visés avec efficacité et efficience.
Les entreprises ne peuvent pas s’en passer du contrôle de gestion qui constitue l’un des
outils indispensables, il a pour mission principale de mettre à la disposition des dirigeants et
responsables les moyens nécessaires afin de piloter, prendre les décisions adéquates dans le but
d’amener l’entreprise vers l’objectif ultime de son organisation.
En revanche les managers donnent assez d’importance à la gestion budgétaire qui

demeure aujourd’hui un outil indispensable au pilotage des processus de l’entreprise sur le court
terme, dans la mesure où elle permet de traduire les décisions prises en prévisions chiffrées, ce
qui permet d’avoir une vision d’avance sur le futur afin de savoir bien gérer les situations
inattendues.
Une gestion budgétaire efficace dépend d’une part d’un processus budgétaire bien défini
qui regroupe un ensemble d’étapes cohérentes et interdépendantes qui permettent la mise en
place des différents types de budgets, assurer leur cohérence, les comparer avec les réalisations
et enfin procéder aux ajustements nécessaires. Et d’autre part des prévisions plus fiables basées
essentiellement sur un modèle financier rigoureux. De ce fait l’établissement d’un budget
approprié et la production de bonnes prévisions conditionnent la réussite de la gestion des
finances de toute entreprise.
C’est dans cette perspective que la gestion budgétaire et le processus budgétaire constituent
des outils indispensables au dispositif du contrôle de gestion de l’entreprise CMCP-IP.
104
Le processus budgétaire au sein de l’entreprise CMCP-IP, commence par l’élaboration

du budget des ventes qui constitue le budget directeur, du fait que son élaboration conditionne
à la fois le résultat final de l’entreprise et l’élaboration des autres budgets (production et
approvisionnements).
Eu l’égard de l’importance qu’occupe ce budget au sein de l’entreprise CMCP-IP, nous

avons jugé indispensable de s’intéresser au traitement du processus de son élaboration afin
d’apporter des éléments de réponse à notre problématique « comment peut-on améliorer le
processus d’élaboration du budget des ventes au sein de l’entreprise CMCP-IP », pour
bien répondre à cette question, nous avons analysé le processus d’élaboration du budget des
ventes au sein de l’entreprise afin d’identifier les insuffisances au niveau de la structure et de
l’organisation de ce processus.
Nous avons également opté pour une tentative de modélisation des ventes de l’entreprise,
en appliquant la méthode Box & Jenkins pour élaborer les prévisions de l’année 2019, les
résultats obtenus ont fait l’objet d’une comparaison avec les réalisations des quatre premiers
mois de l’année en cours. Le modèle de prévision proposé a produit des résultats satisfaisant
dans la mesure ou les écarts dégagés en comparant les prévisions du modèle proposé aux
réalisations sont inférieures à ceux obtenus lors de la comparaison des prévisions élaborées par
l’entreprise aux réalisations.
Les résultats de l’analyse du processus d’élaboration du budget des ventes au sein de

l’entreprise et les résultats de la modélisation des ventes ont servi de proposer quelques
recommandations à l’entreprise afin d’améliorer son processus budgétaire des ventes et combler
aux lacunes des méthodes de prévisions traditionnelles. Et donc traiter la problématique de notre
recherche.
Notre travail de recherche présente certaines limites liées notamment aux contraintes de
disponibilité d’informations relatives au processus d’élaboration du budget des ventes, ainsi
que des informations sur le fonctionnement et l’organisation de ce processus au sein de
l’entreprise, et des contraintes liées à l’utilisation de l’ensemble des données nécessaires à la
modélisation.
Pour conclure, notre thème intitulé « Proposition D’une Modélisation Statistique Du

Processus D’élaboration Du Budget Des ventes », n’a pas pu être traité qu’en partie. Un sujet
105
si vaste demande assez de temps de travail cohérent et surtout l’accès aux différentes
informations de l’entreprise. En revanche les questions soulevées précédemment n’ont pas
trouvé des réponses irrévocables, modestement nous avons essayé de proposer certaines
solutions et recommandations afin de remédier aux insuffisances identifiées du processus
budgétaire des ventes de l’entreprise CMCP-IP.
Suite aux contraintes précédemment cité, la présente étude ouvre la voie à des
prolongements de recherche possibles pour l’avenir, il serait intéressant de poursuivre la
recherche en confrontant notre étude à d’autres études d’amélioration du processus budgétaire
des ventes au sein d’autres entreprises opérant dans le secteur de l’industrie.
106
Annexes
Annexe N°1 : organigramme de l’entreprise CMCP-IP
107
Annexe N°2 : Chiffre d’affaires mensuel réalisé des années 2015,2016,2017,2018
Mois/Année 2015 2016 2017 2018
Janvier 15641009.27 17804344.54 16132642.37 16799561.65
Février 15346411.89 17833523.96 14652579.37 17330411.44
Mars 16232307.95 16028965.23 15713330 16892475.51
Avril 14639871.14 14706692.44 16130212.81 18531481.05
Mai 14769854.56 16245276.71 16832147.09 18545085.69
Juin 11025800.92 14106313.65 15325734.64 14805069.74
Juillet 13861592.71 13490003.63 16689879.56 17019352.99
Août 12130359.15 14183856.91 17043251.87 13627124.37
Septembre 13952487.58 12702452.63 16044155.42 15546636.04
Octobre 15406587.43 14844202.35 19056156.46 16697492.24
Novembre 17115268.25 16420384.51 20654095.21 18870362.01
Décembre 16274892.44 16034953.5 18550407.68 16449368.93
Source : données communiquées par l’entreprise.
108
Annexe N° 3 : guide d’entretien du processus budgétaire des ventes
Cet entretien est destiné à la directrice commerciale chargé de l’élaboration du budget des
ventes au sein de l’entreprise CMCP-IP.
✓ Quelles sont les missions d’une directrice commerciale ?
✓ Existe-il un manuel de procédures budgétaires ?
✓ Les procédures budgétaires sont-elles respectées ?
✓ Quel est le rôle du budget des ventes ?
✓ Quels sont les principes qui régissent le budget des ventes ?
✓ Quelles sont les différentes formes de présentation du budget des ventes ?
✓ Existe-il un processus budgétaire des ventes ?
✓ Quels sont les acteurs intervenants dans de ce processus ?
✓ Quelles ont les ressources demandées par le processus budgétaire des ventes ?
✓ Quel est le coût de ce processus ?
✓ Quel est le rôle du contrôleur de gestion dans l’élaboration du budget des ventes ?
✓ Existe-il un calendrier d’élaboration du budget des ventes ?
✓ Expliquez –nous les différentes étapes d’élaboration du budget des ventes ?
✓ L’outil de prévision utilisé est-il approprié ?
✓ Existe-il un contrôle budgétaire des ventes?
✓ Quels-sont les problèmes rencontrés lors de l’élaboration et l’exécution du budget des
ventes ?
109
Bibliographie
Ouvrages :
• BEATRICE & FRANCIS GRANDGUILLOT,2004, « L’essentiel De La Gestion

Prévisionnelle », Editeur : Gualino, pages :46-48.
• BRIGITTE DORIATH,2008, « Le Contrôle De Gestion En 20 Fiches »,5éme édition,
Editeur : Dunod, pages : 2-5.
• CAROLINE SELMER,2014, « Construire Et Défendre Son Budget »,3éme édition,
Editeur : Dunod, pages :15-22 et 90-98.
• CLAUDE ALAZARD & SABINE SEPARI,2011, « DCG11, Contrôle De
Gestion »,2éme édition, Editeur : Dunod, pages :345-346.
• DIDIER LECLERE,2012, « L’essentiel De La Gestion Budgétaire »,
Editeur :Eyrolles, pages :7 et 44-49.
• FRANCOIS ERIC RACICOT & RAYMOND THEORT,2001, « Traité
d’Econométrie Financière : Modélisation Financière »,2001, Editeur : Presses de
l’université de Québec, pages : 229-232 et 239-249.
• HENRI BOUQUIN,1992, « La Maitrise Des Budgets Dans L’entreprise »,
Editeur :Edicef ,pages :15-17 et 74-77.
• REGIS BOURBONNAIS,2018, « ECONOMETRIE »,10éme édition,
Editeur:Dunod, pages :258- 263 et 280-282.
Articles :
• HIDERAH KAMAL &YOUSSFI ELKETTANI & MOUHSINE

BENABDALLAH&D. DRIOUCHI,2015, « Prévision des prix de vente des produits
agricoles par la méthode Box et Jenkins : Cas des tomates ».
• MORAD MOUSLI,2014, « L’efficacité du Système Budgétaire : Vers un
découplage des activités de mesure et de pilotage de la performance ».
• MOULAY ELMEHDI FALLOUL & AMAL MANSOURI,2014, « Indice Masi :
Tentative de modélisation par les modèles ARIMA et GARCH ».
110
• NICOLAS BERLAND,2002, « La Remise en Cause du Processus Budgétaire ».

• PIERRE-LAURENT BESCOS & ERIC CAUVIN & PASCAL LANGEVIN &
CARLA MENDOZA,2004, « Critiques du Budget : Une approche contingent ».
Webographie :
https://www.cairn.info/
https://www.scholarvox.com/
https://www.memoireonline.com/
https://hal.archives-ouvertes.fr/
http://www.internationalpaper.com/products/europe-middle-east-africa/corrugated-
packaging/geographic-presence/morocco
111
Liste des figures

Figure N°1 : les étapes de la gestion budgétaire……………………………………………..14
Figure N°2 : la classification des budgets opérationnels…………………………………….20
Figure N°3 : la classification des budgets financiers………………………………………...22
Figure N°4 : le processus d’élaboration des budgets………………………………………...24
Figure N°5 : les intervenants dans le processus budgétaire………………………………….25
Figure N°6 : les étapes de la mise en place des budgets……………………………………..27
Figure N°7 : les intervenants dans le processus budgétaire des ventes……………………...29
Figure N°8 : les étapes de la mise en place du budget des ventes…………………………...30
Figure N°9 : ventilations du budget principal des ventes……………………………………34
Figure N°10: les étapes du Contrôle budgétaire des ventes………………………………...36
Figure N°11 : Organigramme du service financier………………………………………….52
Figure N°12 : Classification des budgets au sein de la CMCP-IP…………………………..54
Figure N°13 : Calendrier budgétaire de la CMCP-IP……………………………………….54
Figure N°14 : les acteurs du processus budgétaire des ventes………………………………55
Figure N°15 : le processus budgétaire des ventes au sein de la CMCP-IP………………….55
Figure N°16 : les étapes de la Méthode Box&Jenkins………………………………………65
Figure N°17 : Evolution du chiffre d’affaires mensuel……………………………………...71
Figure N°18: Représentation graphique de la Variance……………………………………..72
Figure N°19 : Représentation graphique de la Moyenne…………………………………….73
Figure N°20 : Représentation graphique de la série chronologique…………………………74
Figure N°21 : Corrélogramme des autocorrélations simples et corrélations partielles……...75
Figure N°22: Représentation graphique de la Tendance « Trend » …………………………76
112
Figure N°23: le Modèle de la tendance « trend » ……………………………………………76

Figure N°24 : Représentation graphique de la saisonnalité………………………………….77
Figure N°25: Modèle de la saisonnalité……………………………………………………...77
Figure N°26 : Test de Dickey Fuller Augmenté par le Modèle 1, Modèle 2………………...79
Figure N°27 : Test de Dickey Fuller Augmenté par le Modèle 3……………………………80

Figure N°28 : le Modèle de la tendance « Trend » de la série stationnaire………………….82
Figure N°29: Représentation graphique de la tendance « Trend ».………………………….82
Figure N° 30 : Représentation graphique de la série chronologique………………………...83
Figure N°31 : Test de ADF par le Modèle 1………………………………………………....83
Figure N°32 : Test de ADF par le Modèle 2 et Modèle 3…………………………………....84
Figure N°33 : Corrélogramme d’autocorrélations et corrélations partielles de la série

stationnaire……………………………………………………………………………………85
Figure N°34: le modèle ARIMA (1,0,1)……………………………………………………...86
Figure N°35 : le modèle ARIMA (1,0,2)……………………………………………………...86

Figure N°36: le modèle ARIMA (1,0,0)………………………………………………………87
Figure N°39 : Estimation du modèle ARIMA (1,0,0)………………………………………...89
Figure N°40: corrélogramme des résidus……………………………………………………...90
Figure N°41 : ljung-Box test………………………………………………………………….91
Figure N°42 : test de Normalité des résidus………………………………………………….92
Figure N°43: Test d’hétéroscédasticité……………………………………………………….93

Figure N°44 : Graphique comparatif du chiffre d’affaires prévisionnel de l’année 2019……95
Figure N°45: Histogramme des prévisions élaborées à base d’ARIMA (1,0,0) et des
réalisations…………………………………………………………………………………....96
Figure N°46 : Histogramme comparatif des prévisions élaborées par l’entreprise et des
réalisations……………………………………………………………………………………97
Figure N°47 : Evaluation du forecasting……………………………………………………..100
113
Liste des tableaux

Tableau N°1 : budget des ventes ventilé par zone géographique……………………….……35
Tableau N°2 : budget des ventes ventilé par segment de clientèle………………….………..35
Tableau N°3: budget des ventes ventilé par canal de distribution…………….……………...35
Tableau N°4 : les prévisions des ventes par MMC…………………………….……………..41
Tableau N°5 : variances mensuelles de la série chronologique…………………….………...72
Tableau N°6 : Moyenne annuelle de la série chronologique………………………….……...73
Tableau N°7 : Critères d’Akaike et Schwarz……….…………………………………….......78
Tableau N°8 : Critères de choix du modèle optimal………….………………………………88
Tableau N°9: Prévisions des ventes papeterie pour l’année 2019……………………………94
Tableau N°10 : Comparaison du chiffre d’affaires prévisionnel de l’année 2019…………...95
Tableau N°11 : Prévisions élaborées à base d’ARIMA (1,0,0) versus Réalisations…………96
Tableau N°12 : Prévisions élaborées par l’entreprise versus Réalisations…………………...97
Tableau N°13 : le pourcentage de réalisation et la marge d’erreur des prévisions à base

d’ARIMA (1,0,0)………………………………………………………………….………….98
Tableau N°14 : le pourcentage de réalisation et la marge d’erreur des prévisions élaborées par
l’entreprise……………………………………………………………………………………98
114
Liste des annexes

Annexe N°1 : organigramme de l’entreprise CMCP-IP………………………………….…107
Annexe N°2 : Chiffre d’affaires mensuel réalisé des années 2015,2016,2017,2018……….108
Annexe N° 3 : guide d’entretien du processus budgétaire des ventes………………………109
115
Table des matières
Dédicace ..................................................................................................................................... 2
Remerciements ........................................................................................................................... 3
Liste des abréviations ................................................................................................................. 4
Sommaire ................................................................................................................................... 5
Introduction générale .................................................................................................................. 6
I. Intérêt de la recherche. ...................................................................................... 7
II. Problématique de la recherche. ........................................................................ 8
III. Méthodologie de recherche. ........................................................................... 8
IV. Plan de travail................................................................................................. 8
Partie I : Généralités sur le Processus Budgétaire .................................................................... 10
Introduction .......................................................................................................................... 11
Chapitre1 : généralités sur le processus budgétaire .............................................................. 12
Section 1 : le concept de budget ........................................................................................ 12
1. La gestion budgétaire .................................................................................................. 12
1.1. La gestion budgétaire : origines historiques .......................................................... 12
1.2. Le concept de la gestion budgétaire : définition .................................................... 13
1.3. Les objectifs de la gestion budgétaire ................................................................... 14
1.4. Les étapes de la gestion budgétaire ....................................................................... 14
2. Le concept de budget ...................................................................................... 16
2.1. Le concept de budget : définition .......................................................................... 16
2.2. Les objectifs du budget .......................................................................................... 18
2.3. Le rôle du budget ................................................................................................... 18
2.4. La typologie des budgets ....................................................................................... 19
Section 2 : Le processus d’élaboration des budgets ....................................................... 23
1. Le processus budgétaire : définition ......................................................................... 23
2. Le rôle du processus budgétaire ............................................................................... 24
3. Les acteurs du processus budgétaire......................................................................... 25
4. Les méthodes d’élaboration budgétaire .................................................................... 25
5. Les étapes du processus budgétaire .......................................................................... 26
6. Les différents ressources demandées par le processus budgétaire ........................... 28
Section 3 : le processus budgétaire des ventes ............................................................... 29
1. Processus budgétaire des ventes : définition............................................................... 29
2. Les acteurs du processus budgétaire des ventes ......................................................... 29
3. Les étapes du processus budgétaire des ventes ........................................................... 29
Chapitre 2 : Budget des ventes ............................................................................................. 33
Section 1 : budget des ventes ............................................................................................ 33
1. Budget des ventes : définition ..................................................................................... 33
116
2. Les objectifs retenus au budget des ventes ................................................................. 33

3. Elaboration du budget des ventes ............................................................................... 33
4. Présentation du budget principal des ventes ............................................................... 34
5. Contrôle des ventes ..................................................................................................... 36
Section 2 : les méthodes d’élaboration du budget des ventes ........................................... 36
1. Les Méthodes qualitatives ........................................................................................ 37
1.1. Les études de marché .......................................................................................... 37
1.2. Les simulations ................................................................................................... 37
1.3. Les enquêtes de conjoncture ............................................................................... 37
2. Les méthodes quantitatives....................................................................................... 37
2.1. Les méthodes quantitatives basées sur l’extrapolation des tendances passées ... 38
2.2. Les méthodes explicatives................................................................................... 42
3. Les critères de validité de la méthode adéquate ....................................................... 43
Section 3 : amélioration du processus d’élaboration du budget des ventes ...................... 43
Conclusion Partie I ............................................................................................................... 46
Partie II : Modélisation Statistique Des Ventes ....................................................................... 47
Introduction ...................................................................................................................... 47
Chapitre 1 : Analyse du processus de la Mise en place du budget des ventes au sein de
l’entreprise « CMCP-IP ». ........................................................................................................ 49
Section 1 : Présentation de l’entreprise ............................................................................... 49
1. Historique de l’entreprise CMCP International Paper .................................................. 49
2. Les dates marquantes l’évolution de l’entreprise .......................................................... 50
3. Fiche signalétique de l’entreprise.................................................................................. 50
4. Présentation synthétique de l’usine de Kenitra CMCP-IP ............................................ 51
Section 2 : Présentation du service d’affectation................................................................. 52
1. Contrôle financier.......................................................................................................... 52
2. Contrôle de gestion ....................................................................................................... 52
3. Comptabilité fournisseur ............................................................................................... 53
4. Comptabilité client ........................................................................................................ 53
5. Comptabilité papetrie .................................................................................................... 53
Section 3 : Analyse du processus de la Mise en place du budget des ventes au sein de
l’entreprise « CMCP-IP ». .................................................................................. 54
1. Présentation du processus budgétaire des ventes .......................................................... 54
2. Analyse du processus budgétaire des ventes ................................................................. 57
Chapitre 2 : Modélisation statistique des ventes .................................................................. 58
Section 1 : présentation de la méthode Box & Jenkins ....................................................... 59
1. Séries temporelles ......................................................................................................... 59
2. Processus stochastiques :............................................................................................... 60
3. La stationnarité .............................................................................................................. 60
4. La non stationnarité ....................................................................................................... 62
5. Processus ARIMA et ARMA ........................................................................................ 63
117
6. La méthode de Box-Jenkins ........................................................................................ 65

Section 2 : Description des données et résultats statistiques............................................. 70
1. Description des données ............................................................................................. 70
2. Application de la Méthode Box& Jenkins et résultats statistiques ............................. 71
Section 3 : Mise en perspective des résultats et recommandations ................................... 94
1. Mise en perspective des résultats ................................................................................ 94
1.1. Comparaison des prévisions de ventes pour l’année 2019................................. 94
1.2. Comparaison des prévisions aux réalisations ...................................................... 96
2. Recommandations .................................................................................................. 101
Conclusion Partie II ............................................................................................................ 103
Conclusion générale ............................................................................................................... 104
Annexes .................................................................................................................................. 107
Bibliographie .......................................................................................................................... 110
Liste des figures ..................................................................................................................... 112
Liste des tableaux ................................................................................................................... 114
Liste des annexes .................................................................................................................... 115
Table des matières .................................................................................................................. 116
118

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UNIVERSITE IBN TOFAÏL DE KENITRA

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

PROJET DE FIN D'ETUDES

Mlle NAIT EL MOUDEN IKRAM

Pr. BOUASABAH MOHAMMED

Année universitaire 2018/2019

A ma très chère mère, Affable, honorable, aimable, tu représentes pour

A mon très cher père, Aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour,

Enfin, un grand merci à tous mes amis(e) et collègues qui m’ont

Je vous remercie du fond du cœur.

Au terme de ce travail, c’est un devoir agréable d’exprimer en

J’adresse tout d’abord toute ma reconnaissance et ma gratitude à

Je remercie plus particulièrement Mme S’kar Meriem, Financial

Je remercie également Mme El Mossadeq Amina, chef du

Finalement, je tiens à rendre un grand hommage à tout le corps

Liste des abréviations

MCO Moindres Carrés Ordinaire

MMC Moyennes Mobiles Centrées

RLS Régression Linéaire Simple

RLM Régression Linéaire Multiple

DDL Degré De Liberté

ARMA Auroregressive Moving Average

ARIMA Autoregressive Integrated Moving Average

ADF Augmented Dickey Fuler

AIC Akaike Information Criterion

SIC Schwarz Information Criterion

Le pilotage de la performance, la maitrise de la gestion, et la création de la valeur

Cette fonction a pour mission principale de mettre à la disposition des dirigeants et

L’instauration d’un dispositif de contrôle de gestion est devenue aujourd’hui un atout

Eu l’égard de l’importance qu’occupe le budget des ventes au sein de toute entreprise,

prévisionnelle efficace afin d’assurer la réalisation et le bon suivi des résultats ;

rencontrés au niveau du contrôle budgétaire ;

II. Problématique de la recherche.

Notre stage au sein de l’organisme d’accueil « CMCP-IP » nous a permis de constater

« Comment Peut-On Améliorer Le Processus D’élaboration Du Budget Des ventes au sein

III. Méthodologie de recherche.

Le travail de recherche nécessite la définition et le suivi d’une démarche qui se base à la

L’objectif de ce travail de recherche est de répondre à notre problématique, pour ce faire

IV. Plan de travail.

La première partie s’intéresse à l’étude du processus budgétaire en général et celui

Partie I : Généralités sur

Le processus d’élaboration des budgets représente un outil privilégié de pilotage de la

Chapitre1 : généralités sur le processus budgétaire

Quelle que soit la nature de l’entreprise ; industrielle, commerciale ; agricole ou

Avant d’introduire le concept de budget et présenter le processus budgétaire, il convient

Section 1 : le concept de budget

Nous commençons par la « bougette » du Moyen-Age, le terme budget vient du mot

1.2. Le concept de la gestion budgétaire : définition

Faire de la gestion budgétaire c’est faire de la gestion prévisionnelle, la gestion budgétaire

➢ Le plan comptable français définit la gestion budgétaire comme : « le mode de gestion

1.3. Les objectifs de la gestion budgétaire

Une gestion budgétaire efficace vise à :

▪ Assurer la réalisation d’un équilibre aux différents niveaux de l’entreprise ;

La procédure budgétaire comprend 4 étapes : la planification, la prévision, la budgétisation et

Figure N°1 : les étapes de la gestion budgétaire.

Planification Prévision Budgétisation Contrôle

Source : réalisé par nos soins.

a) La planification : « consiste à déterminer les étapes, les techniques et les enchainements

2.1. Le concept de budget : définition

a) Un plan : représente les orientations stratégiques d’une entreprise, il permet de décrire ce

Le budget représente la transformation d’un programme en unités monétaires, autrement