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Capítulo 1 Introdução à Gestão de Cadeias de Abastecimento

1.1 O que é Gestão de Cadeias de Abastecimento?

Devido à competição global dos mercados nos dias de hoje, à introdução de produtos com
ciclos de vida reduzidos, e ao aumento das expeculações dos consumidores, deu-se
um͞forcing͟ a nível das empresas para investir e dar mais atenção às suas cadeias de
abastecimento.

Numa cadeia de abastecimento típica a matéria-prima é procurada, os itens são produzidos

em uma ou mais fábricas, movimentadas para armazéns para armazenamento intermédio, e
depois passam para os retailers para posteriormente chegarem aos consumidores.

A cadeia de abastecimento (por vezes referida como rede de logística), consiste nos
fornecedores (suppliers), centros fabrico (manufacturing centers), armazéns (warehouses),
centros de distribuição (distribution centers), estabelicementos de retailers (varejistas).

Mas o que é exactamente Gestão de Cadeias de Abastecimento? É um conjunto de

abordagens utilizadas para integrar eficientemente os fornecedores, manufactores,
armazéns e lojas, para a mercadoria ser produzida e distribuída nas quantidades certas, nos
sítios certos, na altura certa, com o objectivo de minimizar os custos deste processo
satisfazendo ao mesmo tempo um determinado nível de serviço requerido.

Gestão de Logística: processo de planear, implementar e controlar eficientemente e

eficazmente o fluxo de custos e o armazenaamento das matérias-primas, o inventário, os
produtos produzidos e relacionar a informação desde o ponto de origem até ao ponto de
destino com o objectivo de corresponder aos requisitos dos consumidores.

A integração das cadeias de abastecimento é difícil devido a duas razões:

1. Os diferentes pontos (intervenientes) da cadeia de abastecimento têm objectivos

diferentes e por vezes conflituosos (exemplo das quantidades diferentes que um quer
receber e que outro quer produzir ou enviar) ;

2. A cadeia de abastecimentos é um sistema dinâmico que evolui ao longo do tempo

(exemplo do aumento do poder do consumidor, assim os vendedores têm de aumentar a
gama de produtos oferecidos, e para isso dependem dos fornecedores e produtores) .

1.2 Porquê Gestão de Cadeias de Abastecimento?

Nos anos 80, empresas desenvolveram novas tecnologias de produção e estratégias que
permitiam reduzir os custos e competir melhor em diferentes mercados. Estratégias como
just-in-time, kanban, total quality management, etc.., tornaram-se muito populares e uma
grande quantidade de recursos foram investidos para implementar estas estratégias. Muitas
dessas empresas aperceberam-se que desenvolver uma cadeia de abastecimentos eficaz era
o próximo passo a seguir para aumentar os lucros e a quota de mercado.

Existem várias oportunidades à nossa volta para cortar custos na cadeia de abastecimentos.
Como é de esperar, cada vez mais as empresas estão dispostas a reduzir estes custos. Um
exemplo desta possível redução de custos relaciona-se com acordos estratégicos entre
diferentes parceiros (fornecedores e fabricantes, por exemplo); esta situação poderá ter um
impacto significativo na performance da cadeia de abastecimentos.

Quais são os tipos de planos de negócio e parcerias que melhor pode m reduzir os custos e
aumentar o nível de serviço? Qual deverá ser aplicado em cada situação? Que incentivos e
medidas deverão ser tomadas para se realizar parcerias de sucesso? Finalmente, como
devem ser partilhados os benefícios da parceria?

Uma outra questão pertinente será: quais são os trade-offs correctos entre custos de
inventário e custos de transporte? (exemplo da empresa que tinha seis armazéns e passou a
ter só um e passou a realizar os transportes por avião; os custos de transporte aumentaram
mas foram compensados reduzindo os custos de inventário) .

1.3 A Complexidade da Gestão de Cadeias de Abastecimento

Porque será que nem todas as empresas adoptam simplesmente as técnicas abordadas e
desenvolvidas nesta disciplina, como parcerias ou uso de armazém centralizado? Esta
questão envolve um elevado número de pontos:

1. Y A cadeia de abastecimentos é uma rede complexa de estágios e organizações

com objectivos diferentes e conflituosos. Isto faz com que a obtenção da melhor
estratégia para uma empresa em particular se reflicta num desafio complicado.
2. Y A combinação entre a oferta e a procura é o maior desafio. Esta dificuldade vem
do facto de quando a procura é percebida, os produtores têm que se
comprometer aos níveis de produção especificados. Estes compromi ssos estão
associados a elevados riscos financeiros (a níel de oferta).
3. Y As variações dos sistemas ao longo do tempo são também uma importante
procupação. Mesmo quando a procura é conhecida precisamente, o processo de
planeamento tem de ter em conta a procu ra e os parâmetros de custos que
variam ao longo do tempo devido a flutuações sazonais, tendências, publicidades
e promoções, estratégias de preços dos concorrentes, etc... Estes
acontecimentos tornam difícil a obtenção de uma estratégia de cadeia de
abastecimentos eficaz.
4. Y Muitos probemas a nível de cadeia de abastecimentos são novos e não existe um
entendimento claro de todas as questões envolvidas (exemplo dos novos
computadores e impressoras que têm um curto ciclo de vida; possivelmente, por
 vezes, só terão uma ordem de encomenda, devido à sua constante e rápida
evolução; como são novos produtos não há dados históricos).

Como vimos nos pontos acima, existem algumas empresas em que o principal factor de
diferenciação será a estratégia de gestão de cadeias de abastecimento. Como essas
empresas utilizam os mesmos fornecedores e tecnologias, as empresas competem mais a
nível de custos e nível de serviço.

1.4 Questões-Chave na Gestão de Cadeias de Abastecimento

Agora iremos tratar as questões-chave desta disciplina. Estas questões revelam-se a nível
estratégico, táctico e operacional:

2Y Nível Estratégico ʹ lida com decisões que têm um efeito de longa duração na
empresa (ex: number, location and capacity of warehouses e pontos de produção);
2Y Nível Táctico ʹ inclui decisões que são normalmente revistas e modificadas se
necessário de entre um período de quatro a doze meses (ex: quantidades de
fornecomentos e produção; políticas de inventário; estratégias de transporte);
2Y Nível Operacional ʹ refere-se a decisões que são tomadas diariamente (ex:
carregamentos de camiões, rotas a seguir).

Configuração da rede de destribuição (Distribution Network Configuration)

Consideremos pontos de produção para servirem um conjunto disperso geograficamente de

retailers. O conjunto actual de armazéns é considerado inapropriado e os responsáveis da
gestão querem reorganizar ou redesenhar a rede de distribuição. Ainda por cima, a
mudança de padrões da procura requer uma mudança nos níveis de produção, uma nova
gama de fonecedores e uma mudança de padrões a nível do fluxo de bens em toda a rede
de distribuição. Como deverão então decidir o novo conjunto de armazéns, a sua
capacidade, determinar os seus níveis de produção para cada produto em cada armazém e
também mudar o conjunto de flux os entre armazéns, de maneira a minimizar os custos
totais de produção, inventário e transporte e satisfazer o nível de serviço requerido?

Controlo de inventário (Inventory Control)

Consideremos um retailer que mantém em inventário um certo produto. O reta iler só

poderá utilizar dados históricos para prever a procura por parte do consumidor. O objectivo
do retailer será decidir quando lançará uma nova ordem de encomenda e que quantidade
reflectirá essa ordem; o outro o bjectivo é minimizar os custos de inventário e de exploração.
Qual é o impacto da ferramenta de previsão de procura? Deverá o retailer encomendar
mais, menos ou a quantidade certa indicada pela previsão? Que rácio de volume de
negócios deverá ser utilizado na gestão de inventários? Muda de indú stria para indústria?

Estratégias de distribuição (Distribution Strategies)

Cross-docking é uma estratégia de distribuição em que as lojas são fornecidas por um
armazém central (central warehouse) que actua como coordenador do processo de
abastecimento, mas que não são armazenados, ou seja, passam directamente do armazém
para as lojas. Estes armazéns são chamados pontos de cross-dock. Mas surgem certas
questões: Quantos cross-docks são necessários? O que se ganha usando esta estratégia?
Como se implementa esta estratégia? Esta estratégia é melhor que as outas (tradicional, por
exemplo)?

Integração da cadeia de abastecimento e Parceria estratégica (Supply Chain Integration and

Strategic Partnering)

A integração de cadeia de abastecimento é difícil como já vim os (diferentes objectivos e por

vezes conflituosos e também porque é um processo dinâmico), mas histórias de suceeso
revelam-nos a sua possibilidade e o impacto que poderão ter no desempenho duma
empresa e na sua quota de mercado (market share). Pode ser difícil mas, nos mercados
competitivos actuais, as empresas empresas não têm escolha: são forçadas a integrar a sua
cadeia de abastecimentos e empenharem-se em parcerias estratégicas. Mas, novamente,
levantam-se questões: Como pode ser alcançado o successo integrando? Claramente, que a
partilha de informação e o planeamento de operações são as chaves para o sucesso da
integração de cadeias de abastecimento. Mas que informação deverá ser partilhada? E
como deve ser usada? E, que tipos de parcerias poderão ser implementados?

Modelo de produto (Product Design)

O design do produto insere-se como um papel crítico nas cadeias de abastecimento. Poderá
afectar os custos de armazenamento e inventário, e também os de transporte. O redesign
(remodelar) de um produto é m uitas vezes dispendioso. Quando será que vale a pena
remodelar o produto para reduzir os seus custos associados?

Tecnologia de informação e Sistemas de suporte de decisão (Information Technology and

Decision-Support Systems)

As tecnologias de informação po dem dar uma enorme capacidade de praticar eficazmente

o processo de abastecimento. Isto tendo em conta que altera a forma como se tratam os
dados. A primeira questão tem a ver com os dados que são necessários ou importantes e
quais os que deveremos ignora r. Como deverão ser estes dados utilizados e analisados?
Qual o impacto da internet? E do comércio electrónico? As tecnologias de informação e os
sistemas de suporte de decisão podem ser vistos como uma vantagem competitiva? Se sim,
como preveniremos que os outros também a utilizem?

Valor do cliente (Customer Value)

O valor do cliente é o valor que a empresa tem para o consumidor baseado nos seus
produtos, serviços, etc... (qualidade do produto, satisfação). Óbvio que a que uma gestão de
cadeias de abastecimento eficaz é importante se a empresa deseja cumprir as necessidades
dos clientes e transmitir valor. Mas o que é que determina o valor do cliente nas diferentes
indústrias? Como é este valor medido? Como contribui a cadeia de abastecimento para e ste
dito valor do cliente?

Capítulo 2 Configuração da Rede Logística

2.1 Introdução

Nesta secção iremos analisar algumas questões relacionadas com a configuração e design
das redes logísticas. Como podemos perceber facilmente, as questões ligadas às fábri cas,
aos armazéns e as localizações dos retailers, são decisões estratégicas (long-lasting effect on
the firm). Iremo-nos agora concentrar nas seguintes decisões estratégicas chave:

1. Y Determinar o número apropriado de armazéns (warehouses);

2. Y Determinar a localização de cada armazém;
3. Y Determinar o tamanho de cada armazém;
4. Y Atribuir espaço para os produtos em cada armazém;
5. Y Determinar que produtos irão receber os consumidores de cada armazém.

O aumento de armazéns (warehouses) normalmente provoca:

2Y Uma melhoria no nível de serviço devido à redução do tempo médio de

transporte até aos clientes;
2Y Um aumento de custos de inventário devido ao aumento do stock de
segurança (safety stock) necessário para proteger cada armazém contra
procuras de consumidores incertas;
2Y Um aumento de custos fixos e custos de instalação;
2Y Uma redução de custos de transportes (armazém para consumidor);
2Y Um aumento de custos de transportes (fornecedores para armazéns).

Com isto, percebemos que a empresa tem que balancear os custos de abrir um novo
armazém com as vantagens de estar mais perto do consumidor. Portanto, as localizações
dos armazéns são decisões determinantes.

2.2 Colheita de dados (data collection)

Um problema típico de configuração de rede logística envolve um grande número de dados:

1. Y Localização dos consumidores, retailers, armazéns, centros de distribuição,

fornecedores, etc...
2. Y Todos os produtos, volumes, modos especiais de transporte (refrigeração)
3. Y Procura anual de cada produto por cada localização
 4. Y Taxas de transporte
5. Y Custos de armazém, inventário, fixos, etc...
6. Y Tamanho de mercadoria transportada e frequências com que são transportadas
7. Y Custos de processamentos de ordens
8. Y Objectivos e serviços requeridos pelos consumidores.

2.2.1 Agregação de dados (data aggregation)

Observando a lista em cima, podemos ver que a quantidade enorme de dados que
envolvem um problema de optimização deste tipo pode ser opressiva. Por esta razão um
passo essencial é a agregação de dados. Isto é feito utilizando os seguintes critérios:

1. Y Os consumidores que estão localizados relativamente proximos uns dos outros são
agregados num conjunto (grid network). Todos os consumidores entre um cluster
singular são substituídos por umconsumidore singular localizado no centro do
cluster. Este cluster é identificado como uma zona de consumidores (consumer
zone). Uma técnica muito eficaz é agregar os consumidores de acordo com o seu
código postal. (exemplo do livro, pág. 19 ʹ divide em zonas o território).
2. Y Os produtos são agregados em grupos baseados na sua forma de distribuição (todos
os produtos que são transportados do mesmo ponto de origem para o mesmo
destino); no tipo de produto (produtos diferentes podem ter apenas variações no
seu modo de embalar ou no seu modelo).

2.2.2 Custos de transporte

O próximo passo será estimar os custos de transporte. Uma característica importante da

maioria das taxas de transportes deve-se ao facto destas serem quase lineares em relação à
distância e não à quantidade de produto movimentado. Vamos distinguir entre custos
associados ao transporte interno e externo.

Estimar os custos de transporte que possua os seus próprios meios é simples. Envolvem
custos por meio de transporte, distância percorrida, quantidade entregue, e capacidade
efectiva de cada meio de transporte. Toda esta infor mação pode ser usada para facilemente
calcular o custo por quilómetro por SKU (Stock Keeping Unit).

Incorporando custos de frotas exteriores à empresa é mais complexo. São distinguidos dois
tipos: truckload (TL) and less than truckload (LTL).

2.2.3 Estimação da distância

Os custos de transporte dos produtos de um sítio específico (source) para o seu destino
(destination) são em função a distância entre os dois pontos. Assim, precisamos de
ferramentas que nos permitam estimar as distâncias.
Supondo assim, que queremos calcular a distância entre o ponto A e B temos que obter as
longitudes e latitudes desses mesmos pontos. Após isto, efectuamos o seguinte cálculo:

DAB=69 ±

    
  

Esta expressão não tem em conta a curvature da terra, por isso só se aplica a pequenas
distâncias. Para distâncias mais precisas poderemos consultar o GIS (Geographic
Information Systems).

2.2.4 Custos de armazenamento

Os custos de armazenamento e didtribuição incluem trêm componentes:

2Y Custos de manuseamento (handling costs) ʹ são os custos de trabalho e utilidade

(exemplo embalar), que são proporcionais aos fluxo anual que circula no armazém;
2Y Custos fixos ʹ todos os custos que não são proporcionais à quantidade de material
que circula pelo armazém. São normalmente proporcionais ao tamanho do
armazém, mas não de uma forma linear.
2Y Custos de armazenamento ʹ representão os custos de exploração, que são
proporcionais à média do nível de inventário.

Estimar os ͞handling costs͟ é relativamente fácil a comparar com os outros dois.

 
O
  
 
 

 


 


Exemplo Wal-Mart: Esta empresa apresenta o maior inventory turnover ratio desses
retailers. Isto sugere que a empresa tem grande liquidez, pouco risco de produtos
obsulentes, e reduzidos investimentos em inventários.

2.2.5 Capacidade do armazém

Outro factor importante no design da rede logística é a actual capacidade do armazém; a

questão será como se poderá estimar o actual espaço requerido, sabendo o fluxo de
materiais anual específico que passa por um armazém. Para o cálculo desta capacidade
poderemos utilizar o inventory turnover ratio. Através deste calculamos o nível médio de
inventário, e duplicamos o seu espaço (relativo a um dado prod uto).

2.2.6 Potenciais localizações para armazéns

È também muito importante uma identificação eficiente das potenciais localizações para
novos armazéns. Estes espaços devem satisfazer as seguintes condições:

2Y Condições geográficas e infrastruturais;

2Y Recursos naturais e trabalho (mão-de-obra) disponível;
 2Y Indústria local e regularização de taxas;
2Y Interesses públicos.

Como resultado desta análise só um número limitado de localizações irá cumprir todos os
requisitos, sendo estas as potenciais localizações.

2.2.7 Nível de serviço requerido

Existem várias maneiras de medir este parâmetro. A que iremos considerar tem a ver com a
percentagem de vezes que um consumidor tem ao seu dispor o produto. Por vezes esgota -
se o produto por exemplo, e isto afecta o nível de ser viço. Poderemos assim que distinguir
certas prioridades, como dar prevalência a grandes aglomerados de consumidores, ao invés
de servir um cliente isolado.

2.2.8 Procura futura

Como já vimos, decisões estratégicas afectam um longo período de tempo. Por iss o, todas
estas decisões, deverão ter em conta modificações da procura no futuro (até 5 anos pelo
menos). Aqui poderemos entrar com o net present value para avaliar as situações.

2.3 Validação do modelo e dos dados

Vimos as dificuldades de recolher, classi ficar e limpar os dados de um modelo de

configuração de rede logística. Uma vez passado este passo, como podemos saber que o
modelo e os dados representame xactamente o problema em que nos queremos
concentrar? O processo para resolver esta questão é designado por validação do modelo e
dos dados.

Os dados da validação não podem ser exagerados. Incluem todos os custos como
armazenamento, inventário, produção e transporte. Estes dados podem ser comparados
com as contas da empresa para identificar possiveis erros.

Muitas vezes é também útil fazer pequenas alterações na configuração da rede para ver
como o sistema reage a nível de custos e nível de serviços (perguntas como what -if).

2.4 Técnicas de solução

Uma vez que os dados foram validados, o próximo passo será optimizar a configuração da
rede logística. Na práctica existem duas técnicas:

1. Y Técnicas de optimização matemática (algoritmos exactos ou heurísticos);

2. Y Modelos de simulação.
Capítulo 3 Gestão de Inventários e Risk Pooling

3.1 Introdução

A gestão de inventários é um processo complicado desta disciplina, mas tem um grande

impacto no nível de serviço e nos sistemas de custos.

O inventário pode aparecer como três formas (devido à definição de supply chain):

2Y Matérias primas
2Y Work-in-process
2Y Produtos acabados

Cada um destes necessita do seu próprio mecanismo de controlo de inventário. Existe uma
grande dificuldade em determinar o mecanismo a utilizar, ams os resultados podem ser
muito benéficos.

A grande questão: porquê manter inventário?

1. Y Para proteger a empresa contra mudanças inesperadas da procura. A procura é

sempre difícil de prever, e a incerteza nos últimos anos tem aumentado devido à
diminuição do ciclo de vida de grande parte dos produtos e à presença de muitos
produtos competidores nos mercados.
2. Y A presença em muitas situações de uma incerteza em relação à quantidade e
qualidade dos fornecedores, os seus custos e os tempos de entrega.
3. Y Economias de escala oferecidas pelas empresas de transportes que encoragam a
movimentação de grandes quantidades de produtos, e assim de inventários
(descontos).

Duas questões também muito importantes, que serão discutidas de seguida, relacionam -se
com a previsão da procura e o cálculo da quantida da ordem de compra (order quantity).

3.2 Um exemplo de um inventário de um armazém

Quais são os factores chave que afectam a política de inventário?

2Y O principal factor é a procura dos consumidores;

2Y O tempo de reposição (reabastecimento);
2Y O número de produtos armazenados;
2Y A extensão do horizonte planeado;
2Y Os custos de exploração (custos de manutenção, taxas e impostos, custos de
oportunidade) e os custos de encomenda(custo do produto e custo do transporte);
2Y O nível de serviço requerido.

3.2.1 O modelo de dimensão económica (economic lot size model)

Neste ponto iremos apenas fazer uma abordagem geral e, por isso, para um conhecimento
mais detalhado aconselho a leitura das páginas 43, 44, 45 e 46 do livro.

Este é um simples modelo que ilustra os trade-offs entre os custos de encomenda e os

custos de armazenamento.

Consideremos um armazém que lida apenas com um único produto. O fornecedor deste
armazém tem quantidade ilimitada de produto. Assumimos que:

2Y a procura é constante a uma taxa de D items por dia;

2Y as quantidades encomendadas são fixas, Q por encomenda;
2Y os custos de instalação são fixos, e incorridos em cada encomenda;
2Y os custos de exploração, h, acumulados em todas as unidades todos os dias;
2Y o tempo de reposição desde a encomenda até à recepção é igual a zero;
2Y o inventário inicial é igual a zero;
2Y a extensão do horizonte planeado é infinito.

O custo total do inventário no ciclo de tempo T é K + hTQ/2.

O custo total médio por unidade de tempo é KD/Q + hQ/2. *

A quantidade óptima a encomendar para minimizar os custos é então:

± 



3.2.2 O efeito da incerteza da procura

Tal como no ponto anterior, para um conhecimento mais detalhao recomendo a leitura das
páginas 46, 47, 48, 49, 50 e 51.

Resumindo o que encontraremos com esta leitura:

2Y A quantidade da ordem de encomenda não é necessariamente igual à

prevista pela previsão ou à procura média. A quantidade óptima depende da
relação entre o lucro marginal obtido por vender uma unidade adicional e o
seu custo marginal.
2Y Como a quantidade encomendade aumenta, o lucro médio tipicamente
aumenta até a quantidade de produção atingir um certo valor e, depois
deste, o lucro médio começa a decrescer.
2Y Com o aumento da quantiadade de produção, o risco (probabilidade de
grandes perdas) aumenta sempre. Ao mesmo tempo, a probabilidade de
elevados ganhos também aumenta. Este trade-off é conhecido por
risk/reward (risco/prémio).
3.2.3 Oportunidades de encomendas múltiplas

Quando o época de vendas é curta e não há uma segunda oportunidade para reencomendar
produtos a encomenda só pode ser feita uma vez. Mas em muitos casos, temos mais
oportunidades. Existem pelo menos três razões para explicar porque deve o distibuidor
manter inventário:

2Y Para satisfazer a procura durante o tempo de reposição (lead time);

2Y Para se proteger contra procura incerta;
2Y Para balancear os custos anuais de exploração e os cu stos anuais fixos ds
encomendas.

3.2.4 Sem custos fixos de encomendas

Assumamos que:

|Y A procura diária é aleatória e segue uma distribuição normal;

|Y Sempre que o distribuidor encomenda produto ao produtor, paga um valor
proporcional à quantidade encomendada. Não há custos fixos de encomenda.
|Y Os custos de exploração do inventário são efectuados por item e por dia;
|Y Se um cliente (retailer por exemplo) quiser o produto e este não estiver disponível,
perde-se essa venda;
|Y O distribuidor requer um certo nível de se rviço.

AVG ʹ Procura média diária ao distribuidor

STD ʹ Desvio padrão da procura diária ao distribuidor

L ʹ Tempo de reposição do fornecedor para o distribuidor em dias

h ʹ Custo de exploração por produto por dia do distribuidor

§ - Nível de serviço.

Temos também que perceber o conceito de posição do inventário (inventory position) ʹ

inventário actual no armazém mais os items encomendados que ainda não recebemos.

A procura média durante o tempo de reposição é L * AVG.

O stock de segurança é z * STD * ¢ , onde o z é uma constante associada ao nível de

serviço.

A order-up-to-level (nível de inventário que devemos ter) é L * AVG + z * STD * ¢ .

3.2.5 Custos fixos de encomenda

Suponhamos que acrescentado aos custos variáveis de encomenda o distribuidor paga
também custos fixos, sempre que efectua uma ordem de encomenda. Que política de
inventário deve ser agora usada? Agora, o ponto em que o inventário está a medida do que
±
o distribuidor quer será Ð   .


3.2.6 Tempos de reposição variáveis (lead times)

É necessário também ter em conta que os tempos de reposição nem sempre são fixos e não
variam. Existe casos em que há diferenças entre encomendas e isto pode ter que ter isto em
conta.

3.3 Risk pooling (risco centralizado)

O três pontos críticos desta estratégia:

1. Y Inventários centralizados reduzem os safety stocks e a a quantidade média de

inventário do sistema. Nos sistemas de inventários centralizados, sempre que a
procura por um dos mercados (considerando dois) é maior que a média enquanto no
outro mercado é inferior à média, os produtos que inicialmente estavam destinados
para um mercado podem ser facilmente dirigidos para o mercado que tem procura
superior ao esperado. Isto não se poderia fazer tendo dois armazéns distintos.
2. Y Quanto maior o coeficiente de variação, maior o benefício obtido através de
sistemas centralizados. O inventário habitual inclui duas componetes: uma
proporcional à procura média semanal e outra proporcional ao desvio padrão da
procura semanal (safety stock).
3. Y Os benefícios do risco centralizado dependem do comportamento a procura de um
mercado relativamente a outro.

3.4 Sistemas centralizado vs. Descentralizados

Uma questão muito pertinente nesta altura será perceber quais os trade -offs que devemos
considerar quando comparamos os diferentes tipos de distrinuição.

Safety Stock. Claramente, o safety stock é diminuído quando passamos duma empresa
descentralizada para uma centralizada.

Service Level. Quando ambos os sistemas têm o mesmo safety stock, o nível de serviço
fornecido pelo sistema centralizado é maior.

Overhead Costs. Tipicamente, estes custos são muito maiores no sistema descentralizado
dado que há menos economias de escala.

Customer Lead Times. Desde que os armazéns estão mais perto dos clientes, o sistema
descentralizado apresenta um tempo de reposição inferior.
Transportation Costs. Estes custos dependem muito de situação para situação. Depende das
distâncias dos fornecedores e dos clientes (retailers por exemplo).

3.5 Gerir inventários na cadeia de abastecimentos

Os modelos de inventário que temos vindo a considerar apenas se peocupam com a

minimização dos custo do próprio, ou seja, como se houvesse só o armazém ou só o
distribuidor. Numa cadeia de abastecimentos normal, o principal objectivo é reduzir os
custos de todo o sistema, sendo assim importante preocupar com a interacção entre os
diferentes postos da cadeia e o impacto dessas políticas toda a cadeia.

Com isto, consideremos um único armazém que serve um determinado número de retailers.
Assumindo que:

2Y As decisões de inventário são tomadas por um único decisor que tem como objectivo
minimizar os custos de todo o sistema;
2Y O decisor tem acesso a todas as informações dos inventários do armazém e dos
retailers.

Baseado nestes pressupostos, a política conhecida por echel on inventory (inventário

escalonar) é um método eficaz para gerir todo o sistema de inventário.

Echelon Inventory: num sistema de distribuição, cada nível (armazém ou retailer) é

associado a um echelon (escalão). Assim, o echelon inventory em cada nível d o sistema é
igual ao inventário nesse nível mais todo o downstream inventory (acho que é todo o
inventário que ele já passou à frente, para os retailers).

O reorder point, s, calcula-se através da seguinte fórmula:

s = Le * AVG + z * STD * ¢ 

Leʹ echelon lead time, definido como o tempo de reposição entre os retailers e o armazém
mais o tempo de reposição entre o armazém e o seu fornecedor.

AVG - procura média de todos os retailers

STD ʹ desvio padrão da procura dos retailers.

3.6 Questões práticas

As cinco melhores estratégias para reduzir eficazmente o inventário são:

1. Y Revisões periódicas da política de inventário. Nesta estratégia, o iventário é revisto

entre intervalos de tempo fixos. Esta estratégia torna possível a identificação de
produtos slow-moving e de produtos obsulentos e permite a gestão virada para a
continua redução dos níveis de inventários.
 2. Y Gestão apertada de usage taxes, lead times e safety stock. Isto permite à empresa
ter certeza que o nível de inventário se encontra no nível apropriado.
3. Y Abordagem ABC. Nesta estratégia os produtos são agrupados em três categorias:
classe A (produtos de grande valor que normalmente representam 800% do lucro e
20% do inventário), classe B (produtos que as contas registam ceerca de 15% das
vendas anuais) e os de classe C (produtos com menos valor e que as vendas não
representam mais de 5%). Atrvés disto, realizam-se revisões periódicas às classes;
como será óbvio mais revisões para a classe A e menos revisões para a classe C,
dadas as suas importâncias.
4. Y Reduzir os safety stocks. Isto pode ser obtido talvez focalizando -se na redução dos
lead times.
5. Y Abordagem quantitativa. Esta abordagem consiste no balanceamento entre os
custos de encomenda e os custos de exploração.

Capítulo 4 O Valor da Informação

4.1 Introdução

Estamos a viver a ͞Idade da Informação͟. Neste capítulo, vamos considerar o valor de usar
qualquer tipo de tecnologia de informação. Iremos lidar com a disponibilidade potencial de
ter mais e mais informação de todo sistema da cadeia de abastecimento e as implicações da
disponibilidade desta informação na eficiência da gestão e design duma cadeia de
abastecimento integrada.

As implicações da abundância de informação são enormes. É preciso ter em conta que a

informação muda a capacidade de gerir as cadeias de abastecimento, e estas mudanças
tendem para diminuir as quantidades de inventário. O objectivo deste capítulo é
caracterizar como pode ter impacto a informação no design e na gestão da supply chain.

Certamente, quanto mais informação temos acerca de todo o sistema, melhor este pode ser
gerido. Afinal de contas, podemos sempre ignorar informação e ficar como dantes, isto quer
dizer que ou melhoramos a situação ou ficamos igual. Mas para além de a informação nos
dar uma oportunidade tremenda para melhorar o nosso sistema, ela também torna o
sistema muito mais complexo pois mais questões se poderão levantar. Assim, defendemos
que mais informação:

2Y Ajuda a redução de variabilidade do sistema;

2Y Ajuda os fornecedores a realizarem melhores previsões, tendo em conta promoções
e mudanças de mercado;
2Y Permite a coordenação de sistemas e estratégias de fabricantes e distribuidores;
2Y Permite aos retailers servir melhor os seus clientes, oferecendo ferramentas para
localizar produtos desejados ;
 2Y Permite aos retailers reagir e adaptar aos problemas da procura mais rapidamente;
2Y Permite reduzir os tempos de encomenda.

4.2 The Bullwhip Effect

Recentemente, muitos retailers e fornecedores têm vindo a observar que mesmo quando a
procura dos consumidores para um determinado produto não varia muito, os níveis de
inventários e as back-orders (quando não temos stock) variam substancialmente ao longo
do sistema. Imaginemos um sistema com apenas quatro níveis: retailer, armazém,
distribuidor e fábrica. O retailer capta a pro cura do consumidore final e dá ordens de
encomenda para o armazém; o armazém recebe produtos do distribuidor, que por sua vez
passa ordens ao fabricante.

Para melhor perceber o que se sucede consideremos o segundo nível, o wholesaler. Este
recebe ordens do retailer e envia ordens para o seu fornecedor, o distribuidor. Para
determinar esta ordem, o wholesaler deve prever a procura do retailer; se o wholesaler não
tiver acesso aos dados da procura dos consumidores ao retailer, este deve usar as ordens
transmitidas pelo retailer. Como devemos saber por esta altura, o wholesaler deve contar
com um stock de segurança para prevenir escassez de produtos perante a procura do
retailer (não se pode arriscar a perder um cliente nos dias competitivos de hoje). Quanto
maior a variabilidade da procura, maior deverá ser o seu stock de segurança. Este fenómeno
occore para toda a cadeia, e assim, cada interneviente do sistema deve encomendar uma
quantidade superior ao seu cliente. Isto resultará em níveis mais elevados de in ventário e
consequentemente maiores custos associados a este.

Para controlar o Bullwhip Effect temos de conhecer as razões para se dar o aumen to da
variabilidade da procura:

1. Y Previsão da procura. As técnicas tradicionais de gestão de inventários praticadas em

cada nível do sistema de cadeia de abastecimentos condiz ao bullwhip effect. Para
perceber a relação entre a previsão da procura e o bullwhip effect precisamos de
rever as estratégias de controlo de inventário. Uma política atractiva de uso em cada
nível do sistema é a política de inventário mínimo e máximo (min max inventory
policy). Nesta, quando o inventário atinge uma quantidade mínima aceite, ponto
conhecido como reorder point, esse posto aumenta o seu nível de inventário para
um valor alvo, chamado order-up-to-level. O reorder point é normalmente igual à
procura média durante o lead time mais um múltiplo do desvio -padrão da procura
durante o lead time (o safety stock).
2. Y Lead time. É fácil perceber que o aumento do lead time provoca o aumento de
variabilidade da procura. Já observamos no capítulo 3 que a mudança do lead time
tem como consequência uma mudança na variabilidade da procura (no seu desvio
padrão, por assim dizer). Com maior lead times e uma pequena mudança a nível da
 estimativa de variabilidade da procura, implica mudanças significantes a nível de
stocks de segurança, reorder level e nas quantidades encomendadas.
3. Y Batch ordering. Quando um retailer utiliza batch orderings, como acontece na
política de inventário do mínimo e máximo, o wholesa ler constatará uma grand
encomenda, seguida de longos períodos sem ordens de encomenda, seguidos de
outra grande encomenda, e assim sucessivamente. Com isto, o wholesaler encontra -
se perante um elevada variabilidade de procura.
4. Y Flutuação de preços. Este fenómeno pode também conduzir ao efeito bullwhip. Se
os preços flutuam, os retailers são atraídos a elevar os seus stocks quando os preços
estão no nível mais baixo. Isto observa-se em indústrias com muitas promoções ou
que se podem encomendar grandes quanti dades com desconto.
5. Y Ordens inflacionadas. Estas ordens são comuns quando os retailers e os
distribuidores suspeitam que o produto vais ter pouca oferta, e antecipam-se
recebendo ofertas proporcionais às suas encomendas. Quando o shortage period
acaba, o retailer regressa às suas encomendas habituais, lidando com todos os tipos
de distorções e variações da procura estimada.

4.2.1 Quantificação do Bullwhip Effect

Para quantificar o aumento da variabilidade para uma cadeia de abastecimento simples,

consideremos uma two-stage supply chain, em que um retailer identifica a procura do
consumidor final e depois encomenda ao fabricante. Supondo que o retailer lida com um
lead time L. O retailer para prever a procura baseia-se em p observações anteriores. Neste
caso podemos quantificar o aumento de variabilidade; isto é, podemos quantificar a
variabilidade encontrada pelo fabricante e comparar com a do retailer. Se a variância das
encomendas do retailer é vista como Var(D), a do fabricante é vista como Var(Q), podemos
quantificar a diferença entre as variâncias:
  
$ %  
 !"
  
, que basicamente representa o Bullwhip Effect.
 !#

O Bullwhip Effect aumenta com o aumento do L (lead time) e com a diminuição do p

(número de observações anteriores).

4.2.2 O impacto de informação centralizada no Bullwhip Effect

Uma das sugestões mais frequentes para reduzir o Bullwhip Effect é centralizar a
informação do sistema de abastecimento; isto serve para fornecer a cada stage do sistema
informação mais completa da procura actual. Para perceber o valor da informação para um
sistema, vamos distinguir sistemas com onformação centralizada e sistemas com
informação descentralizada. Consideremos também o four -stage system.

Cadeia de abastecimento com informação da procura centralizada

No primeiro ponto do sistema, o retailer observa a sua procura, baseando -se em p
observações e posteriormente realiza a sua encomenda ao wholesaler. O wholesaler recebe
a encomenda baseada nas previsões do retailer, usa essa previsão para detr minar o seu
nível de inventário e fornece uma ordem ao distribuidor. Este, realiza o mesmo processo, e
fornece a ordem ao fabricante. Neste sistema (centralizado) cada interneviente recebe a
previsão (forecast) do stage anterior, tenta situar-se no seu order-up-to-inventory nível.

Com isto, e através da expressão representativa (página 89), podemos ver que a variância
das quantidades encomendadas por um dado stage duma cadeia é em função (crescente)
dos lead times totais entre esse stage e o retailer. Isto implica que quanto mais longe vamos
no sistema do consumidor final maior é a variabilidade.

Informação da procura descentralizada

Neste caso, cada stage não passa ao seu processedor os resultados obtidos nas suas
previsões. Ou seja, o wholesaler temd e estimar as previsões do retailer basenado-se nas
suas encomendas. Assumindo que o wholesaler se baseia em p observações, ele tem que se
basear nessas observações para dar uma ordem ao distribuidor. Podemos ver que a
variabilidade aumenta muito mais de stage para stage neste tipo de informação (na página
90). A diferença entre o anterior é que antes somava-se as variabilidades e agora
multiplicam-se, o que obviamente terá grandes consequeências finais.

Managerial Insights on the Value of Centralized informat ion

Já vimos que quanto mais nos afastamos do consumidor final maior é a variabilidade.
Podemos também concluir que centralizando a informação conseguimos reduzir
significativamente o Bullwhip Effect. É então claro que a partilha de informação em cada
stage da cadeia pode reduzir o bullwhip effect.

Contudo, é também importante referir que, mesmo que a informação seja completamente
partilhada (centralizada) existe sempre bullwhip effect. Assim, podemos concluir que a
informação pode reduzir, mas não eliminar o bullwhip effect.

4.2.3 Métodos para lidar com o Bullwhip Effect

Sugestões para reduzir o bullwhip effect ou eliminar os seus impactos:

1. Y Reduzir a incerteza;
2. Y Reduzir a variabilidade;
3. Y Reduzir os lead times;
4. Y Realizar parcerias estratégicas.

4.3 Previsões eficazes

A informação conduz a previsões mais eficazes. Quanto mais factores que afectarão a
procura futura podermos ter em conta, mais perspicaz serão as previsões. A procura futura
é claramente afectada pelos preços, promoções, novos produtos, etc.., e tai s questões
poderão ser controladas pelos retailers, pelos wholesalers ou distribuidores, ou até mesmo
pelos concorrentes.

Por estas razões, muitas cadeias de abastecimento estão a levar para a frente sistemas de
cooperação de previsão. Nestes sistemas, sis temas de informação sofisticados permitem um
interactivo processo de previsão, em que todos os participantes da cadeia colaboram para
chegar a um entendimento em relação à previsão da procura. Isto implica que todos os
internevientes da cadeia utilizem as mesmas ferramentas de informação e partilhem toda a
sua informação, conduzindo assim à redução do bullwhip effect.

4.4 Informação para a coordenação dos sistemas

Já observámos que:

2Y para um fabricante realizar processos de produção eficientes, tem que balan cear os
setup e operating costs com os custos de inventário e custos de matérias -primas.
2Y o nível de inventário é balanceado entre holding costs, order setup costs e o
required service level.
2Y existe um balanço entre os custos de inventário e de transporte p orque o transporte
tipicamente envolve descontos de quantidade.

Mas isto são tudo questões interligadas. E se quisermos diminuir os custos de todo o
processo de abastecimento e torná-lo mais eficiente? Quem seria a pessoa ou o stage
indicado para isso? Caso não haja uma pessoa com interesse comum em todos os
internevientes do sistema, cada interneviente preocupará -se só com o seu próprio
benefício. Isto é chamado Optimização Local (local optimization).

Ao invés desta abordagem encontramos a Optimização Global (global optimization), que

implica que um procura o melhor para todo o sistema. Mas nesta abordagem levantam -se
duas questões:

1. Y Quem irá optimizar?

2. Y Como serão os benefícios obtidos através desta abordagem distribuídos pelos
diferentes internevientes da supply chain?

Para coordenar estas facetas desta disciplina, tem de haver informação disponível.
Especificamente, o conhecimento dos custos de produção e o seu estado, disponibilidade de
transportação e descontos de quantidades, custos de inventários, nívei s de inventários e
todas as capacidades dos internevientes e deste modo analisar (possivelmente com base em
análises custo/eficácia).

4.5 Alocar produtos indisponíveis

Existem várias maneiras de conhecer a procura do consumidor. Imagiinemos que vamos a
um retailer para comprar um computador e este não se encontra disponível. Provavelmente
iríamos a outro retailer e comprarámos lá. Mas o que faríamos se o retailer inicial fizesse
uma pesquisa rápida no seu computador e garanti-se que conseguia ter dentro de 24h o
computador, e o levava a nossa casa sem custos adicionais (possivelemnte até com um
desconto!)? Iríamos sentir que estavamos perante um serviço de extrema qualida de,
mesmo tendo chegado à loja e não encontrar-mos o produto que queríamos. Este
procedimento é muitas vezes tão eficaz ou mais do que ter o produto disponível em stock.

4.6 Redução do lead time

A questão da redução do tempo entre que é feita a encomenda e a mesma é recebida não
pode ser desprezada. Tipicamente:

2Y habilidade de rapidamente fazer face a consumidores que não podem ser servidos
na altura desejada devido a stock-out;
2Y redução do bullwhip effect;
2Y previsões mais precisas devido à diminuição do hori zonte de previsão;
2Y redução dos níveis de inventário de produtos acabados.

Por estas razões, muitas empresas procuram activamente fornecedores com short lead
times, e muitos clientes potenciais consideram o lead time um critério muito importante na
selecção de compra.

4.7 Cadeia de abastecimento integrada

Os gestores dos diferentes stages da supply chain têm objectivos conflituosos , e são
exactamente esses conflitos que têm de ser integrados nos diferentes stages. Usando
cuidadosamente a informação disponível, podemos reduzir os custos de todo o sistema
tendo em conta esses conflitos. Óbvio que isto se torna mais simples no sistema
centralizado; em sistemas descentralizados serão necessários incentivos para realizar essa
integração.

4.7.1 Objectivos conflituo sos na cadeia de abastecimentos

Começemos pelos fornecedores de matérias primas. Para operar e planear eficientemente,

estes fornecedores gostavam de ver volumes estáveis de encomendas, com poucas
variações de materiais requeridos. Mais, preferiam tempos de entrega flexíveis para poder
fornecer eficientemente mais que um cliente. Finalmente, a maioria dos fornecedores
queria ver grandes volumes de procura para tirarem partido de economias de escala.

O produtor também tem a sua lista de desejos. Grandes cus tos de produção
frequentemente limitam o número de clientela, tal como a qualidade da produção.
Tipicamente, os fabricantes querem produzir muito e eficientemente, lidando com baixos
custos de produção. Estes objectivos são facilitados se a procura padrão é conhecida para o
futuro e tiver pouca variabilidade.

Os distribuidores, os armazenadores, etc.., também têm a sua lista de critérios. Esta inclui
baixos custos de transporte, vantagens de quantidades, minimizações de inventários e
rápida reposição de stocks.

Finalmente, para satisfazer os seus clientes, os retailers requerem short lead times e prazos
de entrega eficientes e precisos. E já agora, os consumidores finais desejam também uma
grande variedade de oferta e preços baixos!

4.7.2 Construir a cadeia de abastecimento com objectivos conflituosos

The Lot Size-Inventory Trade-Off

Como temos visto, os fabricantes gostam de produzir grandes quantidades. Por unidade, os
setup costs são reduzidos, a especialidade de produção para um produto particular
aumenta, e os processos tornam-se mais fáceis de controlar. Infelizemente, a procura típica
não chega em grandes tamanhos fazendo assim com que grandes quantidades de produção
resultem em grandes inventários.

Setup time reduction, Kanban e CONWIP (consttant work -in-progress) systems, e outras
práticas de produção modernas conduzem à redução de inventários e melhora a capacidade
de resposta. Mas estes processos têm implicações em toda a cadeia; os retailers e os
distribuidores querem short lead times e uma larga va riedade de produtos para responder
as necessidades dos clientes. Estes sistemas de produção avançados tornam possível para os
produtores conhecer as necessidades permitindo responder às necessidades dos
consumidores finais.

Isto é verdade se os fabricantes tiverem ao seu dispor muita informação para ter tempo
suficiente para reagir às necessidades dos intenevientes da cadeia que se seguem
(downstream supply chain members). Da mesma maneira, os retailers e os distribuidores
têm a possibilidade de observar o status do produtor e os seus inventários, e assim podem
transmitir aos seus clientes lead time mais precisos. Assim, também é permitido aos
retailers e distribuidores desenvolver um entendimento e uma confidência com a
performance do produtor. Esta confidê ncia permite ao retailer e ao distribuidor reduzir os
inventários antecipando-se aos problemas da produção, ou seja, do estágio produtor que se
antecede.

The Inventory-Transportation Cost Trade-Off

Primeiro consideremos uma empresa que actue com a sua próp ria frota de camiões. Cada
camião envolve custos fixos (depreciações, tempo de viagem) e alguns custos variáveis
(gasolina, gasóleo). Se um camião estiver sempre cheio quando vai fazer uma entrega, os
custos dividem-se por todos os produtos ficando assim m ais barato. Isto tendo em conta
que de quaçquer das maneiras vai ter de transportar a mesma mercadoria. Ou seja, grandes
quantidades transportadas, reduzem os custos de transporte.

De igual maneira, se contratarmos exteriormente os meios de transporte, a firma

normalmente aplicará descontos a grandes quantidades transportadas. Isto é, é mais barato
transportar em full truckloads (TL shipping) do que em partial truckloads (LTL shpping).
Neste caso os fulltrucks também reduzem os custos de transporte.

Em muitos casos, a procura não irá ser elevada, e com grandes quantidades transportadas
resultarão grandes custos de inventários.

Infelizmente, este trade-off não pode ser completamente eliminado. Podemo sim, utilizar
técnicas avançadas para reduzir o seu impacto negativo. Recentes sistemas de apoio à
decisão permitem aos gestores das cadeias de abastecimento descobrir o equilíbrio
apropriado entre os custos de inventário e os custos de transporte tendo em conta todos os
aspectos da cadeia de abastecimento. É também de notar que com grandes
desenvolvimentos a nível de transportes e suas técnicas, os seus custos têm vondo a
reduzir; também devido à concorrência.

The Lead Time-Transportation Cost

Como mencionámos em cima, os custos de transportes são mais baratos qua nto mais
quantidade de produto se transporta. Contudo, os lead times podem ser reduzidos se mal se
produzam os produtos estes sejam movimentados para o seu destino. Aqui estamos
perante o trade-off de aguentar o produto e enviar em grandes quantidades red uzindo os
custos de transportes ou entõ diminuir os lead times e transportá -lo mal seja fabricado.
Novamente, este trade-off não pode ser completamente eliminado.

The Product Variety-Inventory Trade-Off

Obviamente, a variedade de produtos aumenta a complexidade da cadeia de

abastecimentos. Produtores que lidam com grande variedade de produtos e em pequenas
quantidades encontram-se perante grandes custos de produção e a sua eficiência de
produção também será mais reduzida. Como é difícil obter precisa s previsões da procura
por cada produto, elevados inventários deverão ser mantidos para se apresentar o mesmo
nível de serviço. Uma maneira de lidar com a variedade de produtos eficientemente é
aplicar o conceito conhecido por delayed differentiation que d iscutiremos mais tarde.

The Cost-Customer Service Trade-Off

Todos estes trade-offs são exemplos do trade-off entre custo e serviço prestado ao
consumidor. Reduzir inventários, custos de produção, custos de transporte normalmente
reflectem-se no custo final do produto, ou seja, no consumidor final. É fácil de perceber o
valor da informação. Com uma informação bem partilhada em todo o sistema, poderemos
reduzir todos os custos, e optimizar todo o processo de abastecimento.
Capítulo 5 Estratégias de Distribuição

5.1 Introdução

Neste capítulo aprofundaremos questões relacionadas com o design de redes logísticas.

Consideremos:

2Y diferentes estratégias gerais para a operacionalização de redes de abastecimento

centralizadas vs. descentralizadas;
2Y maneiras alternativas de utilizar armazéns e estratégias para eliminá-los totalmente;
2Y abordagens diferentes para conhecer a procura do cliente.

Como veremos, não existe uma receita precisa para resolver um dado problema ou
situação, ou seja, cada caso é um caso. A maioria das empresas que obtiveram sucesso,
utilizaram certos elementos de todas as estratégias que iremos tratar.

Obviamente, a disponibilidade da informação tem um papel muito importante no design da

cadeia de abastecimento. Por vezes, a cadeia deve até ser desenhada para tornar disponível
a informação ao longo dos processos (design to take advantage of information). Em muitos
casos, para compensar a falha a nível de informação a rede logística construída resulta num
sistema muito complexo.

5.2 Controlo centralizado vs. descentralizado

Num sistema centralizado, as decisões são tomadas numa localização central e dizem
respeito a todo o sistema. Tipicamente, o objectivo é minimiz ar os custos totais do sistema
tendo em conta o nível de serviço requerido. Este sistema é claramente mais simples
quando o sistema inteiro pertence apenas a uma entidade, mas também é possível quando
o mesmo não acontece. Já vimos que controlos centralizados conduzem à optimização
global.

Num sistema descentralizado cada stage define a sua estratégia mais eficiente sem ter em
conta o impacto que causará nos restantes postos da cadeia de abastecimentos. Mas este
sistema, obviamente, tende para uma optimização local.

Uma maneira de simplificar isto, podemos pensar que num sistema centralizado temo s a
mesma informação da descentralizada e mais uma certa quantidade. Se quisermos ignorar
essa quantidade adicional de informação ficamos igual ao descentralizado, logo só nos trará
benefícios (a nível de informação).

5.3 Estratégias de distribuição

Consideremos agora transportes por exemplo do fornecedor ou do produtor para os

retailers. Normaçmente, são destinguidos três tipos de estratégias de distribuição:
 1. Y Direct Shipment. Nesta estratégia, os produtos são movimentados directamente do
fornecedor para o retailer sem passarem por centros de distribuição. Os lead times
são reduzidos. O risk-pooling effect é impossível, pois não há uma warehouse
centralizada. Os produtores e os distribuidores aumentam os seus cutos de
transportes, devido a serem quantidades reduzidas, para mais localizações.
2. Y Warehousing. Esta é a estratégia clássica, onde os armazéns mantêm o seu stock e
servem os seus clientes (retailers por exemplo) conforme são requeridos.
3. Y Cross-docking. Nesta estratégia, os items são distribuídos continua mente dos
fornecedores para os clientes através de warehouses. Contudo, os produtos não
permanecem mais de 10, 15 horas nas warehouses. Esta estratégia requer um
grande investimento inicial e é muto difícil de gerir e controlar .

Attribute/Strategy Direct Shipment Cross-docking Warehousing

Risk Pooling Take advantage
Transportation Costs Reduced inbounds Reduced inbounds
costs costs
Holding Costs No warehouse costs No holding costs
Allocation Delayed Delayed

5.4 Transshipment

O crescimento de opções de transporte rápido e os sistemas de informação avançados

fizeram do transshipment uma importante opção a considerar quando escolhemos uma
estratégia. Por transshipment, queremos dizer o transporte de produtos entre diferentes
fábricas, ou diferentes retailers, desde que estejam ao mesmo nível da cadeia de
abastecimentos. Isto para responder a uma necessidade imediata!

A maioria dos transshipment dão a nível do retailer. Este processo permite ao retailers fazer
face às necessidades dos consumidores com os inventários de todos os retailers. Para isto, o
retailer deve saber o que têm os outros retailers em inventário e deve ter uma forma rápida
de transporte entre os dois sítios. Isto só é possível com sistemas avançados de informação.

Esta é uma forma de tomar partido do risk-pooling, mesmo não havendo uma warehouse
central, dado que podemos ver e usar também o inventário de outros. Retailers que
trabalham independentemente, deverão talvez recusar este tipo de cooperação, pois estão
a eliminar a competição.

5.5 Localizações centrais vs. locais

Outra decisão crítica na supply chain refere -se com o facto de possuir armazéns e fábricas
centralizadas ou em diferentes locais:
 2Y Safety Stock. Centralizando os armazéns permite à empresa ter vantagens a nível de
risk-pooling. Isto pode -se traduzir assim: quanto mais centralizada é a operação,
menor serão os níveis de stock de segurança;
2Y Overhead. As economias de escala sugerem que trabalhar com um pequeno número
de grandes warehouses centralizadas conduz a um total de overhead costs inferior
ao operar em muitas warehousing pequenas;
2Y Economies of Scale. Em muitas operações de produção, podem -se realizar
economias de escala se a produção estiver consolidada. Com a mesma capacidade
total, é mais barato trabalhar em grandes armazéns ou fábricas desde que sejam
poucas, do que em muitas pequenas;
2Y Lead Time. O lead time para o mercado pode muitas vezes ser reduzido se houver
um grande número de warehouses localizadas perto dos mercados;
2Y Service. Isto depende como é definido. Com um sistema centralizado, usamos risk-
pooling, ou seja, mais ordens podem ser satisfeitas com menos inventário. Por outro
lado, o tempo de transporte será superior até ao retailer.
2Y Transportation Costs. Estes custos estão directamente relacionados co m o número
de warehouses que usamos. Quanto mais warehouses mais custos de transportes,
pois a distânica total viajada é superior e não haverão tantos descontos de
quantidade.

Podemos assim concluir que produtos muito caros com pouca procura devem ser
armazenados em central warehouses; produtos mais baratos com elevada procura pelo
consumidor devem ser armazenados em várias warehouses locais.

5.6 Push vs. Pull Systems

As redes de cadeias de abastecimento são muitas vezes categorizadas como sistemas push
ou pull. É muito importante saber destingui -los.

5.6.1 Push-Based Supply Chain

Neste sistema, as decisões de produção são baseadas em previsões de longo -prazo.

Normalmente, o fabricante recebe ordens do retailer, nas quais se baseia para as suas
previsões. Portanto este sistema demora muito tempo a reagir às mudanças de mercado.
Isto pode conduzir à incapacidade de reconhecer as mudanças padrão da procura e à
obsolescência da cadeia de abastecimentos para certos produtos (que desapareceram).

Aqui, o bullwh ip effect faz com que:

2Y Haja grandes inventários devido a grandes safety stocks;

2Y Mais variedade e maior número de lotes de produtos;
2Y Níveis de serviços inaceitáveis;
2Y Produtos obsolentes.
No sistema push-based encontramos muitas vezes grandes custos de transporte, elevados
inventários e elevados custos de produção devido à necessidades emergente de trocar os
produtos oferecidos.

5.6.2 Pull-Based Supply Chain

Neste sistema, a produção é o condutor da procura para ser coordenada uma procura real
em vez de previsões. Para isto, a cadeia usa mecanismos de rápida transferência de
informação sobre os clientes para os produtores. Isto conduz a:

2Y Uma dimiminuição dos lead times alcançada através da possibilidade de antecipar

melhor as ordens dos retailers;
2Y Uma diminuição dos inventários dos retailers desde que os inventários deles
crescam com os lead times;
2Y Uma diminuição da variabilidade no sistema (dos produtores devido à redução dos
lead times);
2Y Uma redução do inventário do produtor devido à redução da variabilidade .

Normalmente, neste sistema observamos reduções significantes dos inventários, maior

capacidade de gerir recursos, e uma redução dos custos de todo o sistema comparando com
o pussh-based system.

Push versus Pull

Procura>Oferta
Produtor é quemanda
Segmentação de mercado
Grande número de clientes com
necessidadessemelhantes
Produtosgenéricos
Séries de produçãolongas
Procura<Oferta
Cliente é quemanda
Fragmentação do mercado
Pequenonúmero de clientes com
necessidadesdiferentes
Produtos ͞à medida͟
Séries de produçãocurtas

Capítulo 6 Alianças Estratégicas

6.1 Introdução