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INITIATION AU CONTRÔLE

version d'exprimentation -fevrier 2014-


DE GESTION

Gestion Budgétaire par Objectifs


OBJECTIF GÉNÉRAL DE LA FORMATION

1- Sensibiliser les participants


sur l’utilité de mise en place d’un
système de contrôle de gestion dans

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la GBO .

2-. initier une culture de la


performance et des résultats dans des
entités publiques.

3- initier les participants aux outils de


contrôle de gestion 2
SOMMAIRE
 Introduction
 Notions de contrôle de gestion
 Définitions.

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 La différenciation de la notion de contrôle de gestion des
notions voisines .
 Les principales missions du contrôle de gestion.

 Positionnement du contrôle de gestion dans


l’organisation des administrations

 Les préalables d’un contrôle de gestion efficace

 Les outils du contrôle de gestion. 3


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4
I - Introduction
La GBO
dans le secteur public

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tunisien est un nouveau mode
de gestion dont l’objectif est
de faire passer l’Etat d’une
logique de moyens à une
logique de résultats.

5
En mode GBO,
l’État définit des missions

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(grandes politiques
publiques) et des objectifs à
atteindre avant de décider
des crédits à y consacrer.

6
A chaque programme,
seront associés des objectifs,
définis au niveau national et

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déclinés en objectifs
opérationnels pour les
services et les opérateurs
mettant en œuvre les
politiques.

7
Pour chaque objectif, des
indicateurs concrets, pertinents
et fiables, mesurent les résultats

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des actions menées.
Ces indicateurs sont
accompagnés de valeurs cibles,
sur lesquelles les responsables
de programmes s’engagent pour
accroître la performance de
leurs actions.
8
En s’inscrivant dans une
logique de pilotage par la
performance

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l’administration publique
s’engage à réformer sa
culture, ses modes de
fonctionnement et ses
méthodes de travail.

9
C’est pourquoi
1- de nouveaux outils doivent être
créés pour mesurer de façon
objective la performance
publique .

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2- une activité de pilotage à la
disposition du gestionnaire, doit
être instaurer au niveau de
chaque structure gérante d’un
budget public .
cette activité s’appelle le
contrôle de gestion . 10
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11
II – Notions de contrôle de
gestion
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DÉFINITIONS
LES

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Le contrôle de gestion est «le processus
par lequel les managers obtiennent
l'assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour réaliser les

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objectifs de l'organisation »
R. N Anthony, 1965

2001 :
1965 : R.N. définition
Anthony
Domaine
1988 1995 commune se
dégage
industriel Utilisation dans
tous les domaines.

13
Définition 1

Le contrôle de gestion est un


dispositif permettant le pilotage

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des services, en les orientant vers
leur performance, et la restitution des
éléments d’appréciation des coûts, des
activités et des résultats pour
améliorer le rapport entre les
moyens engagés et l’activité ou les
résultats. 14
Définition 2

la circulaire du président du gouvernement n 42 -


2012 datée du 23 juin 2012 portant sur le cadre de
la performance des politiques publiques.

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Traduction :

Le contrôle de gestion est l’ensemble


des mécanismes mis à la disposition du

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Chef de l’Administration et des
Responsables des programmes et qui
permettent le pilotage de la gestion des
programmes lors de leurs exécution pour
pouvoir suivre la réalisation des objectifs et
analyser les résultats obtenus.

16
le contrôle de gestion n’est pas
un contrôle au sens strict.

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un dispositif de mesure,
d’évaluation et de suivi pour
un pilotage performant d’une
politique ou d’un budget . 17
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18
Triangle de contrôle de gestion
La pertinence

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se définit comme le rapport entre
les objectifs et les moyens qui
leur sont consacrés. La pertinence
relève typiquement d’une décision
politique.

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Performance
Est une notion relative. La performance
s’étudie au regard des objectifs de
l’organisation et des attentes des acteurs, en

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tenant compte du contexte dans lequel elle
se réalise.

La performance =L’efficacité +
L’efficience+ qualité
20
L’efficience

L’efficience est le rapport entre les


moyens et les réalisations.

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Elle caractérise la capacité à atteindre
des objectifs au prix d'une
consommation optimale de ressources
(personnel, matériel, finances).

21
L’efficacité

C’est le rapport entre les objectifs


initialement fixés et les
réalisations.

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L'efficacité qualifie la capacité d'une personne,
d'un groupe ou d'un système de parvenir à ses
fins, aux objectifs fixé qui peuvent être définis
en termes de quantité, de qualité, de rapidité,
de coûts, de rentabilité, etc. 22
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DIFFÉRENCIATION DES
NOTIONS VOISINES

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LE CONTRÔLE DE GESTION ET LE AUDIT INTERNE

Audit interne Contrôle de gestion


Leurs nature Une activité qui donne Un dispositif permettant de
une assurance sur le suivre, d'analyser et de
degré de maitrise des corriger la gestion
opérations d’une d’organisation.

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organisation.
Leurs objectifs - Maîtriser le processus · Vérifier si les objectifs fixés
de l’organisation . sont atteints

- Evaluation des · Conseiller les opérationnels


dispositifs de contrôle et les décideurs
interne
Positionnement -n’est pas un -n’est pas un opérationnel
opérationnel - rattachement hiérarchique
- rattachement préservant son
hiérarchique préservant indépendance
son indépendance 24
LE CONTRÔLE DE GESTION ET LE CONTRÔLE INTERNE

Contrôle interne Contrôle de gestion


Leurs nature Un ensemble de Un dispositif permettant de
sécurités suivre, d'analyser et de corriger la
gestion d’organisation.

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Leurs objectifs maîtriser le · Vérifier si les objectifs fixés sont
fonctionnement atteints
de l’organisation :
· Conseiller les opérationnels et les
décideurs
Positionnement Un dispositif mis - n’est pas un opérationnel
en œuvre par les
responsable a tous - rattachement hiérarchique
les niveaux préservant son indépendance

25
Evaluation Contrôle de gestion

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Périmètre La mesure s'intéresse aux moyens,
et l'analyse aux actions déployées et
des impacts aux réalisations
auxquelles elles aboutissent
(outcomes). (outputs).

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version d'exprimentation -fevrier 2014-
CONTRÔLE DE GESTION
LES MISSIONS DE

27
1) Aider au pilotage stratégique, opérationnel
et à la prise de décision :

 Formaliser les objectifs et indicateurs de

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performances.
 Organiser le dialogue de gestion.

 Produire les rapports de gestion et les tableaux de


bord, pour aider à la prise de décision.

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2) Assurer la mesure des activités, des
produits, des coûts et des résultats

 Mesurer les activités, les produits, les coûts et


les résultats.

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 Définir et mettre en œuvre les méthodes de
comparaison entre unités et les méthodes
d’étalonnage.

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Dans la pratique, les missions du contrôle de gestion
sont tributaires à des qualités des professionnels,
telles que :
A. Maîtriser le cœur du métier en termes
d’informations.

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B. Posséder les capacités relationnelles
adéquates à l’animation des procédures et à
l’assistance du manager.
C. Etre capable de Contribuer

à l'évolution de l’organisation.

30
SOMMAIRE

 Introduction

Notions de contrôle de gestion

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 Positionnement du contrôle de gestion dans


l’organisation des administrations

 Les préalables d’un contrôle de gestion efficace

 Les outils du contrôle de gestion.


31
version d'exprimentation -fevrier 2014-
III – Positionnement du contrôle
de gestion dans l’organisation des
administrations

32
La place du contrôle de gestion dans la plupart des
grandes organisation peut être décidée selon deux
logique:
A. Position fonctionnelle

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B. Position d’état-major

33
version d'exprimentation -fevrier 2014-
34
A. Position fonctionnelle
Deux cas sont possibles :
 1er cas : le contrôle de gestion est intégré à la fonction
financière :

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DIRECTION
GENERALE

DIRECTION DIRECTION DE DIRECTION


COMMERCIALE PRODUCTION FINANCIERE

SERVICE DE
CONTRÔLE DE
GESTION 35
2ème cas : le contrôle de gestion est indépendant
de la direction financière est placé sous l’autorité
de la direction générale.

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DIRECTION
GENERALE

DIRECTION
DIRECTION DIRECTION DE DIRECTION
CONTROLE DE
COMMERCIALE PRODUCTION FINANCIERE
GESTION

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B. Position D’ETAT-MAJOR :

DIRECTION
GENERALE

CONTRÔLE DE
GESTION

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DIRECTION DIRECTION DE DIRECTION
COMMERCIALE PRODUCTION FINANCIERE

Le contrôle de gestion occupe une place de


« staff ».
Il n’a pas d’une autorité hiérarchique mais
d’une autorité de spécialité.
Le contrôleur de gestion intervient a travers la 37

direction générale.
SOMMAIRE

 Introduction

Notions de contrôle de gestion

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 Positionnement du contrôle de gestion dans


l’organisation des administrations

 Les préalables d’un contrôle de gestion efficace

 Les outils du contrôle de gestion.


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version d'exprimentation -fevrier 2014-
III – PREALABLES D’UN
CONTRÔLE DE GESTION EFFICACE

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Un contrôle de gestion efficace nécessite :

1. La fixation d’objectifs précis pour chaque


organisation.

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2. L’existance d’un système d’information
mature.

3. Une culture de l’organisation basée sur la


gestion de performance.

4. L’engagement de la Direction Générale


40
SOMMAIRE

 Introduction
 Notions de contrôle de gestion

version d'exprimentation -fevrier 2014-


 Positionnement du contrôle de gestion dans
l’organisation des administrations

 Les préalables d’un contrôle de gestion efficace

 Les outils du contrôle de gestion.

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III – LES OUTILS DE
CONTRÔLE DE GESTION

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Les principaux outils sont :

Déclinaison d’ objectifs stratégiques en


objectifs opérationnels et Déclinaison des

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cibles de résultat annuelles et pluriannuelles

 Suivi des performances :


- Tableau de bord
- Comptabilité analytique
- analyse comparative

 Reporting

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DÉCLINAISON D’ OBJECTIFS
STRATÉGIQUES ET DES CIBLES DE
RÉSULTATS ANNUELS

44
A- La déclinaison de la stratégie et
des objectifs de performance des
programmes

« On appelle déclinaison des objectifs

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et des indicateurs l’adaptation des
objectifs et indicateurs du PAP aux
circonstances du sous-programme
ou de l’entité déconcentrée. »

Selon Le guide méthodologique « des choix des indicateurs et suivi de la


performance » (annexé au rapport de synthèse, novembre 2009,
concernant la mission d’appui de l’UE pour la mise en place des
indicateurs de performance)
45
A- La déclinaison des objectifs est le
processus consistant à définir pour
chaque niveau subordonné ou pour
chaque opérateur des objectifs

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opérationnels.

la réalisation des objectifs opérationnels


permet d’atteindre les objectifs
stratégiques nationaux. 46
version d'exprimentation -fevrier 2014-
47
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48
LA DÉMARCHE DE LA DÉCLINAISON
LA DÉMARCHE DE LA DÉCLINAISON

La déclinaison des objectifs du PAP peut être :

directe : reprise territoriale ou


sectorielle à l’identique de l’objectif

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et de l’indicateur du PAP

Exemple:
L’objectif de réduire la durée des procédures
judiciaires, mesurée par la durée moyenne des affaires
achevées dans l’année, peut être assigné tel quel aux
différentes juridictions concernées.
49
indirecte : déclinaison en objectifs intermédiaires :
objectifs d’activité, de processus, de moyens …, qui
contribuent et concourent à la réalisation de
l’objectif du PAP.

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50
version d'exprimentation -fevrier 2014-
51
Des objectifs complémentaires
peuvent être définis : objectifs propres au sous-
programme, non déduits de ceux des PAP et non
contradictoires avec eux, qui concernent des activités
non couvertes par les objectifs stratégiques ou qui
tiennent compte de la situation locale des services.

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52
La première phase de la démarche de
déclinaison est celle dite de cadrage,
par laquelle le responsable de programme
informe les responsables des budgets
opérationnels ( sous- programmes ) du

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cadre général dans lequel s’inscriront leurs
plans d’action.

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LE CADRAGE
permet de mobiliser les équipes et les
ressources, en donnant du sens à
l’action. La définition et l’appropriation,
par les agents, de la stratégie et des

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objectifs du programme, ainsi que leur
déclinaison dans les budgets
opérationnels de sous- programme, sont
en effet des facteurs essentiels pour la
« mise sous tension des administrations »

54
Le contrôleur de gestion du
programme concourt au cadrage
stratégique,
en fournissant les éléments de diagnostic

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à la fois opérationnels et facilement
compréhensibles sur les résultats et les
coûts. Il appuie également le responsable de
programme dans l’élaboration des supports et
l’organisation des événements permettant le
partage de la stratégie de performance, comme
les séminaires et journées d’étude

55
La déclinaison des objectifs qui
engagent les services - et dans certains
cas, les opérateurs - est en effet
cruciale pour le responsable de
programme, qui a ainsi la garantie que

version d'exprimentation -fevrier 2014-


les sous- programme contribuent
pleinement à la réalisation des objectifs.
Le contrôleur de gestion prépare
ce processus de déclinaison des
objectifs

56
L’élaboration des objectifs et
indicateurs déconcentrés peut
résulter d’une réflexion
préalable avec l’appui du

version d'exprimentation -fevrier 2014-


contrôleur de gestion : leur
création est-elle vraiment
opportune ? Quels types
d’objectifs souhaite-t-on
privilégier ?, etc.

57
Le contrôleur de gestion doit ensuite veiller
à la pertinence du dispositif d’objectifs
déclinés .
Les responsables opérationnels disposent-ils:
1- des moyens, des compétences et des leviers
d’action pour s’engager sur la réalisation des

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objectifs ?

2- Les services disposent-il de


l’autonomie nécessaire pour choisir les
modalités les plus appropriées et les plus
économes de mise en œuvre des dispositifs?

3- Le nombre d’objectifs est-il raisonnable pour ne


pas mobiliser excessivement les services, au 58
détriment de l’activité opérationnelle ?
B-Déclinaison des cibles de
résultat annuelles et
pluriannuelles

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Le responsable de programme fixe le niveau
d’ambition dans la réalisation de chacun des
objectifs de performance dans un horizon de
temps généralement de un à trois ans, les cibles
retenues dans les documents budgétaires étant autant
que possible calées sur la dernière année du budget
pluriannuel en cours. Des jalons intermédiaires sont
alors fixés pour chaque année. 59
Le responsable de programme précise
également le processus de déclinaison
des valeurs cibles : il opte soit pour un
processus descendant, soit il permet

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aux responsables du sous-
programme de proposer leurs propres
cibles de résultat. Dans ce cas, les
valeurs cibles sont consolidées au
niveau du programme et
éventuellement adaptées..
60
Ce processus de déclinaison des
cibles est géré par le contrôleur de
gestion, qui apprécie à la fois leur
réalisme et leur ambition, au regard

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des marges de manœuvre ; il s’assure
naturellement que l’agrégation des
cibles proposées par les sous-
programmes permet d’atteindre les
cibles du programme.

61
Pour cela, il évalue et documente les
cibles proposées, en s’appuyant sur:
l’analyse des résultats constatés par le passé
sur l’impact escompté des leviers d’actions,

version d'exprimentation -fevrier 2014-


sur l’expérience acquise dans d’autres
administration et organismes,
sur l’évolution prévisible du contexte, et,
éventuellement, des moyens.

62
Le succès de ce processus de déclinaison
des objectifs et des cibles de résultats, ainsi
que des leviers d’actions, nécessite une
parfaite maîtrise du dialogue de
gestion, qui permet d’associer l’ensemble

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des parties prenantes, et d’adapter les
objectifs à la diversité des domaines
d’intervention.

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version d'exprimentation -fevrier 2014-
LES TABLEAUX DE BORD

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 Définition et Utilités des tableaux de bord

 Construction d’un tableau de bord

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 Implémentation d’un tableau de bord

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version d'exprimentation -fevrier 2014-
DÉFINITIONS ET UTILITÉS DES
TABLEAUX DE BORD

66
DÉFINITION
 Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs
agrégé, à destination des responsables en vue de leur

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permettre de connaître l’état d’avancement des
programmes dont ils assurent la mise en œuvre pour
atteindre un objectif spécifique.

 C’est une vision globale avec la possibilité d’acceder


à des niveaux de détail

67
version d'exprimentation -fevrier 2014-
LE RÔLE ET UTILITÉS DES TB DANS
LA GESTION DE PERFORMANCE

68
Etre Outil de
informé
gestion
Décider et
agir en
Comprendre
moment
opportun

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Outil de
Prévision Utilité des TB
pour le
Localiser Responsable Faire le
les
suivi
problèmes

Apprécier Rendre
les compte Outil
situations d’analyse de 69
performance
 Il met en évidence les résultats
significatifs, les exceptions, les écarts
et les tendances.

version d'exprimentation -fevrier 2014-


IL ASSURE LES FONCTIONS DE:
- MONITORING PERMANENT
- DE CONSTAT D’ÉCART
- DE LANCEMENT D’ALERTE

70
version d'exprimentation -fevrier 2014-
LA CONSTRUCTION D’UN
TABLEAU DE BORD

71
version d'exprimentation -fevrier 2014-
72
 Lamise en place des TB doit prendre en
compte certains facteurs influents :

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 Le mode de gestion dans l’organisation.

 Le Système d’Information.

 La perception des TB et leurs utilités


par les gestionnaires .

73
DÉMARCHE POUR CONSTRUIRE UN TB

•Définir les centres de responsabilité.

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•Identifier les leviers d’action.

•Délimiter et diagnostiquer le
système d’information.
74
DÉMARCHE POUR CONSTRUIRE D’UN TB

• Choisir des indicateurs reflétants l'évolution


des valeurs clés.

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• Etablir pour chaque indicateur une base de
référence.

•Agencer les indicateurs et créer un design


visuel du tableau de bord.

75
•Définir les centres de responsabilité

Objectif : suivre les résultats par centre et d'en définir


les options stratégiques pour l’organisation.

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Le tableau de bord doit être adapté à l’organisation
existante.

« Un centre de responsabilité est un groupe


d’acteurs de l’organisation regroupés autour
d’un responsable, auquel des moyens sont
octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été
assigné. » 76
•Définir les centres de responsabilité

Un centre de responsabilité est définit tout en

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précisant:

– Sa mission, ses objectifs,

– Son responsable,

– Son champ d’action, son autorité déléguée,

– Ses critères d’évaluation de la performance.


77
2 variables à prendre en considération :

- Les objectifs globaux de l’organisation.

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- Les objectifs des autres centres de
responsabilité.

78
•Identifier les leviers d’action.

Les leviers d’actions sont les éléments critiques de

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la gestion dont l’évolution est déterminante sur le
résultat.

 Identification des « principaux chemins » qui


mènent au résultat dont dispose le responsable
pour atteindre ses objectifs.

79
•Identifier les leviers d’action.

 Les leviers d’action présentent deux


caractéristiques principales :

version d'exprimentation -fevrier 2014-


– être peu nombreux.
– être maîtrisables par le responsable.

 2 types leviers d’action : vitaux et ceux difficiles


à maîtriser.

80
• Délimiter et diagnostiquer le système
d’information

Faire l’inventaire Faire l’inventaire Lister les


des indicateurs des sources indicateurs
disponibles d’information. possibles
-ID : objet d’une -Inventorier les -Lister les ID possibles.

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nouvelle analyse de applications et les
leur viabilité. fichier des systèmes -Conserver la liste les
d’informations. ID dont les
- Vérifier s’ils informations
correspondent encore a -Préciser leurs nécessaires à leur
des objectifs existants caractéristiques . production ne sont pas
de entité . disponibles.

-Analyser les +faire émerger des ID -Ils peuvent faire


possibilités supplémentaires. l’objet d’un
d’amélioration. développement
ultérieur ou être la
81
cause d’amélioration
du SI.
• Choix des indicateurs

Les étapes pour choisir les indicateurs:

version d'exprimentation -fevrier 2014-


-Constituer une banque préliminaire d’indicateurs.

-Classer les indicateurs possibles par ordre de


priorité.

- Mettre la barre sous un certain nombre.


82
• Etablissement des référentiels des indicateurs

 Il s’agit de documenter chaque indicateur en créant


une fiche-indicateur.

version d'exprimentation -fevrier 2014-


 L’objectif est de stabiliser les indicateurs de
performance.

 Il faut noter que cette fiche :


- est outil de travail et non de reporting.
- est évolutive en fonction des besoins.
- sert pour garder la trace des modifications
subséquentes.

 La circulaire 42-2012 a fixée l’exemple de fiche


indicateur à suivre. 83
version d'exprimentation -fevrier 2014-
84
version d'exprimentation -fevrier 2014-
D’autres modèles de fiche-
indicateur
Exemple de fiche

85
• L’agencement des indicateurs et le design visuel
du tableau de bord.

La forme matérielle d’un tableau de bord

Il n’existe pas un tableau de bord universel.

version d'exprimentation -fevrier 2014-


 La qualité de la présentation visuelle du TB est un facteur de


succès important.

 Il doit être :
- facile à utiliser par un gestionnaire.
- adapté au système qu’il est censé monitorer.
- fait partie intégrante de systèmes de gestion
et d’information. 86
Prendre en considération lors de l’élaboration d’un TB
les règles suivantes :

 Privilégier une présentation standard : La


présentation des différentes pages du tableau de
bord doit s’efforcer d’être standard.

version d'exprimentation -fevrier 2014-


 Élaborer une mise en page précise :
consacrer les premières pages du tableau de
bord aux aspects les plus importants.

 Choisir des graphiques pertinents : il ne faut


pas en abuser et n’en mettre que sur les sujets
majeurs. 87
• L’agencement des indicateurs et le design visuel
du tableau de bord.

Il comprendra d'abord une page de synthèse

version d'exprimentation -fevrier 2014-



présentant un certain nombre d'indicateurs, de
diagrammes, de panoramas et commentaires.

 Il donnera ensuite la possibilité de


ventilation des indicateurs.

88
version d'exprimentation -fevrier 2014-
Exemple de maquette de tableau de bord1
Exemple de maquette de tableau de bord2

89
• L’agencement des indicateurs et le design visuel
du tableau de bord.

 Les documents qui peuvent être annexés au tableau de


bord selon le besoin :

version d'exprimentation -fevrier 2014-


 Un glossaire (fiches indicateur).
 Des fiches d’aide à la compréhension des commentaires
d’évaluation.

 Des sommaires des faits saillants et une synthèse de


réalisations.
 Des informations détaillées .
 Des propositions initiales de décision et d’action de gestion.
90
version d'exprimentation -fevrier 2014-
IMPLÉMENTATION D’UN
TABLEAU DE BORD

91
COMMENT IMPLÉMENTER UN TABLEAU DE
BORD

1- Préparer l’organisation au changement.

version d'exprimentation -fevrier 2014-


2- Implanter chez certains utilisateurs pilotes.

3- Valider les tableaux de bord auprès des utilisateurs


- les indicateurs.
- les TB dans leur ensemble.
- le SI.

4- Élargir l’implantation à un ensemble d’utilisateurs.

5- Intégrer à la gestion.

6- Valider et mettre à jour 92


1- Implanter chez certains utilisateurs pilotes :

version d'exprimentation -fevrier 2014-


 Tester un prototype

 Former les utilisateurs choisis.

 Doter les utilisateurs de la documentation pour


l’expérimentation.

93
2-Valider les tableaux de bord auprès des
utilisateurs

version d'exprimentation -fevrier 2014-


* Le test et l’évaluation des indicateurs choisis :

- Les critères de bon indicateur.

- La faisabilité, la disponibilité et la qualité des


données sources.

- La rapidité de production des indicateurs.


94
2-Valider les tableaux de bord auprès des
utilisateurs

* Test du TB

version d'exprimentation -fevrier 2014-


 soit en effectuant une "simulation à blanc", consistant à
l'établir à partir de données anciennes.

 soit en présentant un premier document utilisant des


données récentes, mais acceptant des approximations.

 Améliorer le document en l'utilisant dans des


conditions proches de la réalité, avant
d'officialiser son emploi.
95
2-Valider les tableaux de bord auprès des
utilisateurs

Test du TB va porter sur :

version d'exprimentation -fevrier 2014-


- La capacité de produire les indicateurs
inscrits dans le TB.

- La représentativité des centres de


responsabilité.

- La forme de document et les sources


d’information.
96
3-Élargir l’implantation à un ensemble
d’utilisateurs

- Démarche progressive.

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- Choix de utilisateurs les plus mordus.

- Formation des utilisateurs.

- Consolidation des acquis.

97
4- Intégrer à la gestion :

Objectif : développement d’outils administratifs

version d'exprimentation -fevrier 2014-


de gestion et d’utilisation de tableau de bord.

- les procédures et calendrier de production, de


distribution et de mise a jour .

- Les responsables de production.

- La documentation. 98
4- Intégrer à la gestion :

La périodicité des TB

version d'exprimentation -fevrier 2014-


 Elle dépend de :

 Le niveau de responsabilité concerné par les TB.


 Le cout de l’information.
 La nature de l’information

99
version d'exprimentation -fevrier 2014-
REPORTING

100
DÉFINITION

 Un compte rendu appelé en anglais reporting.

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 C’est un document analysant et évaluant le
fonctionnement et l'activité d'une
organisation par domaine pour une période
donnée.

101
Le reporting est le processus par
lequel des informations relatives

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à l’activité et/ou au niveau
d’atteinte des objectifs d’une
entité remontent à la
hiérarchie.

102
CONCEPTION ET MISE EN ŒUVRE

 Définirprécisément les attentes des


destinataires du reporting.

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 Établir la proposition d’indicateurs
susceptibles d’apporter l’information
demandée par le destinataire principal a
partir d’indicateurs qu’utilisent déjà les
services.

103
 Arrêter le projet de maquette de l’état
de compte rendu.

 Définir les modalités (procédures) de

version d'exprimentation -fevrier 2014-


renseignement des données, c’est-à-dire le
reporting en tant que tel.

 Réaliser des actions d’accompagnement


(formation…) des services qui produiront
l’information.

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105
CONCLUSION
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