Cours N°7 - Excellence Opérationnelle

Procédés Généraux de Construction
Cours n° 7
Introduction générale
Grégoire Priol, Julien Ischer, Kewin Marcillaud - 2019
Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 1

IPréambule
Les procédés généraux de construction
• Dès les premières phases de l’opération, les procédés généraux de

construction doivent être intégrés à la réflexion globale (cours n°1):
• Le concepteur (maître d’œuvre) doit dessiner l’ouvrage, en vérifier sa
faisabilité tout en appréhendant la façon de le construire: techniques et
méthodes générales de réalisation, séquençage et planning prévisionnel,
etc.
• Le concepteur soumet ces choix à l’arbitrage du financeur (maître de
l’ouvrage) en termes de coûts et de délai global;
• Selon la nature du marché, les procès généraux sont déclinés et
précisés par la constructeur (cours n°2):
• Durant l’appel d’offres, le constructeur évalue le coût de l’ouvrage en
établissant l’organisation prévisionnelle du chantier, les matériels et
matériaux (cours n°3), ses méthodes de construction (cours n°4, 5 & 6); les
tâches et le planning détaillé de construction.
• Durant le chantier, le constructeur anime et manage les méthodes et son
organisation, au travers de plannings, pour satisfaire ses intérêts et les
intérêts de son client (cours n°2 & 7).

Préambule
Des procédés et objectifs de la construction
Un chantier, ce sont des objectifs:

• Satisfaire aux objectifs du client
• Bien les cerner et les comprendre;
• Construire les outils pour vérifier leurs atteintes;
• Valoriser l’atteinte de ces objectifs;
• Satisfaire à la politique entrepreneuriale

• Des bénéfices mesurables financiers et humains;
• Des développements techniques et innovations;
• Un leadership;
• Etc.
Dès la prise d’affaires, il convient de bien hiérarchiser les différents
objectifs pour fonder la conduite du chantier et structurer les
premières décisions

Préambule
De la qualité et des méthodes

La démarche qualité est participative. Elle
Règles de 5 « M » implique l’ensemble du personnel et
s’appuie sur un engagement fort des
responsables:
– Main d’œuvre : Qualification et
Méthodes formation des intervenants,
– Machines et moyens : Qualité des

équipements de production et de
contrôle (yc énergie),
Main Matériel
d’œuvre – Méthodes ou modes opératoires :
Standardisation, reproductibilité,
Matériaux respect des spécifications, sécurité
Milieu – Milieu : Environnement de travail

adapté, propre, ordonné, sécurisé
– Matériaux : Qualité des

approvisionnements et de la sous-
traitance.
les performances globales d’un projet/chantier sont

pilotées par le choix des méthodes constructives et
leurs pilotages
Bien piloter son chantier relève de procédés de

management, d’organisation, de logistique, de
coordination, etc.
L’excellence opérationnelle

Présentation de l’intervenant:
Mme LONGRAIS Hélène

Experte en management et lean construction – IMMA France
IMMA, cabinet conseil et ingénierie en lean construction
https://www.imma-construction.com

Cours n° 7
Excellence opérationnelle
Hélène Longrais- 2019

Cabinet d’Ingénierie en Lean Construction
BUILD IN THE FUTURE
Hélène Ré-inventons ensemble
LONGRAIS le monde du BTP :
en construisant plus vite,
hlongrais@imma.fr
de meilleure qualité, plus économique,
06 33 29 10 50 en toute sécurité et sérénité,
à l’aide de la méthodologie Lean Construction, c’est notre
mission.
Leader et précurseur de l’ingénierie Lean Construction
Une expérience au travers de plus de 700 projets de construction
Luxembourg
Paris
Vevey Références : ByBI, Bimaro, DV, Pertuy, Quille, Norpac, ByBat HAR, Bybat HAS, Bybat
OPB, Bybat CPI, Bybat REP, GFC, GTM Bâtiment, Dodin Campenon Bernard, CBC,
Petit, Spie Batignolles, BATEG, Dumez, SNEF, SOGEA, Bourdarios, Soludec, Lamy,
TMSO, Vacheron Constantin, Prezioso, Staubli, Banque de France, Nexity, GEIQ IDF,
TUDOR, Induni, Chambre des Métiers Luxembourg, SEM, Nestlé, Watt Net Work,
CLK, Felix Giorgetti, Kuhn, CDCL, CLE, Perrard, ABB, Faymonville, Legrand, Schneider,
Renault Truck, Faymonville service, Guillet, LECO, Chopard ….

Cabinet d’Ingénierie en Lean Construction
Nous intervenons sur plus de 100 projets par an

Sommaire
I - Initiation à l’excellence opérationnelle

1. Introduction
2. L’excellence opérationnelle
3. Historique du Lean
II - Les outils de l’Excellence Opérationnelle
III - Exemples d’application du Lean Construction au GC/TP
IV - Conclusions

I-Initiation à l’excellence opérationnelle

1. Introduction

Introduction
©2017 Lean Construction by IMMA

Le BTP:
Un monde à 2 visages

1. Introduction
Le BTP qui fait rêver

1. Introduction
Des projets fabuleux qui forgent notre histoire

1. Introduction
Des limites techniques sans cesse repoussées

1. Introduction
Des projets fabuleux avec des

méthodes …

1. Introduction
1. Introduction
Mais avec des méthodes qui n’évoluent pas aussi vite

que la technique
2016 ?

1. Introduction
Mais avec des méthodes qui n’évoluent pas aussi vite que la
technique

1. Introduction
Finalement, ça ne change pas trop
2018 ?

1. Introduction
Une culture forte, pleine de certitudes
Rapide
C’est
NON De
Pas
bonne
cher Plus
Lent Qualité

1. Introduction
Finalement, le BTP fait
Rêver
&
Passionne

1. Introduction
On a parlé de
révolution industrielle
pourquoi pas parler

maintenant
de la révolution du BTP

1. Introduction
L’heure de la révolution industrielle du BTP a sonné
Le BIM va t il résoudre à lui seul

la problématique de performance?
Rapide
Qu s
mé alité C’est Plu er
dio ch
c re
NON
De
Pas Lean Plus bonne
cher Lent
BIM
Qualité


Pourquoi le Lean construction (excellence opérationnelle)?
Savoir regarder différemment ce que l’on connait sur le bout des

doigts

Différence entre l’industrie et la construction ?
Industrie : le produit passe par différents Construction : Les ouvriers se déplacent de zone en
poste de travail => flux matière devant des zone => flux de travail qui parcourt l’espace
opérateurs en poste fixe.

Partageons quelques constats

DELAIS : BUDGET :
61% 70%
des projets livrés en des projets livrés

retard hors budget

Un constat devenu réputation ?

Toujours les mêmes défauts

Répartition des accidents en 2016

Le saviez vous ?
Les performances Sécurité, qualité, productivité/coûts et délai sont liées
10% du chiffre d’affaires passe en reprises qualité
30% des heures de travail sont gaspillées
15 à 35 % du délai chantier peut être évité
En moyenne, un compagnon marche

20% de son temps (7-10 km/jour)!
 Pénibilité
Un chef de chantier est interrompu

en moyenne toutes les 6 minutes!
 Stress

Constats et enjeux du secteur de la construction …
Enjeu Productivité Enjeu Economique

La croissance de la Alors que les couts de
productivité du secteur de la construction augmentent à
construction est 1,7 fois nouveau, les maitres d’ouvrages
inférieure à celle des ont des budgets de construction
secteurs industriels plus serrés
. ©2017 Lean Construction by IMMA

Les paradigmes(*) de la construction
1 2 3
Nous c’est pas La peur du
Prototypes
pareil changement
mais: mais: mais
Unique oui, prototype 700 projets différents l’ont déjà Le changement ça se manage
rarement mis en place : Adaptation
(*) Le paradigme au sens collectif est un système de

représentation largement accepté dans un domaine particulier.

Les paradigmes(*) de la construction
Sauf que depuis, il y a eu une nouvelle « crise » et il faut résoudre l’équation

impossible:
Pression sur les prix
de vente à qualité supérieure
Augmentation de la Marge
Amélioration du bien-être dans

l’entreprise (réduire les pénibilités
et le stress)
Développement des partenaires ST

Le Lean construction se développe …
Après la crise, la reprise. Faire plus, et mieux, avec moins…
• Accompagner la croissance,
• Intégrer les jeunes recrues :
répondre à leur attentes, les
former au pilotage et au
management,
• Sécuriser les projets
• Etre les clients préférés de vos
ST / Entreprises, dont les prix
remontent

Les 3 principes fondamentaux
Les 3 principes fondamentaux du Lean Construction:
VA/NVA Gaspillages Délai client

Avant Après 1. Sur-produc on :
8. Non u lisa on des bonnes
idées – non implica on
Produire trop
Produire trop tôt
Gain de productivité
2. A entes
7. Stock D1 avant
NVA
NVA
3. Transport
NVA, Gaspillages
6. Répara on / Retouche
4. Processus / traitement
5. Déplacements Toute Opéra on superflue
VA VA
NVA, Gaspillages
D1 après

© IMMA
Valeur ajoutée et Non Valeur Ajoutée

Monsieur Toutlemonde a besoin de 10 minutes à 1 heure pour changer une roue

Valeur ajoutée et Non Valeur Ajoutée

Une équipe de Formule 1 a besoin de 3 à 4 secondes pour changer les 4 roues


Valeur Ajoutée (VA) et Non Valeur Ajoutée (NVA)
Quelles sont les principales différences entre les 2

modes de changement (en dehors du mono écrou)?
Equipe F1 Vs Monsieur Toutlemonde
Pas d’attente
Pas de recherche d’information
Pas de recherche d’outil
Pas de déplacement
Pas de déplacement de matériel
Pas d’erreur
 Quasi pas de NVA

NVA : Non Valeur Ajoutée sur le chantier

Principe du raisonnement par le besoin client
VA (Valeur Ajoutée) : Les temps qui créent ou qui transforment le bâtiment vis-
à-vis du client
NVA (Non Valeur Ajoutée) : Les temps qui ne participent pas directement
à la conception de l’ouvrage ou à sa transformation de l’ouvrage.
Déplacer du matériel
Rechercher de l’info
Faire des reprises qualité
NVA
Attendre
Aller chercher du matériel
Préparer le poste de travail
Tracer Tirer du câble

Régler la banche Fixer le placo
VA
Mettre le mannequin Peindre
Couler, Vibrer … Appareiller…

NVA : Non Valeur Ajoutée
Objectif numéro 1 : Réduire la Non Valeur Ajoutée
NVA
NVA
VA VA

Exemple de mesure : poste de banches
Poste de bancheurs

Exemple de mesure : poste de banches
NVA
Process
Poste de bancheurs

Pour mieux comprendre la notion de VA/NVA

Exemple de résultats concrets

Pose de gradins:
Avant Après
5 Gradins par jour 11 Gradins par jour

10,5 km / compagnon 7,7 km / compagnon
 Il est possible d’être plus productif en réduisant les pénibilités


Les 7+1 gaspillages « travaux »

Le huitième gaspillage est de ne pas utiliser les compétences des gens
Sur-production :
Produire trop tôt Opérations
Attentes superflues
Reprises et déchets
Non utilisation
des bonnes idées
Transports
Déplacements
Stocks ©2017 Lean Construction by IMMA

2ème gaspillage – Les déplacements
Les déplacements créent de la pénibilité. Les bureaux non rangés ou non organisés,
Un compagnon marche en moyenne les informations mal partagées génèrent
environ 10 Km par jour. 70% des accidents des « recherches » inutiles et du stress
sont des chutes de plein pied. pour les salariés

3ème gaspillage – Les transports
Les transports sont certes nécessaires, il en existe

de
plusieurs types:
- Approvisionnements externes
- Approvisionnements internes Les déplacements en étude
pour aller en réunion sont
La non optimisation des moyens de transports, parfois une perte de temps
génère des pertes de productivité et de la
désorganisation.

4ème gaspillage – Les reprises et déchets
Les reprises de plans génèrent de

la perte de temps et une
diminution de la qualité du
Les reprises qualité génèrent des travaux dossier et peuvent aussi générer
supplémentaires, une sur consommation de des travaux supplémentaires,
matériaux, une désorganisation, qui
conduisent à des retards et à des prises de
risques sécurité.

5ème gaspillage – Les attentes
6 semaines pour livrer un logement

vs 6 jours d’intervention.
80% d’attentes
L’absence de coordination entre tous
Les attentes entre les processus, les les intervenants en phase étude
ouvriers qui attendent pour pouvoir génère de l’attente pour chaque
travailler, Les attentes de plan, de matériel, intervenant ( architectes, bureau
de permis …etc sont autant d’éléments qui d’étude, Bureau de contrôle).
désorganisent un projet.

6ème gaspillage – Produire trop tôt

3 bâtiments complets terminés en gros
œuvre en attente de second œuvre
Commencer au plus tôt, génère des Une production des documents non
dysfonctionnements pour les opérations adaptée à la demande du client et au
suivantes, et des risques (modifications contexte de l’opération génère un travail
projet, problèmes d’approvisionnement, qui n’a pas de valeur ajoutée pour le
manque d’information, stress…) client

7ème gaspillage – Les opérations superflues
Suspentes de suspentes Piquer vs Coffrer
De nombreux travaux dans le bâtiment Des études réalisées qui ne

pourraient être éliminés, car ils conduisent à des répondent pas aux attentes du
réalisations soit provisoires, soit client sont inutiles et peuvent
surdimensionnées. Habitudes, études, augmenter la pénibilité pour les
préparations sont autant de causes non équipes concernées.
exhaustives à ce gaspillage.

8ème gaspillage – Non utilisation de bonnes idées du terrain

Le délai client
L’entreprise Le Client
D1 D2
Temps de production : Temps de traversée Délai client

Le délai client
D1 D2
L’objectif de l’excellence opérationnelle est de satisfaire le client.
Si D1>D2 => Il faut gérer la non satisfaction du client, et/ou manager le contrat.
Si D1<D2 => L’entreprise peut satisfaire le client


Le délai client
NVA/ Gaspillages
D1 < D2
NVA/ Gaspillages

Exemple de réduction de délai
Chantier de 118 Logements
Les compagnons quittent le

chantier en pouvant visiter des
logements terminés
Délai classique Réalisé

18 mois 12 mois
 Il est possible de compresser planning
avec le Lean Construction. ©2017 Lean Construction by IMMA

Chantier de Réhabilitation
Délai classique Réalisé de 430 Logements étudiants
15-20 mois 6 mois (avec désamiantage et
restructuration GO)
 Il est possible de compresser le planning
avec le Lean Construction. ©2017 Lean Construction by IMMA


Rénovation du Tunnel de la Croix Rousse à Lyon
Délai classique Réalisé

18 mois 9 mois

Définition de la performance opérationnelle (Lean Construction)

Système de production permettant la réduction systématique
des gaspillages sur l’ensemble des activités afin d’augmenter
la satisfaction des clients
Amélioration
continue
Maitriser le Faire Bon du

Juste à Temps Premier Coup
Maitriser
son métier


Système de production permettant la réduction systématique
des gaspillages sur l’ensemble des activités afin d’augmenter
la satisfaction des clients


LPS
IMMA-chart AIC
IMMA_plan 8D
VSM Ishikawa
Process Map 5M
Process Synchro 5P
Master Planning A3 Toyota
Kanban
Kaizen…
Juste à Temps
Flux Tiré
Prépa à J-1
SMED
IPK …. PDCA
DMAIC
TQC
Pokayoke
Standard Work,
AC
5S, TPM, VGI,
Amdec…
Lissage…

Le cercle de Taiichi Opo « Qui n’observe pas ne comprends pas »

Expression
du besoin
Conception
Etudes
Fournisseurs
Logistique
Production

Performance globale: sécurité (pénibilité) – Qualité – Délai – Couts

Non qualité= 10% du CA
Main d’œuvre directe=

40% du CA
Frais de chantier= 10% du CA


Gagner en performance
Gagner en performance, c’est traquer la non valeur ajoutée, les
gaspillages…
en meute organisée...et agile.

Les enjeux de l’excellence opérationnelle

• Pour les ouvriers :
• Amélioration des conditions de travail (sérénité)
• Réduire les pénibilités
• Réduction des risques de sécurité
• Modernisation du métier (attractivité)
• Pour les clients :
• Meilleure image
• Sécurisation des délais
• Pour les Partenaires ST:
• Amélioration de la sécurité
• Amélioration de leurs performances
• Sécurisation de leurs marges
• Pour les Entreprises:
• Amélioration de la sécurité
• Productivité
• Sécurisation de la marge

Synthèse des enjeux Gains Economiques
Performance
Opérationnelle:
 Sécurité Management,
 Qualité
 Productivité Développement
 Délais des collaborateurs,
Intégration des
recrues,
Attractivité, image
Avantage Bien être des employeur
concurrentiel collaborateurs
Image, CA


Production automobile : le FORDISME

FORDISME
• Henry Ford, 1863- 1947
• Production de masse, consommation de masse.
• Contexte, peu concurrentiel : il est facile de vendre, pouvoir d'achat en hausse
• Logique de production poussée : l’offre pousse la demande
• Toute l'industrie (pas seulement automobile)
• Système « gagnant-gagnant » pour les entreprises et pour les salariés.
Gary Convis, patron de l'usine Toyota de Georgetown

« Le mot d'ordre chez Ford était produisez le plus possible à n'importe quel prix
et réglez les problèmes plus tard ».
Lorsque j'étais chez Ford, si on ne produisait pas à 100 %, il fallait s'expliquer

auprès de la division. On n'arrêtait jamais la chaîne. Ici, (chez Toyota) on ne produit
pas 100 % du temps.
« Depuis que je suis chez Toyota, on ne m'a jamais fait de reproche pour avoir arrêté la production et privilégié la sécurité et la qualité au détriment des objectifs
de fabrication. Tout ce qui les intéresse, c'est de savoir ce que vous faites pour résoudre les problèmes et identifier leurs causes et quelle aide ils peuvent vous
apporter »
Donner à chaque individu le sentiment de sa responsabilité dans la qualité est vraiment essentiel.

TAYLORISME TOYOTISME
•Frederick Winslow Taylor •Kiichiro & Eiji Toyoda

•1856-1915 •1894- 1952 (métiers à tisser)
•Toyota Motor Corp. 1932
• Contexte d’Industrialisation • Contexte plus concurrentiel et

croissante internationalisé exige plus de flexibilité en
produisant juste à temps, (JIT : just in time) en
• Organisation scientifique du travail réduisant les stocks.
(OST)
• Organisation du travail tournée sur les
• Objectif productivité besoins de plus en plus différenciés des
consommateurs.
• Logique de production poussée • Logique de production tirée
la demande conditionne l’offre
• Travail à la chaîne plus aliénant et • L'ouvrier est polyvalent, plus qualifié, plus
déresponsabilisant responsabilisé, notamment en terme de
qualité

Le Paradoxe TOYOTA : fondement du Lean production

Toyota reste numéro un mondial
Par Les Echos | 29/10/2013 | 06:00
Automobile : Toyota a conservé son rang de premier constructeur automobile mondial sur les neuf premiers mois de 2013, devant General Motors et
Volkswagen. Toyota est le numéro un mondial depuis 2008, sauf en 2011 suite à la catastrophe naturelle de Fukushima.
Toyota repasse n°1 mondial devant Volkswagen

Par Autoplus.fr| Lundi 26 octobre 2015 | 13:42
Toyota vient de repasser devant Volkswagen. De janvier à septembre 2015, le nippon a en effet écoulé 7,49 millions de véhicules contre 7,43 pour l’allemand.
Soit "seulement" 60.000 voitures d’écart !
• La direction de Toyota n'insiste pas pour que les chaînes produisent 100 % du temps, même lorsqu'elles sont en mesure de le faire.
• pourtant Toyota est régulièrement classée parmi les champions de la productivité dans l'industrie automobile. Pourquoi ?
• Parce que Toyota a compris depuis longtemps que résoudre les problèmes de qualité à la source fait gagner du temps et de l'argent en
aval. En faisant apparaître les problèmes et en les corrigeant au fur et à mesure, on élimine le gaspillage, la productivité monte en
flèche et les concurrents qui font tourner leurs chaînes au maximum de leur capacité et laissent s'accumuler les problèmes sont
distancés.

Sortir des produits sans défaut, à la demande du client

Logique de supermarché, production à la demande
Analyse du système de production de l’industrie
Automobile
• 1985 le MIT lance le programme de recherche

«International Motor Véhicle Program »
• 1990 Livre J. Womack, D. Jones, D.Ross
“the machine that changed the world”
Autres secteurs : aéronautique, agro, IT, banque

II-Les outils de l’excellence opérationnelle

Les problématiques liées au management du
planning

Problématique liées au management du planning
Pour commencer :
Tout planning est faux !....

… c’est une prévision.
Le planning est d’autant plus faux ....
… qu’on ne fait pas d’effort pour l’exécuter !
Les chantiers sont ils livrés tous à l’heure ?
… ben non, par ce qu’il y a des aléas
… et justement, c’est ça le métier,
c’est gérer les aléas ! (?)
Quelques définitions
Imprévu : évènement non identifiable

Aléa : évènement identifiable mais sa probabilité
d'occurrence n'est pas quantifiable
Risque : évènement identifiable et quantifiable
Problème : évènement qui s'est déjà manifesté
Point bloquant : futur problème identifié avec anticipation,

qu’on peut donc encore éviter

Performance rime avec sérénité

Eviter l’aqua-planning
Pour mettre sous contrôle l’exécution du planning, il faut :

• Opérationnaliser les taches,
• Animer le planning pour que tous les intervenants en aient une
vision partagée et s’engagent dans la réalisation des taches.

Opérationnaliser les taches : Il n’y aura création de valeur (et

réalisation d’une tache) que si tous les flux suivants sont assurés
sans discontinuité.
Valeur dans l’industrie de la construction

(7 flux majeurs)
Matériaux

Cours n°7
Passer du planning …. …au management du planning
TP2 - Procédés Généraux de Construction 84

Le planning collaboratif
Pour faire un planning collaboratif, engageant et ambitieux

Simon
Responsable de prod
Clément
Cdx GO
Damien
Responsable CET
Jean Charles
Responsable
Opération
Régis
Cours n°7
Méthodes TP2 - Procédés Généraux de Construction 85
PRINCIPES
Outil de planification en mode collaboratif qui

permet :
• Décrire les tâches et les enclenchements

• D’optimiser ces enclenchements
• Visualiser les gaspillages
• Faciliter les lissages d’effectif
• Visualiser les charges sur les outils
• Intégrer la logistique nécessaire Construire ensemble un
• Intégrer le planning décisionnel
planning ambitieux et
• Intégrer tous les acteurs du planning (sous-
traitants, MOe, MO, …) engageant

Réduire les gaspillages

Réduire les gaspillages de réserves
Planning classique :
Chaque acteur d’un projet cherche à sécuriser son interven on en « cachant »

une réserve dans le planning.
Interven on Interven on Interven on Interven on

R1 R2 R3 R4
N°1 N°2 N°3 N°4
Objec f N°1 de l’IMMA chart : Créer un planning sans réserve, mutualiser les réserves dans un
buffer
Interven on Interven on Interven on Interven on

R1 R2 R3 R4
N°1 N°2 N°3 N°4
Gain Interven on Interven on Interven on Interven on

Buffer Buffer < Σ(R)
N°1 N°2 N°3 N°4

Réduire les gaspillages
Réduire les gaspillages d’enclenchement

Planning classique :
Par complexité ou par habitude les enclenchements ne sont pas forcément op misés
Interven on N°1 R1 Suite Interven on N°1
Interven on N°4 R4 Fin Interven on N°4
Objec f numéro 2 : Op miser les enclenchements
Interven on N°1 Suite Interven on N°1

Gain
Interven on N°4 Fin Interven on N°4 Buffer

Principe du Microzoning

Premier résultat : l’humain

L’IMMA Chart amène
l’équipe à déterminer
collaborativement le meilleur
planning détaillé et
opérationnel.
COMPREHENSION
IMPLICATION
Témoignage :
On visualise beaucoup mieux les processus
On visualise beaucoup mieux les liens de processus
Ca a permis de créer un planning efficace et plus rapidement
Ce sera un outil dynamique
On a créé notre planning ensemble

Exemple de planning de pré-intégration

Objectif Objectif
Objectif Contractu
Fin Début
Début el
Travaux OPR
02/05 15/12
30/09 30/10
10j 10j
Découper le Flux CET en circulations

10j
projet et 10j
Flux salles
identifier les
20 j 30j
flux de travaux Flux circulations
Flux hall
Flux sanitaires
chemin critique
Amphi et Détente
100 jours
On fait donc des hypothèses raisonnables mais ambitieuses

d’enclenchement des flux les uns par rapport aux autres et de fin de travaux

Le planning collaboratif : calculer le takt
Calculer le takt
Exemple : Chantier de 100 logements : CES 120 jours
GO
Clos couvert
CES: 120 jours

100 logements: 100 jours
+10
Circulations +10
Hall
OPR


Calculer le takt
Chantier de 100 logements
Amorçage Il reste 60 jours pour

40 j = 1 lgt réaliser 99 logements
Rythme minimum = 99/60 logements par jour
Rythme minimum = 1,65 logement par jour


Calculer le takt
Chantier de 100 logements
Si nous travaillons avec un rythme de 2 logements par jour:
Il reste 98 logements à
Amorçage
réaliser avec un rythme de
40 j = 2 lgts
2 logements par jour
Il nous faut alors

98/2 = 49 jours pour les réaliser BUFFER =
11 JOURS
40j 89j 100j


Travail en flux
Couverture Zinguerie Echafaudage Façade
Le planning est industrialisé et prend forme sur le terrain

Planning Géotemporel
Planning géotemporel…appliqué au bâtiment
Chantier de logements

Planning Géotemporel

Le LPS (Last Planner system)
Système collaboratif de management, développé par Glenn Ballard, du

planning des études aux travaux en s’appuyant sur la mise en place d’une
ou pièce dédiée au pilotage collaboratif.
S
S
S +
+
0 6
1

Le LPS (Last Planner System)
Fondamentaux
Tous les niveaux de
hiérarchie ont la
responsabilité et
l’autorisation de gérer
des activités de
planification et de
gestion de capacité.
3 grand principes :
• Visuel,
• Collaboratif,
• Rigueur dans l’opérationalisation des taches

Les routines du LPS

Les routines du LPS

Stratégie
planning
partagée
Garantir
Progresser en
l’exécution
apprenant des
erreurs au fil de
l’eau
Opérationnaliser
REX QUOTIDIEN

Chacun à la bonne place, pour une meilleure efficacité
Les conducteurs de travaux de l’EG

(en Entreprise Générale) 3 – 10 semaines
ou L’OPC Lean du chantier
(en corps d’états séparés)
Les Chargés d’affaires des Lots/ST
Les Chefs de Chantiers des ST, de l’EG

2 semaines
Les Cdx de l’EG ou l’OPC Lean
Les Chefs de Chantier

Les chefs d’équipes
L’OPC Lean
1 – 5 jours

War Room, ou salle de pilotage

Le LPS (Last Planner system) : conception war room
Zoom planning la Zoom planning à la

semaine : ½ tunnel Saône semaine : ½ tunnel Rhone
S+2
S0
S0 S+2
S+1
S+1 S+3
S+4
Le LPS est conçu pour chaque projet, adapté à

la problématique du projet.
Rénovation du tube Sud du Tunnel de la Croix Rousse à Lyon

Déroulé des réunions LPS
Changement de l’organisation
des réunion : sortir du modèle
Des réunions préparées en amont, qui traditionnel des réunions
se déroulent en 3 temps favorisant le

travail collaboratif pour sécuriser le
planning
ANIMATEUR
ANIMATEUR ANIMATEUR
ANIMATEUR
1er temps 2ème temps 3ème temps

L’animateur donne les objectifs Atelier collaboratif de travail Conclusion par l’animateur
Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction ©2017 Lean Construction by IMMA
106
Indicateurs du LPS
Ils sont affichés dans la war room et intégrés

dans l’animation des réunions LPS

Les principaux outils en image : LPS Gros Oeuvre

Les principaux outils en image : LPS Gros Œuvre
Présence
Ferrailleur,
CET,
Tour Saint Gobain Précontrainte

Les principaux outils en image : LPS Génie Civil + Equipements
War Room, chantier de la Croix Rousse ©2017 Lean Construction by IMMA

Exemple de routine de management quotidienne sur le chantier
« Descendre le planning au terrain » : Animation de la

production au plus proche du terrain, par ceux qui font.
Préparation J-2 Briefing de poste

Tous les jours à 11H00 Tous les matins 7H30
¼ H : Chefs de chantier, 5 minutes : Chefs d’Equipe
Chefs d’équipe, GC et ST et compagnons, yc ST
Planning logistique, gestion sur plans

(velleda) des surfaces de stockage.

Descendre au terrain, intégrer la logistique
Planning J+2 Briefing de poste

PIC Dynamique
Intégration audit 5S
Planning grue
PIC Dynamique

Animation LPS
L’animation du LPS change le modèle relationnel sur les chantiers

Animation LPS

Pilotage Lean du chantier
Film du chantier Médipole à Villeurbanne https://www.youtube.com/watch?time_continue=19&v=fay9gI_AjnE

LEAN ETUDES : Planning projet versus Planning travaux
Pilotage projet
Planning Planning Planning

décisionnel études travaux
Gestion des Gestion des Indicateurs et

ressources risques outils de pilotage
La planification ne se limite pas aux

travaux et englobe le projet dans tous
ses aspects.

Les 8 gaspillages « cols blancs »

Les principaux outils en image : Graphe études (Imma Chart études)
Création du
« graphe études »,
en atelier collaboratif
S-19
Plan de coffrage ind VISA plan de

A coffrage IND A
Tour de synthèse : 10s
4s 3s
S-24
Coord. Synth Plan de coffrage

Contrôle des Réservation Ind A Contrôle des Coord. Synthèse Validation VISA plan de Plan Armatures ind VISA plan VISA plan Logistique de TRAVAUX
Plan CET ind A réseaux Réservations Ind B ind. B à signer Plan Armatures BPE
modèles BIM (CET) modèles BIM (ITECH 3D) réservations (SIDF) coffrage A Armatures Armatures BPE chantier GO
(ITECH 3D) (SIDF)
5s 1s 2s 2s 1s 1s 2s 1s 1s 3s 1s 3s 1s 3s 1s
Résas VISA des plans CET Contrôle des Signature des plans Plan de coffrage Fabrication
Plans CET ind B VISA MOE Plans CET ind C
concessionaires (MOE) modèles BIM de coffrage BPE Armatures
3s 2s 3s 1s 1s 0s 1s 3s
Méthodes Terminaux ind A Terminaux ind B
3s 2s 1s
S-32 S-28 S-23 S-22 S-20 S-18 S-17 S-16 S-14 S-13 S-12 S-9 S-8 S-5 S-4 S-1 S0

Les principaux outils en image: Lean études
Planification collaborative
Planning détaillé des études GO

Les principaux outils en image : OBEYA
Piloter le projet
Le contenu d’une Obeya :

• La description de la voix du client
• Le périmètre projet
• La vison globale de l’équipe
• Le macroplanning, le suivi des principaux jalons
• Le suivi d’activité
• Les indicateurs (monitorer le projet)
• Les sujets à remonter
• Le plan d’action
• L’espace analyse/Résolution de problèmes
• L’horloge
• ….
Items gérés :
• Planning décisionnel
• Kanban
• Points bloquants
• Matrice risques/opportunités
• Cockpit avancement
• … ©2017 Lean Construction by IMMA

Piloter le projet

Piloter le projet

Indicateurs – KPI :
Suivi des jalons du projet

Indicateurs – KPI : Courbe en S
La courbe en S est un outil puissant de suivi

de l’activité.
Il s’agit de traduire, à partir du planning,
l’avancement de la quantité principale qui
décrit l’activité. On obtient la courbe
prévisionnelle et on trace à l’avancement des
travaux la courbe réelle.
La comparaison des deux permet de pointer
à l’instant t, les avances ou retards :
• En Quantité produite, sur l’axe y
• En temps, sur l’axe x
Au delà de la mesure à l’instant t, la courbe
en S renseigne aussi sur la tendance (dérivé) La forme de la courbe est en S car au
et permet d’extrapoler celle-ci à terminaison. début, il y a un phénomène d’amorçage,
C’est un indicateur visuel simple à mettre en avant montée en cadence, et en fin de
place. séquence, une baisse progressive de
l’activité.

Indicateurs – KPI : Courbe en S
Suivi des parois moulées sur 2 stations de métro
Retard à terminaison
Théorique Tendance
budget
Réel
Evenements

Autres outils du Lean Construction

Les principaux outils en image : VA/NVA
• Kaizen VA/NVA ©2017 Lean Construction by IMMA
Heures/u

Les principaux outils en image : VA/NVA

Les principaux outils en image : 5S, Management visuel
Rendre la sécurité productive,

permettre la co-activité.



Les solutions
doivent venir
des
compagnons.

Matrice Raci

L’analyse VSM des processus
PROCESS RECRUTEMENT
Demande satisfaction
client client
Commerce Etudes Exécution
PROCESS FCTURATION
Répondre à la
Demande Client

Supply chain: Flux tiré
Kanban: Veut dire signal ou fiche ©2017 Lean Construction by IMMA
Avec le kanban, le but est de synchroniser en « juste à temps » la

matériel et la matière au poste de travail
Exemple de Kanban: la bouteille de lait aux USA
Il suffit de mettre une ou

plusieurs bouteilles vides devant
la porte pour avoir une ou
plusieurs bouteilles pleines
Laitier
© Fabien FONT

Objectif: Développer une logistique à valeur ajoutée
Perception Pourtant les coûts de Objectif pour fiabiliser le

actuelle des professionnels: revient de chaque planning et réduire les
La prestation logistique intervenant intègrent gaspillages : développer une
« mutualisée » bien une part logistique commune optimisée
est un coût supplémentaire significative de coûts et à valeur ajoutée (objectif :
(dans l’organisation actuelle logistiques approvisionnement à pied
« en silos ») d’œuvre en flux tiré par les
Logistique
besoins du planning travaux).
Mutualisée
Enjeux: gain sur

Logistique les coûts
Coûts logistiques Mutualisée de construction
Coûts logistiques
Coûts de
construction
actuels Recherche
Coûts Coûts
production (hors production (hors d'une
logistique) logistique) "convergence
d'intérêts"
entre acteurs

Stratégie logistique
Quelle stratégie pour gérer la logistique en amont du chantier ?
La logistique aujourd’hui La logistique de demain

Stratégie logistique
Quelle stratégie
pour gérer les
étapes de la
logistique sur Transport vertical : lift extérieur ou MC (ou GAT)
chantier ?
Rappel Objectif :
approvisionnement à
pied d’œuvre en flux
tiré par les besoins du
planning travaux
Sur TSG :
Manutention verticale (3) = Lift
ou MC intérieur

La logistique
Disparition du planning, qui est un processus superflu ! Chaque

jour, les ouvriers réalisent les travaux dans la zone,
approvisionnée en flux tiré (juste à temps) par la supply chain.
1 Palette =
1 chambre
Pose du Carrelage
prédécoupé en
atelier et mis sur
palette

III- Exemples d’application du Lean
Construction au GC/TP

Exemples d’application du Lean Construction au GC/TP
Projet Tunnel de la Croix Rousse (renovation lourde du tunnel existant)
LPS J-2 / Pic Dynamique
Délai « normal » : 18 mois

Réalisé : 9 mois LPS

Projet Tunnel de la Saverne (LGV Est)
Planning respecté en sérénité,

coactivité Génie civil Equipements
LPS

Projet CEVA France
Liaison
ferroviaire
Cornavin /
Eaux-Vives / LPS
Annemasse
Briefing de
poste

Projet Boulevard Périphérique Nord de Lyon
LPS S+6/S+1
(travaux nuit, travaux sous coupure estivale)

Projet Diesel Ultime Secours (centrale nucléaire)

port S+4
Projet ligne b du métro de Rennes
LPS / Pic Dynamique / Prépa J-2

38
MMA. Il ne peut être utilisé, reproduit ou communiqué sans son autorisation.

IV- Perspectives

Perspectives
Perspectives : BIM 4D

Perspectives
Perspectives : BIM 4D

Perspectives
Perspectives: BIM et LEAN construction

Perspectives
Les dimensions du BIM
• 2D : Représentation géométrique en deux dimensions

• 3D : Représentation géométrique en trois dimensions
• 4D : Introduction de la dimension du temps
• 5D : Introduction de la dimension économique
• 6D : Concerne le développement durable d'un bâtiment
• 7D : Contient toutes les informations du bâtiment tel que
construit
• XD : Il se peut que de nouvelles dimensions apparaissent

Perspectives
La logistique de demain dans le BTP
Planning
Lean séquencé, micro
zoné
Flux tiré,
Juste à temps,
Approvisionne Création des
Supply
ment au poste chain BIM nomenclatures
de travail par zone
(kitting)

V-Conclusions

Conclusions
Le Lean ? Une rupture culturelle

Ce n’est pas un recueil de bonnes recettes, c’est une autre « conception de la vie »
fondée sur la recherche de l’harmonie globale, tirée par la satisfaction du besoin client
Traditionnel Lean
Objectifs partiels et souvent Performance globale
contradictoires
Partir de l’entreprise et de ses Partir des besoins du client pour
contraintes pour satisfaire le client structurer le travail
Investissements, expertise, ruptures Amélioration continue, implication du

technologiques personnel et des fournisseurs
Manager par les instructions Manager par l’orientation
(récompenser ceux qui s’en tiennent (donner sens et méthode
aux règles procédures) d’apprentissage, soutenir équipes qui
font preuve d’initiative de bon sens)

Conclusions
Les facteurs clé du succès de la démarche

Pour réussir sur la durée, il faut absolument travailler sur les deux piliers :
• l’amélioration continue
• l’implication du personnel.
Sans l’amélioration continue, les gens ne se

focalisent pas sur le poste de travail et
appliquent sans beaucoup de réflexion ce
qu’un autre a conçu.
Sans l’implication du personnel, aucune

amélioration ne peut durer. Aucun process ne
peut rester Lean si les gens ne sont pas
engagés dans un processus d’amélioration
permanent.

Conclusions
Management du changement
« Le diable est dans les

cloisons »
Réduire les contraintes

internes pour entendre
les contraintes clients

Conclusions
Ne pas sous estimer la résistance au changement

Conclusions
La nuée d'oiseaux : un système complexe hyper-réactif
Deux règles simples :

1) Chaque oiseau dès qu'il se trouve en 2) Chaque oiseau veille en
périphérie revient vers le centre, et le permanence à ne jamais entrer en
nombre d'oiseaux se recentrant régit le collision avec ses voisins immédiats
mouvement de l'ensemble, car … ©2017 Lean Construction by IMMA

Conclusions

Conclusions

Conclusions
Pour poursuivre la découverte
https://www.dunod.com/entreprise-economie/lean-construction-optimiser-couts-
qualite-securite-et-delais-en-mode

Cours n° 7
Conclusion générale
Grégoire Priol, Julien Ischer, Kewin Marcillaud - 2019

Les travaux publics font appel à un grand nombre de procédés de

construction:
• Des techniques, méthodes, de construction;
• Des matériels et des matériaux;
• Des processus de gestion et d’organisation
Avant toutes choses, ce sont des femmes et des hommes aux

compétences et spécialités diverses, variées, qu’il convient de
fédérer, coordonner, animer.
La performance d’ensemble se fonde tout au autant sur:

• L’emploi des techniques adaptées au site, matériaux et matériels;
• Que sur la qualité de leur management opérationnel.

Intelligence individuelle & intelligence collective


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Cours N°7 - Excellence Opérationnelle

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Cours N°7 - Excellence Opérationnelle

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Procédés Généraux de Construction

Grégoire Priol, Julien Ischer, Kewin Marcillaud - 2019

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 1

Les procédés généraux de construction

• Dès les premières phases de l’opération, les procédés généraux de

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 2

Des procédés et objectifs de la construction

Un chantier, ce sont des objectifs:

• Satisfaire à la politique entrepreneuriale

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 3

De la qualité et des méthodes

– Machines et moyens : Qualité des

Milieu – Milieu : Environnement de travail

– Matériaux : Qualité des

les performances globales d’un projet/chantier sont

Bien piloter son chantier relève de procédés de

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 5

Mme LONGRAIS Hélène

IMMA, cabinet conseil et ingénierie en lean construction

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 6

Hélène Longrais- 2019

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 7

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 8

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 9

I - Initiation à l’excellence opérationnelle

II - Les outils de l’Excellence Opérationnelle

III - Exemples d’application du Lean Construction au GC/TP

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 10

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 11

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 12

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 13

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 14

Le BTP qui fait rêver

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 15

Des projets fabuleux qui forgent notre histoire

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 16

Des limites techniques sans cesse repoussées

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 17

Des projets fabuleux avec des

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 18

Mais avec des méthodes qui n’évoluent pas aussi vite

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 19

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 20

Finalement, ça ne change pas trop

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 21

Une culture forte, pleine de certitudes

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 22

Finalement, le BTP fait

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 23

pourquoi pas parler

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 24

L’heure de la révolution industrielle du BTP a sonné

Le BIM va t il résoudre à lui seul

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 25

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 26

Pourquoi le Lean construction (excellence opérationnelle)?