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Procédés Généraux de Construction

Cours n° 7

Introduction générale

Grégoire Priol, Julien Ischer, Kewin Marcillaud - 2019

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 1


IPréambule

Les procédés généraux de construction

• Dès les premières phases de l’opération, les procédés généraux de


construction doivent être intégrés à la réflexion globale (cours n°1):
• Le concepteur (maître d’œuvre) doit dessiner l’ouvrage, en vérifier sa
faisabilité tout en appréhendant la façon de le construire: techniques et
méthodes générales de réalisation, séquençage et planning prévisionnel,
etc.
• Le concepteur soumet ces choix à l’arbitrage du financeur (maître de
l’ouvrage) en termes de coûts et de délai global;
• Selon la nature du marché, les procès généraux sont déclinés et
précisés par la constructeur (cours n°2):
• Durant l’appel d’offres, le constructeur évalue le coût de l’ouvrage en
établissant l’organisation prévisionnelle du chantier, les matériels et
matériaux (cours n°3), ses méthodes de construction (cours n°4, 5 & 6); les
tâches et le planning détaillé de construction.
• Durant le chantier, le constructeur anime et manage les méthodes et son
organisation, au travers de plannings, pour satisfaire ses intérêts et les
intérêts de son client (cours n°2 & 7).

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Préambule

Des procédés et objectifs de la construction

Un chantier, ce sont des objectifs:


• Satisfaire aux objectifs du client
• Bien les cerner et les comprendre;
• Construire les outils pour vérifier leurs atteintes;
• Valoriser l’atteinte de ces objectifs;

• Satisfaire à la politique entrepreneuriale


• Des bénéfices mesurables financiers et humains;
• Des développements techniques et innovations;
• Un leadership;
• Etc.
Dès la prise d’affaires, il convient de bien hiérarchiser les différents
objectifs pour fonder la conduite du chantier et structurer les
premières décisions

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Préambule

De la qualité et des méthodes


La démarche qualité est participative. Elle
Règles de 5 « M » implique l’ensemble du personnel et
s’appuie sur un engagement fort des
responsables:
– Main d’œuvre : Qualification et
Méthodes formation des intervenants,

– Machines et moyens : Qualité des


équipements de production et de
contrôle (yc énergie),
Main Matériel
d’œuvre – Méthodes ou modes opératoires :
Standardisation, reproductibilité,
Matériaux respect des spécifications, sécurité

Milieu – Milieu : Environnement de travail


adapté, propre, ordonné, sécurisé

– Matériaux : Qualité des


approvisionnements et de la sous-
traitance.
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Introduction générale

les performances globales d’un projet/chantier sont


pilotées par le choix des méthodes constructives et
leurs pilotages

Bien piloter son chantier relève de procédés de


management, d’organisation, de logistique, de
coordination, etc.

L’excellence opérationnelle

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Introduction générale

Présentation de l’intervenant:

Mme LONGRAIS Hélène


Experte en management et lean construction – IMMA France

IMMA, cabinet conseil et ingénierie en lean construction

https://www.imma-construction.com

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Procédés Généraux de Construction
Cours n° 7

Excellence opérationnelle

Hélène Longrais- 2019

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Cabinet d’Ingénierie en Lean Construction
BUILD IN THE FUTURE
Hélène Ré-inventons ensemble
LONGRAIS le monde du BTP :
en construisant plus vite,
hlongrais@imma.fr
de meilleure qualité, plus économique,
06 33 29 10 50 en toute sécurité et sérénité,
à l’aide de la méthodologie Lean Construction, c’est notre
mission.
Leader et précurseur de l’ingénierie Lean Construction
Une expérience au travers de plus de 700 projets de construction
Luxembourg
Paris
Vevey Références : ByBI, Bimaro, DV, Pertuy, Quille, Norpac, ByBat HAR, Bybat HAS, Bybat
OPB, Bybat CPI, Bybat REP, GFC, GTM Bâtiment, Dodin Campenon Bernard, CBC,
Petit, Spie Batignolles, BATEG, Dumez, SNEF, SOGEA, Bourdarios, Soludec, Lamy,
TMSO, Vacheron Constantin, Prezioso, Staubli, Banque de France, Nexity, GEIQ IDF,
TUDOR, Induni, Chambre des Métiers Luxembourg, SEM, Nestlé, Watt Net Work,
CLK, Felix Giorgetti, Kuhn, CDCL, CLE, Perrard, ABB, Faymonville, Legrand, Schneider,
Renault Truck, Faymonville service, Guillet, LECO, Chopard ….

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Cabinet d’Ingénierie en Lean Construction
Nous intervenons sur plus de 100 projets par an

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Sommaire

I - Initiation à l’excellence opérationnelle


1. Introduction
2. L’excellence opérationnelle
3. Historique du Lean

II - Les outils de l’Excellence Opérationnelle

III - Exemples d’application du Lean Construction au GC/TP

IV - Conclusions

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I-Initiation à l’excellence opérationnelle

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1. Introduction

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Introduction
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Le BTP:
Un monde à 2 visages

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1. Introduction

Le BTP qui fait rêver

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1. Introduction

Des projets fabuleux qui forgent notre histoire

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1. Introduction

Des limites techniques sans cesse repoussées

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1. Introduction

Des projets fabuleux avec des


méthodes …

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1. Introduction
1. Introduction

Mais avec des méthodes qui n’évoluent pas aussi vite


que la technique

2016 ?
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1. Introduction

Mais avec des méthodes qui n’évoluent pas aussi vite que la
technique

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1. Introduction

Finalement, ça ne change pas trop

2018 ?
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1. Introduction

Une culture forte, pleine de certitudes

Rapide
C’est
NON De
Pas
bonne
cher Plus
Lent Qualité

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1. Introduction

Finalement, le BTP fait

Rêver
&
Passionne
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1. Introduction

On a parlé de
révolution industrielle

pourquoi pas parler


maintenant
de la révolution du BTP
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1. Introduction

L’heure de la révolution industrielle du BTP a sonné

Le BIM va t il résoudre à lui seul


la problématique de performance?

Rapide
Qu s
mé alité C’est Plu er
dio ch
c re
NON
De
Pas Lean Plus bonne
cher Lent

BIM
Qualité

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2. L’excellence opérationnelle

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2. L’excellence opérationnelle

Pourquoi le Lean construction (excellence opérationnelle)?

Savoir regarder différemment ce que l’on connait sur le bout des


doigts

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2. L’excellence opérationnelle

Différence entre l’industrie et la construction ?

Industrie : le produit passe par différents Construction : Les ouvriers se déplacent de zone en
poste de travail => flux matière devant des zone => flux de travail qui parcourt l’espace
opérateurs en poste fixe.
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2. L’excellence opérationnelle

Partageons quelques constats


DELAIS : BUDGET :

61% 70%

des projets livrés en des projets livrés


retard hors budget

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2. L’excellence opérationnelle

Un constat devenu réputation ?

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2. L’excellence opérationnelle

Toujours les mêmes défauts

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2. L’excellence opérationnelle

Répartition des accidents en 2016

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2. L’excellence opérationnelle

Le saviez vous ?
Les performances Sécurité, qualité, productivité/coûts et délai sont liées

10% du chiffre d’affaires passe en reprises qualité

30% des heures de travail sont gaspillées

15 à 35 % du délai chantier peut être évité

En moyenne, un compagnon marche


20% de son temps (7-10 km/jour)!
 Pénibilité

Un chef de chantier est interrompu


en moyenne toutes les 6 minutes!
 Stress
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2. L’excellence opérationnelle

Constats et enjeux du secteur de la construction …

Enjeu Productivité Enjeu Economique


La croissance de la Alors que les couts de
productivité du secteur de la construction augmentent à
construction est 1,7 fois nouveau, les maitres d’ouvrages
inférieure à celle des ont des budgets de construction
secteurs industriels plus serrés
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2. L’excellence opérationnelle

Les paradigmes(*) de la construction

1 2 3
Nous c’est pas La peur du
Prototypes
pareil changement
mais: mais: mais
Unique oui, prototype 700 projets différents l’ont déjà Le changement ça se manage
rarement mis en place : Adaptation

(*) Le paradigme au sens collectif est un système de


représentation largement accepté dans un domaine particulier.
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2. L’excellence opérationnelle

Les paradigmes(*) de la construction

Sauf que depuis, il y a eu une nouvelle « crise » et il faut résoudre l’équation


impossible:
Pression sur les prix
de vente à qualité supérieure

Augmentation de la Marge

Amélioration du bien-être dans


l’entreprise (réduire les pénibilités
et le stress)

Développement des partenaires ST

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2. L’excellence opérationnelle

Le Lean construction se développe …

Après la crise, la reprise. Faire plus, et mieux, avec moins…

• Accompagner la croissance,
• Intégrer les jeunes recrues :
répondre à leur attentes, les
former au pilotage et au
management,
• Sécuriser les projets
• Etre les clients préférés de vos
ST / Entreprises, dont les prix
remontent

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2. L’excellence opérationnelle

Les 3 principes fondamentaux

Les 3 principes fondamentaux du Lean Construction:

VA/NVA Gaspillages Délai client


Avant Après 1. Sur-produc on :
8. Non u lisa on des bonnes
idées – non implica on
Produire trop
Produire trop tôt

Gain de productivité
2. A entes
7. Stock D1 avant
NVA
NVA
3. Transport
NVA, Gaspillages
6. Répara on / Retouche

4. Processus / traitement
5. Déplacements Toute Opéra on superflue

VA VA
NVA, Gaspillages
D1 après

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2. L’excellence opérationnelle

Valeur ajoutée et Non Valeur Ajoutée


Monsieur Toutlemonde a besoin de 10 minutes à 1 heure pour changer une roue

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2. L’excellence opérationnelle

Valeur ajoutée et Non Valeur Ajoutée


Une équipe de Formule 1 a besoin de 3 à 4 secondes pour changer les 4 roues

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2. L’excellence opérationnelle

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2. L’excellence opérationnelle

Valeur Ajoutée (VA) et Non Valeur Ajoutée (NVA)

Quelles sont les principales différences entre les 2


modes de changement (en dehors du mono écrou)?
Equipe F1 Vs Monsieur Toutlemonde

Pas d’attente
Pas de recherche d’information
Pas de recherche d’outil
Pas de déplacement
Pas de déplacement de matériel
Pas d’erreur
 Quasi pas de NVA
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2. L’excellence opérationnelle

NVA : Non Valeur Ajoutée sur le chantier


Principe du raisonnement par le besoin client
VA (Valeur Ajoutée) : Les temps qui créent ou qui transforment le bâtiment vis-
à-vis du client
NVA (Non Valeur Ajoutée) : Les temps qui ne participent pas directement
à la conception de l’ouvrage ou à sa transformation de l’ouvrage.
Déplacer du matériel
Rechercher de l’info
Faire des reprises qualité
NVA
Attendre
Aller chercher du matériel
Préparer le poste de travail

Tracer Tirer du câble


Régler la banche Fixer le placo
VA
Mettre le mannequin Peindre
Couler, Vibrer … Appareiller…
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2. L’excellence opérationnelle

NVA : Non Valeur Ajoutée

Objectif numéro 1 : Réduire la Non Valeur Ajoutée

NVA
NVA

VA VA

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2. L’excellence opérationnelle

Exemple de mesure : poste de banches

Poste de bancheurs
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2. L’excellence opérationnelle

Exemple de mesure : poste de banches

NVA
Process

Poste de bancheurs
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2. L’excellence opérationnelle

Pour mieux comprendre la notion de VA/NVA

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2. L’excellence opérationnelle

Exemple de résultats concrets


Pose de gradins:

Avant Après

5 Gradins par jour 11 Gradins par jour


10,5 km / compagnon 7,7 km / compagnon

 Il est possible d’être plus productif en réduisant les pénibilités


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2. L’excellence opérationnelle

Les 7+1 gaspillages « travaux »


Le huitième gaspillage est de ne pas utiliser les compétences des gens
Sur-production :
Produire trop tôt Opérations
Attentes superflues
Reprises et déchets

Non utilisation
des bonnes idées

Transports

Déplacements

Stocks ©2017 Lean Construction by IMMA

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2. L’excellence opérationnelle

2ème gaspillage – Les déplacements

Les déplacements créent de la pénibilité. Les bureaux non rangés ou non organisés,
Un compagnon marche en moyenne les informations mal partagées génèrent
environ 10 Km par jour. 70% des accidents des « recherches » inutiles et du stress
sont des chutes de plein pied. pour les salariés

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2. L’excellence opérationnelle

3ème gaspillage – Les transports

Les transports sont certes nécessaires, il en existe


de
plusieurs types:
- Approvisionnements externes
- Approvisionnements internes Les déplacements en étude
pour aller en réunion sont
La non optimisation des moyens de transports, parfois une perte de temps
génère des pertes de productivité et de la
désorganisation.

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2. L’excellence opérationnelle

4ème gaspillage – Les reprises et déchets

Les reprises de plans génèrent de


la perte de temps et une
diminution de la qualité du
Les reprises qualité génèrent des travaux dossier et peuvent aussi générer
supplémentaires, une sur consommation de des travaux supplémentaires,
matériaux, une désorganisation, qui
conduisent à des retards et à des prises de
risques sécurité.

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2. L’excellence opérationnelle

5ème gaspillage – Les attentes

6 semaines pour livrer un logement


vs 6 jours d’intervention.
80% d’attentes
L’absence de coordination entre tous
Les attentes entre les processus, les les intervenants en phase étude
ouvriers qui attendent pour pouvoir génère de l’attente pour chaque
travailler, Les attentes de plan, de matériel, intervenant ( architectes, bureau
de permis …etc sont autant d’éléments qui d’étude, Bureau de contrôle).
désorganisent un projet.

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2. L’excellence opérationnelle

6ème gaspillage – Produire trop tôt


3 bâtiments complets terminés en gros
œuvre en attente de second œuvre

Commencer au plus tôt, génère des Une production des documents non
dysfonctionnements pour les opérations adaptée à la demande du client et au
suivantes, et des risques (modifications contexte de l’opération génère un travail
projet, problèmes d’approvisionnement, qui n’a pas de valeur ajoutée pour le
manque d’information, stress…) client

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2. L’excellence opérationnelle

7ème gaspillage – Les opérations superflues

Suspentes de suspentes Piquer vs Coffrer

De nombreux travaux dans le bâtiment Des études réalisées qui ne


pourraient être éliminés, car ils conduisent à des répondent pas aux attentes du
réalisations soit provisoires, soit client sont inutiles et peuvent
surdimensionnées. Habitudes, études, augmenter la pénibilité pour les
préparations sont autant de causes non équipes concernées.
exhaustives à ce gaspillage.

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2. L’excellence opérationnelle

8ème gaspillage – Non utilisation de bonnes idées du terrain

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2. L’excellence opérationnelle

Le délai client
L’entreprise Le Client

D1 D2
Temps de production : Temps de traversée Délai client

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2. L’excellence opérationnelle

Le délai client
L’entreprise Le Client

D1 D2
L’objectif de l’excellence opérationnelle est de satisfaire le client.

Si D1>D2 => Il faut gérer la non satisfaction du client, et/ou manager le contrat.

Si D1<D2 => L’entreprise peut satisfaire le client


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2. L’excellence opérationnelle

Le délai client
L’entreprise Le Client

NVA/ Gaspillages

D1 < D2
NVA/ Gaspillages
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2. L’excellence opérationnelle

Exemple de réduction de délai

Chantier de 118 Logements

Les compagnons quittent le


chantier en pouvant visiter des
logements terminés

Délai classique Réalisé


18 mois 12 mois
 Il est possible de compresser planning
avec le Lean Construction. ©2017 Lean Construction by IMMA

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2. L’excellence opérationnelle

Exemple de réduction de délai

Chantier de Réhabilitation
Délai classique Réalisé de 430 Logements étudiants
15-20 mois 6 mois (avec désamiantage et
restructuration GO)
 Il est possible de compresser le planning
avec le Lean Construction. ©2017 Lean Construction by IMMA

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2. L’excellence opérationnelle

Exemple de réduction de délai


Rénovation du Tunnel de la Croix Rousse à Lyon

Délai classique Réalisé


18 mois 9 mois
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2. L’excellence opérationnelle

Définition de la performance opérationnelle (Lean Construction)


Système de production permettant la réduction systématique
des gaspillages sur l’ensemble des activités afin d’augmenter
la satisfaction des clients

Amélioration
continue

Maitriser le Faire Bon du


Juste à Temps Premier Coup

Maitriser
son métier
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2. L’excellence opérationnelle

Définition de la performance opérationnelle (Lean Construction)


Système de production permettant la réduction systématique
des gaspillages sur l’ensemble des activités afin d’augmenter
la satisfaction des clients

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2. L’excellence opérationnelle

Définition de la performance opérationnelle (Lean Construction)


LPS
IMMA-chart AIC
IMMA_plan 8D
VSM Ishikawa
Process Map 5M
Process Synchro 5P
Master Planning A3 Toyota
Kanban
Kaizen…
Juste à Temps
Flux Tiré
Prépa à J-1
SMED
IPK …. PDCA
DMAIC
TQC
Pokayoke
Standard Work,
AC
5S, TPM, VGI,
Amdec…
Lissage…
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2. L’excellence opérationnelle

Le cercle de Taiichi Opo « Qui n’observe pas ne comprends pas »


Expression
du besoin
Conception
Etudes
Fournisseurs

Logistique

Production

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2. L’excellence opérationnelle

Performance globale: sécurité (pénibilité) – Qualité – Délai – Couts


Non qualité= 10% du CA

Main d’œuvre directe=


40% du CA

Frais de chantier= 10% du CA


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2. L’excellence opérationnelle

Gagner en performance
Gagner en performance, c’est traquer la non valeur ajoutée, les
gaspillages…
en meute organisée...et agile.

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2. L’excellence opérationnelle

Les enjeux de l’excellence opérationnelle


• Pour les ouvriers :
• Amélioration des conditions de travail (sérénité)
• Réduire les pénibilités
• Réduction des risques de sécurité
• Modernisation du métier (attractivité)
• Pour les clients :
• Meilleure image
• Sécurisation des délais
• Pour les Partenaires ST:
• Amélioration de la sécurité
• Amélioration de leurs performances
• Sécurisation de leurs marges
• Pour les Entreprises:
• Amélioration de la sécurité
• Productivité
• Sécurisation de la marge
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2. L’excellence opérationnelle

Synthèse des enjeux Gains Economiques

Performance
Opérationnelle:
 Sécurité Management,
 Qualité
 Productivité Développement
 Délais des collaborateurs,
Intégration des
recrues,
Attractivité, image
Avantage Bien être des employeur
concurrentiel collaborateurs

Image, CA
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3. Historique du Lean

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3. Historique du Lean

Production automobile : le FORDISME


FORDISME
• Henry Ford, 1863- 1947
• Production de masse, consommation de masse.
• Contexte, peu concurrentiel : il est facile de vendre, pouvoir d'achat en hausse
• Logique de production poussée : l’offre pousse la demande
• Toute l'industrie (pas seulement automobile)
• Système « gagnant-gagnant » pour les entreprises et pour les salariés.

Gary Convis, patron de l'usine Toyota de Georgetown


« Le mot d'ordre chez Ford était produisez le plus possible à n'importe quel prix
et réglez les problèmes plus tard ».

Lorsque j'étais chez Ford, si on ne produisait pas à 100 %, il fallait s'expliquer


auprès de la division. On n'arrêtait jamais la chaîne. Ici, (chez Toyota) on ne produit
pas 100 % du temps.

« Depuis que je suis chez Toyota, on ne m'a jamais fait de reproche pour avoir arrêté la production et privilégié la sécurité et la qualité au détriment des objectifs
de fabrication. Tout ce qui les intéresse, c'est de savoir ce que vous faites pour résoudre les problèmes et identifier leurs causes et quelle aide ils peuvent vous
apporter »
Donner à chaque individu le sentiment de sa responsabilité dans la qualité est vraiment essentiel.
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3. Historique du Lean

TAYLORISME TOYOTISME

•Frederick Winslow Taylor •Kiichiro & Eiji Toyoda


•1856-1915 •1894- 1952 (métiers à tisser)
•Toyota Motor Corp. 1932

• Contexte d’Industrialisation • Contexte plus concurrentiel et


croissante internationalisé exige plus de flexibilité en
produisant juste à temps, (JIT : just in time) en
• Organisation scientifique du travail réduisant les stocks.
(OST)
• Organisation du travail tournée sur les
• Objectif productivité besoins de plus en plus différenciés des
consommateurs.
• Logique de production poussée • Logique de production tirée
la demande conditionne l’offre

• Travail à la chaîne plus aliénant et • L'ouvrier est polyvalent, plus qualifié, plus
déresponsabilisant responsabilisé, notamment en terme de
qualité
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3. Historique du Lean

Le Paradoxe TOYOTA : fondement du Lean production


Toyota reste numéro un mondial
Par Les Echos | 29/10/2013 | 06:00
Automobile : Toyota a conservé son rang de premier constructeur automobile mondial sur les neuf premiers mois de 2013, devant General Motors et
Volkswagen. Toyota est le numéro un mondial depuis 2008, sauf en 2011 suite à la catastrophe naturelle de Fukushima.

Toyota repasse n°1 mondial devant Volkswagen


Par Autoplus.fr| Lundi 26 octobre 2015 | 13:42
Toyota vient de repasser devant Volkswagen. De janvier à septembre 2015, le nippon a en effet écoulé 7,49 millions de véhicules contre 7,43 pour l’allemand.
Soit "seulement" 60.000 voitures d’écart !

• La direction de Toyota n'insiste pas pour que les chaînes produisent 100 % du temps, même lorsqu'elles sont en mesure de le faire.
• pourtant Toyota est régulièrement classée parmi les champions de la productivité dans l'industrie automobile. Pourquoi ?
• Parce que Toyota a compris depuis longtemps que résoudre les problèmes de qualité à la source fait gagner du temps et de l'argent en
aval. En faisant apparaître les problèmes et en les corrigeant au fur et à mesure, on élimine le gaspillage, la productivité monte en
flèche et les concurrents qui font tourner leurs chaînes au maximum de leur capacité et laissent s'accumuler les problèmes sont
distancés.

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 75


3. Historique du Lean

Sortir des produits sans défaut, à la demande du client


Logique de supermarché, production à la demande
Analyse du système de production de l’industrie
Automobile

• 1985 le MIT lance le programme de recherche


«International Motor Véhicle Program »
• 1990 Livre J. Womack, D. Jones, D.Ross
“the machine that changed the world”

Autres secteurs : aéronautique, agro, IT, banque

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 76


II-Les outils de l’excellence opérationnelle

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 77


Les problématiques liées au management du
planning

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 78


Problématique liées au management du planning

Pour commencer :

Tout planning est faux !....


… c’est une prévision.
Le planning est d’autant plus faux ....
… qu’on ne fait pas d’effort pour l’exécuter !
Les chantiers sont ils livrés tous à l’heure ?
… ben non, par ce qu’il y a des aléas
… et justement, c’est ça le métier,
c’est gérer les aléas ! (?)
Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 79
Problématique liées au management du planning

Quelques définitions

Imprévu : évènement non identifiable


Aléa : évènement identifiable mais sa probabilité
d'occurrence n'est pas quantifiable
Risque : évènement identifiable et quantifiable
Problème : évènement qui s'est déjà manifesté

Point bloquant : futur problème identifié avec anticipation,


qu’on peut donc encore éviter

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 80


Problématique liées au management du planning

Performance rime avec sérénité

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 81


Problématique liées au management du planning

Eviter l’aqua-planning

Pour mettre sous contrôle l’exécution du planning, il faut :


• Opérationnaliser les taches,
• Animer le planning pour que tous les intervenants en aient une
vision partagée et s’engagent dans la réalisation des taches.
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 82


Problématique liées au management du planning

Opérationnaliser les taches : Il n’y aura création de valeur (et


réalisation d’une tache) que si tous les flux suivants sont assurés
sans discontinuité.

Valeur dans l’industrie de la construction


(7 flux majeurs)

Matériaux

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 83


Problématique liées au management du planning

Cours n°7
Passer du planning …. …au management du planning

TP2 - Procédés Généraux de Construction 84


Le planning collaboratif

Pour faire un planning collaboratif, engageant et ambitieux


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Simon
Responsable de prod
Clément
Cdx GO

Damien
Responsable CET

Jean Charles
Responsable
Opération

Régis
Cours n°7
Méthodes TP2 - Procédés Généraux de Construction 85
Le planning collaboratif

PRINCIPES

Outil de planification en mode collaboratif qui


permet :

• Décrire les tâches et les enclenchements


• D’optimiser ces enclenchements
• Visualiser les gaspillages
• Faciliter les lissages d’effectif
• Visualiser les charges sur les outils
• Intégrer la logistique nécessaire Construire ensemble un
• Intégrer le planning décisionnel
planning ambitieux et
• Intégrer tous les acteurs du planning (sous-
traitants, MOe, MO, …) engageant
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 86


Le planning collaboratif

Réduire les gaspillages


Réduire les gaspillages de réserves
Planning classique :

Chaque acteur d’un projet cherche à sécuriser son interven on en « cachant »


une réserve dans le planning.

Interven on Interven on Interven on Interven on


R1 R2 R3 R4
N°1 N°2 N°3 N°4

Objec f N°1 de l’IMMA chart : Créer un planning sans réserve, mutualiser les réserves dans un
buffer

Interven on Interven on Interven on Interven on


R1 R2 R3 R4
N°1 N°2 N°3 N°4

Gain Interven on Interven on Interven on Interven on


Buffer Buffer < Σ(R)
N°1 N°2 N°3 N°4

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 87


Le planning collaboratif

Réduire les gaspillages

Réduire les gaspillages d’enclenchement


Planning classique :

Par complexité ou par habitude les enclenchements ne sont pas forcément op misés

Interven on N°1 R1 Suite Interven on N°1

Interven on N°2 R2 Suite Interven on N°2

Interven on N°3 R3 Suite Interven on N°3

Interven on N°4 R4 Fin Interven on N°4

Objec f numéro 2 : Op miser les enclenchements

Interven on N°1 Suite Interven on N°1

Interven on N°2 Suite Interven on N°2

Interven on N°3 Suite Interven on N°3


Gain
Interven on N°4 Fin Interven on N°4 Buffer
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 88


Le planning collaboratif

Principe du Microzoning

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 89


Le planning collaboratif

Premier résultat : l’humain


L’IMMA Chart amène
l’équipe à déterminer
collaborativement le meilleur
planning détaillé et
opérationnel.

COMPREHENSION
IMPLICATION
Témoignage :
On visualise beaucoup mieux les processus
On visualise beaucoup mieux les liens de processus
Ca a permis de créer un planning efficace et plus rapidement
Ce sera un outil dynamique
On a créé notre planning ensemble
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 90


Le planning collaboratif

Exemple de planning de pré-intégration


Objectif Objectif
Objectif Contractu
Fin Début
Début el
Travaux OPR
02/05 15/12
30/09 30/10

10j 10j

Découper le Flux CET en circulations


10j
projet et 10j
Flux salles
identifier les
20 j 30j
flux de travaux Flux circulations
Flux hall
Flux sanitaires
chemin critique
Amphi et Détente

100 jours

On fait donc des hypothèses raisonnables mais ambitieuses


d’enclenchement des flux les uns par rapport aux autres et de fin de travaux
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 91


Le planning collaboratif : calculer le takt

Calculer le takt
Exemple : Chantier de 100 logements : CES 120 jours
GO
Clos couvert

CES: 120 jours


100 logements: 100 jours
+10
Circulations +10
Hall

OPR

100 logements: 100 jours


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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 92


Le planning collaboratif : calculer le takt

Calculer le takt

Chantier de 100 logements

100 logements: 100 jours

Amorçage Il reste 60 jours pour


40 j = 1 lgt réaliser 99 logements

Rythme minimum = 99/60 logements par jour

Rythme minimum = 1,65 logement par jour


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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 93


Le planning collaboratif : calculer le takt

Calculer le takt
Chantier de 100 logements
Si nous travaillons avec un rythme de 2 logements par jour:

100 logements: 89 jours

Il reste 98 logements à
Amorçage
réaliser avec un rythme de
40 j = 2 lgts
2 logements par jour

Il nous faut alors


98/2 = 49 jours pour les réaliser BUFFER =
11 JOURS

40j 89j 100j


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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 94


Le planning collaboratif

Travail en flux
Couverture Zinguerie Echafaudage Façade

Le planning est industrialisé et prend forme sur le terrain

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 95


Planning Géotemporel

Planning géotemporel…appliqué au bâtiment

Chantier de logements

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 96


Planning Géotemporel

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 97


Le LPS (Last Planner system)

Système collaboratif de management, développé par Glenn Ballard, du


planning des études aux travaux en s’appuyant sur la mise en place d’une
ou pièce dédiée au pilotage collaboratif.

S
S
S +
+
0 6
1

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 98


Le LPS (Last Planner System)
Le LPS (Last Planner system)

Fondamentaux
Tous les niveaux de
hiérarchie ont la
responsabilité et
l’autorisation de gérer
des activités de
planification et de
gestion de capacité.

3 grand principes :
• Visuel,
• Collaboratif,
• Rigueur dans l’opérationalisation des taches
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 100


Le LPS (Last Planner system)

Les routines du LPS

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 101


Le LPS (Last Planner system)

Les routines du LPS


Stratégie
planning
partagée

Garantir
Progresser en
l’exécution
apprenant des
erreurs au fil de
l’eau
Opérationnaliser
REX QUOTIDIEN

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 102


Le LPS (Last Planner system)

Chacun à la bonne place, pour une meilleure efficacité

Les conducteurs de travaux de l’EG


(en Entreprise Générale) 3 – 10 semaines
ou L’OPC Lean du chantier
(en corps d’états séparés)
Les Chargés d’affaires des Lots/ST

Les Chefs de Chantiers des ST, de l’EG


2 semaines
Les Cdx de l’EG ou l’OPC Lean

Les Chefs de Chantier


Les chefs d’équipes
L’OPC Lean
1 – 5 jours

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 103


Le LPS (Last Planner system)

War Room, ou salle de pilotage

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 104


Le LPS (Last Planner system) : conception war room

Zoom planning la Zoom planning à la


semaine : ½ tunnel Saône semaine : ½ tunnel Rhone

S+2
S0
S0 S+2

S+1
S+1 S+3

S+4

Le LPS est conçu pour chaque projet, adapté à


la problématique du projet.
Rénovation du tube Sud du Tunnel de la Croix Rousse à Lyon
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 105


Déroulé des réunions LPS

Changement de l’organisation
des réunion : sortir du modèle
Des réunions préparées en amont, qui traditionnel des réunions

se déroulent en 3 temps favorisant le


travail collaboratif pour sécuriser le
planning
ANIMATEUR

ANIMATEUR ANIMATEUR

ANIMATEUR

1er temps 2ème temps 3ème temps


L’animateur donne les objectifs Atelier collaboratif de travail Conclusion par l’animateur

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction ©2017 Lean Construction by IMMA
106
Le LPS (Last Planner system)

Indicateurs du LPS

Ils sont affichés dans la war room et intégrés


dans l’animation des réunions LPS
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 107


Les principaux outils en image : LPS Gros Oeuvre

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 108


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Les principaux outils en image : LPS Gros Œuvre

Présence
Ferrailleur,
CET,
Tour Saint Gobain Précontrainte

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 109


Les principaux outils en image : LPS Génie Civil + Equipements

War Room, chantier de la Croix Rousse ©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 110


Exemple de routine de management quotidienne sur le chantier

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« Descendre le planning au terrain » : Animation de la


production au plus proche du terrain, par ceux qui font.

Préparation J-2 Briefing de poste


Tous les jours à 11H00 Tous les matins 7H30
¼ H : Chefs de chantier, 5 minutes : Chefs d’Equipe
Chefs d’équipe, GC et ST et compagnons, yc ST

Planning logistique, gestion sur plans


(velleda) des surfaces de stockage.

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 111


Descendre au terrain, intégrer la logistique

Planning J+2 Briefing de poste


PIC Dynamique

Intégration audit 5S
Planning grue

PIC Dynamique

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 112


Le LPS (Last Planner system)

Animation LPS

L’animation du LPS change le modèle relationnel sur les chantiers

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 113


Le LPS (Last Planner system)

Animation LPS

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 114


Pilotage Lean du chantier

Film du chantier Médipole à Villeurbanne https://www.youtube.com/watch?time_continue=19&v=fay9gI_AjnE

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 115


LEAN ETUDES : Planning projet versus Planning travaux

Pilotage projet

Planning Planning Planning


décisionnel études travaux

Gestion des Gestion des Indicateurs et


ressources risques outils de pilotage

La planification ne se limite pas aux


travaux et englobe le projet dans tous
ses aspects.

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 116


Les 8 gaspillages « cols blancs »

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 117


Les principaux outils en image : Graphe études (Imma Chart études)

Création du
« graphe études »,
en atelier collaboratif

S-19

Plan de coffrage ind VISA plan de


A coffrage IND A
Tour de synthèse : 10s
4s 3s
S-24

Coord. Synth Plan de coffrage


Contrôle des Réservation Ind A Contrôle des Coord. Synthèse Validation VISA plan de Plan Armatures ind VISA plan VISA plan Logistique de TRAVAUX
Plan CET ind A réseaux Réservations Ind B ind. B à signer Plan Armatures BPE
modèles BIM (CET) modèles BIM (ITECH 3D) réservations (SIDF) coffrage A Armatures Armatures BPE chantier GO
(ITECH 3D) (SIDF)

5s 1s 2s 2s 1s 1s 2s 1s 1s 3s 1s 3s 1s 3s 1s

Résas VISA des plans CET Contrôle des Signature des plans Plan de coffrage Fabrication
Plans CET ind B VISA MOE Plans CET ind C
concessionaires (MOE) modèles BIM de coffrage BPE Armatures

3s 2s 3s 1s 1s 0s 1s 3s

Méthodes Terminaux ind A Terminaux ind B

3s 2s 1s

S-32 S-28 S-23 S-22 S-20 S-18 S-17 S-16 S-14 S-13 S-12 S-9 S-8 S-5 S-4 S-1 S0

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 118


Les principaux outils en image: Lean études

Planification collaborative
Planning détaillé des études GO

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 119


Les principaux outils en image : OBEYA

Piloter le projet

Le contenu d’une Obeya :


• La description de la voix du client
• Le périmètre projet
• La vison globale de l’équipe
• Le macroplanning, le suivi des principaux jalons
• Le suivi d’activité
• Les indicateurs (monitorer le projet)
• Les sujets à remonter
• Le plan d’action
• L’espace analyse/Résolution de problèmes
• L’horloge
• ….

Items gérés :
• Planning décisionnel
• Kanban
• Points bloquants
• Matrice risques/opportunités
• Cockpit avancement
• … ©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 120


Les principaux outils en image : OBEYA

Piloter le projet

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 121


Les principaux outils en image : OBEYA

Piloter le projet

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 122


Indicateurs – KPI :

Suivi des jalons du projet

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 123


Indicateurs – KPI : Courbe en S

La courbe en S est un outil puissant de suivi


de l’activité.
Il s’agit de traduire, à partir du planning,
l’avancement de la quantité principale qui
décrit l’activité. On obtient la courbe
prévisionnelle et on trace à l’avancement des
travaux la courbe réelle.
La comparaison des deux permet de pointer
à l’instant t, les avances ou retards :
• En Quantité produite, sur l’axe y
• En temps, sur l’axe x
Au delà de la mesure à l’instant t, la courbe
en S renseigne aussi sur la tendance (dérivé) La forme de la courbe est en S car au
et permet d’extrapoler celle-ci à terminaison. début, il y a un phénomène d’amorçage,
C’est un indicateur visuel simple à mettre en avant montée en cadence, et en fin de
place. séquence, une baisse progressive de
l’activité.

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 124


Indicateurs – KPI : Courbe en S

Suivi des parois moulées sur 2 stations de métro

Retard à terminaison

Théorique Tendance
budget

Réel

Evenements

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 125


Autres outils du Lean Construction

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 126


Les principaux outils en image : VA/NVA

• Kaizen VA/NVA ©2017 Lean Construction by IMMA

Heures/u

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 127


Les principaux outils en image : VA/NVA

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 128


Les principaux outils en image : 5S, Management visuel

Rendre la sécurité productive,


permettre la co-activité.

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 129


Les principaux outils en image : 5S, Management visuel

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 130


Les principaux outils en image : 5S, Management visuel

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 131


Les principaux outils en image : 5S, Management visuel

Les solutions
doivent venir
des
compagnons.

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 132


Matrice Raci

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 133


L’analyse VSM des processus

PROCESS RECRUTEMENT
Demande satisfaction
client client

Commerce Etudes Exécution

PROCESS FCTURATION

Répondre à la
Demande Client

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 134


Supply chain: Flux tiré

Kanban: Veut dire signal ou fiche ©2017 Lean Construction by IMMA

Avec le kanban, le but est de synchroniser en « juste à temps » la


matériel et la matière au poste de travail
Exemple de Kanban: la bouteille de lait aux USA

Il suffit de mettre une ou


plusieurs bouteilles vides devant
la porte pour avoir une ou
plusieurs bouteilles pleines

Laitier

© Fabien FONT

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 135


Objectif: Développer une logistique à valeur ajoutée

Perception Pourtant les coûts de Objectif pour fiabiliser le


actuelle des professionnels: revient de chaque planning et réduire les
La prestation logistique intervenant intègrent gaspillages : développer une
« mutualisée » bien une part logistique commune optimisée
est un coût supplémentaire significative de coûts et à valeur ajoutée (objectif :
(dans l’organisation actuelle logistiques approvisionnement à pied
« en silos ») d’œuvre en flux tiré par les
Logistique
besoins du planning travaux).
Mutualisée

Enjeux: gain sur


Logistique les coûts
Coûts logistiques Mutualisée de construction
Coûts logistiques

Coûts de
construction
actuels Recherche
Coûts Coûts
production (hors production (hors d'une
logistique) logistique) "convergence
d'intérêts"
entre acteurs

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 136


Stratégie logistique

Quelle stratégie pour gérer la logistique en amont du chantier ?

La logistique aujourd’hui La logistique de demain

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 137


Stratégie logistique

Quelle stratégie
pour gérer les
étapes de la
logistique sur Transport vertical : lift extérieur ou MC (ou GAT)

chantier ?

Rappel Objectif :
approvisionnement à
pied d’œuvre en flux
tiré par les besoins du
planning travaux

Sur TSG :
Manutention verticale (3) = Lift
ou MC intérieur

©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 138


La logistique

Disparition du planning, qui est un processus superflu ! Chaque


jour, les ouvriers réalisent les travaux dans la zone,
approvisionnée en flux tiré (juste à temps) par la supply chain.

1 Palette =
1 chambre
Pose du Carrelage
prédécoupé en
atelier et mis sur
palette

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 139


III- Exemples d’application du Lean
Construction au GC/TP

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 140


Exemples d’application du Lean Construction au GC/TP

Projet Tunnel de la Croix Rousse (renovation lourde du tunnel existant)

LPS J-2 / Pic Dynamique

Délai « normal » : 18 mois


Réalisé : 9 mois LPS
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 141


Exemples d’application du Lean Construction au GC/TP

Projet Tunnel de la Saverne (LGV Est)

Planning respecté en sérénité,


coactivité Génie civil Equipements
LPS

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 142


Exemples d’application du Lean Construction au GC/TP

Projet CEVA France

Liaison
ferroviaire
Cornavin /
Eaux-Vives / LPS
Annemasse

Briefing de
poste
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 143


Exemples d’application du Lean Construction au GC/TP

Projet Boulevard Périphérique Nord de Lyon

LPS S+6/S+1
(travaux nuit, travaux sous coupure estivale)

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 144


Exemples d’application du Lean Construction au GC/TP

Projet Diesel Ultime Secours (centrale nucléaire)

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 145


Exemples d’application du Lean Construction au GC/TP
port S+4
Projet ligne b du métro de Rennes

LPS / Pic Dynamique / Prépa J-2


38
MMA. Il ne peut être utilisé, reproduit ou communiqué sans son autorisation.
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 146


IV- Perspectives

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 147


Perspectives

Perspectives : BIM 4D

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 148


Perspectives

Perspectives : BIM 4D

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 149


Perspectives

Perspectives: BIM et LEAN construction

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 150


Perspectives

Les dimensions du BIM

• 2D : Représentation géométrique en deux dimensions


• 3D : Représentation géométrique en trois dimensions
• 4D : Introduction de la dimension du temps
• 5D : Introduction de la dimension économique
• 6D : Concerne le développement durable d'un bâtiment
• 7D : Contient toutes les informations du bâtiment tel que
construit
• XD : Il se peut que de nouvelles dimensions apparaissent

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 151


Perspectives

La logistique de demain dans le BTP

Planning
Lean séquencé, micro
zoné

Flux tiré,
Juste à temps,
Approvisionne Création des
Supply
ment au poste chain BIM nomenclatures
de travail par zone
(kitting)

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 152


V-Conclusions

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 153


Conclusions

Le Lean ? Une rupture culturelle


Ce n’est pas un recueil de bonnes recettes, c’est une autre « conception de la vie »
fondée sur la recherche de l’harmonie globale, tirée par la satisfaction du besoin client
Traditionnel Lean
Objectifs partiels et souvent Performance globale
contradictoires
Partir de l’entreprise et de ses Partir des besoins du client pour
contraintes pour satisfaire le client structurer le travail

Investissements, expertise, ruptures Amélioration continue, implication du


technologiques personnel et des fournisseurs
Manager par les instructions Manager par l’orientation
(récompenser ceux qui s’en tiennent (donner sens et méthode
aux règles procédures) d’apprentissage, soutenir équipes qui
font preuve d’initiative de bon sens)

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 154


Conclusions

Les facteurs clé du succès de la démarche


Pour réussir sur la durée, il faut absolument travailler sur les deux piliers :
• l’amélioration continue
• l’implication du personnel.

Sans l’amélioration continue, les gens ne se


focalisent pas sur le poste de travail et
appliquent sans beaucoup de réflexion ce
qu’un autre a conçu.

Sans l’implication du personnel, aucune


amélioration ne peut durer. Aucun process ne
peut rester Lean si les gens ne sont pas
engagés dans un processus d’amélioration
permanent.

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 155


Conclusions

Management du changement

« Le diable est dans les


cloisons »

Réduire les contraintes


internes pour entendre
les contraintes clients

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 156


Conclusions

Ne pas sous estimer la résistance au changement

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 157


Conclusions

La nuée d'oiseaux : un système complexe hyper-réactif

Deux règles simples :


1) Chaque oiseau dès qu'il se trouve en 2) Chaque oiseau veille en
périphérie revient vers le centre, et le permanence à ne jamais entrer en
nombre d'oiseaux se recentrant régit le collision avec ses voisins immédiats
mouvement de l'ensemble, car … ©2017 Lean Construction by IMMA

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 158


Conclusions

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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 159


Conclusions

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Conclusions

Pour poursuivre la découverte

https://www.dunod.com/entreprise-economie/lean-construction-optimiser-couts-
qualite-securite-et-delais-en-mode
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Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 161


Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 162
Procédés Généraux de Construction
Cours n° 7

Conclusion générale

Grégoire Priol, Julien Ischer, Kewin Marcillaud - 2019

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 163


Conclusion générale

Les travaux publics font appel à un grand nombre de procédés de


construction:
• Des techniques, méthodes, de construction;
• Des matériels et des matériaux;
• Des processus de gestion et d’organisation

Avant toutes choses, ce sont des femmes et des hommes aux


compétences et spécialités diverses, variées, qu’il convient de
fédérer, coordonner, animer.

La performance d’ensemble se fonde tout au autant sur:


• L’emploi des techniques adaptées au site, matériaux et matériels;
• Que sur la qualité de leur management opérationnel.

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 164


Conclusion générale

Intelligence individuelle & intelligence collective

Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 165


Cours n°7 TP2 - Procédés Généraux de Construction 166

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