“ELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE FORTALECIMIENTO PARA EL

ÁREA ADMINISTRATIVA EN EMPRESAS DE LA REGIÓN”

LAURA DAHIANA VEGA GOMEZ

CENTRO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FORTALECIMIENTO

EMPRESARIAL
TECNÓLOGO EN GESTIÓN ADMINISTRATIVA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
TUNJA
2019
“ELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE FORTALECIMIENTO PARA EL
ÁREA ADMINISTRATIVA EN EMPRESAS DE LA REGIÓN”

LAURA DAHIANA VEGA GOMEZ

COORDINAR LAS ACTIVIDADES DEL TALENTO HUMANO, TENIENDO EN

CUENTA LAS FUNCIONES DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA

WILSON MÁRQUEZ
Instructor

CENTRO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FORTALECIMIENTO

EMPRESARIAL
TECNÓLOGO EN GESTIÓN ADMINISTRATIVA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
TUNJA
2019
 3.2 Actividades de contextualización e identificación de conocimientos necesarios
para el aprendizaje

Reconocimiento de saberes previos:

¿ Qué conozco? ¿ Qué quiero aprender? ¿ Qué he aprendido?

 Manual de Un manual de funciones es Me gustaría aprenderHHe aprendido ha realizar un manual
funciones un documento que se realiza mas acerca de este teniendo en cuenta todos los
con el fin de determinar las para ser líder y poder aspectos requeridos
responsabilidades y tomar decisiones y
las funciones de las poder Formar un
empleados de una compañía. equipo técnico que
lidere el proceso.
Puede ser interno
como externo

 Procesos El proceso administrativo sonM Me gustaría aprenderA ayudar de la mejor forma para dar
administrativo etapas (planeación, sobre los procesos solución al problema de retención
s de talento organización, dirección y claves de talento de empleado.
control) sucesivas que se humano.
humano
interrelacionan y que utiliza
las administración para
alcanzar los objetivos
organizacionales.

 Delegación es la acción y efecto deA Aprender a seleccionarH He aprendido lo básico en la

delegar (dar a una persona o de una manera delegación
grupo las facultades y responsable
poderes necesarios para
representar a otra u otras).
Aquel que representa a otro
se conoce como delegado: su
cargo y su oficina reciben el
nombre de delegación.

 Diferencia Función:Son las tareas queSSaber y conocer mas Función: Conjunto de

entre función, corresponde realizar a una fondo sobre la condiciones que debe cumplir
tarea y entidad, organización o importancia de estas la persona para cumplir el
personas. funciones objetivo de la empresa.
actividad
En el ambiente de una Actividad: Tareas o acciones que
programación, una función es deben realizar las personas, para
un tipo de procesos que se ello se deben utilizar diferentes
deben seguir para buscar recursos.
soluciones a un determinado
Tarea: Son acciones. Es el paso a
problema o alcanzar los
paso para cumplir con la actividad.
objetivos deseados
Actividad: Es el conjunto de
acciones que se llevan a cabo
para cumplir las metas de un
programa o subprograma de
operación, que consiste en la
ejecución.
Tarea:Trabajo que debe
hacerse en tiempo limitado; y
parte de una actividad
Tenga en cuenta el documento sobre Guía-para-establecer-manual-de-funciones.- DAFP
e identifique los componentes; inicie la realización de la propuesta de MFPC para la
empresa donde desarrolla el proyecto formativo.

MANUAL DE FUNCIONES Y DE COMPETENCIAS LABORALES

1. IDENTIFICACION DEL EMPLEO

NIVEL Profesional

DENOMINACION DEL Profesional Especializado

EMPLEO
CODIGO 2028

GRADO 02

N° DE CARGOS Uno(1)

DEPENDENCIA 104

CARGO DEL JEFE Gerente

INMEDIATO
 II. AREA FUNCIONAL ADMINISTRACION DE EMPRESAS

III. PROPOSITO PRINCIPAL

es una actividad que busca analizar, organizar, planificar, dirigir y controlar el uso de
los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos, con los que cuenta una
organización del tipo empresarial.

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES ESENCIALES

1. Funciones técnicas. Se refiere a las funciones empresariales que están

directamente ligadas a la producción de bienes y servicios de la empresa, como
por ejemplo, las funciones productivas, las de manufactura, las de adaptación y
operación, etc., siendo una función primordial ya que es la razón de ser de la
organización.

2. Funciones comerciales. Están relacionadas con las actividades de compra,

venta e intercambio de la empresa, es decir, debe saber tanto producir
eficientemente como comprar y vender bien, haciendo llegar los bienes y servicios
producidos al consumidor.

3. Funciones financieras. Esta función implica la búsqueda y el manejo del

capital, donde el administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige
y controla la economía de la empresa, con el fin de sacar el mayor provecho de
las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.

4. Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las personas que
laboran en dicha organización, con relación a su protección, a los enseres con
que cuenta y al inmueble mismo, por ejemplo la seguridad de higiene, la industrial,
privada, personal, etc.

5. Funciones contables. Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver
con costos, inventarios, registros, balances y estadísticas empresariales; la
contabilidad cuenta con dos funciones básicas, la de llevar un control de los
recursos que poseen las entidades comerciales, y el informar mediante los
estados financieros las operaciones realizadas.

6. Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y controlar las

cinco funciones anteriores, realizando actividades y/o deberes al tiempo que se
coordinan de manera eficaz y eficiente en la cual se implementa la planificación,
organización, dirección, la coordinación y el control.

1.

V. CONOCIMIENTOS BASICOS ESENCIALES

1. Posición en el mercado 2. Innovación 3. Productividad 4.
Recursos físicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de
beneficios) 6. Actuación y desarrollo gerencial 7. Actuación y
actitud del trabajador 8.Responsabilidad social

Proceso Administrativo. Es el conjunto de acciones

interrelacionadas e interdependientes que conforman la función
de administración e involucra diferentes actividades tendientes a
la consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
El proceso administrativo son las actividades que el administrador
debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos,
técnicos, materiales, entre otros, con los que cuenta la empresa.

VI. COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

COMUNES POR NIVEL JERÁRQUICO

Transparencia Aprendizaje continuo

Compromiso con la Organización Experiencia
profesional
Trabajo en equipo y
colaboración Creatividad e
innovación

VII. REQUISITOS DE FORMACIÓN ACADÉMICA Y EXPERIENCIA

FORMACIÓN ACADÉMICA EXPERIENCIA

Título profesional Administracion de Veinticuatro (24) meses de

Empresasy conocimiento básico en experiencia profesional relacionada.
áreas relacionadas con las funciones del
cargo.
 Realice la actividad de afianzamiento: Ordene en dos minutos diez palabras claves
relacionadas con el manual de funciones y perfiles de cargo.

 COMPETENCIAS HABILIDADES
 FUNCIÓN VALORES
 MANUAL TEMAS
 PERFIL ESTRUCTURA
 TECNICAS RELACIÓN

3.3.2 Sub actividades Funciones –actividades – tareas y Comunicación.

Consulte el material de apoyo y realice investigación sobre: funciones, actividades

tareas; realice un cuadro comparativo donde establezca la diferencia entre ellas.

FUNCIONES ACTIVIDADES TAREAS

Actividades y Tareas o acciones que Las tareas son un conjunto

responsabilidades propias de deben realizar las de operaciones que,
un cargo. Son las personas, para ello se ejecutadas por un
conductas que asume una deben utilizar diferentes individuo, constituyen un
persona ante determinada recursos. puesto de trabajo.
situación, que permite la
valoración de una
competencia, sea esta
organizacional,
funcional o específica.
Realice consulta sobre los pasos y componentes para un proceso de contratación que
incluya: los pasos para la descripción del procedimiento en la selección y contratación de
personal, de acuerdo con el perfil asignado.
1. Análisis y detección de necesidades:

toda organización que quiera ser puntera en su sector debe tener muy claro cuales son sus
necesidades en cuanto al personal que debe tener en cada momento, y para ello es necesario
que el departamento de recursos humanos realice una o dos veces al año un análisis y detección
de necesidades de puestos de trabajo.

2. Reclutamiento activo o pasivo:

Una vez que se han detectado las necesidades del personal a incorporar, el siguiente paso no es
otro que comenzar lo que es el reclutamiento en si; si seguimos los métodos tradicionales
pondremos una oferta de empleo y esperaremos que nos lleguen los currículums (reclutamiento
activo) y si seguimos los nuevos métodos de Reclutamiento 2.0, buscaremos en redes sociales
candidatos pasivos para cubrir esa posición (reclutamiento pasivo).

3. Recepción de candidaturas:

Si hemos optado por los métodos tradicionales de selección, esperaremos la recepción de los
currículums de los candidatos, y si optamos por los métodos mas novedosos buscaremos
nosotros esos candidatos.

4. Preselección:

Una vez que hayamos recibidos los currículums o busquemos los candidatos en las redes
sociales, es fundamental hacer una primera preselección de candidatos; antes de ello es
necesario que hayamos hecho una descripción de los puestos de trabajo a cubrir, así como el
perfil profesiográfico del candidato ideal para nuestra organización.

5. Pruebas:

Los candidatos preseleccionados habrán de pasar por las pruebas que hayamos determinado
para detectar las habilidades y competencias requeridas para el puesto que queremos cubrir.
Estas pruebas pueden ser test psicotécnicos, rol playings, o utilizando técnicas más novedosas
como la gamificación.

6. Entrevista:
La entrevista cara a cara con el candidato siempre será uno de los puntos más importantes del
proceso de selección, sin olvidar ninguno de los otros; en la entrevista podremos mirar a los ojos
a los candidatos, ver su lenguaje corporal e intentar descubrir de forma directa sus habilidades y
su experiencia.
7. Valoración y decisión:

No todos los candidatos son iguales y por lo tanto las entrevistas tampoco deberían ser iguales;
es necesario que una vez realizadas las entrevistas personales, dediquemos los siguientes días
a analizar y valorar los pros y los contras de cada uno de los candidatos entrevistados e ir
comparándolos con el perfil profesiográfico y la descripción del puesto de trabajo que habíamos
diseñado en el punto cuatro de esta lista.

8. Contratación:

La contratación es el paso en el que vamos a incorporar a nuestra organización al candidato

elegido; es el momento de explicarle todos los aspectos legales y contractuales de su
contratación, así como de darle la fecha de su incorporación al puesto de trabajo y resolverle
todas las posibles dudas que pudiera tener antes de su incorporación.

9. Incorporación:

Es muy importante señalar que la selección de personal no termina con la contratación; este es
otro de los males de las organizaciones; la incorporación al puesto de trabajo debe ser también
un punto básico en la selección de personal. En la incorporación debemos acompañar al
trabajador, presentarle a todos sus compañeros y todos los departamentos de la organización y
debemos también formarle en la cultura de empresa. En algunas organizaciones se usa la figura
del mentor como aquel trabajador con más experiencia que durante un tiempo ayuda aconseja y
guía a los nuevos trabajadores.

10. Seguimiento:

Y finalmente se hace necesario como forma de cerrar el círculo de la selección, hacer un

seguimiento de los trabajadores a corto medio y largo plazo; este seguimiento lo haremos
mediante encuestas de satisfacción y valoraciones de desempeño.

Realice un mapa conceptual e identifique en el organigrama la comunicación formal dentro

de la organización.
 COMUNICACIÓN
FORMAL

Es un tipo decomunicación que está desarrollado

para ser transmitido a partir de reglas, estándares
y procesos profesionales y que, al mismo tiempo,
evita utilizar terminología coloquial o inculta

COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN
VERTICAL HORIZONTAL

Es aquella comunicación que se genera en Es aquella que se desarrolla entre los empleados de un
los niveles altos de la estructura mismo nivel organizacional, permite resolver
organizacional y se mueve hacia los niveles problemas de la organización.
inferiores utilizando canales formales.

Comunicación Descendente: La Comunicación en Cadena: se refiere a la comunicación

comunicación de alta jerarquía se dirige a los
subordinados. Esta comunicación incluye
ordenes, información, normas, instrucciones;
etc.
Comunicación Ascendente: Se desprende de
los subordinados a hacia los superiores. El
objetivo es aportar sugerencias, reacciones,
informes, quejas, etc.
entre un superior y un subordinado incluyendo a todas
las personas que laboran en una organización.
Comunicación Circular: Tiene lugar entre los miembros
de un equipo, cada uno de ellos puede comunicar con
los miembros más cercanos.
Comunicación Free Flor: Supone que cada miembro del
grupo puede hablar con todas las otras personas en el
grupo.
Comunicación invertida: En esta forma de
comunicación, un subordinado se le permite
comunicarse con el jefe de su jefe.
 3.3.3 Sub actividades Delegación

Consulte sobre:

.Delegación. Concepto. Procedimiento para la delegación

.Definición y formulación de resultados, objetivos y metas
.Barreras para la delegación. Identificación de perfil profesional
.Técnicas para la Identificación y valoración de capacidades y habilidades del
personal.

1. Delegación: La delegación supone, por cierto, que la autoridad delegante esté

facultada por la ley o el reglamento para realizar la delegación. El acto de delegación,
con todo, se verifica en virtud de un acto administrativo de carácter específico. Por esta
misma razón, la delegación es esencialmente revocable por la autoridad delegante.

2. Procedimiento para la Delegación

1.-Definir QUÉ hay que hacer y QUÉ se quiere lograr: el objeto de la delegación
Delegar no es mandar, no es pedirle a otro que haga algo de forma puntual, o quitarnos un muerto de
encima. Delegar exige criterio, sentido y estrategia.
El primer paso para delegar es definir con mucha exactitud que tareas o funciones quiero delegar, que
acciones concretas debe desarrollar la persona en quien voy a delegar para ejecutar adecuadamente esa
delegación, y tener claro lo que se quiere lograr con ella. Es muy importante que la persona en quien se delega
sea consciente del objetivo de la delegación, del para qué, del propósito.
2.-Elegir a la persona adecuada para encargarse de la tarea.
Muchas veces delegamos en quien tenemos más a mano, en quien nos solemos apoyar más, o con quien
mejor nos entendemos. Otras nos empeñamos en delegar en alguien porque le vemos potencial, o porque
consideramos que tendría tiempo o capacidad para asumir esas tareas.
Tampoco solemos tener en cuenta el nivel de preparación y de motivación que la persona en quien delegamos
tiene para asumir esas nuevas tareas. La combinación de ambos factores es clave para tomar decisiones en
cuanto a si delegar o no, y el grado o la forma de delegación.

Conocer la carga de trabajo que ya asume nuestro colaborador, y la que tendría que asumir con la delegación
es otro factor importante, porque no tener tiempo por demasiada carga de trabajo es un elemento
desmotivador a la hora de asumir nuevas responsabilidades.
3.-Asegurarse de que la persona entiende perfectamente el contenido de la delegación
Cuando delegamos se suelen producir muchas distorsiones comunicativas, debido a la disparidad de mapas
mentales en juego. Como yo veo y entiendo las cosas, no es como lo hacen otros. Es importante tener en
cuenta esto para comunicar a nuestros colaboradores exactamente lo que queremos y como, poniéndonos en
su lugar. Debemos comprender que nuestro colaborador no es como nosotros, que no lleva tanto tiempo
realizando la tarea como nosotros, que no sabe lo que nosotros acerca de la misma. Hay que ser preciso, claro
y detallar bien las cosas. Al final un proceso comunicativo de delegación no debemos conformarnos con un
simple si tras ¿Lo has entendido? ¿Lo tienes todo claro? Para asegurarnos de que la otra persona lo ha
comprendido todo correctamente, lo mejor es pedirle que reproduzca con sus palabras todo lo que le hemos
transmitido, o bien realizarle preguntas muy específicas y concretas sobre lo hablado.
Debemos ser claros también en cuanto a los plazos de ejecución de la tarea, los indicadores de resultados y
logros, y las pautas se seguimiento y supervisión. Así como los principio y límites a la hora de tomar decisiones
al respecto de las tareas delegadas.
3.Explicar por qué necesita hacerse
Las personas necesitan entender porque se delega una tarea concreta, y porque se delega en ellas en
particular. Lo primero da sentido a lo que tienen que hacer, y lo segundo refuerza sus capacidades y su
confianza. Además sirve para evitar disfunciones en los equipos, pues si estas cosas no se explican
adecuadamente las personas en quien se delega pueden pensar que se las está sobrecargando de trabajo
frente a otras.
4.Aportar las claves y recursos para que pueda hacerse
Uno de los mayores errores a la hora de delegar es suponer que una persona se va hacer cargo de una forma
totalmente autónoma de una nueva tarea en poco tiempo. Si queremos ser realmente efectivos al delegar
debemos tener en cuenta que una buena delegación necesita recorrer 5 niveles, según señala Michael Hyatt:
-Nivel 1: Instrucciones precisas de qué realizar y como realizarlo exactamente
Al iniciar un proceso de delegación es importante ser muy preciso en cómo se quieren las cosas, y cómo
deben hacerse exactamente, y transmitírselo a la otra parte para que las ejecute en los mismos términos.
-Nivel 2: Incentivar la búsqueda de opciones de cómo realizar la tarea y valorarlas
Una vez el colaborador haya ejecutado correctamente la tarea en la forma indicada, se puede aumentar el
nivel, solicitándole que investigue y piense en otras alternativas para llevarla a cabo, y que aporte nuevas
perspectivas. La idea es que el colaborador las comparta con nosotros para poder evaluar su capacidad de
resolver, de idear opciones, de comprender la tarea y el objetivo en toda su extensión. En este nivel la decisión
la seguiremos tomando nosotros.
-Nivel 3: Pedir consejo
En este nivel, se le solicita al colaborador que aporte su opinión, su recomendación de la alternativa o forma de
ejecutar la tarea o tomar la decisión más adecuada, en función del análisis e investigación previamente
realizada y compartida. Esta fase nos sirve para conocer el grado de iniciativa, decisión, autonomía, buen
criterio y juicio de nuestro colaborador. Nuestra labor en este nivel es confirmar o rechazar la propuesta del
colaborador.
-Nivel 4: Decidir y reportar
Una vez que hemos comprobado que nuestro colaborador sabe buscar información y analizarla para tomar
decisiones, y que toma las decisiones correctas, ya está en condiciones de pasar al nivel de decidir sobre la
tarea o función delegada. Para asegurarnos de que se están tomando las decisiones adecuadas en este nivel
pediremos que nuestro colaborador nos mantenga informados de las mismas, que nos reporte.
-Nivel 5: Decidir y no reportar
En base a los reportes del nivel anterior sabremos si podemos confiar plenamente en el criterio de nuestro
colaborador. En este nivel se van distanciando cada vez más los reportes, y se van limitando según nivel de
complejidad o responsabilidad, hasta llegar a un momento en que nuestro colaborador decide totalmente y no
reporta.
Este proceso de delegación incremental permite al colaborador ir haciéndose con la tarea poco a poco,
manteniendo sus niveles de confianza y seguridad. Ademas facilita al líder el proceso de pérdida de control
que se experimenta al delegar, al ir soltándolo de forma gradual, lo que le ayuda también a estar más seguro y
confiado.
5.Establecer indicadores de resultados y plazos de seguimiento y vencimiento
Como ya he señalado más arriba, delegar bien implica establecer con claridad y concreción cuales son los
plazos de vencimiento de la tarea, así como los indicadores de resultados a obtener con la misma. Sin ellos
nadie estará seguro de que las cosas están saliendo bien, y seguiremos apegados al control de la tarea, que
impedirá que disfrutemos de los beneficios de la delegación.
A fin de evitar errores insalvables, y de conocer como se desenvuelve nuestro colaborador con la nueva tarea,
y de aportarle seguridad, es importante también fijar unos plazos de seguimiento, para evaluar el grado de
avance de nuestro colaborador. Esto entre otras cosas evitará también que estemos interrumpiendo
constantemente con controles, que al final nos cargan de trabajo y limitan la libertad y el desarrollo de nuestro
colaborador.
6.Evitar la delegación hacia arriba
Una de las mayores trampas de la delegación, y también de la gestión del tiempo, es la delegación hacia
arriba. Esto implica que la persona en la que hemos delegado una tarea, acude a nosotros para que tomemos
una decisión respecto a ella, para que resolvamos, o para que la ejecutemos porque no puede, no sabe, no
tiene tiempo, etc. Al final lo que habíamos delegado nos vuelve de rebote y lo acabamos haciendo nosotros. Y
aquí suele haber una doble responsabilidad, la de nuestro colaborador por no asumir las tareas
encomendadas, y la nuestra por permitírselo.
Son muchos los patrones inconscientes que nos hacen caer en la delegación hacia arriba: impulsores de la
personalidad como «se fuerte» «date prisa», «complace»; creencias como «yo lo hago más rapido y mejor»,
«al final pierdo menos tempo realizándolo yo que explicándolo para que lo haga otro», «las personas no
quieren asumir responsabilidades o más trabajo», etc.
Evitar la delegación hacia arriba exige mantener alta nuestra consciencia para evitar comportamientos
reactivos que nos impiden delegar efectivamente. Una de las formas más eficaces es utilizar preguntas que
ponga la pelota en el tejado de nuestro colaborador de nuevo. ¿Qué harías tu? ¿Cómo lo harías tu? ¿Qué te
impide hacerlo? ¿Qué necesitarías para hacerlo?
7.Proporcionar
En las sesiones de seguimiento la herramienta más eficaz es el feedback. Son la oportunidad perfecta para
analizar los progresos y ofrecer pautas de mejora si fuera necesario.
La clave es que estas sesiones sean más frecuentes al principio, y se vayan distanciando en el tiempo a
medida que el colaborador va subiendo de nivel en el proceso de delegación.
Estas sesiones son perfectas para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar, que ha
aprendido el colaborador, que cosas nuevas ha aportado, que valor está aportando a la tarea, cual ha sido su
evolución desde que asumió la responsabilidad.
«Delegar te permite crecer como líder y hacer crecer a tus colaboradores» Si quieres una plan de acción para
delegar, déjame un comentario en este post, te envió la herramienta que utilizo.

3. Definición y Formulación de Resultados, objetivos y metas

Objetivos: Son el fin a los que se desea llegar. Es lo que impulsa al individuo a
tomar decisiones o a perseguir sus aspiraciones.
 Formulación de los objetivos:
Expresados en términos cuantificables, no necesariamente monetarios.
Divulgados asegurando su conocimiento y comprensión
Deben estar coordinados a nivel jerárquicos b teniendo en cuenta los
distintos niveles de la organización y temporal estableciendo plazos en lo
que cada objeto debe ser alcanzado
Preserva los beneficios positivas del estado presente
Apropiadamente contextualizado para armonizar con su entorno.

Metas: Es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De manera

general, se identifica con los objetivos o propósitos que una persona o una
organización se marca.

Formulación de Metas: Para formular las metas se debe tener en cuenta:

- Que las metas sean especificas
- Que las metas sean medibles
- Que las metas sean acordadas
- Que las metas sean realistas
- Que las metas sean delimitadas
-
Luego de formuladas las metas se procede a enfocarlas y llevarlas a cabo.

4. Barreras para la delegación

No hay suficiente tiempo: Uno de los mayores obstáculos a la delegación es

la percepción de que no tienes tiempo suficiente, ya sea para explicar
adecuadamente la tarea o para enseñar a un miembro de tu equipo las
habilidades necesarias para una tarea dada. Por ello, se debe planear todo
detalladamente y así ahorrar tiempo.
Perder el Control: Las personas nuevas delegando a menudo sienten que
están renunciando a su control Es un poco atemorizante el permitir que un
miembro del equipo complete una tarea para la cual tú eres responsable.
La comunicación frecuente con aquellos a los que se ha delegado, ayuda
a comprobar el progreso de la tarea y a disminuir este miedo al dar un
sentido de control.
No tener el crédito ni reconocimiento: Algunos líderes sienten que si o
completan la tarea, no van a obtener crédito. Tienes que aprender a
compartir el crédito con otros. Recuerda, cuanto mejor se vea tu equipo,
mejor te verás tú.
 Perder tareas que disfrutas: Es posible que de vez en cuando tengas que
delegar tareas que te gusta hacer. Recuerda que, tu trabajo como líder es ”
pensar en grande “, y no debes perderte en tareas repetitivas.
Creer que tú puedes hacerlo mejor: Puedes pensar que eres la única
persona que capaz de completar el trabajo con éxito. Tanto tú como tu
equipo seguramente habéis demostrado ser profesionalmente exitosos.
Considera y ten siempre en cuenta que tus compañeros de equipo son
muy capaces.
Auto-delegarse el trabajo: Algunas personas se resisten a delegar porque
creen que deben asignarse a sí mismos la realización de su trabajo y esto
les consume tiempo. Delegar mejora la productividad, y esto será evidente
para todos.
No hay confianza en los miembros del equipo: Algunos líderes se resisten
a delegar porque no tienen fe en los miembros del equipo. Por ello,
aprender a ver el potencial de un equipo hará que menos ocupado estés.

5. Identificación de perfil profesional:

El perfil laboral o profesional es la descripción clara del conjunto de
capacidades y competencias que identifican la formación de una persona
para encarar responsablemente las funciones y tareas de una determinada
profesión o trabajo. Cuando intentamos conseguir un puesto laboral es
importante que podamos transmitir a través de nuestra presentación todo
nuestro conocimiento y experiencia para que la persona encargada de la
selección de personal se interese por nosotros y nos ofrezca la oportunidad
de acceder a la entrevista de trabajo.

6. Técnicas para la Identificación y valoración de capacidades y

habilidades del personal.

 Conocimiento: Conjunto de datos e información que posee una persona

para resolver una tarea.

 Inteligencia: Capacidad personal de los procesos psíquicos de una

persona para adaptarse a situaciones provocadas por el medio en que
se desenvuelve.

 Aptitudes: Capacidad mental de una persona para resolver una tarea.

 Personalidad: Modo habitual o preferente de responder ante diferentes

situaciones. Es distintivo y propio de cada individuo.
  Habilidades: Capacidad para ejecutar con agilidad una serie de
acciones procedimentales.

 Actitudes: Conjunto de creencias y sentimientos que determinan cierta

predisposición frente a diversas situaciones.

 Competencias: Conjunto de comportamientos observables que están

casualmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un
trabajo concreto y en una organización determinada.

 Motivación: Conjunto de factores que impulsan a la persona a realizar

una acción.

 Inteligencia Emocional: Variable no observable directamente y derivada

de la competencia, en la que los conocimientos pasan a segundo plano,
predominando las actitudes y las habilidades interpersonales.

Realice una infografía donde se represente el proceso de delegación

 COPASST
(Comité Paritario de
Seguridad y Salud en el
Trabajo)

Organismo encargado de la promoción y vigilancia de las

normas y reglamentos de seguridad y salud en el trabajo
dentro de la empresa. Busca que los accidentes y
enfermedades se reduzcan.

Porque se llama paritario

Porque está conformado por igual número de personas en

representación del empleador como de los trabajadores.

PARA QUE Para apoyar las obligaciones del empleador y generar compromiso con
sí mismos y con los demás, ayudando a evitar riesgos.

COMO SE Los miembros administrativos son elegidos directamente por el

ELIGEN SUS empleador o quien este a su cargo, mientras que los trabajadores por
MIEMBROS votación libre.

PERIODO Los miembros del comité se eligen por 2 años y pueden ser reelegidos.

Asistirán los miembros principales, se reúnen por lo menos una vez al

REUNIONES
mes. Se reunirán extraordinariamente en caso de accidente grave o
mortal.

Según la ley 1295 de 1994 las empresas que no implemente el COPASST

SANCIONES
tendrán una multa de 500 salarios mínimos y en caso de reincidencia
suspensión de las actividades por 120 días o cierre total.
COMITÉ DE CONVIVENCIA

Grupo de vigilancia de conformación obligatoria por parte

de los empleadores públicos y privados cuya finalidad es
contribuir a proteger a los trabajadores contra riesgos
psicosociales.

Promover un excelente ambiente de convivencia laboral. Aumentar las

OBJETIVOS relaciones positivas entre los trabajadores. Respaldar la dignidad e
integridad de las personas en el trabajo

Está compuesto por 2 representantes del empleador y de los

QUIENES LO
trabajadores, con sus respectivos suplentes. Los elegidos
CONFORMAN
preferiblemente deben cumplir con competencias actitudinales y
comportamentales.

El periodo de los miembros del comité será de 2 años a partir de la

PERIODO conformación, los cuales contaran desde la fecha de la comunicación de
la elección o designación de los representantes.

-Recibir, analizar y dar trámite a las quejas que se presenten.

-Escuchar las partes involucradas de manera individual.
-Promover espacios de dialogo para llegar a una solución efectiva.
FUNCIONES -Formular planes de mejora.
-Sugerir a la alta dirección medidas preventivas y correctivas.
-Realizar seguimiento a las recomendaciones dadas.
-Comunicar a la alta dirección los casos en los que no se logre un
acuerdo.

RECURSOS
QUE DEBE Deberá garantizarse un espacio físico que será utilizado para las
DISPONER EL reuniones, así como para el manejo reservado de la documentación.
COMITE

Las empresas públicas y privadas que posean 2 o más centros de

MEDIDAS
trabajo, únicamente requieren de un comité, dejando a voluntad de la
CUANDO HAY
compañía la conformación de oros adicionales de acuerdo a su
VAROS
organización interna por regiones geográficas, departamentos o
CENTROS
municipios del país.