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Management

 de  Projet    

Animé  par  Pr.  Adil  HAFIDI  ALAOUI  


email  :  pr_alaoui@yahoo.fr  ;  Tél  :  0661204853  
Historique  :  Ges-on  de  Projets  

•  Fin  du  19ième  siècle  


 Puis,  dans  les  années  1870,  la  construcPon  du  
chemin  de  fer  apporte  une  problémaPque  de  
gesPon  de  projets  par  :  
•  la  coordina-on  de  milliers  de  travailleurs  
•  la  coordina-on  de  la  produc-on  
•  la  coordina-on  de  l’assemblage  
Historique  :  Ges-on  de  Projets  

•  Créa3on  de  la  technique  de  Gan9  


 
•  Henry      Gan;      (1861-­‐1919)      a      développé      une      technique  
permeXant    de    visualiser    facilement    un    ordre    de    passage  
donné     et     le     temps     qui     lui     correspond     pour     une    
meilleure  uPlisaPon  des  RH  et  matérielles.  
 
•  Il   a   mis   l’emphase   sur   les   exemples   de   moPvaPon   où   l’on  
récompense     le     bon     travail     plutôt     que     de     punir     le    
mauvais  travail.        Il    a    développé    les    incita-fs    financiers    
ajoutés     à     un   salaire     minimum     garanP     ainsi     que     la    
bonificaPon    pour    les  employés  à  salaire  fixe.  
Historique  :  Ges-on  de  Projets  

•  Créa3on  de  la  méthode  du  chemin  cri3que  

•  La     méthode     du     chemin     criPque     (CPM:     criPcal     path  


method)   a   été   développée   par   Dupont   en   1957   pour   son  
usine  de  produits  chimiques.  

 
Historique  :  Ges-on  de  Projets  

•  Créa3on  de  la  technique  de  PERT  

•  La      technique      du      diagramme      PERT      (Program  EvaluaPon  


and  Review  Technique)  a  été  développée  par    la    Marine    
américaine    pour    le    projet    de    missile  sous-­‐marin  Polaris  en  
1958.  

•  Pour  une  esPmaPon  probabiliste  des  durées.  


Historique  :  Ges-on  de  Projets  

•  Développement  du  responsable  intégré  

•  Dans    les    années    50,    le    concept    du    responsable    intégré  


(single    point    of    responsibility)    pour    les    projets    complexes    
a  fait  surface.      Ce  concept  signifie  qu’une  seule  personne  est  
responsable  du  projet  de  la  concep-on  à  la  réalisaPon.  

•  Responsabilité      finale      unique  :      une      seule      personne      qui  


constate  que  le  travail  est  fait  (pas  nécessairement  celle  qui  
fait  le  travail).  
Historique  :  Ges-on  de  Projets  

•  Créa3on  d’organisa3ons  professionnelles  


 
•  La  créaPon  du  Project  Management  InsPtute  (PMI)  aux  USA  
a  été  réalisée  en  1969.  

•  Compte  aujourd’hui  plus  de  300  000  membres!  


Historique  :  Ges-on  de  Projets  

•  Créa3on  d’un  logiciel  de  ges3on  de  projets  

 
•  En    1983,    le    premier    logiciel    de    gesPon    de    projets  pour    
ordinateur     personnel     est     créé.   Ce     logiciel     se   nomme  
Harvard  Project  Manager.  
Importance  de  la  ges-on  de  projet  

«    L’art    et    la    science    de    la    ges-on    de    projet    deviendront  
bientôt    l’essence    même    de    la    forma-on    en    ges-on,    de  
l’excellence  opéra-onnelle  et  de  la  valeur  ajoutée.  »  

   Tom  Peters  

 
 
20%  du  PIB  des  pays  développés      
provient  des  projets  
Importance  de  la  ges-on  de  projet  
 

Orienta3on  stratégique  des  entreprises  


 

•  La  compression  du  cycle  de  vie  des  produits  


•  La  concurrence  mondiale  
•  L’explosion  du  savoir  
•  La  raPonalisaPon  des  entreprises  
•  L’accent  mis  de  plus  en  plus  sur  le  client  
•  Le    développement    rapide    des    pays    sous-­‐développés    et    des  
économies  fermées  
•  Les  pePts  projets  sont  souvent  synonymes  de  gros  problèmes  
Échecs  de  projets  
(extrait  de  System  iNewsFevrier  2008)  

•  25%    des    projets    sont    abandonnés    avant    d'être    


mis  en  produc-on.  
•  50%      des      projets      réalisés      font      l'objet      de  
dépassement  de  budget.  
•  75%  des  projets  réalisés  sont  jugés  inopéra-onnels.  
Les  raisons    

1.  Implica-on  insuffisante  des  usagers;  


2.  Support  de  la  direc-on  inadéquate;  
3.  Mauvais  travail  d’équipe;  
4.  A;endre  qu'un  projet  prenne  beaucoup  de  retard  et  espérer  qu'ajouter  des  
ressources  tardivement  va  "sauver  les  meubles";  
5.  La  méthodologie  de  développement  n'est  pas  la  bonne;  
6.  Se  soume;re  de  façon  trop  rigide  à  une  es-ma-on  
7.  Es-ma-on  imprécise,  faite  sans  connaitre  tous  les  faits;  
8.   Ne   pas   revenir   régulièrement   sur   l'es-ma-on   faite   au   début   de   projet   et  
faire  approuver  l'es-ma-on  mise  à  jour;  
 
 
Les  raisons  
9.  Condenser  le  Calendrier  de  développement  en  ajoutant  plus  de  ressources;  
10.  Croire  qu'on  peut  ra;raper  les  retards;  
11.  Mauvaise  ges-on  des  risques  tout  au  long  du  projet;  
12.   Un   Calendrier   de   développement   trop   op-miste   pour   Convaincre   la   haute  
direc-on  d'aller  de  l'avant;  
13.  Par-r  de  la  date  de  livraison  souhaitée  pour  iden-fier  le  Calendrier;  
14.   Mauvaise   défini-on   des   spécifica-ons   et   exigences   de   l'applica-on   à  
développer;  
15.  Ajout  de  spécifica-ons  durant  le  projet;  
16.  Croire    aux    miracles    comme    solu-on    dans    un    projet    qui    prend    du  
retard.  

 
Pourquoi  des  projets  ?  

Produc-vité    =  Créa-on  de  Valeur/Coût  


 
Diminuer  les  coûts  n’est  plus  la  solu-on  par  excellence  
•  Concurrence,  
•  MondialisaPon,  ….  
 
Il  reste  à  créer  plus  de  valeur,  et  pour  cela  il  faut  …  
1.  Innover,  2.  Innover,  3.Innover  
 
…  et  innovaPon  =  projet  
 
Quelle  différence  il  y’a  entre    
projet  et  produc-on  ?  
Différence  entre  Projet  et  Produc-on  

Opéra-ons   Projets  
Milieu  répé%%f,  organisa%on  stable   Milieu  inconnu,  Innovant,  organisa%on  
temporaires  
Processus  récurrent,décisions  réversibles   Processus  historique,  décisions  
irréversibles  
Incer3tude  faible  :  variables  endogènes,   Incer3tude  forte  :  variables  exogènes,  
ac%ons  encadrée   non  contrôlables,  degrés  de  liberté  
Cash-­‐flow  posi3f,  le  fonc%onnement   Cash-­‐flow  néga3f,  il  faut  inves%r  avant  
dégage  un  bénéfice   d’avoir  un  retour  
Difficulté  :  intervenir  rapidement  en  cas   Difficulté  :  gérer  un  “saut  dans  
de  blocage   l’inconnu”  complexe  
Projet  

  Le   projet   est   un   ensemble   d'ac%ons   à   réaliser   pour  


sa%sfaire   un   objec3f   défini,   dans   le   cadre   d'une  
mission   précise,   et   pour   la   réalisa%on   desquelles  
on  a  iden%fié  non  seulement  un  début,  mais  aussi  
une  fin.  
Quelques  défini-ons  de  Projets  
AFNOR  (1992)  défini  le  projet  comme  une  :  
 

«  démarche  spécifique  qui  permet  de  structurer  méthodiquement  


et   progressivement   une   réalité   à   venir.   Il   est   défini   et   mis   en  
œuvre   pour   répondre   aux   besoins   d’un   client   et   implique   un  
objec-f   et   des   besoins   à   entreprendre   avec   des   ressources  
données  »  
 

L  a      démarche      p  r  o  j  e  t      e  s  t      a  l  o  r  s      id  e  n  t  if  iée  p  a  r      six  caractéris3ques  :  


•  une  démarche  finalisée  par  un  but  et  fortement  contrainte.  
•  une  prise  en  compte  de  la  singularité  de  la  situaPon.  
•  une      intégraPon      de      différentes      logiques      et      donc      un      soucis      de  
communicaPon.  
•  un  processus  d’apprenPssage  dans  l’incerPtude.  
•  une  convergence  vers  une  temporalité  irréversible.  
•  un  espace  ouvert  et  fluctuant.  
Projet  
•  On  disPngue  souvent  le  projet  "ouvrage",  dont  la  finalité  est  
d'obtenir  un  résultat  considéré  pour  lui-­‐même  (par  exemple,  
ouvrage  d'art,  bâPment,  usine,  navire,  déménagement)  
•  et    le    projet"    produit    ",    dont    la    finalité    est    la    mise    au    
point    d'un  produit,    qui    fera    par    la    suite    l'objet    d'une    
producPon     répéPPve,   desPnées     à     un     marché     (par    
exemple,    automobile,    électroménager,  produit  chimique  ou  
pharmaceuPque).  
•  Le      premier      est      aussi      appelé      "projet      d'ingénierie"       ou      
"projet   client"   (car   il   est   desPné   à   un   client   unique),   et   le  
second,  "projet  de  développement  "ou  "  projet  marché  ".  
Programme  
•  Au   sens   large,   un   programme   est   un   ensemble   d'opéraPons  
qui  couvre  le  cycle  de  vie  complet  d'un  produit,  depuis  l'idée  
iniPale  jusqu'à  l'exPncPon  du  produit,  en  passant  par  sa  mise  
au  point,  celles  de  sa  fabricaPon,  de  ses  supports  logisPques  
et   commerciaux,   de   la   maintenance   de   l'ouPl   de   producPon  
et   du   (des)   produit(s)   lui   (eux)-­‐même(s)   et   de   leurs  
évoluPons.  
 

•  Un  programme  peut  donc  comprendre  un  nombre  significaPf  


de   projets   disPncts   […]   à   côté   des   phases   de   producPon   et  
d'exploitaPon   du   produit,   qui,   elles,   ne   relèvent   pas   de   la  
logique  "projecPque",  mais  de  la  logique  "producPque".  
Ges-on  de  Projet  
Le  projet,  quelle  défini3on  en  donner?  
 

Le  projet  est  :    
•  Un  effort  complexe,  
•  Unique,  
•  Non  répéPPf,  
•  À  objecPf  spécifique,  
•  Devant  respecter  :  
ü un  échéancier,  
ü un  budget.  
•  Sortant  de  l’organisaPon  habituelle  de  l’entreprise,  
•  Devant  abouPr  à  la  saPsfacPon  du  client  tout  en  respectant  les  intérêts  des  
fournisseurs.  
 
Ges-on  de  Projet  
La  défini-on  du  projet  donnée  par  Cleland  et  King  (1983)  
 
 Un  projet  est  un  effort  complexe  pour  a9eindre  un  objec3f  
spécifique,   devant   respecter   un   échéancier   et   un   budget,  
e t   q u i ,   t y p i q u e m e n t ,   f r a n c h i t   d e s   f r o n 3 è r e s  
organisa3onnelles,   est   unique   et   en   général   non   répé33f  
dans  l’organisa3on.  
 
 
DéfiniPon  de  la  mission  et  des  objecPfs  du  projet    
 
Un  objecPf  est  SMART  
Spécifique  
 

•  Le      projet      tend      vers      un      objecPf      ciblé.        


De      plus,  l’objecPf    est    contractuel    et    doit    être    
écrit    pour    que  chacun  puisse  s’y  référer  à  chaque  
instant.  
 
«  Tout  ce  qui  n’est  pas  écrit  n’existe  pas  ».  
Mesurable  

 
•  Si    le    produit    ou    la    performance    délivrée    par    le  
projet     ne     peut     être     mesuré,     le     projet     ne    
pourra  jamais    être    considéré    comme    terminé.      

  L’objec-f   sert   à   vérifier   avec   le   client   que   le  


produit  répond  aux  spécifica-ons  demandées.  
A;eignable  

 
•  Planter      un      arbre      pour      obtenir      des      planches      
le   lendemain       est       irréaliste.       L’objec-f       doit      
être  faisable,  même  s’il  est  urgent  d’innover.    
Raisonnable  et  Clair  

«  Si  quelque  chose  peut  être  mal  interprété,  


alors  elle  le  sera  »  

•  La    compréhension    de    l’objec-f    doit    être    la    même  


pour  toutes  les  par-es  prenantes  du  projet.  
Temps  

 
La    date    de    remise    du    produit,    et    par    extension    
le  délai,  est  respectée.    
Les  trois  domaines  essen-els  de  ges-on  
•  GesPon  du  contenu  du  projet                                                                      (Scope  Mgt)  
– Sous-­‐ensemble       de       la       gesPon       de       projets,       qui       couvre       les      
processus   nécessaires     pour     s'assurer     que     le     projet     inclut    
toutes     et     seulement     les   acPvités   requises   pour   réaliser   le   projet  
avec  succès  
•  GesPon  des  délais  du  projet                                                                        (Time  Mgt)  
– Sous-­‐ensemble       de       la       gesPon       de       projets,       qui       couvre       les      
processus   nécessaires   pour   assurer   la   réalisaPon   du   projet   en  
temps  voulu  
•  GesPon  des  coûts  du  projet                                                                          (CostMgt)    
•  Sous-­‐ensemble      de      la      gesPon      de      projets,      qui      couvre      les      
processus  nécessaires  à  l'exécuPon  du  projet  dans  les  limites  
budgétaires  fixées  
Les  trois  domaines  internes  
•  GesPon  des  ressources  humaines  du  projet            (Human  Resource  Mgt)  
–  Sous-­‐ensemble    de    la    gesPon    de    projets,    qui    couvre    les    processus    
nécessaires   pour   employer   efficacement   les   ressources   humaines  
impliquées  dans  le  projet.  

•  Ges-on  des  risques  du  projet                                                                                  (RiskMgt)  


–  Sous-­‐ensemble    de    la    gesPon    de    projets,    qui    couvre    les    processus    
nécessaires  pour  gérer  efficacement  les  risques  d'un  projet.  
 
•  Ges-on  des  approvisionnements  du  projet                      (ProcurementMgt)  
–  Sous-­‐ensemble    de    la    gesPon    de    projets,    qui    couvre    les    processus    
nécessaires  pour  acquérir  des  produits  et  des  services  auprès  d'organismes  
externes  
Les  trois  domaines  auxiliaires  
•  Ges-on  de  l'intégra-on  du  projet                                                  (Integra-on  Mgt)  
–  Sous-­‐ensemble      de      la      ges-on      de      projets,      qui      couvre      les      processus  
nécessaires  pour  la  coordina-on  efficace  des  divers  éléments  du  projet.  
 
•  Ges-on  des  communica-ons  du  projet                                (Communica-on  Mgt)  
–  Sous-­‐ensemble      de      la      ges-on      de      projets,      qui      couvre      les      processus  
nécessaires  à  la  collecte  et  à  la  diffusion  des  informa-ons  concernant  le  projet.  
 
•  Ges-on  de  la  qualité  du  projet                                                                        (QualityMgt)  
–  Sous-­‐ensemble      de      la      ges-on      de      projets,      qui      couvre      les      processus  
nécessaires  pour  s'assurer  que  le  projet  réponde  aux  besoins  pour  lesquels  il  a  
été  entrepris  
Quels  sont  les  besoins  du  projet?  

•  En  ma-ère  de  :  
 
Ø Défini-ons  

Ø De  prise  en  compte  


 
Ø D’efficacité  
 
Ges-on  de projet  
Ges-on  de  projet  
Ges-on  de  projet  
Ges-on  de  projet  
Le  triangle  O.C.D.  revisité  
•  Différencia-on  Budget  -­‐  Ressources  
•  Fron-ères  (Scope)  
–  Ce  qui  sera  réalisé  
–  Ce  qui  ne  sera  pas  réalisé  
–  Base  du  projet  
•  Délais  
–  Fenêtre      temporelle      à      l’intérieur      de  laquelle  le  projet  doit  être    réalisé  
•  Coûts  
–  Budget    disponible    pour    réaliser    le  projet  
•  Ressources  
–  Personnes  et  équipements         ObjecPf  
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   limite  du  projet  
               (Scope)                                
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                 
                 Ressources                                                                
 
 
 
 
Les  3  thèmes  du  management  de  projet  

Technique la gestion
Les  9  principaux  risques  

•  Mauvais  partage  et  mauvaise  définiPon  des  rôles  et  


des  responsabilités  
•  DysfoncPonnement  des  mécanismes  de  décision  
•  Absence  de  gesPon  des  priorités  
•  Mauvais  management  de  l’équipe  projet  
•  Conflits  entre  parPes  prenantes  
•  Ambiguïté  des  objecPfs  
•  Imprécision  des  tâches  
•  Mauvaise  définiPon  des  ressources  
•  Pas  de  capitalisaPon  du  savoir-­‐faire  
Les  qualités  d’un  chef  de  projet  

•  Quelles  sont  selon  vous  les  trois  qualités  essenPelles  


d’un  chef  de  projet  ?  
–  Meneur  d’homme  ;  
–  GesPonnaire  ;  
–  Organisateur  ;  
–  Homme  de  bon  sens  ;  
–  Délégataire.  
•  Il  doit  être  capable  :  
–  D’avoir  une  vision  claire  des  problèmes  ;  
–  de  profiter  des  expériences  acquises  ;  
–  de  raisonner  par  analogie  ;  
–  de  simplifier  la  problémaPque    
Conte  

Ceci  est  un  conte  concernant  4  personnes  :    


TOUT  LE  MONDE;  QUELQU’UN,  QUICONQUE  et  PERSONNE.  
 Il  y  avait  un  travail  important  à  faire  et  TOUT  LE  MONDE  était  sûr  
que  QUELQU’UN  le  fera.  
 

 QUICONQUE  aurait  pu  le  faire,  mais  PERSONNE  ne  l’a  fait.  
       
 QUELQU’UN  ne    s’est    pas    intéressé    à    cela    car    s’était    le    travail    
de  TOUT  LE  MONDE.  
 

 TOUT  LE  MONDE  a  pensé  que  QUELQU’UN  pouvait  le  faire,  mais  
PERSONNE  ne  s’est  rendu  compte  que  TOUT  LE  MONDE      ne  
pouvait  pas  le  faire.  
 

 TOUT  LE  MONDE  le  reprocha  à  QUELQU’UN  quand  PERSONNE  n’a  


fait  ce  que  QUELQU’UN  aurait  pu  faire.  
La Gestion de Projet :
les Méthodes et les Outils
La planification
Estimation de la durée des tâches

Objectifs :
Ø Estimer le temps nécessaire à l’accomplissement de
chaque tâche identifiée par la WBS (work  breakdown  
structure  :  "découpage  hiérarchique  en  livrables  spécifiques  
des  travaux  à  exécuter").

Déterminer :
ü Durée totale du projet
ü Date de terminaison
ü Besoins en ressources humaines et matérielles
 
Estimation de la durée des tâches  
Nécessaire :
ü Base nécessaire pour la détermination de :
ü Durée du projet
ü Engagement des ressources humaines et matérielles

Mais difficile
ü Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières

Besoin de méthodes [Wisocki]


ü Activités similaires
ü Données historiques
ü Technique Delphi
ü Méthode des 3 points
ü Wide Brand Delphi Technique
 
Activités similaires
Estimation

Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées dans des projets Pi


=> durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des activités similaires des Pi

Basé sur la mémoire ou des discussions


Données historiques
Estimation

ü Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets, des informations


relatives à la durée des tâches,
ü Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les informations,
ü Description
ü Estimation de la durée
ü Durée réelle

Basé sur des enregistrements systématiques


(project note-book, BD)
Avis d’experts
Lorsque:
ü Nouvelle technologie (encore inconnue)
ü Technologie inconnue de l’entreprise

c-à-d pas d’expérience en interne

=> Appel à des experts externes


Méthode Delphi

Estimation
ü Utilisée pour améliorer la qualité de l’estimation en l’absence
d’experts,
ü Méthode de groupe
1.  Information au groupe sur l’activité
2.  Estimations individuelles
3.  Histogramme des résultats présentés au groupe
4.  Les participants des quantiles extérieurs expliquent
leur vision
En général, 3 itérations sont suffisantes
Méthode « Des Trois Points »
Estimation
La durée est considérée comme une variable aléatoire

ü Distribution
ü On ne connaît pas la durée, mais la probabilité des
différentes durées

Temps espéré = (TO + 4 TM + TP)/6

TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales)


TO : temps optimiste (conditions idéales, pas d'obstacles, temps
minimum pour accomplir la tâche)
TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tâche dans les pires
conditions)
Première  par-e  :  Le  diagramme  PERT  
 
(Program  EvaluaPon  Review  Technique)  
 A  la  fin  des  années  cinquante,  la  marine  Américaine  
conçoit  une  nouvelle  technique  d'ordonnancement  qui  
devait  conduire  à  des  gains  de  temps  importants  dans  la  
réalisaPon  de  ses  missiles  à  ogive  nucléaire  Polaris  :    
 c'est  la  technique  PERT  
 
 (Program  EvaluaPon  and  Review  Technique)  
     =  technique  d'ordonnancement  et  de  contrôle  des  
programmes.  
Le  projet  POLARIS  représentait  entre  autres  :  
 
 
   -­‐  250  fournisseurs,    
   -­‐  9  000  sous-­‐traitants,    
     -­‐  7  ans  de  réalisaPon.  
 L’uPlisaPon  du  PERT  a  permis  de  ramener  la  
durée  globale  de  réalisaPon  du  projet  de  7  à  4  ans.  
 
 CeXe  méthode  s’est  ensuite  étendue  à  l’industrie  
américaine  puis  à  l’industrie  occidentale.  
 
 
 Le  PERT  est    
 
«  une  méthode  consistant  à  meXre  en  ordre  sous  
forme  de  réseau  plusieurs  tâches  qui  grâce  à  leur  
dépendance  et  à  leur  chronologie  concourent  
toutes  à  l'obtenPon  d'un  produit  fini  ».  
 
•  I  :  présenta-on  du  PERT  
•  A  :  généralités  

•  Contrairement  à  celle  du  GANTT,  la  méthode  PERT  


s’aXache  surtout  à  meXre  en  évidence  les  liaisons  
qui  existent  entre  les  différentes  tâches  d’un  
projet  et  à  définir  le  chemin  dit  "  criPque  ".  
 Le  graphe  PERT  est  composé  d’étapes  et  de  
tâches  (ou  opéraPons).    
 
 On  représente  les  tâches  par  des  flèches.  La  
longueur  des  flèches  n’a  pas  de  significaPon.  
 Tâche  ou  opéra-on  :  elle  fait  avancer  une  œuvre  vers  son  
état  final.  
 
 Exemple  de  représentaPon  de  la  tâche  A.  Habituellement,  
on  nomme  les  tâches  et  on  indique  leur  durée.  
 
 Etape  :  On  appelle  étape,  le  début  ou  la  fin  d’une  tâche.  
 
 Exemple  de  représentaPon  de  l’étape  1.  
 Habituellement  on  numérote  les  étapes.  
 On  indique  aussi  leur  temps  de  réalisaPon  au  plus  tôt  et  
au  plus  tard.  
   

Méthode AOA : Activity On the Arrow


 Réseau  :  on  appelle  réseau  ou  diagramme  PERT,  
l’ensemble  des  tâches  et  des  étapes  qui  forment  
le  projet.  
 -­‐  Un  réseau  possède  toujours  une  étape  de  début  
et  une  étape  de  fin.    
 -­‐  On  lit  un  réseau  de  la  gauche  vers  la  droite.    
 -­‐  Les  flèches  sont  orientées  dans  ce  sens.  Il  n’y  a  
jamais  de  retour.  
 -­‐  On  ne  peut  représenter  une  tâche  que  par  une  
seule  flèche.  
•  B  :  représenta-on,  règles  
•  Règle  1  
 
 -­‐  Toute  tâche  a  une  étape  de  début  et  une  étape  de  fin.    
 -­‐  Une  tâche  suivante  ne  peut  démarrer  que  si  la  tâche  
précédente  est  terminée.  
 
•  Règle  2  
 
 -­‐  Deux  tâches  qui  se  succèdent  immédiatement  sont  
représentées  par  des  flèches  qui  se  suivent.  
 
 
•  Règle  3  

 -­‐  Deux  tâches  C  et  D  qui  sont  simultanées  sont  


représentées  de  la  manière  suivante  :  
 
 
 
•  Règle  4  
 
 -­‐  Deux  tâches  E  et  F  qui  sont  convergentes  (c’est  à  
dire  qui  précèdent  une  même  tâche  G)  sont  
représentées  de  la  manière  suivante  :    
 
 
 
•  Règle  5  

 Parfois,  il  est  nécessaire  d’introduire  des  tâches  ficPves.  


 Une  tâche  ficPve  a  une  durée  nulle.  Elle  ne  modifie  pas  le  
délai  final.    
 Par  exemple,  si  la  tâche  K  succède  aux  tâches  H  et  J,  et  
que  la  tâche  L  succède  seulement  à  la  tâche  H,  on  
représente  le  problème  de  la  manière  suivante  :  
 
 
 
 
II  :  applica-ons  
 
Exemple  1  
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemple  2  
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemple  3  
 
 
 
 
Exercice
Projet : Mme PROJET, est désignée par son entreprise de
Casablanca, comme responsable de l’implantation d’un
nouveau laboratoire à Tanger. C’est une femme organisée.
Elle a saisi la liste des tâches à réaliser pour que le
laboratoire soit ouvert le 7 octobre
Elle a défini la durée de chacune des tâches et leur a
attribué une lettre
Taches Description des opérations Nb.Jr.Ov
A Recherche d’un fonds et signature du contrat de location 15 Jours
B Saignée des murs 1 jour
C Poses des conduits d’appliques 1 Jour
D Menuiserie pour réaliser des rayonnages qui seront peints en même temps que les 4 Jours
murs
E Peinture des murs et séchage 5 Jours
F Commande des produits et matériel par les collaborateurs et attente de la livraison 16 Jours
G Demande de détachement des collaborateurs 10 Jours
H Installation des produits et matériel par les collaborateurs 3 Jours
I Installations des produits sur les paillasses 1 Jour
J Commandes des boissons et des petits fours par les collaborateurs la veille de 1 Jour
l’inauguration
K Conception des cartes d’invitations par les collaborateurs 1 Jour
L Impression des cartes d’invitation par un professionnel 5 Jours
M Envois des cartes d’invitation 1 jour
N Réception des réponses 10 Jours
O Inauguration 1 Jour
Elle doit ensuite définir l ’antériorité de
chacune des tâches
Taches Description des opérations Nb. Jours Taches
Ouvrables antérieures
A Recherche d’un fonds et signature du contrat de location 15 Jours
B Saignée des murs 1 jour
C Poses des conduits d’appliques 1 Jour
D Menuiserie pour réaliser des rayonnages qui seront peints en même temps 4 Jours
que les murs
E Peinture des murs et séchage 5 Jours
F Commande des produits et matériel par les collaborateurs et attente de la 16 Jours
livraison
G Demande de détachement des collaborateurs 10 Jours
H Installation des produits et matériel par les collaborateurs 3 Jours
I Installations des produits sur les paillasses 1 Jour
J Commandes des boissons et des petits fours par les collaborateurs la veille 1 Jour
de l’inauguration
K Conception des cartes d’invitations par les collaborateurs 1 Jour
L Impression des cartes d’invitation par un professionnel 5 Jours
M Envois des cartes d’invitation 1 jour
N Réception des réponses 10 Jours
O Inauguration 1 Jour
Taches Description des opérations Nb. Jours Taches
Ouvrables antérieures
A Recherche d’un fonds et signature du contrat de location 15 Jours -
B Saignée des murs 1 jour A
C Poses des conduits d’appliques 1 Jour B
D Menuiserie pour réaliser des rayonnages qui seront peints en même temps 4 Jours A
que les murs
E Peinture des murs et séchage 5 Jours C-D
F Commande des produits et matériel par les collaborateurs et attente de la 16 Jours G
livraison
G Demande de détachement des collaborateurs 10 Jours A
H Installation des produits et matériel par les collaborateurs 3 Jours E-F
I Installations des produits sur les paillasses 1 Jour E-F
J Commandes des boissons et des petits fours par les collaborateurs la veille 1 Jour N
de l’inauguration
K Conception des cartes d’invitations par les collaborateurs 1 Jour G
L Impression des cartes d’invitation par un professionnel 5 Jours K
M Envois des cartes d’invitation 1 jour L
N Réception des réponses 10 Jours M
O Inauguration 1 Jour H-I-J
Les antériorités définies, il est préférable de
les reporter dans un tableau des antériorités.
Celui-ci vous permettra de construire plus
facilement votre PERT
Tableau de l'ordre d'exécution
N° ordre 1 2 3 4

Tâches

Dans la colonne Antériorité de votre liste des tâches, repérez la (ou


les tâches) qui n’a pas de tâche antérieure. Ce sera la tâche de
.
début. Il faudra l’inscrire en position 1 dans le tableau de l’ordre
d’exécution
Cette tâche supposée réalisée, il faut repérer celles qui viennent
juste après (ordre n° 2) et ainsi de suite
Ce qui donne pour notre projet

Tableau de l'ordre d'exécution


N° ordre 1 2 3 4 5 6 7 8
T A B C E
â
D
c
h
G F H
e I
s K L M N J O
Il faut maintenant construire le
réseau PERT
Symboles  à  u-liser  sont  normalisés  
SYMBOLES  

Donnés Définition Symbole

Tâches Une opération bien Une flèche


délimitée

la tâche est définie par une lettre qu'il faut indiquer sur la flèche
ainsi que la durée de la tâche
A 15
SYMBOLES  

Donnés Définition Symbole

Début ou fin d'une


Etape tâche. Une tâche est Un rond
déterminée par une
étape de début et une
de fin.
Les étapes sont numérotées de façon que sur le chemin les
numéros soient toujours croissants
1 2
SYMBOLES  

Donnés Définition

Deux tâches qui se


Tâches suivent
séquentielles

Symbole

A 15 B1
1 2 3
SYMBOLES  

Donnés Définition

Les tâches qui


Tâches en parallèle peuvent être
réalisées en même
temps

Symbole
A 15 2

1
B1 3
SYMBOLES  

Donnés Définition

Elle n'a pas de durée


Tâches fictive mais représente une
contrainte
d'antériorité

Symbole 4
A 15 2
G2
1
3 5 6
B1 F1 E5
SYMBOLES  
Donnés Définition

Date la plus proche à Elle se calcule ainsi :


Date au plus tôt laquelle peut être
abordée une étape La date au plus tôt
de l'étape précédente
+ la durée de la
tâche comprise entre
les 2 étapes
Symbole
15 B1 16
A 15
1 2 3
SYMBOLES  
Donnés Définition

Date la plus éloignée Pour la calculer il faut


Date au plus tard à laquelle peut être partir de la fin du
abordée une étape projet et remonter le
compte tenu de la chemin à l'envers
date de fin du projet Date au plus tard de
l'étape précédente te
- durée de la tâche

Symbole

A 13 B3
1 2 3
13
16
SYMBOLES  
Donnés Définition

Sur ce chemin, les Pour ces tâches on


Chemin critique tâches se succèdent ne peut prend aucun
sans aucun retard car cela
battement. La date entraînerai un retard
au plus tôt = la date pour l'ensemble du
au plus tard. projet

Symbole
13 B3 16
A 13
1 2 3
13
16
IMPLANTATION DU
LABORATOIRE A TANGER
1/ Indiquer le numéro des étapes  
3 4

1 2 5 11 12 13

10

6 7 8 9
IMPLANTATION DU
LABORATOIRE A TANGER
2/ Indiquer les tâches et leur durée  
C1
3 4
E5
B1 D4
A 15 H3 O1
G 10 F 16
1 2 5 11 12 13
I1
K1
10
L5 M1 J1
N 10
6 7 8 9
IMPLANTATION DU
LABORATOIRE A TANGER
3/ Calculer les dates au plus tôt  
16
C1
3 4
E5
D4
B1
0 15 O1
A 15 G 10 F 16 H3 12 13
1 2 5 11

I1
K1
10
J1
L5 M1 N 10
6 7 8 9
ATENTION

16
C1
3 4
E5
D4
B1
0 15 O1
A 15 G 10 F 16 H3 12 13
1 2 5 11

Pour l ’étape 4 2 dates au plus tôt sont possibles :


16 + 1 = 17 ou 15 + 4 = 19
Il faut choisir la plus lointaine soit ici 19
ATENTION

16
C1
3 4
E5
D4
B1
0 15 O1
A 15 G 10 F 16 H3 12 13
1 2 5 11

Si vous avez le choix, pour une étape entre deux dates au plus
tôt il faut choisir la plus « lointaine »
19
16
C1
3 4
E5
D4
B1 45
25 41 44
0 15 O1
A 15 G 10 F 16 H3 12 13
1 2 5 11

I1
K1
10

26 31 32 42 J 1
L5 M1 N 10
6 7 8 9
IMPLANTATION DU
LABORATOIRE A TANGER
4/ Calculer les dates au plus tard
(On commence de la fin)  
19
16
C1
3 4
E5
D4
B1 45
25 41 44
0 15 O1
A 15 G 10 F 16 H3 12 13
1 2 5 11
45
I1
K1
10

26 31 32 42 J 1
L5 M1 N 10
6 7 8 9
ATTENTION
19
16
C1
3 4
E5
D4
B1 45
25 41 44
0 15 O1
A 15 G 10 F 16 H3 12 13
1 2 5 11
45

Si vous avez le choix entre plusieurs


dates au plus tard il faut choisir la
plus proche
19
16
C1
3 4
35 36 E5
D4
B1 45
25 41 44
0 15 O1
A 15 G 10 F 16 H3 12 13
1 2 5 11
0 15 25 41 44 45
I1
K1
10

26 31 32 42 J 1
L5 M1 N 10
6 7 8 9

27 32 33 43
19
16
C1
3 4
36 La pose des appliques pourra
35 D4
B1 être faite
0 15 25
A 15 F 16 - au plus tôt : 19jours après le
1 2 G 10 5 début
0 15 25 - au plus tard 36jours après le
K1 début

26 31 32
L5 M1 N 10
6 7 8

27 32 33
IMPLANTATION DU
LABORATOIRE A TANGER
5/ Établir le chemin critique  
19
16
C1
3 4
35 36 E5
D4
B1 45
25 41 44
0 A 15 15 F 16 H3
O1
G 10 12 13
1 2 5 11
0 15 25 41 44 45
I1
K1
10

26 31 32 42 J 1
L5 M1 N 10
6 7 8 9

27 32 33 43
16
3
B 35
1 44 45
25
0 A 15 15 F 16 H3
O1
G 10 12 13
1 2 5 11
0 15 25 41 44 45

Sur le chemin critique il n ’y a aucune marge


date au plus tôt = date au plus tard
donc si une tâche prend du retard tous le projet aura du retard
Il faudra donc prévoir 45 jours entre
le début du projet et l ’ouverture du
magasin
Calculer pour une semaine de 5
Jours la date de début du projet au
Plus tard.
16
3
B 35
1 44 45
25
0 A 15 15 F 16
H O1
G 10 3 12 13
1 2 5 11
0 15 25 41 44 45

Pour que le laboratoire soit ouvert le 7 octobre il faut


commencer le projet le …….(9 semaines avant)
16
3
B 35
1 44 45
25
0 A 15 15 F 16 H3 O1
G 10 12 13
1 2 5 11
0 15 25 41 44 45

Il faut réaliser les tâches suivantes , sans prendre de retard


- Recherche d ’un fond et signature de la location
- Demander le détachement des collaborateurs
- Commander les produits et matériel
- Installer les produits sur les paillasses
Les  marges  
•  Marge libre :On appelle marge libre un laps de temps qui peut
« absorber » une exécution retardée, une durée plus longue, sans
entraîner de retard pour les tâches suivantes.

•  Marge libre = date au plus tôt de l ’étape de fin - (date au plus


tôt de l ’étape de début + la durée de la tâche)
Calcul des marges libres
Tâches Date au plus tôt de Date au plus tôt de Durée de la tâche Marge
l’étape de fin l’étape du début

A 15 0 15 0
B 16 15 1 0
C 19 16 1 2
D 19 15 4 0
E 41 19 5 17
F 41 25 16 0
G 25 15 10 0
H 44 41 3 0
I 43 41 1 1
J 43 42 1 0
K 26 25 1 0
L 31 26 5 0
M 32 31 1 0
N 42 32 10 0
O 45 44 1 0
LES MARGES

Chaque tâche du graphe est affectée de 5 paramètres


temporels:
1.  La date de début « au plus tôt »
2.  La date de début « au plus tard »
3.  La durée de la tâche
4.  La date de fin « au plus tôt »
5.  La date de fin « au plus tard »
Ces paramètres vont permettre de définir les marges.
PERT : DEFINITION DES MARGES
PERT : DEFINITION DES MARGES

Marge totale
•  Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée
ou retardée sans augmenter la durée totale du projet.
•  Quand cette marge s’annule la tâche devient critique
Marge libre
•  Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée
ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet
•  C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche
Marge certaine
•  Cette marge correspond à l ’écart de temps entre la fin d ’une tâche
débutée « au plus tard » et le besoin « au plus tôt »des tâches suivantes.
•  Cette marge n’est pas nécessaire et n’est pas utilisée
Exercice  1:  Pert  
Durée de la
Code Désignation de la tâche Ancêtre de la tâche
tâche en jours
A Terrassement 5 -
B Fondation 4 A
C Charpente verticale 2 B
D Charpente toiture 2 C
E Couverture 3 D,F
F Maçonnerie 5 C
G Gros œuvre (Plomberie, élect) 3 B
H Coulage dalles béton 3 G
I Chauffage 4 H,F
J Plâtre 10 I,E
K Finitions 5 J,M
L Achats Machines + livraisons 15 -
M Installations machines 3 L
Tableau  des  niveaux  
Tâche Contraintes N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7
A - A
B A B
C B C
D C D
E D,F E
F C F
G B G
H G H
I H,F I
J I,E J
K J,M K
L - L
M L M
Planification : exercice du petit déjeuner

Il s’agit de modéliser sous la forme d’un réseau PERT le projet défini par : “ la
préparation d’un petit déjeuner ”.
Ce dernier sera composé de :
➪  Café au lait sucré
➪  Pain (tartines) à griller, sur lesquelles on étalera beurre, puis
confiture.

Il est clair que les ingrédients et ustensiles nécessaires sont disponibles et “ à


leur place ”, dans la cuisine. Il ne faut pas remonter, pour le lait, à la vache qui a
mangé de l’herbe à qui on a donné de l’engrais ! La cuisine a été rangée.
Le projet commence dès que vous ouvrez la porte de la cuisine.
Le  calcul  des  dates  et  des  marges  
Formules

n  DEBUT+tôt Activité = ( Max ( FIN+tôt Activités Précédentes + 1) ) CALENDRIER

n  FIN+tôt Activité = ( DEBUT+tôt Activité + DUREE -1 ) CALENDRIER

n  FIN+tard Activité = ( Min ( DEBUT+tard Activités Suivantes - 1) ) CALENDRIER

n  DEBUT+tard Activité = ( FIN+tard Activité - DUREE +1 ) CALENDRIER

n  MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activité - FIN+tôt Activité ) CALENDRIER

n  MARGE LIBRE ACTIVITE =


( Min ( DEBUT+tôt Activités Suivantes ) - FIN+tôt Activité - 1 ) CALENDRIER
DéfiniPons  
•  Date  de  début  au  plus  tôt  :  date  avant  laquelle  la  tâche  ne  peut  
commencer  du  fait  des  liens  logiques  et  du  respect  des  calendriers.  
•  Date  de  fin  au  plus  tôt  :  date  avant  laquelle  la  tâche  ne  peut  se  
terminer  du  fait  des  liens  logiques  et  du  respect  des  calendriers.  
•  Date  de  début  au  plus  tard  :  date  au  delà  de  laquelle  la  tâche  ne  
peut  commencer  sans  remeXre  en  cause  la  date  de  fin  du  projet.  
•  Date  de  fin  au  plus  tard  :  date  au  delà  de  laquelle  la  tâche  ne  peut  
se  terminer  sans  remeXre  en  cause  la  date  de  fin  du  projet.  
•  Marge  totale  :  nombre  d'unités  de  temps  à  l'intérieur  desquelles  
une  tâche  peut  se  déplacer  sans  remeXre  en  cause  la  date  de  fin  du  
projet.  
•  Marge  libre  :  nombre  d'unités  de  temps  à  l'intérieur  desquelles  une  
tâche  peut  se  déplacer  sans  modifier  les  dates  au  plus  tôt  des  
acPvités  suivantes.  
•  Ac-vité  /  tâche  cri-que  :  acPvité  /  tâche  de  marge  totale  nulle.  
•  Chemin  cri-que  :  ensemble  des  acPvités  criPques.  

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