Proceso Estrategico Cartilla y Parcial Final

7/7/2019 Examen final - Semana 8: INV/SEGUNDO BLOQUE-PROCESO ESTRATEGICO II-[GRUPO3]
Examen final - Semana 8
Fecha límite 9 de jul en 23:55 Puntos 80 Preguntas 20

Disponible 6 de jul en 0:00-9 de jul en 23:55 4 días Tiempo límite 90 minutos
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Calificación para este intento: 80 de 80

Presentado 7 de jul en 21:57
Este intento tuvo una duración de 62 minutos.
Pregunta 1 4 / 4 ptos.
Para desarrollar una gestión apropiada del capital humano que permita
apoyar la implantación estratégica, la organización, entre otras debe
desarrollar las siguientes actividades: Desarrollar auditorías, Definición
de los objetivos y la evaluación del desempeño de los individuos, La
planificación e implantación de los esquemas de recompensas, el
método de reclutamiento adoptado por la organización
y_______________________
Recursos financieros
Definición de la estructura
Ambiente de trabajo
La difusión del conocimiento
Es un aspecto determinante para lograr el desarrollo de la

innovación y la creatividad en la organización, a partir del
conocimiento de los individuos, las organizaciones mediante
una apropiada gestión pueden lograr resultados que permitan
competir exitosamente de forma que el desarrollo de nuevos
productos y servicios permitan mantener una posición
competitiva ventajosa.
La primera pregunta que debe hacerse en el proceso de

administración estratégica y que siempre estará ajustada a la visión o
proyección sobre los eventos a dónde quiere llegar, es:
¿Qué tan bien lo estamos haciendo actualmente?
¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
¿Dónde queremos estar en el futuro?
¿Por qué no lo estamos haciendo mejor?
Los estados financieros básicos son el medio principal para suministrar

información de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los
registros contables de la empresa a una fecha determinada. La
clasificación y el resumen de los datos contables debidamente
estructurados constituyen los estados financieros y éstos son: Balance
General, Estado de ganancias y pérdidas, Estado de cambios en el
patrimonio neto y _____________________________
Análisis de rentabilidad
Estado de resultados.
Estado de flujos de efectivo
Registro de activos y pasivos
Se entiende por Cross Docking:
Un modelo de gestión de la información
El proceso de fraccionamiento de carga
El transbordo de mercancía sin almacenamiento
El proceso de consolidación de carga
Todas las anteriores
En la organización Comerciantes Internacionales textiles, se han

elaborado modificaciones en la estructura organizacional debido a que
debemos afrontar los efectos de la globalización. Conociendo la teoría
de Richard Daft, para qué la organización tenga éxito en el cambio,
requiere:
Detección de la necesidad, proponer ideas para implementar el cambio,

adecuar ajustes a la idea, aplicar la idea y comprometer los recursos
necesarios.
Detección de la necesidad con el compromiso de cambiar,

comprometer los recursos necesarios, proponer ideas para
implementar el cambio inmediato, adecuar y ajustar la idea y aplicar la
idea.
Detección de la necesidad para implantar estrategias, proponer ideas

para implementar la gestión en el cambio requerido, adecuar y ajustar
la idea, comprometer los recursos necesarios y aplicar la idea.
Comprometer los recursos necesarios, detección de la necesidad de

cambiar, proponer ideas para implementar el cambio requerido,
adecuar y ajustar la idea y aplicar la idea más factible.
En el mundo de las organizaciones, es indispensable el conocimiento

estratégico. Para implementarlo adecuadamente, existen herramientas
como el mapa estratégico en el cuadro de mando integral. Se le
pregunta a un gerente de una empresa que es el mapa estratégico, y
el estudiante le resuelve el problema, indicándole que es:
Una forma de ver las perspectivas de la organización y se ejecutan a

través de una lluvia de ideas.
Una estructura mental para diseñar pasos metodológicos.
Una interrelación para comunicar o traducir la misión y la estrategia en

objetivos e indicadores organizados.
La forma de estructurar una estrategia a través de un cuadro sinóptico.
Segun Joan Woodward la tecnologia de empresas manufactureras se

cataloga en: Pequeños lotes y produccion unitaria, grandes lotes y
produccion masiva, y produccion por proceso. Cuando en una
empresa el tramo de control es amplio, la formalizacion y
centralizacion son medias y el numero de obreros calificados es bajo,
estas caracteristicas corresponden a una tecnologia manufacturera de:
Produccion masiva
Produccion por proceso
Produccion unitaria
Produccion por talleres de trabajo
Los criterios que sirven como fundamento para evaluar la implantación

de la estrategia, son: La credibilidad de la administración, La calidad
de las estrategias, La competencia para generar nuevos productos y/o
servicios y la ____________
La estructura
Las finanzas.
La gente.
La tecnología.
Frente a las nuevas tendencias mundiales, los gerentes de las

empresas deben implementar estrategias en las organizaciones para
lograr el éxito. Un empresario ha escuchado del método de Richard
Rumelt, pero no sabe cuáles son los criterios establecidos por el autor,
le pregunta a usted como estudiante que conocimiento tiene al
respecto, el estudiante responde:
Capacidades individuales y organizativas.
Coherencia, consonancia, factibilidad y ventaja.
Visión, misión objetivos.
Capacidades, habilidades, destrezas y talentos para llevar a cabo una

estrategia dada.
Pepito Perez se encuentra en periodo de prueba en la

comercializadora de ropa “nine & nine LTDA”. Su proceso comenzó
hace aproximadamente 1 semana en el que se percata de una
situación insólita; el almacén no cuenta con baños propios a lo que los
empleados cuando tienen necesidades fisiológicas deben cruzar la
calle y pagar el servicio de baño por $500 en unos baños que el distrito
ha puesto debajo del puente peatonal. Según el enfoque de Maslow,
¿a qué necesidad se hace referencia en el caso?:
Necesidades Sociales, puesto que Pepito con tal de ser aceptado en la

compañía y pertenecer a un grupo social, acepta usar baños externos a
la compañía
Necesidades de Autoestima, puesto que Pepito siente que su

autoestima está siendo ultrajada al tener que utilizar baños en plena
calle.
Necesidades de Seguridad, puesto que Pepito se ve expuesto a

numerosos peligros como el cruzar la calle y usar los baños expuestos
debajo de un puente peatonal
Necesidades fisiológicas, puesto que la compañía no les están

garantizando tanto a Pepito como a los empleados una correcta
satisfacción de la necesidad por medio de los mínimos de salud que
exige la ley.
Se dice que la mejor estrategia formulada no es sinonimo de éxito si la

organizacion no puede implantarla. Rumelt define criterios para evaluar
el exito de la implantacion: Cuando no existen disputas entre áreas y la
estrategia permite que metas y politicas sean consistentes, el criterio
indicado es:
Consonancia
Credibilidad
Factibilidad
Coherencia
Existen diferentes tipos de indicadores que permiten realizar la

auditoría en el seguimiento y evaluación de las estrategias implantadas
en la organización, cada tipo con sus ventajas y desventajas. La
facilidad para entenderlos en contraposición con que solo reflejan un
dato, son la ventaja y desventaja que caracteriza al tipo de indicador:
Indice
Porcentaje
Clasificación
Numérico
Pepito Perez se encuentra en periodo de prueba en la

comercializadora de ropa “nine & nine LTDA”. Su proceso comenzó
hace aproximadamente 1 semana en el que se percata de una
situación insólita; el almacén no cuenta con baños propios a lo que los
empleados cuando tienen necesidades fisiológicas deben cruzar la
calle y pagar el servicio de baño por $500 en unos baños que el distrito
ha puesto debajo del puente peatonal. Según el enfoque de Maslow,
¿a qué necesidad se hace referencia en el caso?:
Necesidades Sociales, puesto que Pepito con tal de ser aceptado en la

compañía y pertenecer a un grupo social, acepta usar baños externos a
la compañía
Necesidades de Autoestima, puesto que Pepito siente que su

autoestima está siendo ultrajada al tener que utilizar baños en plena
calle.
Necesidades de Seguridad, puesto que Pepito se ve expuesto a

numerosos peligros como el cruzar la calle y usar los baños expuestos
debajo de un puente peatonal
Necesidades fisiológicas, puesto que la compañía no les están

garantizando tanto a Pepito como a los empleados una correcta
satisfacción de la necesidad por medio de los mínimos de salud que
exige la ley.
De las siguientes decisiones ¿Cuál se toma durante la fase de diseño de la

cadena de suministro?
Pedidos de los clientes
Planes de subcontratación
Definición de políticas de operación a corto plazo
Restricciones de la cadena de suministro
Distribución del inventario y producción
Clarissa, Administradora del restaurante “Donas y Donas S.A.” se

encuentra viviendo una crisis de depresión que le ha venido afectando
los resultados de sus indicadores y logros tanto personales como
laborales de la empresa que dirige. Hace 1 semana ella fuè trasladada
a otra sede que le queda a 2 horas de su casa y no ha logrado tener
buenas relaciones con su equipo de trabajo porque mencionan que no
aceptan que el pasado administrador haya sido despedido sin justa
causa. Para Clarissa es fundamental la relación con su equipo de
trabajo. Segùn lo anterior y lo propuesto por David Mc Clelland, la
necesidad que requiere cubrir Clarissa es:
Necesidades de autoestima
Necesidades de afiliaciòn
Necesidades fisiológicas
Necesidades de logro
Un indicador se define como la relación entre variables relacionadas

con la gestión de las áreas de la empresa y su comparación con las
metas y ___________ definidos
Estrategias.
Objetivos
Planes.
Programas.
La definición de los objetivos es fundamental para desarrollar el

proceso estratégico empresarial y es el punto de referencia
para diseñar un indicador.
Tobler en su artículo “Cómo adoptar un enfoque estratégico” propone

una serie de pasos para cristalizar la estrategia, específicamente en el
tercer paso llamado “Convierta la implementación en una misión”,
recomienda:
Armar el equipo que trabajará en pos de la estrategia, para ello es

necesario que los integrantes tengan las capacidades necesarias,
experiencia técnica y habilidades interpersonales.
Que en esta fase se obtenga el apoyo de la alta dirección, es muy

importante para el futuro de la estrategia, contar con un padrino o
apoderado de la misma en las altas esferas.
Se deben tomar las metas del equipo y convertirlas en la declaración

de una misión, de esta forma se corrige el error tan común en las
empresas de ver la misión como algo ajeno a los intereses de los
miembros del equipo.
Es recomendable no olvidar los indicadores y medir muchos aspectos

de manera permanente mientras se trabaja en su alcance, dentro de
las mediciones se encuentran el retorno sobre el capital, el crecimiento
de las ventas y los índices de renovación.
El comité de gestión del Hospital Santa Clara preguntan a los

estudiantes que prestan sus servicios de pasantía en administración
de Empresas sobre las características de la metodología CMI ya que
ellos van a implementar esta metodología, ellos la caracterizan como
una metodologia:
Integrada: focaliza objetivos y visualiza la organización
Balanceada: existe un equilibrio entre los indicadores accionistas –

clientes y los enfocados a los procesos, la innovación y el aprendizaje.
Estratégica: equilibrio en los procesos, la innovación y el aprendizaje.

Estratégica: hacer ver la empresa como un todo.
La tasa de descuento se identifica con la tasa de rendimiento requerida

por los inversores para facilitar fondos a la empresa, dicha tasa
muestra para la empresa objeto de la financiación:
El riesgo financiero.
La fuente de financiación.
La rentabilidad esperada.
El costo de capital.
En la organización Comerciantes Internacionales textiles, se han

elaborado modificaciones en la estructura organizacional debido a que
debemos afrontar los efectos de la globalización. Conociendo la teoría
de Richard Daft, para qué la organización tenga éxito en el cambio,
requiere:
Detección de la necesidad, proponer ideas para implementar el cambio,

adecuar ajustes a la idea, aplicar la idea y comprometer los recursos
necesarios.
Detección de la necesidad con el compromiso de cambiar,

comprometer los recursos necesarios, proponer ideas para
implementar el cambio inmediato, adecuar y ajustar la idea y aplicar la
idea.
Comprometer los recursos necesarios, detección de la necesidad de

cambiar, proponer ideas para implementar el cambio requerido,
adecuar y ajustar la idea y aplicar la idea más factible.
Detección de la necesidad para implantar estrategias, proponer ideas

para implementar la gestión en el cambio requerido, adecuar y ajustar
la idea, comprometer los recursos necesarios y aplicar la idea.
Calificación de la evaluación: 80 de 80
ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO
PROCESO ESTRATÉGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo
ÍNDICE
Acceso rápido
GENERALIDADES DESARROLLO
BIBLIOGRAFÍA
Este material pertenece al Politécnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total
o parcial.
01 -------
INTRODUCCIÓN
ÍNDICE En el módulo predecesor Proceso Estratégico I, el estudiante lograba identificar a través
de la cohorte cuáles eran los diferentes contextos que tenía que analizar para determinar
tanto oportunidades como amenazas y cada uno de los procesos internos de la compañía
• Introducción identificando fortalezas y debilidades. Con la realización de matrices se podía escoger una
estrategia que le diera un rumbo a la organización.
• Recomendaciones académicas
En el proceso de dirección estratégica, una vez agotada dicha fase de formulación, es
1. Etapas del proceso estratégico
necesario pasar a implementar la estrategia. Esta se materializa a partir del despliegue de
2. La estructura organizacional los recursos con los cuales la empresa cuenta; de la manera como se utilicen, asignen y
controlen estos recursos, dependerán los resultados. Uno de los aspectos más
2.1. La estructura funcional
trascendentales es la forma que asuma la organización, es decir, la estructura que tome
2.2. La estructura divisional para llevar a cabo el alcance de sus objetivos. En el material que se presenta a
continuación se observan las diferentes estructuras que se pueden construir, así como sus
2.3. La estructura matricial
ventajas y desventajas en función de la estrategia.
2.4. La estructura geográfica
Por otro lado es importante que se defina en las organizaciones tanto lo que tiene que ver
3. Los procesos con los procesos y la importancia de la cadena de valor en esta, como sus interrelaciones
4. La cadena de valor entre ella y con las diferentes cadenas de valor (clientes, proveedores y distribuidores)
4.1. El análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
4.2. Diagnóstico de las capacidades competitivas
4.3. Aspectos que determinan el costo de las actividades en una cadena de valor El estudiante en este módulo deberá:
• Dimensionar la importancia de la relación entre estructura organizacional y

• Referencias estrategia.
• Identificar las principales estructuras organizacionales que las empresas
adoptan.

• Conocer las ventajas y desventajas –en función de la estrategia utilizada de cada
tipo de estructura.
Así mismo el estudiante podrá definir cómo las empresas tienen una serie de funciones
entre las cuales se pueden enumerar mercadeo, producción, recursos humanos,
investigación y desarrollo, etc., su manera de comprenderla haciendo diferentes análisis
del desempeño de cada una de las funciones empresariales en relación con las ejecutadas
por la competencia, así como dándole especial atención a las interrelaciones que se van
tejiendo entre las diferentes áreas o sectores internos.

3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 4

1. Etapas del proceso estratégico propuestas y el diagnóstico en general, la implementación posibilitará pasar al terreno del
hacer. En esta etapa los gerentes se preocupan por construir un ambiente que facilite el
Para dar sentido lógico al proceso de aprendizaje que iniciamos con este módulo, es cambio, por dar herramientas para ejecutar acciones dirigidas al cumplimiento de los
necesario recordar algunos de los aspectos tratados en el módulo de Proceso Estratégico objetivos, por brindar recursos suficientes y un clima organizacional dirigido a retener el
I, en el cual se propone concebir la estrategia organizacional en tres etapas, a saber: talento. Para ello se requieren altas dosis de motivación, dirección y liderazgo que logren
poner en marcha la materialización de los resultados esperados.

Finalmente, la evaluación busca permanentemente retroalimentación, es decir,
conocimiento acerca de los resultados alcanzados, información respecto a si las decisiones
Formulación (Proceso Implantación (Proceso Control (Proceso tomadas están dando fruto o no. En esta etapa, entre otras actividades, se revisa el

Estratégico I) Estratégico II) Estratégico II) rendimiento, los factores internos y externos ya que estos cambian permanentemente y
se toman acciones correctivas. El ciclo estratégico es permanente ya que las acciones
acometidas generan nuevos problemas y escenarios con otras posibilidades y dificultades
a solucionar, a manera de una espiral en permanente movimiento. Las organizaciones por
Figura 1. Las etapas del proceso estratégico lo tanto una vez alcanzada cierta posición o solucionado cierto problema no pueden
Fuente: Elaboración propia
permanecer estáticas so pena de fracasar.
En este sentido usted ha realizado en el módulo de Proceso Estratégico I, un estudio
detallado de la etapa de formulación, mientras que en este nos concentraremos en la 2. La estructura organizacional
implantación y el control. Sin embargo, con el ánimo de enlazar, en un todo, las tres
etapas es importante anotar que: Teoría de las Organizaciones, en los cuales se aborda la estructura organizacional como
elemento central Es indispensable recordar los conceptos tratados en los módulos de
La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y Proceso Administrativo y, en este caso haremos un nuevo reconocimiento sobre el tema
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus en función de la estrategia.
objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la
gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la Si se considera que la estrategia es el camino que conduce al alcance de los objetivos,
investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el entonces cobra importancia todo aquello que contribuya al logro de los mismos, muchas
éxito de la empresa. (David, 2014, pág. 5). empresas han fracasado, después de varios intentos, por no haber entendido este
principio. Es famosa la frase en el mundo de la administración que una vez Alfred Chandler
Esta definición destaca dos aspectos: por un lado, las etapas ya mencionadas y, por el mencionó; “la estructura debe seguir a la estrategia”, ello significa que las empresas
otro, el hecho de ligar desde la cúspide de la estructura, las principales funciones y áreas deben disponer una división del trabajo adecuada a los objetivos previstos, una vez la
de la empresa. La primera unidad por lo tanto se concentrará en revisar aspectos de organización acoge la estrategia define la estructura organizacional más adecuada, cómo
estructura organizacional ligados a la estrategia, junto con los procesos, las relaciones y se administrarán los recursos, las personas, la tecnología, las operaciones y cómo se
las configuraciones. atenderá a los clientes. No es productivo hacer lo contrario, acomodar a la fuerza la
estructura organizacional a la estrategia.
La formulación se concentró en revisar aspectos inherentes a la construcción de objetivos
a varios niveles, así como a la observación de aspectos internos y externos con el Al respecto es importante considerar dos características paradójicamente
propósito de definir las estrategias a seguir. Esta etapa se caracteriza por tener un alto complementarias y contradictorias. Nos referimos a la diferenciación y la integración, la
componente de planeación, al fin y al cabo antes de acometer acciones es necesario primera se puede definir como la forma como una compañía asigna el personal y los
estudiar profunda y detalladamente el escenario sobre el cual la empresa se moverá. El recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor, mientras que la segunda es
ejercicio, por lo tanto, es de carácter mental antes que operativo, privilegiando el el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones con el fin
pensamiento antes que la actuación. de cumplir las tareas organizacionales.
Observamos entonces que si la etapa de formulación se caracteriza por un perfil donde De lo anterior se puede concluir que a mayor diferenciación, más difícil será para una
predomina el conocimiento de los escenarios (interno y externo), la construcción de organización integrar las diferentes funciones. La diferenciación también se puede

entender como el grado de especialización del trabajo, mientras que la integración es el 2.1. La estructura funcional
esfuerzo que el administrador realiza para ensamblar las diferentes partes del trabajo
realizado. Por ejemplo, es mayor el grado de diferenciación que presenta una empresa Toda organización requiere desarrollar ciertas actividades primarias tales como
como General Motors con 300 divisiones que el que presenta un restaurante local. producción, finanzas, contabilidad, mercadeo y personal. Por tal razón, algunas de ellas se
Asimismo coordinar la labor de 300 divisiones en una estrategia que tenga sentido, acogen a una estructura que responda a estas actividades; es lo que conocemos como una
demandará un mayor nivel de integración. estructura funcional, generalmente esta forma organizativa es acogida por empresas de
tamaño pequeño y mediano, cuando se cuenta con un portafolio reducido de
Para una mejor comprensión de estos dos aspectos se presenta la siguiente figura: productos/servicios. Algunos teóricos de la administración, entre ellos el ya citado Alfred
Chandler, han observado cómo las empresas cuando ponen en juego estrategias, van
acomodando su estructura frente a los nuevos retos y problemas que
administrativamente se van presentando a medida que las condiciones cambian.
Para mayor claridad, se presenta un ejemplo de una estructura funcional:

Gerencia
General
Asistente de
Gerencia

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Producción Mercadeo y Ventas Recursos Humanos Contabilidad y Finanzas

Figura 2. Diferenciación e integración Figura 3. Estructura funcional
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Si se consideran aspectos de costos, entonces se comprende que conviene más a una Desde una perspectiva estratégica la estructura funcional posee las siguientes ventajas y
organización contar con pocos niveles jerárquicos (diferenciación vertical). La tendencia desventajas:
global en aras de la eficiencia apunta a una reducción en dichos niveles, las organizaciones
para tomar decisiones más ágiles en entornos turbulentos, reducir costos, personal y Tabla 1. Ventajas y desventajas estratégicas de la estructura funcional
tiempos, rediseñan sus estructuras para hacerlas planas, es decir con muy pocos niveles;
por ejemplo Asea Brown Bovery, A.B.B. y Liz Clairbone a pesar de tener más de tres mil Ventajas Desventajas
empleados cada una, cuentan con 4 niveles en su estructura. Otras variables que hoy en
Al implantar los planes tácticos operativos, El trabajo rutinario demanda buena parte del
día ayudan a este propósito son la tecnología y la democratización del conocimiento, en
la gerencia tiene un contacto directo con tiempo de la alta dirección.
épocas anteriores sólo unos pocos funcionarios tenían acceso y dominio al respecto, lo los departamentos y garantiza que los
que generaba tramos amplios de control y mayor carga burocrática; hoy, gracias a planes apunta a la estrategia.
filosofías de administración como el empoderamiento y la gestión del conocimiento esto
Se simplifica el control administrativo La alta dirección puede perder de vista la
es factible.
mediante la implementación del Cuadro de importancia de los aspectos estratégicos.
Mando Integral.
Las responsabilidades claramente definidas Se requieren altos niveles y esfuerzos para
garantizan el cumplimiento de los objetivos integrar los departamentos.

A pesar de sus desventajas en la gran mayoría de pymes los gerentes optan por una estructura
Proyecto A

funcional debido al contacto directo, lo sencillo del control y al garantizar el cumplimiento de los
objetivos. Proyecto B

2.2. La estructura divisional Proyecto C

En la medida en que la actividad empresarial se va complejizando y el trabajo realizado
demanda un mayor esfuerzo de especialización, las empresas suelen alterar su
estructura, pasando de funcionales a divisionales; una estructura divisional se arma, como
el nombre lo indica, en unidades o divisiones con base en productos, servicios, áreas
geográficas o procesos industriales.
Figura 4. Estructura Matricial
Asimismo es importante anotar que es difícil encontrar estructuras puras, las empresas
suelen combinar en función de sus necesidades diferentes estructuras. Grandes empresas
como Du Pont o General Motors son híbridos en los cuales se mezclan muchos tipos de
estructuras. La estructura matricial posee las siguientes ventajas y desventajas:
En las estructuras divisionales surge un staff de alto nivel que ejerce control, fija las Tabla 2. Ventajas y desventajas de la estructura matricial
directrices estratégicas a todas las divisiones y evalúa los resultados financieros entre
otras actividades.
Ventajas Desventajas
Las divisiones pueden, como se mencionó anteriormente, adoptar diferentes diseños. A
continuación se presentan aquellos de uso más frecuente, con sus ventajas y desventajas. Genera un ambiente de trabajo autónomo y Incremente los costos burocráticos ya
flexible. que demanda más gerentes.
2.3. La estructura matricial Permite un trabajo en equipo mas efectivo y un La doble autoridad expone a conflictos
aprendizaje colectivo, los conocimientos adquiridos entre empleados y entre gerentes, o
en un proyecto se pueden aplicar en otros. entre unos y otros.
Es una forma compleja en la cual la autoridad y la comunicación no se presentan
solamente en sentido vertical (como en la funcional) sino también en sentido horizontal, Reacciona rápidamente a las condiciones Al demandar mayor especialización de
regularmente comprende el vínculo entre una forma geográfica con una por productos, o cambiantes del entorno pudiendo reacomodar la la mano de obra los costos laborales
una funcional asociada a una divisional. estrategia. aumentan notablemente.
La estructura matricial rompe el principio de unidad de mando propuesto hace más de
ciento cincuenta años por Henry Fayol, ya que cada funcionario reporta a dos gerentes.
Este tipo de organización aplica, para empresas dedicadas a la ingeniería, proyectos de
La estructura matricial es conveniente para ambientes de cambios rápidos como los
defensa y médicos, entre otros.
tecnológicos o en empresas que generan conocimiento.
Una estructura matricial podría representarse de la siguiente forma:
2.4. La estructura geográfica
Bajo esta forma, la empresa se adecúa a las condiciones espaciales, si se hace necesario
incursionar en nuevos territorios o regiones y erigir en cada uno de ellos un sistema
administrativo, entonces la estructura geográfica puede aportar a los objetivos. Algunas

empresas lo hacen debido a necesidades de manufactura, otras debido a asuntos de Cuando una organización necesita expandirse y tener un mejor control la estructura geográfica es
comercialización. En el primer caso por costos laborales y logísticos y en el segundo si la la mejor solución, puede atender con rapidez y tomar las decisiones en el momento oportuno.
empresa se encuentra desarrollando una estrategia de penetración de mercado, por Finalmente, asociando una vez más los aspectos estratégicos y estructurales es posible dar
ejemplo. cuenta de las siguientes recomendaciones en términos muy generales.
Una empresa que adopte una estructura geográfica podría presentar el siguiente aspecto: • Generalmente las empresas inician actividades asumiendo una estructura
funcional, pero en la medida en que los mercados, productos, servicios y el
mismo tamaño de la empresa va cambiando, se requiere asumir una estructura
Gerencia General divisional o una combinación de estas. Los cambios vienen precedidos por crisis
administrativas que demuestran la necesidad de adaptar la estructura a la
estrategia.

Staff (planeación, finanzas, R.R.H.H.) • Las estructuras divisionales surgen como una respuesta a la diversificación que
va adquiriendo progresivamente más complejidad, cada división cuenta con la
ventaja de que se concentra en productos, mercados, procesos o zonas
Distrito Sur Distrito Centro Distrito Norte específicas, mostrando más eficacia.
• Es poco común encontrar empresas de gran tamaño que asuman una estructura
Ingeniería pura, es decir expresamente matricial, geográfica o por productos por ejemplo,
normalmente construyen combinaciones para cumplir de mejor manera sus
expectativas.
Mercadeo
• En las estructuras divisionales cada división genera sus propias utilidades, en
muchos casos el nivel central o casa matriz se apalanca financieramente en las
Figura 5. Estructura geográfica divisiones más rentables para mejorar el rendimiento de otras divisiones en
dificultades o que están en proceso de crecimiento.
En la siguiente tabla se pueden observar ventajas y desventajas de este diseño
Uno de los retos más importantes en una empresa multidivisional es el grado de
organizacional:
autonomía que será otorgado a las divisiones por la dirección central; este fue un
Tabla 3. Ventajas y Desventajas de la estructura geográfica problema detectado por la primera empresa en utilizar una estructura de este tipo, la
General Motors, ya que si se empoderaba en demasía a las divisiones, estas tendían a
Ventajas imponer sus objetivos divisionales sobre los corporativos, y si por el contrario se
Desventajas centralizaban las decisiones entonces alegaban dificultades en la consecución de los

resultados.
Permite atender con diligencia las Incrementa los costos burocráticos ya que
necesidades de clientes y mercados locales. demanda más instalaciones y en general recursos
de todo orden.
3. Los procesos
Cuando la empresa se despliega sobre No es apropiada cuando existe una alta
grandes extensiones, en algunas ciudades o integración vertical. Para realizar un excelente análisis debe descomponerse cada función en las actividades
puntos se requiere su representación. individuales que la constituyen, este paso clave permite distinguir de manera individual y
Los gerentes zonales o locales participan en Si la empresa maneja una gran variedad de única los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.
la toma de decisiones con mayor productos es muy complejo integrar todas las
conocimiento de causa. funciones valiéndose únicamente del aspecto Actualmente las empresas basan su estrategia en la ventaja competitiva, anteriormente la
geográfico o territorial. estrategia empresarial concentraba su mayor interés en el entorno, ello quiere decir en el
Fuente: Elaboración propia sector económico en el cual la empresa se movía, en los clientes y el mercado, pero las

oportunidades se aprovechan y dependen de los recursos y capacidades que la competencia no puede imitar, o le es muy costoso, o no confía en la imitación –por lo
organización genere. menos durante un tiempo prolongado-‐, estaremos sosteniendo la ventaja competitiva.
Existen diversas clasificaciones de los recursos; algunos autores los catalogan en tangibles,
intangibles y humanos, mientras que otros como (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2013) en
tangibles e intangibles, a su vez los primeros en financieros, físicos, humanos y de la
organización, y los segundos en tecnológicos, para la innovación y la reputación.
Los recursos, son “insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo,
las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con
talento”, (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2013, pág. 91), se podrá entonces observar que el
conocimiento, las habilidades, destrezas y en general las competencias del personal son
recursos organizacionales provenientes obviamente de las personas, pero los recursos por
sí mismos o de manera espontánea no generan beneficio alguno para la empresa, se
requiere un esfuerzo administrativo con sentido estratégico para que se conviertan en un
distintivo, es decir en un conjunto de aspectos que agreguen valor a la empresa.

De conformidad con Sherman, Bohlander y Snell (2010) quienes se apoyan en C.K.
Prahalad y G. Hamel; los recursos y las capacidades, para que se conviertan en aptitudes Figura 6. Recursos, capacidades y aptitudes centrales
centrales, deben ser: Fuente: Elaboración propia
1. Valiosos: las personas mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa, por lo Deben considerarse de manera especial cuatro aspectos: planificación, organización,
anterior los empleados pueden encontrar medios para disminuir costos, poder control y gestión de recursos humanos. Respecto a este último aspecto llaman la atención
proporcionar algo único a los clientes o alguna combinación de estos dos puntos. elementos tales como la motivación, integración, la cultura organizacional, liderazgo,
satisfacción en el trabajo, ausentismo y moral de los trabajadores, la evaluación entonces
2. Únicos: Si las habilidades, conocimientos y capacidades no ese encuentran al
se concentra en todos aquellos aspectos de orden “subjetivo” que nos permitan
alcance de la competencia.
determinar la calidad de vida en el trabajo o clima organizacional, en razón a que estos
3. Difíciles de imitar: cuando implica una demora considerable para la competencia elementos tienen una vinculación directa con los productos/servicios que le son
homologar la gestión, debido a la complejidad de los procesos, a la transformación entregados a los clientes; estos dos aspectos serán tratados más delante de manera
de los insumos o a los aspectos relacionados con el servicio. detallada. Ellos señalan en qué condiciones se encuentra el personal frente a los retos que
4. Organizados: cuando los talentos se combinan y se expanden y diversifican para se adquieren a los compromisos estratégicos, y cuáles son las potencialidades que se
trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. (Sherman, Bohlander, & Snell, pueden disparar, así como los campos en los que la empresa no debería incursionar
2001, pág. 5). considerando las debilidades.
Las capacidades podrían comprenderse como un aspecto de segundo nivel, es decir,

apoyándonos en los recursos, administrándolos de manera racional y haciendo énfasis en
la organización de los mismos obtendríamos capacidades, que no son otra cosa que
recursos integrados. Las capacidades no se adquieren de manera espontánea sino a fuerza
de repetición, de experiencia y recombinación de múltiples recursos; por ensayo y error el
talento humano logra, en algunas oportunidades, ir construyendo capacidades, en ello el
conocimiento juega un papel esencial.
Las aptitudes centrales entonces son capacidades –apoyadas en recursos-‐ que posee la
organización y que cumplen con las cuatro características anotadas anteriormente.
Figura 7. Los procesos administrativos
Adicionalmente, pasan a convertirse en aspectos estratégicos de la empresa; si la

Fuente: Elaboración propia innovación y desarrollo de productos, estrategias de marketing de la empresa,
etc.
3.1. La cadena de valor • Actividades indirectas: Le permiten funcionar de manera continua a las
actividades directas como por ejemplo la contabilidad, los recursos humanos o el
Valor es lo que el cliente recibe y precio es lo que paga. Un negocio exitoso debe lograr mantenimiento.
que el valor de su producto sea mayor que su precio; es decir, que la percepción del
• Aseguramiento de la calidad: Son todas las acciones sistemáticas y necesarias
cliente por lo que paga frente a lo que recibe sea positiva o de otra manera que sienta que
que proporcionan la confianza de que un producto satisface todos los
realmente los atributos que le da el producto lo lleve a pensar que es mucho más
requerimientos dados sobre la calidad, mejorando el desempeño de todas las
económico que lo que pagado por él. Si lo anterior define el valor, se puede deducir que la
actividades de la empresa.
cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una empresa en sus partes constitutivas y al observar sus procesos se • Finalmente no se puede olvidar que la empresa tiene un complejo conjunto de
identifican fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que son generadoras de actividades que es ejecutado por un sinnúmero de actores diferentes. Este punto
valor. La ventaja competitiva se puede lograr de dos maneras fundamentales: 1. Cuando de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la
se desarrolla o innova logrando integrar las actividades de su cadena de valor de forma que describimos en un principio como genérica:
menos costosa y 2. Diferenciándose de sus rivales. Para resumir, una cadena de valor se
• Cadena de valor de los proveedores: Los proveedores le aportan los insumos
conforma de todas las actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que
necesarios a la cadena de valor de empresa y estos incurren en costos al
estas aportan.
producir y llevar al cliente los suministros que requiere la empresa, los costos y
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: la calidad del proveedor influyen en los costos de la empresa; si se busca un
proveedor adecuado a lo que requiere la organización se puede influir en las
• Las actividades primarias, Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del capacidades de diferenciación o en poder hacer más barato o con mayor
producto entre estas se puede enumerar la producción, la logística, la rentabilidad el producto.
distribución, la manera de comercializar y los servicios postventa. • Cadena de valor de los canales: Cómo se entregan los productos al cliente,
• Las actividades de soporte son aquellas que sirven de apoyo a las actividades puede determinar los costos y márgenes de los distribuidores, hay que recordar
primarias y que sin su existencia no se podría lograr el desarrollo del producto, que estos son parte del precio que paga el cliente final. La cadena de valor del
entre estas tenemos la administración de los recursos humanos, las compras de canal puede afectar la satisfacción del cliente final
bienes y servicios, desarrollo tecnológico, infraestructura empresarial. • Cadena de valor de los compradores: El comprador determina la
• El margen, es la diferencia entre el valor total del producto y los costos que se diferenciación, como sea el producto se determinan las necesidades del cliente.
ocasionan cuando se deben desempeñar las actividades generadoras de valor.
3.3. Diagnóstico de las capacidades competitivas
3.2. El análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial
Al analizar de manera acertada las capacidades competitivas le permite al gerente
Para identificar fuentes de ventaja competitiva la empresa puede realizar análisis de la determinar entre otros aspectos los siguientes:
cadena de valor, en este sentido se identifican aquellas actividades que pueden aportarle
una ventaja competitiva potencial. El aprovechamiento de las oportunidades dependerá • La construcción de la cadena de valor a partir del análisis de las conexiones que
de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor hay entre las actividades internas que lleva a cabo la empresa y la cadena de
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. valor de clientes, canales y proveedores.
• La identificación de todas aquellas actividades que le permiten satisfacer al
Dentro de la cadena de valor se pueden identificar tres tipos diferentes de actividades: cliente y ser exitoso en el mercado.
• Actividades directas: Las que se encuentran comprometidas en la creación de • La importancia que puede tener la realización de un benchmarking para hacer
valor para el cliente, dependen del tipo de empresa y de los productos o comparaciones internas y externas.
servicios que vende; por ejemplo: cómo comercializa, la fuerza de ventas,

3.4. Aspectos que determinan el costo de las actividades en una cadena de valor distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de la empresa
actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa.
• Aspectos de costos estructurales: La respuesta a este problema se encuentra en poner mayor énfasis en facilitar la gestión
• Economías de escala de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas
compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades,
• Efectos de la curva de experiencia creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.
• Exigencias tecnológicas

• Intensidad del capital

• Complejidad de la línea de producción
• Aspectos de costos realizables: Ajustar y mejorar su
cadena de valor Evaluar que tan
• Compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo para reaccionar a bien está la
los movimientos empresa
• Actitudes y capacidades con respecto a la calidad estratégicos y desarrollando sus
tácticos de los actividades
• Ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado competidores

• Eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos
Evaluar como
• Eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con encaja la cadena de Comparar la
valor de la empresa estructura de costos
clientes en la reducción de costos dentro de la cadena de la empresa con
de valor de su la de sus rivales
Es importante identificar también cuál es la base para lograr generar diferenciación desde industria
la cadena de valor, para lograr lo anterior siga los siguientes pasos:
1. Identificar de una manera certera quién es realmente el comprador de nuestros

productos.
2. Reconocer la cadena de valor del comprador con el fin de evaluar el impacto de las Figura 8 Consideraciones respecto a la cadena de valor
decisiones de la empresa.
3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor
que este le asigna a sus determinaciones.
Entre los procesos básicos de una empresa se encuentran:
4. Precisar cuáles son las actividades de la cadena de valor que impactan los criterios
de compra de los clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciación.
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el
costo.
7. Compruebe la sustentabilidad de la estrategia de diferenciación teniendo en
cuenta las barreras de entrada y la fidelización de sus clientes con el producto.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciación.
Figura 9. Procesos básicos
Como conclusión, el éxito de la empresa depende no sólo de cómo realiza cada
departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los

04 -------
REFERENCIAS
• David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica. México D.F., México:
Pearson Prentice Hall.
• Hitt, M., Ireland, R. D. y Hoskisson, R (2013). Administración Estratégica.
Competitividad y globalización. México D. F., México: Cengage Learning, Inc.
• Sherman, Bohlander y Snell. (2010). Administración de Recursos Humanos.
México D. F., México: Cengage Learning, Inc.

D+ I+ A
DISEÑO INNOVACIÓN AUTOMATIZACIÓN

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