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Université Abderrahmane MIRA de BEJAIA

Faculté des Science Humaines et Sociales


Département des Sciences Sociales

Mémoire de Fin de cycle


En vue d’obtention du diplôme de Master en Sociologie

Option : Sociologie du travail et des ressources humaines

Thème

L’impact de la gestion des compétences sur la


performance des salariés

Cas de l’entreprise : SENTEX kherrata

Réalisé par : Encadré par :

BOUDJIT Assia M. DJADDA

GAZIT Samia

Session September 2015


Remerciements

Tous d’abord, nous remercions dieu le tout puissant de nous avoir accordé
santé et courage pour accomplir ce travail.

Nous remercions, nos parents qui jusque là n’ont ménagé aucun efforts pour le
bon déroulement de notre cursus universitaire.

Nous avons l’honneur et le plaisir d’exprimer notre profonde gratitude à M.


Djadda notre promoteur pour leur présence, orientation, et surtout pour ses
précieux conseils et leur suivi pendant la réalisation de notre travail et nous
tenus à remercier vivement l’ensemble des enseignants du département des
sciences sociales et surtout ceux qui ont été nos enseignants durant notre cursus
universitaire.

Nous tenons également à remercier tout le personnel de SENTEX kherrata, pour


l’accueil qu’ils nous ont réservé durant notre stage, merci a tout qui ont
contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce travail.
Dédicace

Je dédie ce modeste travail à mes chère parents, je leur témoigne mon


respect et ma reconnaissance pour tous ce qu’ils ont fait pour moi, à leur soutien
et présence tout au long de mon parcours d’étude que Dieu les protèges.
A tous mes enseignants ainsi que mon promoteur M. Djadda.
A mes chère frères et sœurs.
A tous mes cousines et cousins, à mes oncles et à mes tantes que j’adore
ainsi toute ma famille.
A mes chères copines : Amel, Liza, Silia, Sara, Samo, Nadia, que dieu
garde notre amitié et toujours unis.
Enfin je dédie ce travail à tous qui croient en moi, et à toute personne qui
a participé de prés ou de loin à l’élaboration de ce mémoire.

Assia

Merci au bon dieu pour sa bienveillance


Dédicace

Je dédie ce modeste travail à mes très chers parents qui étaient toujours la
pour m’encourager, que dieu les protèges.
A mes chers frères et sœurs.
A toutes la famille maternelle et paternelle.
A mes chères copines : Amel, Assia, Liza, Lydia, souad.
A tous ceux qui ont contribué de prés ou de loin a la réalisation
de ce travail.

Samia

Avec tout mes sentiments de reconnaissance et de gratitude


Sommaire
Sommaire

La liste d’abréviation

Introduction

Partie 1: cadre méthodologique et théorique de la recherche

I/ cadre méthodologique
I-1- Les raisons du choix du thème……………………………………01

I-2- La problématique de la recherche ……………………………02

I-3- Les hypothèses…………………………………………………....05

I-4- La définition des concepts………………………………………..06

I-5- La méthode et la technique utilisées ……………………………..11

I-6- La population d’enquête………………………………………….13

II/ Cadre théorique


Chapitre I : La gestion des compétences

1- une petite définition………………………………………………..16

2- les avantages et limites de la gestion des compétences……………17

3-les acteurs de la gestion des compétences……………………….....17

3-1- la direction générale……………………………………………..17

3-2- le management opérationnel………………………………….....18

3-3- le salarié………………………………………………………….18

3-4- la direction des ressources humaines ……………………………19


4- une généralité sur compétences

1- la notion de compétences……………………………………….20

1-1- définition de compétence……………………………………..20

1-2- l’émergence de la compétence………………………………..21

2- les objectifs de la compétence…………………………………..21

3- la compétence dans la gestion des ressources humaines…….....22

4- la logique compétence pour l’entreprise………………………..24

5- les éléments constitutifs de la compétence……………………..24

6- la compétence individuelle et collective…………………….....25

6-1- la compétence individuelle…………………………………...25

6-2- la compétence collective…………………………………......26

7- la compétence organisationnelle, territoriale, et transversale….27

7-1- la compétence organisationnelle……………………………..27

7-2- la compétence territoriale……………………………………27

7-3- la compétence transversale………………………………….28

8- les enjeux de la compétence…………………………………...28

8-1- l’enjeu économique………………………………………….28

8-2- l’enjeu organisationnel………………………………………29

8-3- l’enjeu sociétal………………………………………………29

9- les référentiels de compétence………………………………...30

10- les objectifs de référentiels de compétence………………….31

11- l’évaluation des compétences………………………………..31

12- les méthodes d’évaluation……………………………………32

12-1- l’auto évaluation…………………………………………...32


12-2- feed back à 360o................................................................32

12-3- assesment centre………………………………………….33

13- Développement des compétences…………………………..33

13-1- la formation et développement des compétences………..33

13-2- l’expérience et développement des compétences………..35

5- la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

1- une petite définition …………………………………………38

2- L’origine de la GPEC………………………………………..39

3- les principaux concepts de la GPEC…………………………39

3-1- l’intégration stratégique……………………………………39

3-2- l’anticipation……………………………………………….40

3-3- l’emploi-type……………………………………………….40

3-4- l’orientation professionnelle continue……………………...40

3-5- la compétence………………………………………………40

3-6- l’employabilité……………………………………………..41

4- les démarches de la GPEC……………………………………41

4-1- la démarche prospective……………………………………41

4-2- la démarche stratégique…………………………………….41

4-3- la démarche transversale …………………………………..42

4-4- la démarche qualitative…………………………………….42

4-5- la démarche collective……………………………………..42

5- les objectifs de la GPEC…………………………………….42

6- la mise en œuvre de la GPEC………………………………..43

7- les bonnes pratiques de la GPEC…………………………….43


8- les outils de la GPEC……………………………………….44

8-1- les outils d’observation…………………………………..45

8-2- les outils de simulation…………………………………..45

8-3- les outils de l’analyse de l’emploi……………………….46

9- les principes de la GPEC…………………………………..46

Chapitre 2 : lien entre la performance et la compétence

1- la performance……………………………………………..49

2- la performance au niveau individuel……………………....50

3- la compétence un facteur clés de la performance………….50

4- la compétence et la performance…………………………..50

Partie II : cadre pratique de la recherche

Chapitre 1 : présentation de l’entreprise d’accueil

1-définition de l’entreprise SENTEX………………………..54

2- l’historique de SENTEX………………………………….54

3- l’environnement géographique…………………………...56

4- l’environnement juridique et industriel…………………..56

5- l’environnement socioculturel……………………………56

6- l’environnement de la société…………………………….57

7- les produits commercialisés………………………………57

8- mission et objectifs de l’entreprise…………………….....58

9- les procédures d’obtention des compétences au sein de


SENTEX et ses caractéristiques……………………………..60

Chapitre II : analyse et interprétation des résultats


1- l’analyse des résultats………………………………….62

3-vérification des hypothèses…………………………….75

Conclusion………………………………………77
La liste bibliographique
Les annexes
La liste des abréviations :

abréviations Signification

GRH Gestion des ressources humaines

GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

DRH Direction des ressources humaines

RH Ressources humaines

CEREQ Centre d’étude et de recherche sur les qualifications

GPE Gestion prévisionnelle des emplois

ANAQT Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

IRP Instance représentative du personnel

PSE Plan social d’entreprise

OFEM L’observation de la formation, de l’emploi et des métiers

SENTEX Société d’ennoblissement des textiles


Introduction

Introduction :

Ce qui diffère l’entreprise la plus performante de celle qui ne l’est pas se


sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout le reste
peut s’acheter s’apprendre ou se copier.

La gestion des compétences s’est aujourd’hui complètement banalisée, très


rare sont les entreprises qui ne s’en réclamant pas, au point que certain
l’assimilation purement, et simplement à la GRH, sous-entendant
implicitement que les « ressources humaines » sont avant tout des
« compétences »1.

La gestion des compétences est un outil opérationnel de GRH qui vise à


optimiser les performances et la compétitivité de l’entreprise. La compétence
est devenue une véritable problématique, et l’exigence de la performance les
plus accrues, est devenue alors un atout incontournable.

La compétence est produite par un individu dans une situation


professionnelle donnée et elle change dans le temps. Directement reliée à un
contexte, elle s’observe en situation de travail, dans des mises en situation et
doit être en relation avec un résultat à atteindre2. Elle est une combinaison de
ressources pour produire une performance au sein de l’entreprise.
A cette effet la compétence apparait a l’entreprise comme l’un des moyens,
pour faire face à ces évolutions, d’accroitre ca capacité et de mobiliser le
personnel dans l’atteinte des objectifs des deux cotés, soit de l’organisme lui-
même soit du salarié, en développons ainsi, leurs compétences et assurer
leurs adhésions missions.

L’entreprise à l’aide de gain de compétence gagne en performance et prend


ainsi de la valeur ajoutée, la compétence est la capacité à réaliser les activités

1 éme
CADIN Loïc, gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théories, dunod, 3 édition, paris,
2007, p 170.
2 éme
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GPEC, dunod, 2 édition, paris, 2013, p 13.

I
Introduction

professionnelle attendues d’une personne dans le cadre du rôle qu’elle doit


remplir dans une organisation ou dans la société ou si l’on veut l’ensemble
des savoirs, savoir-faire mis en œuvre dans un contexte donné.

La compétence est une combinaison de connaissance, expériences et


comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Etre compétent signifie
savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de façon pertinente au
regard des finalités poursuives dans l’activité de travail et en prenant en
compte les caractéristiques de la situation de travail, la compétence s’entend
comme une capacité à agir, on est compétent dans et pour un ensemble de
situations professionnels.

L’entreprise doit mettre en place un plan de formation professionnelle pour


pallier toute les insuffisances et les manquements en compétences. Les
entreprises attendent beaucoup de la formation, au delà du développement
des compétences. Elle doit être un des outils indispensables à la réussite des
actions de modernisation, la mise en place d’un projet d’investissement,
quelque soit son domaine, ne pouvant se concevoir sans prendre en compte
les compétences des hommes3.

Les compétences vont permettre aux entreprises non seulement d’effectuer


leur travail de la bonne façon, mais de l’effectuer en ayant un impact sur la
performance individuelle, avoir cet impact signifie que les GRH possèdent
les bonnes compétences essentiels vont mieux performer dans leur fonction.

Nous pouvons dire alors que la survie de l’entreprise ne dépond plus


seulement de sa production en qualité et en quantité mais aussi de la gestion
efficace de ses savoirs et ses compétences, ainsi une nouvelle perspective
émerge, celle qui décrite l’entreprise à travers ses compétences et ses
performances.

3
LELARGE Gérard, la gestion des ressources humaines, SEFI, 2003, p 143.

II
Introduction

C’est dans ce cadre que s’inscrit notre étude qui s’intitule :

« L’impact de la gestion des compétences sur la performance des salaries »

Pour mieux cerner notre thème de recherche on a d’abord commencé par une
introduction générale, puis on a divisé ce travail en trois parties qui se résume
comme suit :

 Chapitre 1 : Partie méthodologique : ou en présente :

Les raisons du choix de thème, La problématique, les hypothèses, définition


des concepts, la méthode et la technique utilisée, l’échantillon et enfin les
raison de choix du thème.

 Chapitre 2 : Partie théorique : cette partie contient deux chapitres :


 Le premier chapitre : la gestion des compétences, définitions, ses avantages et
limites, et enfin ses acteurs.
Et puis une généralité sur compétence, enfin une présentation sur GPEC.
 Deuxième chapitre : traite le lien entre compétence et performance.
 Chapitre 3 : Partie pratique : cette partie contient deux chapitres :
 Le premier chapitre : réservé à la présentation de l’organisme d’accueil, et la
réalité de la compétence au sein de l’entreprise SENTEX.
 Le deuxième chapitre réservé à l’analyse des résultats selon les thèmes. Et
vérification des hypothèses.

III
Chapitre 1 cadre méthodologique

Les raison de choix du thème :

-Le thème de la gestion des compétences est nouveau, alors nous avons voulu
savoir et vérifier son existence et son poids dans l’entreprise.

-Vérifier l’influence de la gestion des compétences sur l’performance des


salaries en sein de l’entreprise.

-Avoir des informations et des connaissances bien précise sur les


compétences.

-Approfondir nos connaissances théoriques à propos de la gestion des


compétences.

-Le désir de connaitre la relation qui existe entre la compétence et la


performance.

1
Chapitre 1 cadre méthodologique

La problématique :

Au début des années 1980, nous assistons pour la première fois à la mise en
pratique de la notion « compétence »dans les entreprises comme une nouvelle
approche, depuis ce concept ne cesse de se développer et d’occuper une place
capitale dans l’entreprise en générale et dans la gestion des ressources
humaines en particulier.

La gestion des compétences répond, depuis sa naissance, au besoin


qu’éprouvent les organisations d’une plus grande flexibilité afin de s’adapter
aux évolutions concurrentielles toujours plus forte, elle contribue à
renouveler la relation emploi-formation, elle matérialise la mutation des
rapports «salariés-organisation »dans le sens d’une plus ample
individualisation du lien salariale, alors que, jusqu’au début des années 1990,
celui-ci obéissent à un monde beaucoup plus collectif, ce dernier point révèle
tout particulièrement les évolutions de la gestion des ressources humaines et
des nouvelles formes d’organisation, particulièrement celles en mode projet1.

La gestion de compétence demande un effort de l’individu, donner une image


positive de soi brise de conscience de ce qu’on sait faire et de ce qu’on doit
améliorer, ne pas décliner que des diplômes mais aussi les traits de
personnalité, la capacité a ce donner des objectifs, à construire un projet
individuelle ou collectif a organiser son travail en fonction des buts à
atteindre, et un engagement de l’organisation.

Cette dernière doit permettre à l’entreprise de disposer en permanence des


compétences dont elle a besoin pour répondre aux attentes de ses clients et de
piloter sa carrière2.

1 ere
MERCK Bernard, PIERRE-ERIC Sutter, gestion des compétences, la grande illusion, 1 éd, 2009, paris, p59.
2
JEAN MARIE Peretti, FAQ ressources humaines, Dunod, 2006, paris, p108.
2
Chapitre 1 cadre méthodologique

Aujourd’hui les évolutions technologiques et informationnelles ont


bouleversé les pratiques économiques et la réussite de l’entreprise est liée,
désormais à sa capacité de s’adapter aux évolutions technologique et aux
développements des marchés, notamment la concurrence nous s’appuyons sur
une main d’œuvre qualifiante et compétitive, Et dans toutes ses perspectives
émerge la notion de la compétence comme un élément incontournable dans la
gestion des entreprises, Nous pouvons dire alors que la survie des entreprises,
ne dépend plus seulement de sa production en quantité et en qualité, mais
aussi de la gestion efficace de ses avoirs et ses compétences. Ainsi, une
nouvelle perspective émerge : celle qui décrit l’entreprise à travers ses
compétences et sa performance.

Malgré la notion de compétence occupe une place importante dans la


politique des ressources humaines et la stratégie des entreprises mais
l’Algérie accuse un manque crucial de compétence surtout dans les années
1990 l’Algérie a été confronté à une véritable crise identitaire sur plusieurs
plans Cette crise a eu des impacts négatifs, lorsque on s’intéresse à la notion
compétence professionnelle en Algérie, la lecture de la presse économique,
Confrontée par l’avis des chercheurs sur la question montre une situation
préoccupante celle-ci peut s’apprécier en trois points : un système éducatif en
inadéquation avec la formation, des entreprises en état de défaillance et une
mobilité externe.

Maintenant les entreprises Algériens ont essayé d’améliorer leur compétences


et leur performances à partir des études et des formation
professionnelles…parce qu’ils savent bien que le terme de la compétence
envahit ces dernières années la sphère de la gestion des ressources humaines
et sa place est devenue tellement importante qu’elle favorise le passage d’une
logique de qualification a une logique de compétence , où l’employé doit

3
Chapitre 1 cadre méthodologique

désormais remplir quelque condition en terme de capacité et de compétence,


pour occuper un poste donné.

La performance c’est le résultat obtenu par une personne ou par une équipe
lors de la réalisation d’une tache spécifique dont l’exécution obéit a des
règles préétablies ce qui est analysée ici ce n’est pas la capacité à faire, le
niveau d’atteinte du résultat escompté1.

La relation entre compétences et performances, dans la mesure où le


développement des compétences n’a réellement de sens que s’il se traduit par
des performances de meilleure qualité. La performance consiste à atteindre
des résultats définis.la compétence pour sa part concerne la capacité à réaliser
des activités, pour atteindre ces résultats, elle devient alors l’essence même
de la performance.

Nous allons mettre l’accent sur la distinction entre la compétence individuelle


et la compétence collective, nous terminerons par faire le lien entre la
compétence et la performance pour comprendre d’avantage comment arriver
à une performance à partir d’une contribution de la compétence dans la
gestion des compétences individuelles.

Et La question principale que nous formulerons dans le cadre de notre objet


d’étude est la suivante :

Quel est l’impact de la gestion des compétences sur la performance ?

Est-ce que le plan de formation est un outil important du développement des


compétences des salariés ?

1
BOUTOU Olivier, investir dans son personnel, édition Afnor, paris, 2003, p14.
4
Chapitre 1 cadre méthodologique

Les hypothèses :
L’hypothèse peut être envisagée comme une réponse anticipée que le
chercheur formule à sa question spécifique de recherche. Un énoncé
déclaratif précisant une relation anticipée et plausible entre des phénomènes
observés ou imaginés1.

1-les entreprises ont besoin de compétences pour fonctionner et réaliser leurs


objectifs et assurer la performance.
2-La formation professionnel est très importante dans la gestion des
compétences pour améliorer la performance des salaries.

1 éme
MACE Gordon, guide d’élaboration d’un projet de recherche, 2 édition, Québec, canada, 1988, P35.
5
Chapitre 1 cadre méthodologique

Définition des concepts clés:

Entreprise :

Unité économique et sociale autonome qui englobe à la fois la direction, le


personnel et les moyens d’action en vue de la poursuite d’une fin
déterminée. Entendue dans ce sens, l’entreprise n’a pas de personnalité
juridique, mais elle est cependant prise en considération par la loi, notamment
dans le domaine des relations du travail en ce qui concerne la continuation
des conventions collectives1.

Entreprise est une unité économique autonome combinant divers facteurs de


production, produisant pour la vente des biens et des services et distribuant
des revenus en contrepartie de l’utilisation des facteurs. En ce sens, les
organisations son activité marchande telles que société anonyme, banque,
exploitation agricole, coopérative de production, constituent des entreprises.
En revanche, les unités à ministère peuvent pas être des entreprises il s’agit
dans ce cas d’espèce d’une administration public2.

L’entreprise est une unité de production originale, caractéristique du


capitaliste formés d’un groupe d’homme travaillant ensemble à des postes
différents, en vue de produire des biens à vendre des profit sur le marché,
mais aussi un groupe social d’un utilité en dehors du profit objectif commun
relation, information…3

- Compétence :

Ensemble des savoirs et savoir-faire mobilisés et combines par les individus


dans un contexte productif qui ont fait preuve de leur efficacité et qui sont

1
DION Gérard, DINCTIONNAIRE CANADIEN des relations du travail, 2eme édition, édition LAVAL Québec, 1986,
P 192.
2 eme
ALAINE-CHARLES Martinet et autre, lexique de gestion, 6 édition, paris, 2003, p222.
3 éme
MADELEINE Grawitz, lexique des sciences sociales, 7 édition, Dalloz, Paris, 1994, P49.
6
Chapitre 1 cadre méthodologique

reconnus comme pertinents et performant par les tiers les aptitudes qui
recouvre la compétence concernant aussi les activités de sélection, de
mobilisation, de transferts de savoir théoriques, méthodologiques
(procéduraux et de savoir-faire méthodologique relationnels et sociaux1.

« La compétences peut être envisagée sous l’angle des savoirs, du


comportement professionnel, de l’expérience ou encore du processus de
résolution de problèmes à mettre en œuvre au cours de l’action2 ».

La compétence prend sens par rapport à l’action ; on ne peut parler des


compétences que dans le cadre précis d’une situation de travail. Elle
combine de façon dynamique les différents éléments qui la
constituent « savoirs, savoir faire pratiques, raisonnements. » pour répondre
a des exigences d’adaptation3.

-La performance :

Selon Patrick GILBERT et marina CHARPENTIER « La performance


désigne la réalisation des objectifs organisationnel, quelles que soient la
nature et la variété de ces objectifs .la performance est multidimensionnelle, à
l’image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents
choisis. »En effet la performance renvoie au comportement du manager et
plus généralement aux méthodes de management c’est pour cette raison que
l’on dit que la performance est subjective.4

1 eme
ALAIN-CH martinet et autre, lexique de gestion, 5 édition, Dalloz, paris, 2000, p91.
2 eme
ANNICK Cohen-Haegel, toute la fonction ressource humaines ,2 édition, DONUD, paris, 2010, p 150.
3 eme
CADIN Loïc Guérin Francis PIGEYRE Frédérique, gestion des ressources humaines ,3 édition, DUNOD, paris,
2007, P171.
4
LURA Mucha, la motivation des salariés et la performance dans les entreprise, université Reims, 2010, p 13.
7
Chapitre 1 cadre méthodologique

La gestion

Le terme gestion peut être entendu de différentes façons à caractère réducteur


(gestion de l’ordinaire) ou au contraire vaporisateur (action stratégique).

Il s’agit d’un ensemble de pratiques destinées à assurer l’activité ordinaire


d’une organisation.

Il s’agit de l’ensemble des domaines et des pratiques d’action dont la maitrise


est indispensable au maintien et au développement d’une structure.1

-La formation

La formation notamment la (formation professionnelle) est une variable de


GRH de première importance pour les entreprises. Grace à elle le personnel
peut s’adapter et se préparer aux changements de natures divers auxquels elle
est confrontée.2

-la gestion des compétences :

la gestion des compétences en situation de coopération-forme que cherche à


prendre la gestion des ressources humaines consiste à accompagner, à
favoriser et à préparer les changements vers des organisations qualifiantes :
la compréhension des liaisons à établir entre choix stratégiques,
organisationnels, opérationnels, d’une part, et outils et méthode de la gestion
des ressources humaines, d’autre part, est l’une des conditions de la
construction d’une gestion pertinente des ressources humaines3.

La gestion des compétences s’est diffusée dans la plupart des entreprises,


quels que soit leur taille, leur secteur d’activité ou la structure de leur
actionnariat. Différente raisons ont été évoquées pour expliquer un tel

1
MAHE Henri de Boislandelle, dictionnaire de gestion, édition Economica, paris, 1998, p 181.
2
MAHE Henri de Boislandelle, Ibid. p 177.
3
FRANÇOIS Beaujolin, la gestion des compétences, édition NATHAN, paris, 1999, p39.
8
Chapitre 1 cadre méthodologique

phénomène : nouvelle exigence de l’organisation du travail, forte de


l’économie, individualisation du lien salarial, principalement. Au plan
symbolique, elle constitue aujourd’hui une promesse de modernité de la
GRH1.

Salarié :

Travailleur qui met sa force de travail à la disposition d’un employeur, par le


biais d’un contrat de travail, en contrepartie d’une rémunération2.

Le salarié est un travailleur dont le revenu principal est constitué par le


salaire.

A sens strict désigne seulement les travailleurs du secteur privé et du secteur


public industriel et commercial. Parfois utilise à tort englobant l’agent public
de l’état et des collectivités locales3.

Savoir-faire :

Ensemble des connaissances techniques nécessaires pour la bonne utilisation


d’un dispositif ou d’une machine4.

Le savoir-faire recouvre la capacité de connaitre de contrôler un processus de


travail résultant de l’expérience et de connaissances pratiques, dans ce sens le
savoir-faire est une composante de la compétence, le savoir du sens de
savoir-agir se distingue du savoir (connaissance principalement théorique)
dissociable de l’action.

1
BOURNOIS Frank et autre, gestion des ressources humaines, Ed Economica, paris, 2004, p 214.
2
PIERRE N’Gahane et autre, dictionnaire de gestion, Armand colin/Masson, Paris 1996, p155.
3 eme
MADELEINE Grawitz, lexique des sciences sociales, Dalloz, 7 édition, paris, 2000, p 364.
4 eme
ALAIN- CH Martinet, Ahmed silem, lexique de gestion, 5 édition, Dalloz, paris, 2000, p91.
9
Chapitre 1 cadre méthodologique

Le savoir-faire lorsqu’il est pris au sens fort de « Know how » se confond


avec la possession exclusive d’un procédé de fabrication. (Ou de distribution)
qui peut donner lien à des formes de cessions contractuelles.1

1
HENRI Mahé de boislandelle, dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outil, édition économca, 1998,
p 403.
10
Chapitre 1 cadre méthodologique

 La méthode et la technique utilisée :


1. La méthode :
En sociologie, tout comme les autres, la méthode constitue un élément
principal auquel le chercheur doit prêter une attention particulière.

Elle est« un ensemble intégré de procédure visant à produire la vérité des


scientifiques»1.

La méthode désigne l’ensemble des démarches que suit l’esprit humain pour
découvrir et démontrer un fait scientifique.

S’interroger sur la « méthode », c’est s’interroger sur « la voie » survie pour


mener à bien une recherche2.

D’après la nature de notre sujet d’étude et en relation avec nos hypothèses de


recherche, on a utilisé la méthode qualitative, qui se réfère à l’élaboration
d’un guide d’entretien qui nous a aidé a collecté les informations des données
et d’approfondir notre thème.

La méthode qualitative :
D’après notre recherche on a utilisé la méthode qualitatif par ce que dans
cette méthode vise à comprendre et analyser les réponses des interroges et à
mieux distinguer et collecter les informations, elle se fait à travers une
analyse thématique.
« La méthode qualitative de recherche est une stratégie de recherche utilisant
diverses techniques de recueil et d’analyse qualitative dans le but d’expliciter,
en compréhension un phénomène humain ou social… »1

1
DURAND Jean pierre, WELL robert, sociologie contemporaine, éd vigot, paris, 1994, p291.
2
MATHIEU Guidère, méthodologie de la recherche, Ellipses édition marketing, paris, 2004, p4.
11
Chapitre 1 cadre méthodologique

La méthode qualitative vise d’abord à comprendre le phénomène à l’étude. Il


s’agit d’établir le sens de propos recueillis ou de comportements observés.
On se base davantage sur l’étude de cas ou de petit nombre d’individus2

La technique utilisée :

Nous avons opté pour la technique d’entretien afin de recueillir des


informations nécessaires à la réalisation empirique de notre objet d’étude.

Nous avons utilisé cette technique d’entretien, qui consiste à décrire, analyser
et interpréter les résultats obtenus.

L’entretien « c’est un procédé d’investigation scientifique, utilisant un


processus de communication verbale pour recueillir des informations en
relation avec le but fixé »3.

On considère aussi l’entretien comme une interaction verbale entre deux


personnes qui s’engagent volontairement dans la même relation afin de
partager un savoir d’expertise et ce pour mieux dégager conjointement une
compréhension d’un phénomène d’intérêt pour les personnes en présence4.

On a procédé à la technique de l’entretien directif afin d’avoir le maximum


d’information sur les enquêtés du terrain.

« Dans l’entretien de style direct, on part de l’idée que pour savoir ce que les
gens pensent ou éprouvent, il suffit de le leur demander »5

1
ALEX mucchelli, dictionnaire des qualitatif en science humaine et social, Arman Coline, paris, 1996, p129.
2
MAURICE Angers, initiation pratique à la méthode des sciences humaines, CASBAH, Alger, 1996, P 60.
3 eme
GRAWITZ Madeleine, méthodes des sciences sociales, 11 édition, paris, 2001, p644.
4
GAUTHIER Benoit et autre, la recherche sociale de la problématique à la collecte des données, édition presse
eme
de l’université de Québec, 4 édition, canada, 2004, p295.
5
Ibid. p653.
12
Chapitre 1 cadre méthodologique

La population de l’enquête :

Nous avons ciblé les travailleurs de l’entreprise SENTEX disposent d’un


niveau d’instruction élevé et qui occupent des postes diffèrent, la majorité
sont des chefs des services, de ce fait il s’agit d’une catégorie influente au
sein de l’entreprise et peut donner des informations de qualité sur le sujet de
notre mémoire.
Nous avons pu réaliser 11 entretiens individuels, ils se sont déroulés dans des
milieux convenables, et ils nous ont bien accueillis, on nous accordant une
durée moyenne de 20 à 30 minutes pour chaque entretien.

13
Chapitre 2 le cadre théorique

I/la gestion de la compétence

Les premières pratiques de gestion des compétences ont débuté dans les
années 1980, dans des entreprises à la recherche d’innovation en matière
d’organisation du travail.

C’est à cette époque que le concept de compétence, en tant qu’objet de


gestion est né.1

La gestion des compétences, du moins dans ces principes généraux apparait


donc comme une réponse potentielle à des nombreux enjeux essentiels pour
l’avenir de l’entreprise autant que des individus concernés.

En pratique, la prise en compte de la compétence comme objet de gestion


n’est pas sons poser quelques problèmes, et sa mise en œuvre témoigne, là
aussi, d’une grande diversité, comme nous allons maintenant pouvoir le
constater.2

1/Définition :

Dans le domaine des ressources humaines, la gestion des compétences se


définit comme un ensemble d’activité destinées à exploiter de développer de
manière optimale les compétences des individus et des groupes, dans le but
de réaliser la mission de l’entreprise et d’améliorer les performances des
collaborateurs3.

1 eme
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GEPC, Dunod 2 édition, paris, 2013, p45.
2 eme
LOIC Cadin et autres, gestion des ressources humaines, DUNOD ,3 édition, paris, 2007, p 184.
3
LOU VAN Beirendonck, tous compétent le management des compétences dans l’entreprise, Boeck, Bruxelles,
2006, p19.
16
Chapitre 2 le cadre théorique

2/Avantages et limites de la gestion des compétences :

Si la GPEC permet d’entrer dans une nouvelle logique de gestion


anticipatrice orientée vers l’opérationnel, elle a souvent conduit, en pratique,
à une impasse. Les référentiels métiers utilisés en GPEC sont lourd et longs à
construire, ils mobilisent beaucoup d’énergie et de temps. Ils deviennent très
rapidement obsolètes et nécessitent régulièrement des aménagements .ils
posent le problème de leur maintenance.

D’autres facteurs tels que les statuts, la culture de l’entreprise les formes
d’organisation mais également les pratique en vigueur dans l’entreprise st les
habitudes limitent les marges de main -œuvre.

Doit-on en déduire pour autant que les entreprises qui sont entrées dans cette
démarche depuis plusieurs années aient perdu leur temps.

Nous constatons que cette démarche de GPEC a permis d’ouvrir les


entreprises qui l’on mise en œuvre à une gestion partagée des ressources
humaines, et qu’elle a été une réelle introduction à des démarches plus
avancées de « management des compétences » et de management par les
compétences.1

3/Les acteurs de la gestion des compétences :

3-1-La direction générale : l’investisseur

La direction générale investit dans les compétences ; elle analyse les besoins
de compétences par rapport à la stratégie, au contexte de l’entreprise, aux
évolutions de l’activité, aux évolutions des produits et des services et
raisonne en termes de rentabilité à long terme.

1 eme
COHEN-HEAGL Annick, toute la fonction ressources humaines, Dunod ,2 édition, paris, 2010, p153.
17
Chapitre 2 le cadre théorique

3-2-Le management opérationnel : le trader

Le manager trader géré les risques liés à la production en agissant sur les
écarts de compétences. Son objectif est de maximiser la production en
minimisant les écarts à court terme.

Son action est multiple. D’abord, selon le mode d’organisation, le climat, le


mode de délégation, le mode de délégation, le mode de reconnaissances des
compétences, le terrain sera plus ou moins propice à la mise en œuvre des
compétences.

Ensuite par sa capacité à communiquer avec les salariés, en traduisant de


maniéré très concrète les objectifs de la démarche au sein de l’unité, en
rassurant les uns et les autres sur leur devenir, sur les emplois, les
compétences requises pour l’immédiat et celles à développer pour faire face
exigences du futur, le manager trader stimule et favorise la mise en œuvre de
nouvelle compétences.

Enfin, par sa capacité à devenir un véritable développeur de compétences, à


considérer le développement des compétences comme un des leviers de la
performance, il anticipe et prépare les compétences de demain.

3-3-Le salarié : le gérant de portefeuille

Faire fructifier son capital de compétence avec le maximum de sécurité, telle


est la délicate mission du salarié. Il est amené à apprécier le couple
rendement / risque de son portefeuille. Ses stratégies de gestion visent le
moyen et le long terme, il doit limiter les risques, tout en recherchant des
gains maximaux.

18
Chapitre 2 le cadre théorique

3-4-La Direction des ressources humaines : tout à la fois le capital


risqueur et l’ingénieur financier

En tant qu’investisseur spécialisé, la DRH fournit les ressources nécessaires


au développement de l’entreprise. Elle recrute, forme pour mettre
constamment à disposition des ressources performantes. Elle prend des
risques, parie sur l’intégration des uns et le potentiel des autres, du dispositif
de développement des compétences en tenant compte des contraintes du
marché et des risques encourus1.

1 er
LECOEUR Elisabeth, gestion des compétences, édition DE BOECK, 1 édition paris, 2008, p16.
19
Chapitre 2 le cadre théorique

II-généralité sur compétences :

1-notion de la compétence :

La notion de compétence est une nouvelle venue dans le vocabulaire des


psychologues du travail, et, plus généralement, des gestionnaires de
ressources humaines, nous parlons couramment d’aptitudes, d’intérêts, de
traits de personnalité comme représentant des paramètres selon lesquels
l’individu différent entre eux. Mais de plus en plus souvent, les exigences
d’un poste à pouvoir sont définis par les hiérarchiques en terme de
compétence.

1-1-définition de compétence :

« Les compétences, étendues comme savoir mobiliser les connaissances ou


des qualités pour faire face à un problème donné »1.
La compétence peut être envisagée sous l’angle des savoirs, du
comportement professionnel, de l’expérience ou encore du processus de
résolution de problème à mettre en œuvre au cours de l’action. La
compétence est une combinatoire formée de savoir, savoir-faire et savoir
être ; l’individu va mobiliser simultanément ces différentes sources2.

La compétence dans le contexte de l’entreprise est la somme des acquis que


le salaries met en œuvre dans sa vie professionnel c’est la combinaison de
connaissance, savoir-faire, expérience, et comportement, s’exerçant dans un
emploi précis, elle se constate et se valide dans une situation professionnelle3.

La compétence se définit comme un ensemble de savoir, savoir-faire et savoir


être qui sont définis dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une
situation d’activité donnée. La compétence n’est dons pas établie a priori, elle

1
BREILLOT Jean Marie et autre, gérer les compétences dans l’entreprise, édition Harmattan, 1993, p25.
2
COHEN-HAEGL Annick, toute la fonction ressource humaines ,2eme édition, DONUD, paris, 2010, p 150.
3
PERETTI Jean Marie , FAQ ressources humaines, DUNOD, paris, 2006, p108.
20
Chapitre 2 le cadre théorique

résulte de l’action, elle-même dans laquelle l’individu est engagé. C’est une
combinaison da connaissance, de savoir-faire, expériences et attitudes
s’exerçant dans une situation de travail concrète1.

1-2-L’émergence de la compétence :

La compétence renvoie aux notions de savoir-faire, de capacités, d’habilités,


de qualification, d’activité.
Les sept principales caractéristiques de la notion de compétence sont :

 la compétence est une mise en situation.


 la compétence est contingente, contextualisée à une finalité.
 la compétence est une construction dans le temps.
 la compétence est un attribut de l’homme.
 la compétence doit être reconnue, validée par les autres.
 la compétence a un caractère permanent si elle est mise en œuvre.
 la compétence est transférable dans le cadre d’un processus d’apprentissage2.

2-Les objectifs de la compétence :

On peut dire que la compétence est mobilisée en gestion au service de trois


grands types d’objectifs :

 Tout d’abord elle sert à repenser la contribution des salaries à la performance


de l’entreprise, en effet, il ne suffit plus de « tenir un poste » grâce à des
diplômes et/ou une expérience acquise correspondant aux exigences requises.

 En second lieu, la compétence sert à conformer les comportements des


salariés à de nouvelles normes d’action, l’assimilation à la contribution à la
performance passe en effet par une maitrise de l’organisation sur les
comportements.
1 eme
CETEAU Jean Pierre, gestion des ressources humaines principes généreux et cas pratique, 4 édition,
Armand colin, paris, 2002, p 71.
2 eme
PERETTI Jean Marie, ressources humaines, Vuibert, 11 édition, 2009, p154.
21
Chapitre 2 le cadre théorique

 Enfin, la compétence ne se limite pas à une forme de pression exercée sur


l’individu, elle sert aussi à définir de nouvelles formes de coopération et
d’échange, la ou la notion de poste de travail se contentait de déterminer les
exigences individuelles dans un cadre prescriptif1.

3 la compétence dans la gestion des ressources humaines :

1/ Recrutement : le recrutement a pour objectif de répondre à l’une des


fonctions majeures de la gestion des ressources humaines à savoir répondre
aux besoins de l’organisation en matière d’attributions des ressources. Il
s’agit alors de détecter des compétences recherchées auprès de candidats et
de répondre aux attentes de l’organisation2. Le processus de recrutement est
un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il permet à la
collectivité de bénéficier des compétences dont elle a besoin. C’est une étape
successive et non pas à un « moment » précis.

Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources


humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la
main d’œuvre alimentant ainsi l’entreprise des compétences nouvelles dont
elle a besoin3.

Formation : la formation consiste à permettre aux salariés d’une entreprise


d’acquérir les compétences qui leur font défaut et par la même de répondre
aux besoins de leur organisation. La notion de compétence est donc au cœur
d’une formation efficience4.

1 éme
CADIN Loïc et autre, gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théories, Dunod, 3 édition,
paris, 2007, p 179.
2 eme
LETHIELLEUX Laetitia, l’essentiel de gestion des ressources humaines, lextenso édition, 5 édition, paris,
2011, P 45.
3 eme
CITEAU Jean Pierre, gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratiques, 4 édition, Dalloz,
paris, 2002, p 83.
4
LETHIELLEUX Laetitia, Op.cit. P 45.

22
Chapitre 2 le cadre théorique

La formation constitue l’un des leviers stratégiques de gestion des ressources


humaines, elle est devenue l’une des préoccupations majeurs des
responsables des ressources humaines, c’est sans doute par ce que l’on à
découvert qu’elle était un extraordinaire levier du développement de
l’entreprise et des compétences de tout salarié1.

3/l’évaluation : l’évaluation conduit à mesurer le niveau de compétence d’une


personne et de détecter les compétences restant à acquérir pour mener à bien
sa mission au sein de l’organisation2.

Elle consiste à observer, apprécier et estimer les compétences présentes dans


l’entreprise de façon à décider avec justesse de la suite des événement et a
éclairer l’action a entreprendre pour assurer leur développement, et cela en
passant par leur comparaison avec les normes établies et des besoins
exprimer par l’entreprise.

L’évaluation est une donnée permanente dans toute organisation : elle est au
moins implicite dans les petites unités et il n’y a pas, en fait, d’institutions
fonctionnant sans processus d’appréciation des individus qui la composent3.

4/mobilité professionnelle : mobilité professionnelle offre la possibilité à un


individu d’accroitre son niveau de compétence au sein de son entreprise. En
ce sens la mobilité professionnelle peut avoir un effet bénéfique sur la
motivation des salariés4.

Le terme de mobilité recouvre plusieurs réalités organisationnelles, il


s’applique à la fois pour décrire des changements de poste, de métier, de

1
CITEAU Jean Pierre, Op.cit., p 113.
2 eme
LETHIELLEUX Laetitia, l’essentiel de gestion des ressources humaines, lextenso édition, 5 édition, paris,
2011, P 45.
3 eme
MARTORY Bernard, contrôle de gestion sociale, Vuibert, 7 édition, paris, 2012, p 63.
4
LETHIELLEUX Laetitia, Op.cit., p 45.
23
Chapitre 2 le cadre théorique

statut, et les progressions professionnelles des individus, c'est-à-dire la


carrière1.

5/parcours professionnel : la législation en vigueur sur la formation conduit à


réfléchir sur le fait que les salariés sont amenés à se former tout au long leur
vie. La compétence se situe au centre de leur parcours professionnel :
acquérir et mettre à jour ses compétences pour rester employable sur le
marché du travail. La compétence devient une problématique majeure pour
les entreprises et les et les services des ressources humaines pour tenter de
respecter le principe d’employabilité.

4-La logique compétence pour l’entreprise :


1/stratégie : la compétence fait partie de la stratégie de l’entreprise car les
compétences nouvelles constituent des atouts compétitifs à l’égard des
concurrents.
2/organisation du travail : l’organisation du travail repose sur la notion de
compétence (entre les compétences acquise et les compétences requises). Les
missions et taches sont réparties en fonction des compétences disponibles de
chaque individu.
3/management : les managers ont comme mission de guider leur équipe pour
une réussite optimale de leur mission. Ils sont amenés à détecter les
compétences de leurs collaborateurs pour les affecter au mieux.

5-Les éléments constitutifs de la compétence :

Les éléments constitutifs de la compétence selon le triptyque (savoir, savoir-


faire, savoir être)2 :
-Savoir : connaissances générales, scientifiques, technique, technologiques.
-Savoir-faire : capacités à mettre en œuvre des habilités gestuelles pour
mener à bien une activité, c’est la manière de faire un travail de qualité.
1
COMPOY Eric et autre, gestion des ressources humaines, collection synthex Pearson, paris, 2002, p 116.
2
BARAKATOOLAH Amina, valider les acquis et les compétences en entreprise, Insep édition, paris, 2002, p28.
24
Chapitre 2 le cadre théorique

-Savoir-être : capacités à manifester des comportements adaptés aux


situations de travail. Le savoir-être englobe toutes les caractéristiques de la
personne.

6- la compétence individuelle et collective :

6-1-la compétence individuelle :

Correspond à l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir être définis dans


l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée.
La compétence d’un salarié renvoie à sa capacité à mettre en œuvre, en
situation de travail, un ensemble de connaissances, de savoir-faire technique
et relationnels, pour parvenir au résultat attendu1.

La compétence individuelle est la combinaison d’un ensemble de


connaissances, de savoir-faire et d’aptitudes qui dans un contexte donné,
permettent d’aboutir à un niveau de performance attendu et validé2.

Le concept de compétence individuelle a été progressivement exploré


Principalement dans le champ de la gestion des ressources humaines et dans
le champ de la sociologie du travail des les années 1980, avec l’apparition de
ce que l’on a baptisé la logique de compétence. Un corpus théorique et
empirique important permet aujourd’hui ce concept au niveau international3.

Elle inclut à la fois la question de l’individu et les exigences de l’emploi.


La Compétence de l’individu se développe à partir de sa qualification. Celle-
ci résulte de sa formation initiale conformée par ces diplômes et des savoirs
faire opérationnels acquis au cours de sa vie professionnelle. Chaque individu
développe une compétence propre dans le but de rependre aux modifications
1 éme
GUILLOT-SOULEZ Chloé, la gestion des ressources humaines, gualino lextenso édition, 7 édition, 2014-2015,
p 106.
2 éme
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GPEC, Dunod, 2 édition, paris, 2013, p 10.
3
RETOUR Didier et autre, gestion des compétences : nouvelle relations, nouvelle dimensions, édition Vuibert,
2009, p 59.
25
Chapitre 2 le cadre théorique

incessantes de son environnement économique et sociale, de son


environnement de travail1.

Elle est la capacité à utiliser conjointement des connaissances (savoirs et


théories) et des savoirs faire (pratique, tours de main) acquis pour maitriser
une situation professionnelle donnée et pour obtenir des résultats attendus.
Cependant la compétence ne se compose pas seulement de savoir et de
savoir-faire mais aussi d’attitudes et de comportements, autrement dit de
« savoir être » (tels qu’adaptabilité, réactivité, capacité à communiquer et à
travailler en équipe, savoir apprendre et vouloir apprendre, etc.) qui
permettent d’utiliser efficacement ces connaissances dans un contexte
professionnel.

6-2-La compétence collective :

La compétence collective est développée avec les groupes de projet mis en


place pour répondre à des décisions stratégiques correctes par la suite les
nouveaux modes d’organisation du travail, ont permet de développer le
travail en groupe.

La compétence collective d’une organisation est autre chose et bien plus que
la somme des compétences individuelles. En effet, les compétences
individuelles ne s’additionnent pas, elles se « multiplient » en synergie (si la
compétence d’un équipier est nulle, le résultat de l’équipe risque donc d’être
très compromis…) l’intégration dynamique de toutes ces compétences
s’effectue grâce à une culture partagé et un savoir-faire organisationnel
collectif. La compétence collective se manifeste par la performance globale
de l’organisation pour les salaries, elle est reconnue concrètement à travers

1
POTOCKI MALICET Danielle, élément de la sociologie du travail et de l’organisation, édition economica, paris,
1997, p 97.
26
Chapitre 2 le cadre théorique

les différentes formes de rémunération collective, dont il sera question


ultérieurement1.

La compétence collective peut représenter la principale activité de


l’entreprise, qui vendra un savoir-faire collectif. Les participants mettront en
œuvre leurs propres compétences individuelles, mais en fonction des liens
qui se tissent, des relations antérieurs qui lient les personnes, de leurs
motivations et des objectifs personnels, il se créera des compétences
collectives propres au groupe2

7-Les compétences organisationnelle, territoriale, et transversale.

7-1-les compétences organisationnelle :

Le rapprochement entre GRH stratégie, dans les années 1980 a été un terrain
favorable à l’émergence du concept de compétence organisationnelle. Les
dirigeants ont fait évoluer l’entreprise à partir de ses ressources internes, de
son cœur de métier et non plus en se positionnant uniquement par rapport au
marché.

La compétence organisationnelle met en œuvre et combine des ressources


financières, techniques et immatérielles afin d’élaborer les activités de la
firme3.

7-2-les compétences territoriales :

La compétence territoriale renvoie au fait de tenir compte du marché de


l’emploi local et à une mutualisation de ressources physiques, matérielles
fondée principalement sur des capacités de coopération entre organisations

1
JEAN-PAUL Juès, gestion des ressources humaines, principes et points clés, Ellipses édition marketing, paris,
2002, p77.
2 éme
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GPEC, dunod, 2 édition, paris, 2013, p 22.
3
DEJOUX Cécile, Ibid. p 24.
27
Chapitre 2 le cadre théorique

privées, publiques et l’état1. Elle s’est affirmé dans les discours et les
pratiques.

7-3-Les compétences transversales :

Les compétences transversales permettent de maitriser son emploi dans un


environnement ouvert c’est ce qu’on appelle classiquement les compétences
comportementales ou « les qualités humaines » en s’inspirant de l’étude de
l’OFEM, les compétences transversales peuvent se classer de la lumière
suivante :

-savoir être relevant du métier : autonomie, conscience professionnelle,


créativité, organisation, rigueur…

-savoir être du domaine relationnel : bonne présentation, diplomatie,


discrétion/confidentialité, écoute, esprit d’équipe, sens relationnel…

-savoir faire « support » : adaptation aux outils informatiques, conseil client


et adaptation à la demande client, savoir faire commercial ou négociation.

-savoir faire animation/communication : aptitude à s’organiser, savoir


animer, communiquer, s’informer, travailler en équipe/encadrer une équipe…

-savoir faire relevant du développement personnel : résistance au stress,


rapidité, ouverture d’esprit, dynamisme…2.

8-les enjeux de la compétence :

8-1- l’enjeu économique :

Face au défi de la mondialisation et à une concurrence exacerbée, les


entreprises recherchent une plus grande adaptabilité (modification des termes
de l’échange, performance accrue….) la notion de capital humain prend alors

1 éme
GUILLOT-SOULEZ Chloé, la gestion des ressources humaines, lextenso, 7 éditions, 2014, p 107.
2 éme
COHEN-HAEGEL Annick, toute fonction ressources humaines, dunod, 2 édition, paris, 2010, p 152.
28
Chapitre 2 le cadre théorique

tout son sens : la compétence acquises deviennent un enjeu économique et


devant les couts engagés pour les obtenir (la formation), les entreprise
attendent un retour sur investissement. La notion de capital humain renvoie,
par analogie, à la notion de capital (le travail étant un facteur de production)
et à la capacité des hommes à produire une valeur ajoutée irréductible à leur
seule force de travail (les théories de BECKER sur le capital humain).

8-2- l’enjeu organisationnel :

La concurrence mondiale et l’exigence d’une plus grande adaptabilité de


l’entreprise conduisent à rechercher la flexibilité. Cette flexibilité peut être
quantitative (l’entreprise joue sur les quantités et le volume des facture de
production, capital comme travail) ou qualitative (l’entreprise tente de réunir
les compétences dont elle a besoin pour sa production). La notion de
compétence devient alors un enjeu sur le plan organisationnel lors de la mise
en place de flexibilité qualitative.

L’importance prise par la notion compétence amène à réfléchir sur le rôle de


l’organisation dans le développement de ces compétences. L’organisation
devient un acteur de l’accroissement des compétences lorsqu’elle permet le
développement des compétences des salariés qu’elle emploie On parlera,
dans ce cas, organisation qualifiante, notion mise en lumière par Zarifan.

Elle sera dite « apprenante » lorsque l’intérêt portera sur les processus
collectifs de création, de diffusion, d’assimilation des connaissances et des
savoir-faire dans l’organisation. L’accent est mis sur le processus de création
et de transfert de la connaissance(Garvin).

8-3- l’enjeu sociétal :

La législation en vigueur a renforcé la responsabilité sociale en insérant dans


la loi l’exigence de l’employabilité. Dorénavant, il revient aux organisations
de mettre en œuvre les moyens dont elle dispose pour assurer aux salariés la
29
Chapitre 2 le cadre théorique

mise à jour et le maintien de leurs compétences tout au long de leur carrière.


Ce souci de l’employabilité, très intiment lie à la notion de compétence,
répond à un enjeu sociétal : faire face à la montée du chômage en France.

L’emploi à vie dans la même entreprise n’étant plus possible, les salariés
doivent être en mesure de répondre aux attentes du monde du travail au
moment où ils ont perdu l’emploi qu’ils occupaient auparavant. Le salarié est
amené à devenir un acteur de son parcours professionnel à la cote de son
entreprise1.

9/les référentiels de compétence :

Ensemble répertorié des compétences nécessaires à l’exercice des activités


considérés dans un métier, il constitue la clé du système de pilotage des
ressources humaines, il permet d’articuler l’étude des emplois et l’étude du
potentiel humain de l’organisation.

Elles servent à désigner les compétences requises pour chaque emploi, ils se
présentent sous la forme de liste de compétence, plus ou moins détaillées, en
général organisées en fonction des activités de l’emploi, ils sont devenus
aujourd’hui les outils incontournable de toutes les démarches de gestion des
compétences. Ils apparaissent en effet comme indispensables à la fois pour
identifier et pour évaluer les compétences attendues pour chaque emploi, leur
élaboration ainsi que leur usage soulèvent néanmoins certains problèmes2.

Le référentiel de compétence construit comme indicateur de référence se


fondant sur les missions, les activités, le savoir, la maitrise et l’être, le
référentiel permet d’établir une hiérarchie des performances des salaries.

1 eme
LETHIELLEUX Laetitia, l’essentiel de la gestion des ressources humaines, extenso édition, 5 édition, paris,
2011, p47.
2 éme
CADIN Loïc et autre, gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théories, Dunod, 3 édition,
paris, 2007, p 176.
30
Chapitre 2 le cadre théorique

Les référentiels de compétences sont des listes de compétences requises pour


l’exercice des emplois à tenir, il existe de multiples façon d’établir de tels
référentiels et une grande hétérogénéité des approches, la plus répondue
consiste à caractériser un emploi-types par un ensemble de
savoirs(connaissances de base ou complémentaires), savoir-faire(habilités
techniques), et savoir-être(compétences cognitives et relationnelles), ces
exigences sont considérées comme des compétences susceptibles d’être
appréhendées en situation de travail1.

10- Les objectifs de référentiels de compétences :

L’élaboration des référentiels de compétences poursuit cinq objectifs :

1-déplacer l’objet et la finalité de l’évaluation de la tache vers la compétence.

2-objectiver l’évaluation individuelle.

3-renforcer l’équipe.

4-orienter le développement des compétences.

5-faciliter les ajustements organisationnels.

11-l’évaluation des compétences :

L’évaluation des compétences est le moteur de la démarche compétences.

Elle va permettre de mesurer les écarts entre les compétences requises et les
compétences disponibles détenues par les salaries et de déterminer le levier le
plus approprié pour développer ces dernières2.

L’évaluation des compétences peut se faire dans trois situations distinctes :

 lors des évaluations annuelles :

1 éme
WEISS Dimitri, ressources humaines, édition d’organisation, 2 édition, paris, 1999, p 397.
2 ere
LECOEUR Elisabeth, gestion des compétences, le guide pratique, de Boeck, 1 édition, paris, 2008, p 91.
31
Chapitre 2 le cadre théorique

Certains entreprises pratiques parfois deux évaluations l’une à vocation


quantitative, centrée sur les résultats obtenus ; l’autre, plus

 Lors d’un recrutement.


 Lors de l’intégration du collaborateur dans un nouveau poste1.

12-Les méthodes d’évaluation :

1-L’auto-évaluation : cette méthode donne l’opportunité à l’individu de


s’évaluer lui-même, en détectant ses points faibles et ses points forts, en
dégagent le décalage entre ce qu’il a et ce qu’il devrait avoir en matière de
compétence.

Auto évaluation est une technique que l’on utilise rarement de manière
isolée. Une décision de sélection, de promotion, de mutation ou d’évaluation
de potentiel de développement ne se fondera jamais uniquement sur les
résultats d’une auto évaluation. Auto évaluation figure de plus en plus
souvent parmi les méthodes d’évaluation, qu’il s’agisse d’évaluation de
compétence ou de prestation. Une auto évaluation réaliste est une condition
du développement futur. Ceux qui se surestiment systématiquement ont peu
de chances de percevoir la nécessite d’investir dans le développement de
leurs compétences.

L’auto-évaluation peut accompagner l’évaluation. L’auto-évaluation se


pratique au moyen d’un questionnaire ou d’un formulaire rempli par
l’évalué2.

2-Feed back a 360o : il s’agit d’une méthode d’évaluation des compétences


managériales d’un cadre faite par son entourage professionnel. Le salarié
commence par s’auto-évaluer puis par ses collaborateurs, cette évaluation
s’effectue à partir d’un formulaire distribué au maximum à une vingtaine de
1 éme
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GPEC, Dunod, 2 édition, paris, 2013, p 84.
2 éme
GUILLOT-SOULEZ Chloé, La gestion des ressources humaines, gualino lextenso édition, 7 édition, 2014-
2015, p 81.
32
Chapitre 2 le cadre théorique

personnes et comprenant jusqu’à 200 questions. L’évaluation se fait au


moyen de notes sur des items variés1.

La rétroaction multi sources souvent appelé appréciation à 360°, est le


procédé selon lequel un individu en position de management reçoit un avis
personnel de la part de plusieurs sources (subordonne, pairs, responsable,
hiérarchiques et clients…) l’intérêt d’un tel dispositif est de fournir une
évaluation plus systémique d’un individu. Cette évaluation peut servir à
identifier des besoins de développement et à améliorer la performance2.

3-Assessment centre : est un processus d’évaluation au cours duquel un


individu ou un groupe sont évalués par plusieurs évaluateurs qui utilisent
pour cela un ensemble intégré de techniques.

L’assessment center permet d’évaluer le potentiel d’un individu et ses


compétences professionnelles par rapport à un poste ciblent, en le soumettant
à une série d’exercices inspirés des situations rencontrées dans l’entreprise et
dans le poste visé3.

13-Développement des compétences :

1-la formation et le développement des compétences :

Dans une logique de développement des compétences et de valorisation du


capital humain, l’investissement en formation est un facteur clé de
compétitivité. La formation répond à la fois aux attentes des salaries et aux
besoins de l’entreprise, elle contribue au premier chef à l’atteinte de leurs
objectifs, satisfaction professionnelle, performance économique, en prenant
en compte l’évolution des métiers.

1
GUILLOT-SOULEZ Chloé, Ibid. p 77.
2 éme
CADIN Loïc, gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théories, Dunod, 3 édition, paris,
2007, p 393.
3 ere
LECOEUR Elisabeth, gestion des compétences, le guide pratique, de Boeck, 1 édition, paris, 2008, p 140.
33
Chapitre 2 le cadre théorique

Le plan de formation est un outil performant du développement des


compétences des salaries, il est apparu important de favoriser l’élaboration de
plans individuel de développement des compétences1.

La formation doit permettre d’améliorer les performances même de


l’entreprise (qualité des prestations, productivité, volume d’affaire…) par le
développement des compétences individuelles et leur adaptation aux
exigences des fonctions exercée2.

Le rôle adaptatifs de la formation répond à l’impératif d’accroitre la


participation du personnel tout en amélioration et en développant chez lui une
compétence utile à la compétition économique et technologique.

Le rôle stratégique de la formation :

Le développement des compétences clés et distinctives qui assurent le


développement durable à l’entreprise exige un rôle de plus en plus actif de la
formation.

La formation tout au long de la vie est alors seulement l’affaire de chaque


salarié qui doit veiller à être employabilité, à offrir un portefeuille de
compétences assurant des emplois intéressant3.

La fonction de formation va orchestrer la transformation des ressources


(savoirs, aptitudes, motivation, contexte) en pratique professionnelle
observables sur le terrain.

Pour bien maitriser ce parcours, trois étapes doivent être respectées :

 L’apprentissage est la première étape du processus de développement des


compétences. C’est par ce qu’il y a acquisition de nouvelles connaissances,

1 éme
PERETTI Jean-Marie, ressources humaines, Vuibert, 11 édition, paris, 2009, p 397.
2
LELARGE Gérard, la gestion des ressources humaines, éditions SEFI, paris, 2003, P 143.
3
PERETTI Jean-Marie, FAQ ressources humaines, Dunod, paris, 2006, p 103.
34
Chapitre 2 le cadre théorique

par différents biais et pas seulement par la formation, qu’il y a


potentiellement création de nouvelles pratiques.
 L’étape d’intégration favorise ensuite la création de liens entre les nouvelles
connaissances et la situation réelle de travail.
 Enfin, l’étape de transformation désignera la capacité des individus et de
l’organisation à retravailler les nouvelles connaissances pour les rendre
opérationnels1.

La formation est constituée des moyens pédagogiques offerts aux salariés


pour développer leurs compétences au travail. Son accomplissement passe
par trois étapes successives :

 Détecter les besoins en formation.


 Elaborer un plan de formation.
 Evaluer les résultats de la formation.

Elle doit assurer :

 L’atteinte des objectifs généraux et stratégiques de l’entreprise.


 Relever le niveau des compétences des ressources humaines de l’entreprise.
 Contribuer à l’épanouissement du personnel de l’entreprise sur le plan social.
 Créer les conditions psychologiques favorables au changement.

2-L’expérience et le développement des compétences :

L’expérience est une source de compétence e pour l’individu et elle résulte de


la résulte de la transformation qui n’est pas subie ou donnée mais qui résulte
de l’aptitude à tirer parti des conditions dans lesquelles ce travail est effectué.
Il ya toute raison pour que ce processus perdure mais il est probable qu’il va
être affecté par plusieurs phénomènes qui mériteraient une étude spéciale, tels

1 ere
LECOEUR Elisabeth, gestion des compétences, le guide pratique, de Boeck, 1 édition, paris, 2008, p 163.
35
Chapitre 2 le cadre théorique

que la formation continue, la gestion des compétences par les entreprises et le


processus de certification de compétences.

Le mouvement de gestion des compétences dans les entreprises tend à


atténuer le caractère individuel de l’acquisition de compétence par
l’expérience et renforce sa dimension collective, en même temps il donne
plus de poids à l’acquisition des compétences jugées nécessaire par les
entreprise et combine les compétences qui auraient pu être acquises par la
pratique et elles qui exigeaient une formation explicité.1

Selon Claude Levy le Boyer : « l’expérience du terrain est fructueuse, elle


permet d’acquérir des compétences précieuses. Les enseignements tirés de
l’action, de la prise de responsabilité réelle et de la confirmation avec des
problèmes concrets apportes vraisemblablement des compétences que le
meilleur enseignement ne sera jamais susceptible de fournir2 ».

Toutes les expériences ne sont pas susceptibles d’améliorer les compétences,


seules quelques une y contribuent :

 Un projet nouveau à mettre en œuvre.

 Une opération qui pose problème et qu’il faut soit remettre en état, soit
profondément réorganiser.

 La responsabilité entière d’une activité importante.

 Le passage d’un poste fonctionnel ou vice versa.

 Un accroissement des responsabilités dans les fonctions actuelles.

De ce fait ces expériences permettent de développer les compétences


individuelles :

 En développant une compétence déjà existante.


1
VINCENT Jean, définir l’expérience professionnelle, Toulouse cedex, France, 2001, p 32.
2
LEVY LE BOYER Claude, la gestion des compétences, édition d’organisation, 1996, p 10.
36
Chapitre 2 le cadre théorique

 En améliorant de compétence sociale.


 Une expérience permet d’effectuer simultanément plusieurs activités, et ne
plus avoir à se concentrer sur une seule.
 Elle permet d’assimiler rapidement les commandes extérieures, en les rendant
familières.
 Elle permet d’agir intelligemment, choisir la bonne action à entreprendre et
anticiper les conséquences de ses actes.

37
Chapitre 2 le cadre théorique

1/La gestion prévisionnelle des emplois et de compétence :

Selon JEAN PIERRE CITEAU « la GPEC définit l’essentiel de la démarche


engagé par une entreprise, et l’ensemble des actions visant à assurer en
permanence, l’adéquation emplois ressource ».1

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste en la


conception et la mise en œuvre d’action préventives permettant d’anticiper
des problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des
compétences, à la fois sur le plan individuel et collectif, face à des contraintes
internes et externes. à l’organisation .il s’agit donc d’un cadre qui permet de
coordonner les différentes politiques de GRH dans le but « d’amortir » les
déséquilibres prévisibles à moyen terme.

La conception et la mise en œuvre de la GPEC impliquant la participation et


la collaboration de plusieurs acteurs dans l’entreprise.

La direction générale : la GPEC permet de mettre on cohérence les diverses


politique ressources humaines avec la stratégie de entreprise.

La direction des ressources humaines : la GPEC permet de coordonner


l’action des différents pôles RH (recrutement, formation, etc..).

Les lignes hiérarchiques, les salaries et les syndicats : ces différents acteurs
interviennent plus ou moins directement dans la mise en œuvre
opérationnelle des politiques RH2.

1
CITEAU Jean Pierre, gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratique, édition Armand
colin, paris, 2001, p58.
2
CAMPOY Eric et autre, gestion des ressources humaines, synthex Pearson, paris, 2002, p 1.
38
Chapitre 2 le cadre théorique

4/L’origine de la GPEC :

La pratique opérationnelle de la gestion prévisionnelle est née dans les années


1970.elle a revêtu différentes appelassions : la gestion des effectifs, la gestion
prévisionnelle des emplois (GPE), la gestion anticipée des emplois et des
compétences. Aujourd’hui, de nouvelles appelassions voient le jour pour
redonner un souffle nouveau à la démarche et ne pas reproduire les erreurs du
passé.

En effet, les GPEC d’hier ont souvent été de véritables et qui n’ont pas eu de
retombées opérationnelles. Les entreprises parlent alors Aujourd’hui de
gestion des compétences, de management des compétences et management
par les compétences.

Le législateur utilise néanmoins le terme de « gestion prévisionnelle des


emplois et des compétences »dans la loi du 18 janvier 2005.1

2/Les principaux concepts de la GPEC :

2-1- L’intégration stratégique :

La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme
sa résultante) .elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une direction des
ressources humaines. Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus
élevé, par la direction générale de l’entreprise.

Le caractère intègre de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les


décisions stratégiques, il est également requis aux autres niveaux de décision
et entre ces niveaux eux-mêmes.

1
COHEN-HAEGEL Annick, toute la fonction ressources humaines, édition, dunod, paris, 2006, p132.
39
Chapitre 2 le cadre théorique

2-2-L’anticipation :

Un élément caractéristique de la démarche de GPEC est l’effort constant pour


démarquer cette démarche d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle.
Pensée comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue
comme un instrument d’aide à la décision.

2-3-L’emploi-type :

Reprise par la GPEC, de concept d’emploi-type a été élaborer par le CEREQ


(centre d’étude et de recherche sur les qualifications).

L’emploi-type y désigne un ensemble de situation de travail dont les


caractéristiques sont suffisamment communes pour pouvoir être occupée par
un même individu.

2-4-L’orientation professionnelle continue :

La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit s’efforcer d’y


intégrer les attentes et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet
d’évolution professionnelle. D’où l’intérêt des promoteurs de la GPEC pour
« l’orientation professionnelle continue » s’inscrivant dans l’idée
d’autogestion de sa propre évolution professionnelle.

2-5-La compétence :

Dernier terme de l’expression « GPEC » la compétence constitue en quelque


sorte la clé de voute du modèle. Elle est ce que l’on cherche à gérer à travers
la GPEC.

Par ce concept les promoteurs de la GPEC entendent réaliser une double


connexion. Placée entre besoins (les compétences requises) et ressources(les
compétences acquises), c’est par elle que s’exprime l’adéquation dans ses
aspects qualitatifs. C’est aussi, deuxième connexion, la compétence qui

40
Chapitre 2 le cadre théorique

prolonge les analyses globales et permet de passe de la gestion collective à la


gestion individuelle. La gestion des ressources humaines se décline alors
dans le langage de compétence : de l’acquisition de compétence
(recrutement) à leur cession (licenciement), en passant par leur
développement (formation).

2-6-L’employabilité :

Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit-elle assurer


l’employabilité a ses salaries. Celle-ci se définit comme l’attractivité que
présente un salarié sur le marché du travail (interne ou externe), c’est-à-dire
comme la possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables par
les deux parties1.

3/Les démarches de la GPEC

La GPEC conduit à mettre en place une démarche qui se veut prospective,


stratégique, transversal, qualitative et collective.2

3-1 /La démarche prospective :

La GPEC est une démarche prospective car il faut être capable d’appréhender
les situations futures à la fois sur le marché du travail, dans le secteur
d’activité de l’entreprise et au niveau de la concurrence mondiale.

3-2 /La démarche stratégique :

La GPEC est une sorte de pari sur l’avenir car nul ne peut prévoir le futur.
Les choix fais dans le cadre de la GEPC font partie des politiques stratégique
de l’entreprise.

1 éme
WEISS Dimitri, ressources humaines, édition d’organisation, 2 édition, paris, 1999, p 397.
2 eme
LETHIELLEUX Laëtitia, « l’essentiel de la gestion des ressources humaines », Gualino, 5 édition, p 50.
41
Chapitre 2 le cadre théorique

3-3 / La démarche transversale :

L’organisation qui décide de recourir au processus de la GPEC à une


démarche transversale. Il n’est plus possible de raisonner le cloisonnement
des services internes. On recherche la polyvalence des compétences tant au
niveau collectif qu’individuel.

3-4 /La démarche qualitative :

La GPEC implique très concrètement le caractère qualitatif de la facture


travail, comme facture de production.

3-5 / La démarche collective :

La GPEC consiste à envisager la notion de compétence dans le cadre de


l’organisation prise dans sa globalité toutefois, les outils mis en place pour la
réalisation de la GPEC doivent pouvoir se décline du collectif vers l’individu.

5/Les objectifs de la GPEC :

-répondre aux besoins des organisations est l’objectifs de GPEC .Ainsi elle
s’engage à apporter :

- une meilleure Anticipation de l’adaptation des compétences clés à


l’évolution des emplois.

- une meilleure maitrise des conséquences du changement technologiques et


économiques.

- une meilleure synthèse entre facteurs de compétitive. Organisation


qualifiante.

-développement des compétences des salariés.

- une meilleure sauvegarde de l’employabilité de chacun.

42
Chapitre 2 le cadre théorique

-une meilleure gestion des carrières (parcours professionnels).

-une réduction des risques et des couts liés aux déséquilibres : de meilleures
sélections et programmation des actions d’ajustement nécessaire1

6-La mise en œuvre de la GPEC :

Cette dernière peut souvent, s’avérer complexe pour une entreprise qui ne
dispose pas de service ressources humaines structuré

L’organisme doit engager des spécialités susceptibles de retenir la démarche


dont les principales étapes en sont les suivantes :

L’identification des problèmes

Définition des objectifs

Acception de la démarche par les salariés, c’est à-dire qu’elle être comprise,
expliquées aux salariés, afin d’obtenir leur adhésion à la démarche
indispensable au déroulement de l’action.

Le suivi et l’évaluation, un suivi régulier doit être mis en place tout au long
du processus.

Le conseiller externe qui réalise la GPEC doit fréquemment faire part de


l’avancée des travaux an référent de l’entreprise. Cela permet d’impliquer
pleinement l’entreprise et d’effectuer, éventuellement des réajustements si
besoin.2

7/Les bonnes pratiques de la GPEC

Les emplois sont décrits par le service ressources humaines et les managers

La DRH possède une carte des métiers


1 eme
PERETTI Jean Marie, ressources humaines et gestion des personnes 5 édition, Vuibert, mars, 2005, p59.
2
THEIRRY Dominique et SAURET Christian« la gestion des emplois et des compétences »édition l’harmattan,
1994, p78.
43
Chapitre 2 le cadre théorique

Les voies d’entrées dans la démarche sont choisies en fonction de la


problématique actuelle ou à venir

Les pyramides des âges existent par emplois ou familles professionnelles

Les pyramides des anciennetés sont établies par métiers sensibles pour
chaque métier, les compétences associées sont connues

Les services RH utilise les référentiels pour organiser les mobilités

Dans les décisions RH, la DRH s’appuie sur les outils compétences

Les filières de mobilité et passerelles filières de mobilités et passerelles sont


identifiées

Les référentiels sont utilisés pour bâtir le plan de formation

Le système d’appréciation existe et des liens existent entre les résultats de


l’appréciation et les décisions de GRH (formation, rémunération, mobilité)

Des managers qui évaluent les compétences détenues par leur collaborateurs
et analysent l’écart de compétences, dans le cadre de l’entretien
d’appréciation ou de l’entretien professionnel.1

8/Les outils de la GPEC :

Les outils de la GPEC sont multiples et d’un maniement plus ou moins


complexe. Certain font partie depuis longtemps de la boite à outils du
gestionnaire de personnel, toutefois le développement récent de concepts et
de méthode plus formalisés sont un singe de maturation de la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences dont les entreprise. Leur
utilisation est liée aux différentes étapes de la démarche.

On peut les répertorier selon quatre grands types :

1 eme
WEISS Dimitri, ressources humaines, édition d’organisation ,2 édition, paris, 1999, p 175.
44
Chapitre 2 le cadre théorique

Les outils d’observation

Les outils simulation

Les outils de l’analyse de l’emploi

Les outils de suivi des ressources

8-1- Les outils d’observation :

Les outils d’observation de la démographie de l’entreprise (pyramides des âges,


pyramides de anciennetés, structures des qualifications, maitrise de formation)

Restent des outils de diagnostic privilégiés car ils permettent de mettre en valeur
des caractéristique objectives et aisément identifiables des ressources humaines :
évolution de l’Age moyen, mode de distribution. De la population
.rajeunissement ou vieillissement de la population, profil des qualifications et
des compétences.

8-2-Les outils de simulation :

Les modelés de simulation ont des « calculateur itératifs » qui permettent de


simuler l’évolution des ressources en fonction de paramètres souvent obtenus
par extrapolation des évènements passe (que l’on peut situer sur quatre aux cinq
dernières années) et de rapporter ce « vieillissement » aux hypothèses faites
quant à l’évolution des besoins.

Le modèle va donc mesurer les risques de dérives entre la demande de travail et


l'offre résiduelle de travail et définir par année, les modes d’adéquation
quantitative entre les emplois et les effectifs.

La fiabilité de ces outils dépend pour une bonne part de la qualité des
paramétrages effectués, et dans les bases de données établie sur le mouvement
récurrents de la main -d’œuvre.

45
Chapitre 2 le cadre théorique

8-3-Les outils de l’analyse de l’emploi :

C’est probablement dans ce domaine que la gestion prévisionnelle des emplois


et des compétences a le plu renouveler l’éventail des outils à la disposition des
gestionnaires de personnel.

En effet la nécessite de prendre désormais en compte, non seulement la


configuration d’’unemploi, mais surtout sa dynamique a soulevé de nombreux
problèmes méthodologiques que se sont efforcés de résoudre des organismes
comme le CEREQ et développement et emploi.

L’effort méthodologique porte principalement sur l’analyse des métiers ou des


emplois type. L’objectif fondamental de l’analyse des métiers est de fournir une
vision prospective de leur évolution et des exigences liée à leur exercice, et ainsi
de permettre aux entreprises d disposer d’une base de référence qualitative1.

9/Les principes de la GPEC :

Les principes clés de la GPEC s’articulent autour des axes suivants, soulignés
par l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) :

-un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs : salariés
directions, IRP (instances représentatives du personnel)

-un dispositif concrété, voire négocié : la démarche peut donner lieu à un accord
avec les partenaires sociaux.

-un dispositif articulé à la stratégie : la GPEC doit s’inscrire dans la mise en


œuvre de la stratégie édictée par la direction.

- un dispositif d’anticipation avant tout : Il s’agit d’anticiper l’évolution des


métiers et des compétences dans une perspective à moyen terme.

1 eme
CITEAU Jean Pierre, gestion des ressources humaines , 4 édition, édition DALLOZ, paris, 1994, p68.
46
Chapitre 2 le cadre théorique

- un dispositif à distinguer du PSE (plan social d’entreprise) : la GPEC vise à


réguler en amont les décalages d’effectifs et de compétences alors que le PSE
résout une situation conjoncturelle que l’entreprise n’a pu éviter.1

1 eme
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GPEC, Dunod ,2 édition, paris, 2013, p60.
47
Chapitre 2 le cadre théorique

Chapitre 2 :

Lien entre compétence et performance

1-La performance :

Les performances mesurent le résultat de l’activité d’un individu à un Poste


donné. La performance est à mettre en relation avec les capacités, les
compétences, l’organisation du travail, les méthodes, les relations et le climat
du groupe de travail. On présente souvent l’entreprise par son seul chiffre
d’affaires en oubliant que le premier capitale d’une entreprise est d’abord son
capital compétences : l’idée originelle du produit, du service, l’expertise des
techniciens, la compétence du personnelle dans la production quotidienne, les
capacités de recherche et d’innovation, pour schématiser , on peut représenter
l’entreprise comme un transformateur de matière, d’énergie et d’information
en produit et services dont les compétences sont l’élément essentiel.

Les entreprises de plus sensibles aux liens entre les compétences et les
performances.

La performance, est un résultat chiffré obtenu, elle se traduit par des


résultats mesurés (chiffre d’affaire, profit, vente du moins …)

Il est performant signifie il est capable d’obtenir tel score, tel résultat
demandés, dans les temps impartis, dans le respect des normes de qualité, de
cout, de défaut, tolérance….etc.

En revanche, la compétence, est un ensemble de connaissances et de


comportements (manière d’être) qui se combinent harmonieusement pour
répondre aux besoins d’une situation donnée à un moment donné, il est
compétent signifie qu’il est capable de mobiliser et combiner les
connaissances, les savoirs faire et les comportements professionnelle

49
Chapitre 2 le cadre théorique

nécessaire pour faire face aux situations professionnelle rencontrées et à leur


évaluations.

2-La performance au niveau individuel :

La gestion des ressources humaines un meilleur cadre de réflexion sur la


performance des individus au travail, si l’on considère la performance
individuelle comme action réussie ou encore comme une prise d’initiative
réussie de l’individu sur la situation professionnelle dont il assume la
responsabilité, la dynamique de ce facteur (les compétences) permet
d’expliquer la performance au niveau individuel.

3/La compétence un facteur clés de performance :

Seul un personnel compétent, c’est-à-dire formé constamment, sera capable


de relever les défis de la comptitivité.la main d’œuvre est donc la principale
force d’attaque de l’entreprise. Et comme le souligne tom Peter « pour réussir
aujourd’hui, il faut appliquer la même règle au personnel »1. la règle veut qu’
on investisse à part égale ou plus encore dans l’amélioration des qualités
technique et managériales du personnel avec l’amélioration de la qualités
relative (par rapport à la concurrence) des produits et services de l’entreprise.

4/Compétence et performance :

Les compétences vont permettre aux GRH non seulement d’effectuer leur
travail de la bonne façon, mais de l’effectuer en ayant un impact sur la
performance individuelle et organisationnelle, avoir un impact sur la
performance individuelle signifie que les GRH possèdent les bonnes
compétences essentielles vont mieux performer dans leur fonction, tandis que
ces compétences vont aussi avoir un impact sur la performance
organisationnelle.

1
Revue de sciences humaines. Université de Med Khider, N 04,2004 Algérie : « idem », Article Rédigé par
Boudjemil Ahmed.
50
Chapitre 2 le cadre théorique

Le lien entre la compétence et la performance est possible à établir, car mis à


part les définitions d’une compétence qui incluent un lien avec la
performance lors de l’expérience d’une fonction, des études empirique l’ont
aussi valide, en effet, certaines compétences peuvent aider à prédire La
performance individuelle et la performance organisationnelle.

De plus les résultats d’une étude auprès de gestionnaire européennes ont


démontré que le développement de certaine compétence provenant d’un
modèle peut expliquer 35% de la performance future des hautes
performances ces résultats démontrent donc l’impotence de développer les
compétences qui peuvent avoir une influence sur la performance des salaries
et sur la performance des salaries et sur la performance des salaries et sur la
performance organisationnel1.

1
Document interne de l’entreprise
51
Chapitre 3 le cadre pratique

Chapitre 1 :

Présentation de l’organisme d’accueil :

Définition de l’entreprise SENITEX :


SENTEX est une entreprise spécialisé dans l’ennoblissement des tissus
blancs, imprimés et mélangés couton polyester haute qualité.
Elle est disposée d’un service création capable de répondre aux exigence et
souhaits du marché. Equipement du complexe sont conçus pour le traitement
de tous tissus en couton ou mélange s’adaptent à toute demandes (08 places).

-Personnel :

Elle emploie 174 ouvriers parmi ses ouvriers 61 prés emploi :

 Une équipe de surface de la journée de 8 à 16h.

Cadre : 08

Maitrise : 74

Exécution : 92

Historique de SENTEX :

Apres l’indépendance de l’Algérie; les sacrifices que le peuple algériens


exercent en faveur de récupération des ressources nationales et la prise main
de son potentiel: ou lendemain des hauts responsables du pays lancent la
compagne de nationalisation des unités nationales et les projets en vue de la
réalisation, comme exemple SONITEX N°66.218, de juillet comporte comme
ordonnance la création de la SONITEX (société nationale industries textiles)
pour cette dernière est fié a plusieurs secteurs industriels comme les secteurs

54
Chapitre 3 le cadre pratique

d’industries chimiques qui la motrice des coulerons tissus et aussi elle se


muni de la matière première de secteur agricole.
SONITEX est l’une des premières entreprises à mettre en œuvre la nouvelle
forme de gestion des entreprises le 18/02/1974, comme elle est également
l’une des premières entreprises du secteur industriel qu’applique la décision
gouvernementale en matière de restructuration de l’économie nationale, cinq
nouvelles entreprises sont issues de la restructuration de SONITEX
(COTITEX, ECOTEX, INDEX, SOITEX) et aussi DISTRITEX crée par
décret N°82-395 du 04/12/1982 qui charge de la distribution et
commercialisation des produits textiles réalisés par les nouvelles entreprises
de produits textiles.
Dans le cadre d’industrialisation, un accord a été signé entre SONITEX et la
société japonaise (MARUBENI) le 25/07/1997 e vue de la réalisation d’un
complexe de finissage. Son implantation a le lieu de daïra de kherrata en
raison de la présence d’u barrage qui après une étude menée par les
constructeurs (DIABAGZEKI) s’avéra fructueux pour le bon fonctionnement
de complexe en1982 à permet la naissance de COTITEX-kherrata, elle fut
crée par le décret N°82/384/de 04/12/1982 son siège social fixe
(LEGHOUAT), elle est devenue SONITEX en vue le procès-verbal de la
réunion générale extraordinaire de l’entreprise publique économique.
Entreprise industrielle TEXTILE£ « LEGHOUAT » ayant lieu de HOLDING
le 06 au 25/11/1980, elle à été décidée du patrimoine de l’entreprise publique
économique, l’entreprise d’industrie textile(LEGHOUAT) en finales l’une de
ces filiales et le complexe kherrata, ce dernier s’appelle SONITEX (société
d’ennoblissement des textiles) est une société par actions destinées pour le
finissage et commercialisation des tissus en coton, mélange te autre textile.

55
Chapitre 3 le cadre pratique

Présentation de l’organisme d’accueil :


Dans chaque étude pour la réalisation d’un objet, un élément très
essentielle apparaitre : l’environnement, cette élément représente une grande
influence sur l’entreprise et son fonctionnement.

1-L’environnement géographique :
« SENTEX Kherrata » est situé dans une petite ville mais avec tous les
moyens nécessaires pour ses fonctionnements, par exemple : le climat
méditerranéen qui favorable pour l’industrialisation aussi un barrage qui
assure son besoin d’eau. La proximité de deux portes (Jijel Bejaia) permette
la meilleure transition de produite exporté et des matières premiers.
L’organisme SONITEX-kherrata est situé aussi sur l’axe routier relais Bejaia-
Sétif; sur la route nationale N°09, hors trois kilomètres de ville de kherrata.
2-L’environnement juridique et industriel :
« SENTEX » soufre des problèmes des réformes économique qui menacent
son existence, surtout autant que entreprise publique à une grande
concurrence par le prive.
3-l’environnement socioculturel :
-la technologie : la SENTEX autant que entreprise publique posad d’un
matérielle a haut technologie sur tout son laboratoire qui est bien équipé, sans
oublier que cette entreprise appartienne a groupe(TEXMAGO) qui domine le
secteur textile d’Algérie.
-La concurrence : chaque entreprise a ses concurrentes, ainsi SENTEX
soufre de la concurrence étrangères sur tout la chine qui est le premier du
marché Algérienne, mais en peut toujours faire la déférence car la
« SENTEX » est bien marqué avec sa meilleure qualité de tissus.

56
Chapitre 3 le cadre pratique

4-L’environnement de la société :
4-1-Superficie :


Superficie totale de l’unité : 92 049m2.

Superficie au plancher (bâtiment) :25 942,8m2.

Superficie couvert (bâtiment) : 24 942 ,8m2.

Superficie de l’espace clôture : 67 291,73m2
4-2-La distribution des surfaces :
 Atelier de production : 10 368m2

Magasin pièce de recharge : 972m2

Magasin produit chimique : 1944m2

Magasin de tissu écru : 1906,5m2

Bloc de maintenance : 972m2

Bloc administratif : 432m2
4-3-Installation annexe :
a) Station de pompage d’eau à partir de barrage

b) Station de traitement d’eau brut qui fournit 04type d’eau :

 Eau douce pour l’usine à 3% allemande


 Eau douce pour chaudière à 15% allemande
 Eau potable (douce javellisé)
 Eau filtrée (pour arrosage)

c) Station de traitement des eaux résiduaires avant rejet station déminé ratio.

Les produits commercialisés :

 Drap de lit 02 places (2.4m de laize) blanc, teint et imprimé 100%coton


 Popeline (1,5m de laize) teint, imprimé.
 Toile d’ameublement imprimé.
 Velours teint et imprimé.
57
Chapitre 3 le cadre pratique

 Flanelle 100% coton (1,5m de laize) teint.


 Satin (composé 100% coton).
 Toile légère 100%coton (1,6m de laize) teint et imprimé.

Réalisation :

Consortium japonais.

Marubeni : chef de file.

Fugibo/knoko-how (savoir-faire).

Type de contrat : le 14/01/1979.

Fin des travaux : 30/12/1981.

Date d’inauguration : en juin 1982.

5-Mission et objectif de l’organisme d’accueil :

Les missions :

SONITEX de KHerrata est chargé de réaliser les activités suivantes :


-Gestion et développement de la production en matière de la perfection.
-Application de toute opération de n’importe qu’elle forme économique,
commerciale, sociale et financière.
-Consiste à faire de finissage des produits de l’unité Laghouat et
commercialisation des tissus, coton, mélange et autre textile.

Les objectifs :

-Le premier objectif de l’entreprise et de satisfaire les besoins de peuples en


produites textiles sur le territoire nationale, et offrir de l’emploi aux
habitantes de la région a fin de diminuer le taux de chômage au niveau de la
région.
58
Chapitre 3 le cadre pratique

-Assurer le bon fonctionnement de système de production et prestation de la


commercialisation de la gamme la qualité et la quantité de ces telle que :
 Habillement féminin et masculin
 Fibres naturelles et synthétique
 L’exploitation rationnelle de secteur textile
-Aboutir a la satisfaction des clientes.
-Atteindre un haut niveau de la souplesse dans les ventes.
-Une adaptation rapide avec les changements du marché.

-Veiller sur la qualité de ses produites, et ce pour bien positionner sur le


marché.

59
Chapitre 3 le cadre pratique

6- réalité de la compétence au sein de l’entreprise SENTEX.

6-1 la procédure d’obtention des compétences au sein de SENTEX :

La gestion des compétences au sein de SENTEX se concentre principalement


sur les processus permettant l’acquisition de ces derniers.

-expérience : rencontre entre l’esprit et la réalité extérieur perçus par la vois des
sens, de façon concrète, a pour but d’observer les relations entre les variables
dépendante et les variable indépendantes.

-le diplôme spécialement destiné a préparé a l’exercice d’une profession prend


son importance, étant donné d’une part l’évolution des technique et le besoin des
techniciens, et d’autre part l’augmentation du nombre de chômeurs, parmi les
individus sous qualification.

6-2 les caractéristiques de compétence au sein de l’entreprise :

La compétence au sein de l’entreprise doit être reconnue par les autres pour
acquérir une réhabilité (principe normatif de regard d’autrui).

La compétence est attribut de l’homme, revêt un aspect individuel, ou collectif.

La compétence est transférable dans le cadre processus d’apprentissage


individuel et on organisationnel.

Les compétences sont acquises par un apprentissage a l’école ou sur le lieu de


travail.

La compétence est construction, elle change dés qu’on la met en œuvre.

60
Chapitre 3 le cadre pratique

61
Chapitre 3 le cadre pratique

Chapitre 2 :

L’analyse des résultats selon les thèmes :

Hypothèses 1 : les entreprises ont besoin de compétences pour fonctionner et


réaliser leurs objectifs et comprendre comment arriver à une performance à
partir des compétences.

Thème no1 :

-La compétence :

La compétence est une notion complexe qui mérite beaucoup de


considération tout à la divergence ses interprétations et confusion qu’elles
engendrent.

La compétence c’est la capacité désigne le fait d’être capable d’avoir


l’aptitude pour quelque chose capacité professionnellement le savoir faire est
la connaissance des moyens qui permettant l’accomplissement d’une tache et
le savoir faire différents des autre savoir comme la connaissance scientifique
car il peut être directement appliqué à une tache.

62
Chapitre 3 le cadre pratique

Tableau no1 :
Définition de compétences selon les enquêtés

Savoir faire Connaissance, Savoir, savoir faire et


théorique et capacité et savoir savoir être
pratique faire

Entretien 1 

Entretien 2 

Entretien 3 

Entretien 4 

Entretien 5 

Entretien 6 

Entretien 7 

Entretien 8 

Entretien 9 

Entretien 10 

Entretien 11 

Concernant nos entretiens presque la majorité des réponses sont les mêmes.

En ce qui concerne la compétence est une savoir faire théorique et pratique


notre premier interviewé dit que « La compétence est comme la capacité de
faire et d’accomplir les taches, elle est le savoir faire théorique et pratique
elle est mettre en relation avec l’activité ». Et l’autre dit que « La compétence
se définis comme un savoir faire théorique et pratique, le savoir qui se réfère
à la maitrise des taches, les techniques, et les outils ».

La compétence est une aptitude reconnue du salaries, elle lui permet de


réaliser une tache et d’occuper un emploi donné. Selon lui la compétence aide
63
Chapitre 3 le cadre pratique

énormément pour avoir un bon salaire c'est-à-dire accéder à une classification


dans la grille de salaire.

En ce qui concerne la compétence est une connaissance, capacité et savoir


faire nos enquêté disent que « La compétence c’est la capacité et le savoir
faire. Pour lui l’acquisition des compétences sera la plus efficace par la
promotion et par l’occupation d’un poste qui correspond aux compétences ».
Et l’autre dit que «la compétence est une combinaison de connaissance, de
savoir faire, expérience et attitudes s’exerçant dans une situation de travail
concrète, toute entreprise doit s’appuyer sur des nouvelles productions
favorisent l’investissement immatériels ». Notre cadre défini la compétence
« comme la connaissance et la capacité à exercer un poste occupé ».

En ce qui concerne la dernière réponse la compétence est un savoir, savoir


faire et savoir être notre enquêté dit que : « La compétence est le savoir,
savoir-faire et savoir-être et elle mérite beaucoup de considération et pour la
développer il faut suivre des formations » La compétence se définit comme
un ensemble de savoir, savoir faire et savoir être qui sont définis dans
l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée.

La compétence c’est la capacité désigne le fait d’être capable d’avoir


l’aptitude pour quelque chose capacité professionnellement le savoir faire est
la connaissance des moyens qui permettant l’accomplissement d’une tache et
le savoir faire différents des autre savoir comme la connaissance scientifique
car il peut être directement appliqué à une tache.

64
Chapitre 3 le cadre pratique

Tableau no : 2

la satisfaction des travailleurs de leurs compétences

Satisfait Plus que satisfait Moyennement satisfait

Entretien 1 

Entretien 2 

Entretien 3 

Entretien 4 

Entretien 5 

Entretien 6 

Entretien 7 

Entretien 8 

Entretien 9 

Entretien 10 

Entretien 11 

On constate que la majorité de nos enquêtés sont satisfait de leur


compétences, notre premier cadre dit « je suis satisfait surtout a cause des
relations interpersonnelles avec les collègues », il est également satisfait par
le fait qu’il n’est y a pas de pression dans le travail. Et l’autre dit qu’il est
satisfait dans son travail et de ses compétences par ce qu’il dans le poste qui

65
Chapitre 3 le cadre pratique

mérite, ses sources de motivation se résument par les compétences et


l’expérience dans la réalisation de son travail.il est bénéficier d’une
promotion et une graduation il a ajouté aussi que, le plus essentiel c’est d’être
compétent et reconnue.

L’autre dit qu’il est satisfait dans son travail, ses sources de motivation se
renvoient au salaire et aux natures des taches existées. On trouve aussi Ce
cadre interrogé est satisfais dans son travail, « les sources de motivation
dépend de la formation et le bon contacte et le salaire, et l’entreprise sentex
est sa sources de revenu »

L’un des travailleurs de l’entreprise sentex dit qu’il est trop satisfait
Ce cadre est trop satisfait dans son travail, ses sources de motivation se
dégagent par le salaire et les primes obtenus.

Un autre gestionnaire dit qu’il est trop satisfait dans son travail, « la
compétence universitaire représente une base solide pour ajuster une
éventuelle compétence ».

Ses sources de motivation est le salaire. L’entreprise SENTEX pour lui


« c’est une entreprise économique, créatrice de force de travail »
Ce cadre chef de service personnel est trop satisfait dans son travail car il
n’est ya pas de pression dans le travail il dit sur le sujet «je suis satisfait, le
travail dans notre unité est à moyen et à longue terme », et le travail lui
convient très bien car il est très alaise soi dans son bureau ou dans
l’entreprise.

Concernant les travailleurs moins satisfait un parmi eux dit « non je ne suis
pas vraiment satisfait » ce cadre n’est pas satisfait par ce qu’il n’est pas dans
le poste qu’il mérite. Et l’autre gestionnaire dit « je suis un peut satisfait mais
pas dans toute les spécialités ». Et sa source de motivation c’est la possibilité
d’apprendre en travaillant. Ce cadre voie qu’il a des bonnes compétences et

66
Chapitre 3 le cadre pratique

une base théorique et même pratique donc il mérite un poste mieux que celui
qu’il occupe et dans son poste actuel il n’utilise pas tous ses connaissances et
ses compétences.

Thème no : 2
La performance :
La notion de performance au sein d’une entreprise intrigue et soulève pas
mal de questionnements tout en générant des définitions diverses. La
conception de la performance ayant évolué avec le temps, on peut plus au
moins dire que la performance se fonde sur le rapport valeur-cout que
l’entreprise tend à optimiser.
Les performances mesurent le résultat de l’activité d’un individu à un

Poste donné.

Tableau no : 3
La nature de relation entre performance et compétence
Une relation forte Une relation faible
Entretien 1 
Entretien 2 
Entretien 3 
Entretien 4 
Entretien 5 
Entretien 6 
Entretien 7 
Entretien 8 
Entretien 9 
Entretien 10 
Entretien 11 

67
Chapitre 3 le cadre pratique

D’après les résultats qu’on a obtenus, la majorité des cadres de l’entreprise


disent que la relation entre la performance et la compétence est forte et
d’après un gestionnaire « La relation entre performance et compétence : la
performance consiste à atteindre des résultats définis, la compétence pour sa
part concerne la capacité a réaliser des activités pour atteindre ses résultats,
elle devient alors l’essence de la performance » et l’autre dit « qu’ il y a un
lien d’interaction entre la performance et la compétence, la performance c’est
la maitrise parfaite de la compétence ». Il y a aussi ceux qui disent
« concernant la relation entre compétence et performance c’est une question
du temps avec la compétence on peut améliorer la performance en un temps
record ».et « les compétences permet d’améliorer la performance des salaries
la compétence est à mettre en relation avec l’activité, elle doit se traduire par
une performance exprimés en objectifs ».
Donc pour arriver a une meilleur performance des salaries il faut qu’on avoir
des bonnes compétences. La performance est la maitrise parfaite de la
compétence
On a constaté aussi que les compétences aident énormément en critère de
salaire et de promotion.
D’après notre enquête on a juste deux cadres qui disent que la relation entre
performance et compétence est faible. « Pour améliorer la performance on
trouve d’autre facteur comme la motivation » il a dit aussi que « il y a des
travailleurs qui sont performant sans compétences » il a ajouté qu’il y a des
taches qu’on peut exercés sans avoir des compétences il faut juste un peu
d’expérience.

68
Chapitre 3 le cadre pratique

Tableau no : 4

La manière de participer à crée la performance


Savoir et Qualité de Augmentation La disponibilité
savoir faire travail de travail au travail
Entretien 1 
Entretien 2 
Entretien 3 
Entretien 4 
Entretien 5 
Entretien 6 
Entretien 7 
Entretien 8 
Entretien 9 
Entretien 10 
Entretien 11 

D’après les résultats qu’on a obtenu, la majorité des cadres de l’entreprise


SENTEX participent à créer la réussite de leur entreprise a travers
l’augmentation de volume du travail c'est-à-dire faire des heures
supplémentaires en cas de besoin et même travailler les weekend et prendre
toute les initiatives nécessaires tandis que la moitié d’entre eux se participent
avec la qualité de travail fourni en donnant du meilleur de leur part en
essayant toujours d’améliorer la qualité du travail et d’apprendre de nouvelles
techniques plus performantes, par contre, l’autre moitié se contribue à travers
la disponibilité au travail être a tout moment pour répondre aux appels et aux
exigences de l’entreprise et pour avoir un produit de qualité, ainsi qu’avec le

69
Chapitre 3 le cadre pratique

savoir et le savoir faire qui veut dire acquérir de nouvelles connaissances et


veiller à les concrétiser.

Hypothèse no2 : La formation professionnel est très importante dans la


gestion des compétences pour améliorer la performance des salaries.

Thème 3:
La formation :
L’idéal de la formation tout au long de la vie demeure dans une logique de
compétence, l’investissement de formation devient un facteur clé de la valeur
dans l’entreprise. La formation apparait comme une condition de
l’employabilité, pour le salarié, et de la compétitivité pour l’entreprise. Et elle
améliore leur performance.

Tableau no : 5
Le rôle de la formation universitaire pour l’acquisition des
compétences des salaries
Joue un rôle important ne joue pas un rôle

Entretien 1 
Entretien 2 
Entretien 3 
Entretien 4 
Entretien 5 

Entretien 6 
Entretien 7 
Entretien 8 
Entretien 9 
Entretien 10 

Entretien 11 

70
Chapitre 3 le cadre pratique

D’après les résultats de notre enquête la majorité disent que la formation


universitaire joue un rôle très important dans l’acquisition des compétences et
parmi les réponses qu’on a amassé « la formation universitaire produit des
compétences par le savoir, les connaissances théoriques et par la formation sur
le travail. Elle désigne comme des moyens pédagogiques offerts aux salariés,
pour qu'ils développent leurs synergies, leurs comportements, leurs compétences
au travail », « la formation universitaire produit des compétences chez les cadres
parce qu’elle donne des nouvelles procédure et des nouvelles techniques et
méthodes à suivre dans l’exécution des taches ».

La formation est un volet important et primordiale au sein de l’entreprise


sentex elle fait de son mieux pour former le maximums des employées.

Pour lui la formation universitaire dispose des connaissances théoriques et au


sein de l’entreprise c’est le transfert du concept théorique à l’aspect pratique.
Elle constitue une base de départ qui produit la compétence et qui donne un
apprentissage à la vie professionnelle. On ajoute aussi : « la formation
universitaire produit des compétences et qu’il la considère comme un rapport
solide. Elle est un investissement qui comble le manque de compétence. Elle
est très importante pour le développement de compétences et l’amélioration
de performances ».

71
Chapitre 3 le cadre pratique

Tableau no6:

L’utilité de la formation dans le perfectionnement des capacités


de l’entreprise
Intéressante Moins intéressante

Entretien 1 
Entretien 2 
Entretien 3 
Entretien 4 
Entretien 5 
Entretien 6 

Entretien 7 

Entretien 8 
Entretien 9 
Entretien 10 
Entretien 11 

D’après les résultats qu’on a obtenus, la majorité des cadres de l’entreprise


Disent que la formation est très importante dans le perfectionnement des
capacités de l’entreprise
« L’utilité de la formation c’est améliorer, renforcer, enrichir, développer les
compétences, c’est aussi prévoir l’avenir, et adapté au changement ».
Un gestionnaire personnel dit que « La formation permet aux cadres d’être en
amélioration continue, elle lui permet d’atteindre les objectifs généraux et
stratégiques de l’entreprise ».
La formation pour notre cadre est une véritable problématique de
développement social en produisant une mise en mouvement des individus de
leurs cultures, de leurs interactions et de systèmes sociaux.

72
Chapitre 3 le cadre pratique

La formation s’inscrit dans un projet d’évolution de compétences en lien avec


les objectifs économiques de l’entreprise. Elle a donc un rôle stratégique.
Utilité de la formation c’est assurer l’adéquation entre les capacités et
connaissances des employés, et améliorer le statut des employés par
l’avancement dans l’entreprise.

Et seulement deux enquêté qui disent que l’utilité de la formation dans le


perfectionnement des capacités de l’entreprises est moins intéressante il a dit
que « la formation est importante mais elle n’est pas obligatoire ». La
discussion des résultats :

D’après l’analyse qu’on a fait, à l’aide de l’entretien qu’on mené sur le


terrain et avec les travailleurs et plus particulièrement les cadre de SENTEX
on a conclure que La compétence c’est la capacité désigne le fait d’être
capable d’avoir l’aptitude pour quelque chose capacité professionnellement le
savoir faire est la connaissance des moyens qui permettant l’accomplissement
d’une tache et le savoir faire différents des autre savoir comme la
connaissance scientifique car il peut être directement appliqué à une tache
Elle permet aux salaries d’être plus performants.

On a constaté que la majorité des cadres sont satisfait de leurs compétences et


de leurs travaux, SENTEX est la source de revenu de beaucoup des cadres, il
est une société industrielle qui produit des biens.

L’insatisfaction d’un certain nombre des salaries doit pousser l’entreprise à


fournir plus les efforts pour trouver des solutions pour satisfaire ses salaries.

Nous constatons aussi qu’il ya un lien entre la performance et la compétence,


la performance est la maitrise parfaite de la compétence, pour arriver a une
performance de haute qualité il faut avoir des meilleurs compétences.

73
Chapitre 3 le cadre pratique

La formation permet d’améliorer l’organisation et la coordination des taches


en élevant le niveau des connaissances que les agents ont de leur
environnement. Elle constitue donc un investissement immatériel au
carrefour des performances dans les conditions examinées.
Concernant la formation universitaire qu’elle produit des compétences chez
les cadres parce qu’elle donne des nouvelles procédure et des nouvelles
techniques et méthodes à suivre dans l’exécution des taches.
Pour le sujet de l’utilité de la formation dans le perfectionnement des
capacités d’un cadre notre technicien dit que La formation professionnelle est
le processus d'apprentissage qui permet à un individu d'acquérir le savoir et
les savoir-faire (compétences et l'expérience) nécessaires à l'exercice
d'un métier ou d'une activité professionnelle.

La formation a pour objectif d’adapter les employés à des taches bien


déterminées et au changement dans les emplois.

La majorité des salaries enquêtés ont confirmé qu’aucune entreprise ne peut


être performante qu’avec une bonne gestion des salaries,

74
Chapitre 3 le cadre pratique

Vérification des hypothèses :


 Hypothèse No 1 :

La première hypothèse stipule que les entreprise ont besoin de compétences


pour fonctionner et réaliser leurs objectifs et comprendre comment arriver à
une performance des salaries a partir de compétences.

A l’essor des résultats de notre enquête que la majorité des réponses de nos
interrogés indique que pour bien réaliser les objectifs de l’entreprise et
améliorer la performance des salaries il faut des bonnes compétences, donc
ces résultats nous amènent à confirmer la première hypothèse.

 Hypothèse No2 :

La deuxième hypothèse spécifie que la formation professionnelle et très


importante dans la gestion des compétences pour améliorer la performance
des salaries.

Après l’analyse des entretiens effectués avec les responsables de l’entreprise


qui ont une bonne connaissance, on a constaté qu’ils accordent une grande
importance pour la formation des travailleurs, donc a partir de ces constats la
confirmation de cette hypothèse est atteinte.

75
Conclusion

Conclusion

Tout au long de ce travail nous avons essayé de montrer que le concept de


compétence constitue l’un des facteurs contribuant la gestion des ressources
humaines, une gestion qui permet aux entreprises d’avoir un personnel qui
répond aux besoins de l’entreprise, la gestion des compétences joue un rôle
important dans les entreprises car elle est un levier de la performance, elle
permet de faire face à l’adaptation au changement dans l’entreprise.

Cette étude à montrer que la gestion des compétences au sein de l’entreprise


SENTEX est une source de qualification des ressources humaines dont disposera
l’entreprise à moyen et à long terme, sa fonction première est de faire acquérir
des améliorations des compétences, des comportements pertinents, c’est à
travers ces éléments qu’elles contribuent à rendre l’entreprise plus compétitive
et performante.

Nous pouvons dire que la notion de compétence, renvoie non seulement aux
connaissances de l’individu, mais aussi aux expériences et aux attitudes de ce
dernier, à travers ses savoirs, savoir-être et savoir- faire.

Elle répond à la fois aux besoins des salariés et aux besoins de l’entreprise
demande aujourd’hui une autonomie, réactive et initiative de la part des salaries,
avec la logique compétence les salaries ne seraient plus classés selon le poste de
travail occupé ou fonction mais selon les compétences acquises.

Les entreprises algériennes sont alors appelés à s’adapter aux évolutions de


l’environnement en terme de performance et elles doivent davantage s’intéresser
à la nécessité d’intégrer tous les moyens qui puisse valoriser la pratique de la
gestion des compétences tels que les formations en tout genre, les séminaires, le
coaching.

77
Conclusion

La gestion des compétences l’une des activités de la gestion des ressources


humaines, elle se définie comme un ensemble d’activité destinées à exploiter, de
développer de manière optimale les compétences des individus et des groupes,
dans le but de réaliser la mission de l’entreprise et d’améliorer les performances
des collaborateurs.

Enfin nous pouvons conclure que la gestion des compétences à un impact


positif sur la performance des salaries et doit être intégrer et développer dans les
entreprises algériennes pour qu’elles puissent devenir compétitive et faire face à
la concurrence et pour améliorer la performance des salaries et même de
l’entreprise.

78
La Liste bibliographique
Ouvrage
 ALOIN-Charles Martinet et autre, lexique de gestion 5eme édition, Dalloz,
paris, 2000.
 ANGERS Mauris, initiation pratique à la méthodologie des sciences sociales,
édition casbah, alger, 1997.
 ANNIC Cohen – Hegel, toute la fonction ressources humaines, dunod ,
2emeédition, paris 2010.
 BARAKATOOLAH Amina, valider les requis et les compétences
en entreprise Insep édition, paris 2002.
 BOURNOIS Frank et autre, gestion des ressources humaines, édition
Economisa, paris 2004.
 BREILLOT Jean Marie et BREILLOT Marie France, géré les compétences
dans l’entreprises, édition Harmattan, 1993.
 BERNARD Merck, pierre –Eric setter, gestion des compétences, la grande
illusion, 1ere éd, paris, 2009.
 CADIN Loïc, gestion des ressources humaines, pratiques et élément de
théories, dunod, 3éme édition, paris 2007.
 CLAUDE Levy, la gestion des compétences, édition d’organisation, 1996.
 COHEN-HAEGEL Annick, toute la fonction ressources humaines, 2eme
édition, Dunod, paris, 2010.
 COMPOY Eric et autre, gestion des ressources humaines, Synthex Pearson
paris, 2002.
 CITEAUX Jean Pierre, gestion des ressources humaines, 4eme édition, édition
Dalloz, paris, 1994.
 DIDIER Retour et autre, gestion des compétences ; nouvelle relation,
nouvelle dimensions, édition Vuibert, 2009.
 DURAND Jean pierre, robert well, sociologie contemporaine, édition
marketing, paris, 2004.
 DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GPEC 2eme édition, paris, 2013.
 FRANCOIS Beaujolin, la gestion des compétences, édition NATHAN, paris,
1999.
 GRAWITZ Madeleine, lexique des sciences sociales, DALLOZ, 7eme édition,
paris, 2000.
 GUILLOT- Soulez Chloé, la gestion des ressources humaines, gualino
l’extenso édition, 7éméédition, 2014-2015.
 JUéS Jean Paul, gestion des ressources humaines, principes et point clés
Ellipses édition Marketing, paris 2002.
 LECOEUR Elisabeth, gestion des compétences, édition DE BOECK 1er
édition paris, 2008.
 LELARGE Gérard, la gestion des ressources humaine, SEFI, 2003.
 LETHIELLEUX Laëtitia, l’essentiel de la gestion des ressources humaines,
Gualince, 5emeédition, paris.
 LOU VAN Beirendonck, tous compétent le management des compétences
dans l’entreprise, Boeck, Bruxelles, 2006.
 MACE Gordon, guide d’élaboration d’un projet de recherche, 2éme édition,
Québec, canada, 1988.
 MARTORY Bernard, contrôle de gestion sociale, Vuibert, 7émeédition, paris,
2012.
 MATHIEU Guidére, méthodologie de la recherche, Ellipses édition
marketing, paris, 2014
 MERCK Bernard, pierre-Eric setter, gestion des compétences, la grande
illusion, 1ére édition, 2009, paris.
 PERTTI Jean Marie, ressources humaines et gestion des personnes, 5eme
édition Vuibert, 2005.
 THIERRY et C SAURET, gestion des emplois et des compétences, édition
Harmattan, paris, 19994.
 VINCET Jean, définir l’expérience professionnelle, Toulouse cedex, France,
2001.
 WEISS Dimitri, ressources humaines, édition d’organisation, 2emeédition,
paris 1999.

LES dictionnaires ;
 ALLEX Marchelli, dictionnaire des qualitatifs en science social, Arman
colline, paris, 1996.
 HENRI Mahé de boislandelle, dictionnaire de gestion, vocabulaire et outil,
édition économisa 1998.
 LURA mucha, la motivation, des salaries et la performance dans les
entreprise, Reims, 2010.
 PIERRE N’gahane et autre, dictionnaire de gestion, Armand colin / Masson,
paris, 1996.

Les revues :
Revue de sciences humaines. Université de med khider, N 04, 2004
Algérie : « idem », Article Rédigé par Boudjemil Ahmed.
Université Abderrahmane MIRA de BEJAIA
Faculté des Science Humaines et Sociales
Département des Sciences Sociales

Guide d’entretien de recherche sous le thème :


« L’impact de la gestion des compétences sur
La performance des salaries »

Option : Sociologie du Travail et Des Ressources Humaines.

Dans le cadre de la préparation de notre mémoire de fin


d’étude, en vue d’obtention de diplôme, master en sciences
humaines et sociales spécialité « sociologie du travail et gestion des
ressources humaines » nous tenons à vous remercier d’avance pour
votre contribution à notre recherche.

Nous vous garantirons l’anonymat de la personne sera


sauvegardé et que vous réponses seront exploiter et utiliser
uniquement pour des fins scientifiques et qu’une finalité strictement
universitaire.

Réalisé par : encadré par :


Boudjit Assia M. Djadda
Gazit Samia
:
Année universitaire: 2014/2015
Le guide d’entretien

Les données personnelles

1. Age…. ?

2. Niveau d’instruction ?

3. Diplôme obtenu ?

4. Dans quelle spécialité ?

5. Ancienneté professionnelles ?

6. Poste occupé ?

 La compétence

1. Quelle définition donnez- vous en terme compétence ?

2. Comment voyez- vous le rôle de la gestion des compétences dans la

gestion des ressources humaines ?

3. Est-ce que votre entreprise aide vous pour être plus compétent ?

4. Quelles sont les efforts de l’entreprise pour développer de nouvelle

compétence

5. D’après vous par quoi l’acquisition des compétences sera la plus

efficace ?
6. Etes- vous satisfais de vos compétences ?

7. D’après vous comment l’expérience constitue une source de compétence ?

 La performance

1. Selon vous quel est la relation existe entre performance et compétence ?

2. Est-ce que votre compétence vous aidez pour avoir un bon salaire ou bien

il faut juste être performant ?

3. Est-ce que votre performance se diminue lorsque vous aurez votre salaire

ou vous travaillez plus pour être plus compétent ?

4. Sur quel critère évaluez-vous la performance de votre salaire ?

 La formation

1. Que représente pour vous la formation ?

2. Est-ce que vous suivez des formations en d’hors de l’entreprise pour

améliorer vos performances ?

3. Selon votre conception, comment la formation universitaire peut produire

des compétences des travailleurs ?

4. Quelle est l’utilité de la formation dans le perfectionnement des capacités

de l’entreprise ?