CONSTRUYENDO UN "CAMINO LÁCTEO" DE DINAMARCA A AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

1 LA INDUSTRIA LÁCTEA
Los productos lácteos son productos nutricionales que contienen o están hechos de leche.
En la mayoría de los casos, estos productos están hechos de leche de vaca, pero también se
pueden producir a partir de la leche de otros mamíferos. Una peculiaridad de la industria
láctea es que los productores de leche, las personas o empresas que venden leche cruda a
procesadores, a menudo trabajan juntos en cooperativas. El beneficio de una cooperativa
es que permite a los agricultores mantener precios estables y justos al vender sus
productos, lo que a su vez les permite asegurar la producción de leche en el futuro. Otra
peculiaridad de la industria es que el cliente final a menudo desconoce a los principales
actores de la industria, como Fonterra y Dairy Farmers of America, que son grandes
productores de leche. En cambio, los consumidores finales suelen tener contacto directo
con los productos lácteos distribuidos por los procesadores de leche, las empresas que
producen, pasteurizan, fabrican o envasan productos lácteos, como Nestlé, Danone y Kraft
Foods. Los 10 procesadores de leche más grandes del mundo representaron más de USD
130 mil millones en ingresos en 2012, y utilizaron más de 120,000 toneladas de leche.
Aunque esto puede no parecer mucho, los 10 principales procesadores de leche
representaron solo el 17% del mercado de productos lácteos en 2012 (Schaan y
Chandrasekhar, 2014).

Los productos lácteos son diversos y requieren estrategias específicas del producto. Algunos
productos se producen y consumen localmente, mientras que otros se producen y
consumen globalmente. Por ejemplo, la leche cruda tiene una vida útil relativamente corta.
Por lo tanto, se produce y consume principalmente a nivel local. Sin embargo, los productos
de mayor valor agregado, como el queso, la leche en polvo y la mantequilla, han
experimentado un aumento en la demanda mundial. Estos productos pueden transportarse
a todo el mundo debido a su vida útil relativamente larga, y tienen una relación valor / peso
más alta que la leche. La creciente demanda mundial de productos lácteos ha llevado a los
procesadores lácteos a diseñar estrategias novedosas para acceder a estos mercados. Esto
es particularmente cierto para los mercados emergentes y menos desarrollados, donde la
demanda de productos premium entre la creciente clase media está aumentando
rápidamente. Estas regiones han recibido considerable atención de muchos de los grandes
procesadores de lácteos, y el crecimiento general dentro de la industria láctea está
impulsado principalmente por estos mercados emergentes y menos desarrollados. De
hecho, se esperaba que el 86% del crecimiento en 2015 se originara en mercados
emergentes y menos desarrollados (Schaan y Chandrasekhar, 2014).

2 ALIMENTOS ARLA

En la década de 1880, los productores de leche daneses y suecos se unieron para crear una
cooperativa para invertir en instalaciones comunes de producción de lácteos. Esto les
permitió hacer un uso eficiente de su leche y garantizar productos de mayor calidad. Con
los años, la idea cooperativa resultó cada vez más atractiva. Las cooperativas de pequeños
agricultores se fusionaron y se fortalecieron. Se expandieron de cooperativas locales a
regionales y nacionales (Arla Foods, 2004a). Arla Foods se creó en 2000 como resultado de
la fusión de MD Foods de Dinamarca y Arla de Suecia. Posteriormente, Arla Foods se
expandió a través de varias adquisiciones y fusiones con otras cooperativas. En 2014, la
cooperativa Arla Foods era propiedad de 13,500 agricultores ubicados en siete países:
Bélgica, Dinamarca, Alemania, Luxemburgo, Países Bajos, Reino Unido y Suecia (Arla Foods,
2004a).

Arla Foods era una cooperativa gestionada democráticamente, que era muy beneficiosa
para sus propietarios, los productores de leche. La Junta de Representantes fue el órgano
supremo de toma de decisiones de Arla Foods. La Junta Directiva (véanse los Anexos 3 y 4)
fue elegida por las Juntas Regionales y la Junta de Representantes. Todas las elecciones y
votaciones se basaron en el principio de "un hombre, un voto" (Arla Foods, 2014b). El
modelo cooperativo permitió a Arla Foods asegurar el crecimiento y lograr un precio de
leche competitivo y justo para sus productores (Arla Foods, 2014b).

En 2013, la ingesta de leche de Arla Foods alcanzó aproximadamente 12,7 mil millones de
kilogramos, y la compañía tenía sitios de producción en 12 países (ver Anexo 5). Arla Foods
tenía tres marcas principales que cubrían varias líneas de productos: 1) Arla, que producía
una amplia gama de "bondad natural" y productos lácteos; 2) Lurpak, que produce
mantequillas y productos para untar de lujo y de alta calidad; y 3) Castello, que produjo
quesos especiales de alta gama (Arla Foods, 2014c). En 2013, los productos lácteos de Arla
Foods se vendieron en más de 100 países y generaron ingresos de DKK 73,6 mil millones
(ver Anexo 5). Además, la compañía tenía más de 19,000 empleados en 2014 (Arla Foods,
2014b).

2.1. ALIMENTOS ARLA EN MERCADOS EMERGENTES

Arla Foods tenía una larga historia de internacionalización (ver Anexo 6). La compañía era
fuerte en la Unión Europea y en varios mercados emergentes y menos desarrollados, como
Oriente Medio, África, Rusia y China. Los países del Medio Oriente fueron el objetivo de la
primera ola de expansión de Arla Foods, luego de lo cual la compañía se mudó a Rusia, China
y África subsahariana en una segunda ola.

Además, Arla Foods tuvo una presencia modesta en LATAM (ver Anexo 7). A partir de 2014,
Arla Foods había estado presente en la región LATAM durante más de 60 años, y tenía una
posición pequeña pero significativa en el área. Janus explicó esta situación: “LATAM podría
verse como una pequeña posición para Arla Foods en general. Sin embargo, DKK 500
millones en ventas en LATAM es una posición considerable en relación con el contexto
danés ”(Skøt, 2014a).

De 2011 a 2014, la importancia estratégica de la internacionalización fuera de Europa

aumentó significativamente para el equipo de alta dirección de Arla Foods y los miembros
de la cooperativa. Además, el grupo empresarial internacional que gestionaba todas las
actividades de Arla Foods fuera del norte de Europa había demostrado una gran capacidad
para aumentar rápidamente los ingresos y la rentabilidad. Una de las áreas centrales de la
estrategia de Arla Foods para 2017 fue crear un crecimiento adicional en los mercados fuera
de la Unión Europea (ver Anexo 8). Como dijo Peder Tuborgh, CEO de Arla Foods, “Hay una
demanda global de leche, y los lácteos son una parte integral de la vida cotidiana para la
mayoría de nosotros. En esto reside un gran potencial ... ”(Tuborgh, 2014).
El equipo de gestión del grupo empresarial internacional, que incluía a Rasmus Calmann-
Hinke (Jefe de Desarrollo Comercial y Operaciones Comerciales), se encargó de desarrollar
un plan estratégico para acelerar el crecimiento fuera del norte de Europa. Rasmus comentó
sobre este plan:

Nuestro énfasis en América Latina debe verse como parte de una agenda de globalización
más amplia en la que nosotros [Arla Foods] queremos hacer crecer significativamente
nuestro negocio fuera de Europa. Ya nos estamos centrando en Oriente Medio, África, China
y Rusia. El nuevo objetivo es poner más énfasis en el sudeste asiático y América Latina. Ya
estamos en América Latina [LATAM], pero con posiciones pequeñas y dispersas. El desafío
es crear una ambición para toda la región. Vemos un buen ajuste con nuestra agenda de
queso, mantequilla y leche en polvo y nuestra plataforma actual. La mejor manera de hacer
esto no es conducirlo desde la oficina en Dinamarca, sino establecer una oficina regional.
En consecuencia, en 2013, decidimos establecer una oficina regional para LATAM en la
Ciudad de México, que es uno de nuestros mercados líderes en la región. (Rasmus Calmann-
Hinke, 2014a)

A medida que Arla Foods desvió su enfoque de mercados más maduros, como Europa,
LATAM parecía ser una región prometedora que podría ayudar a la compañía a alcanzar los
objetivos establecidos en su estrategia corporativa de 2017. La diversificación en los
mercados emergentes y menos desarrollados fue un factor importante, pero fue necesaria
la precaución, particularmente en relación con los riesgos de seguridad. Janus comentó
sobre esta situación: “Habrá más situaciones de crisis, como los problemas de distribución
de riesgos vistos en el caso ruso. Por lo tanto, la mitigación de riesgos es necesaria para
exponer a Arla Foods a más mercados con crecimiento ”(Skøt, 2014a).

El momento no podría haber sido mejor desde la perspectiva interna de Arla Foods.
Además, las condiciones de mercado de México y el crecimiento de las exportaciones de los
productos de Arla Foods a países como Brasil y Panamá implicaron que el éxito era
probable. Como Rasmus comentó: "Los requisitos clave fueron el enfoque y los recursos
dedicados" (2014a).

3 ALIMENTOS ARLA EN EL MERCADO LATINOAMERICANO Y DEL CARIBE

3.1. EL MERCADO DE LATAM
Durante muchos años, los países de la región de LATAM habían sido considerados como
posibles objetivos para la expansión internacional. Sin embargo, muchos de ellos habían
decepcionado a los inversores extranjeros, a menudo debido a la volatilidad económica y
social que afecta a la región. Sin embargo, a partir de 2000, algunos países de LATAM
comenzaron a experimentar un crecimiento económico más fuerte. En consecuencia, el
potencial para hacer negocios en la región atrajo a varias empresas occidentales.

En el primer trimestre de 2014, los periódicos y los informes financieros comenzaron a

informar la caída de las tasas de crecimiento en Brasil y el aumento de los riesgos políticos
en Venezuela y Argentina (ver Anexo 9). Por ejemplo, se proyecta que el crecimiento
económico en Brasil aumente solo un 0.4% en 2014 (A.M. Best Company, 2014). Por el
contrario, Chile, Colombia y México tenían economías relativamente estables y fuertes
expectativas de crecimiento. Además, habían introducido reformas favorables al mercado.

Aunque Janus imaginó grandes oportunidades en la región, también reconoció que los
riesgos no podían ser ignorados. Por ejemplo, los riesgos de seguridad en términos de
crimen organizado y violencia continuaron siendo desafíos que obstaculizaron el
crecimiento económico y de los negocios internacionales. Además, la orientación política
en países como Argentina, Venezuela, Ecuador y Bolivia se estaba desplazando hacia la
izquierda y se centraba en la igualdad social. Dejando a un lado estos riesgos, Brasil y México
tenían grandes poblaciones (ver Anexo 10), lo que ofrecía muchas oportunidades para el
crecimiento del mercado. Esta situación hizo que Janus reflexionara sobre los criterios más
importantes para ingresar al mercado: “El tamaño de la población [es muy importante]. Si
entramos en un país con cinco millones de habitantes, no llegaremos muy lejos. Además, el
déficit de leche del país juega un papel clave ”(Skøt, 2014b).
¿Los mercados de LATAM y los consumidores finales eran diferentes de sus homólogos
europeos o de otros mercados emergentes y menos desarrollados? Janus sabía que LATAM
no era una región homogénea. Las tierras de cultivo y los climas regionales en estas áreas
no siempre fueron ideales para la cría de vacas. Mientras que Argentina y algunas partes de
Brasil eran bien conocidas por su excelente carne, otras regiones de LATAM se
caracterizaron por tierras áridas y malas condiciones agrícolas. La mayoría de los mayores
productores de lácteos en LATAM no eran marcas mundiales bien conocidas. Por ejemplo,
las empresas líderes en México fueron Sigma Alimentos para productos de queso, Grupo
Industrial Lala para productos lácteos y la filial mexicana de la firma francesa Danone para
yogur y otros productos lácteos. Del mismo modo, la red de distribución estaba
fragmentada, mientras que la distribución en Europa estaba controlada por un único gran
distribuidor. Janus sabía que los distribuidores en LATAM a menudo eran pequeñas
empresas familiares que a veces tenían poca ambición de crecer, ya que a menudo no
tenían los medios para hacerlo.

El crecimiento requería la cooperación con socios locales, que era uno de los principales
objetivos de Arla Foods para realizar negocios en todo el mundo. Janus evaluó la estrategia
de mercado de Arla Foods para la cooperación con socios locales actuales y potenciales en
LATAM y evaluó los criterios más importantes para esta cooperación. Un desafío en la
región de LATAM fue seleccionar el socio local (ver Anexo 11) que mejor se adaptara a la
estrategia 2017 de Arla Foods. En particular, Arla Foods deseaba seleccionar una empresa
que fuera gestionada democráticamente y que dependiera de un modo cooperativo y
responsable de hacer negocios. Janus elaboró más este plan:
El distribuidor debe estar en el sector de consumo de alimentos, si es posible, en la industria
láctea. Queremos trabajar de la mano con socios locales, ya que conocen mejor el mercado.
Hemos desarrollado relaciones sólidas con socios locales en LATAM, y esta podría ser la
forma de proceder en el futuro. Sin embargo, estamos evaluando todas las posibilidades.
(Skøt, 2014b)

Además de los distribuidores locales, Janus consideró a los diferentes actores en la cadena
de distribución de LATAM. Desde una perspectiva minorista, una empresa occidental podría
estar familiarizada con las cadenas de supermercados. Sin embargo, en algunos países de
LATAM, las grandes tiendas de conveniencia de kioscos, como 7-Eleven u OXXO (una de las
tiendas de conveniencia más grandes de México), eran tan comunes como las grandes
cadenas de supermercados, y los consumidores de la región eran heterogéneos en sus
hábitos de compra. Janus se había encontrado con el desafío de que los consumidores de
LATAM tenían características diferentes que los consumidores europeos y los consumidores
de otros mercados emergentes y menos desarrollados. Por ejemplo, los miembros de la
clase media de LATAM podrían haber indicado un deseo de productos premium, pero
representaban una pequeña proporción de la población. Los consumidores de bajos
ingresos buscaron alternativas más baratas (Banco Mundial, 2014), y a menudo compraron
porciones más pequeñas en los supermercados para ahorrar dinero. Cuando los
consumidores de bajos ingresos tenían dinero "extra", ocasionalmente compraban grandes
porciones de productos que podían almacenarse, como la leche en polvo. A este respecto,
Janus recordó una estrategia implementada en África: "También estábamos analizando este
mercado [de bajos ingresos] y productos ... disfrutamos de mucho éxito en África, por
ejemplo, vendiendo leche en polvo en micro porciones" ( Skøt, 2014b).
Janus estaba seguro de que Arla Foods podría capitalizar su experiencia en otros mercados
emergentes y menos desarrollados para tener éxito en sus esfuerzos LATAM. Janus se
preguntó: "¿Sería la mejor manera de acercarse a los diferentes países de LATAM replicar
las estrategias desarrolladas para ingresar a diferentes países africanos o asiáticos?". Estaba
seguro de que sería difícil transferir las estrategias comerciales de Arla Foods de países
emergentes y menos. desarrolló mercados asiáticos y africanos para el mercado LATAM.

3.2. EL EQUIPO LATAM

Janus completó una maestría en administración de empresas con una especialización en
negocios internacionales en la Syddansk Universitet de Dinamarca en 2006 (Skøt, 2014c).
De 2003 a 2006, ocupó varios puestos directivos en empresas danesas. En agosto de 2006,
Janus se unió a Arla Foods como gerente de exportación en la unidad comercial de Ventas
de Distribuidores. Sus principales áreas de responsabilidad fueron 1) América Latina y el
Caribe y 2) África subsahariana. En julio de 2010, Janus se convirtió en gerente sénior y jefe
de ventas para los mercados del sudeste asiático y de Europa del Este, luego de lo cual fue
promovido al director de ventas de distribuidores en julio de 2012 (Skøt, 2014c).

Para 2013, cuando Arla Foods decidió dividir SEA (Sudeste Asiático) y LATAM y establecer
oficinas separadas en estas regiones, Janus había sido director de 50 mercados
internacionales de distribución. La decisión estratégica de la compañía significó que Janus
fue enviado "en una misión a México" (Skøt, 2014a), y en agosto de 2013, fue nombrado
director sénior de LATAM.
En el verano de 2013, Janus comenzó a construir el equipo LATAM. Contrató a profesionales
con experiencia laboral en América Latina y el Caribe que hablaban español con fluidez. La
oficina en la Ciudad de México incluía a otros tres daneses: Berit Jeanette Haven Andersen,
quien fue nombrada gerente de desarrollo comercial; Lars Tang Mikkelsen, gerente nacional
de México; y Christoffer Skjoldelev Madsen, el gerente de exportaciones para
Centroamérica que planeó desarrollar la previsión de localización y comercialización.
Además, la oficina contaba con un mexicano, Guillermo Batiz Molina, quien fue nombrado
gerente de exportaciones.

Después de completar sus estudios en negocios internacionales y en la combinación de

innovación y desarrollo empresarial en la Copenhagen Business School (CBS) en 2005, Berit
Jeanette Haven Andersen trabajó en varias empresas en Dinamarca y los Estados Unidos.
De 2008 a 2009, estuvo radicada en la República Dominicana, donde trabajó como asistente
personal del gerente de país de Arla Foods para la República Dominicana. Luego se
desempeñó como gerente de desarrollo de negocios para Centroamérica y el Caribe de
2009 a 2014. En sus años en Arla Foods, Berit había viajado desde su oficina en la República
Dominicana a Ecuador, Nicaragua, Honduras, Panamá y México para desarrollar varios
proyectos. relacionado con la investigación de mercado y producto. También desarrolló aún
más los mercados de Honduras y Panamá, donde Arla Foods ya estaba presente.

En julio de 2014, Berit fue trasladada a la oficina de LATAM en la Ciudad de México, donde
se desempeñó como gerente de desarrollo comercial. Sus principales responsabilidades
eran visitar y hacer un seguimiento con los representantes de ventas de Arla Foods y evaluar
nuevos mercados y proyectos para la cartera de productos de Arla Foods en LATAM. Como
Berit explicó en español perfecto:

Los representantes de ventas no tienen el tiempo o la experiencia necesarios para sentarse

y hacer una lluvia de ideas sobre nuevos mercados y desarrollo de productos. Por ejemplo,
¿en qué país de América Latina deberíamos [Arla Foods] enfocarnos en la leche en polvo?
La leche enlatada es muy apreciada en LATAM. ¿Deberíamos también ingresar a este
segmento de mercado? Este es mi trabajo: evaluar diferentes ideas. Con el apoyo de
nuestro equipo en Ciudad de México y Dinamarca, evaluamos los proyectos y su
implementación. (Andersen, 2014a)

Después de completar un título en negocios en la Herning Business School en Dinamarca en

1990, Lars Tang Mikkelsen ocupó varios puestos de trabajo en empresas danesas
(Mikkelsen, 2014a). En 2001, se unió a Arla Foods como representante de ventas para el
mercado danés. En 2004, se convirtió en gerente de ventas de Arla Foods en Arabia Saudita
(Mikkelsen, 2014b). Lars fue nombrado gerente de cuentas clave en Arabia Saudita en 2006.
En ese puesto, fue responsable de dos distribuidores de mantequilla Lurpak de Arla Foods
y queso feta Three Cows. Luego, en 2007, Lars fue ascendido a gerente nacional de ventas
en Arabia Saudita, donde fue responsable de las ventas, el presupuesto y un personal total
de 160 (Mikkelsen, 2014a). En 2009, Lars asumió el cargo de gerente de país para la
República Dominicana. Fue responsable de las ventas en República Dominicana, Panamá y
Honduras. También sirvió como enlace entre Arla Foods y el distribuidores en la región, y
dirigió una oficina de cuatro empleados (Mikkelsen, 2014a). En agosto de 2013, fue
nombrado gerente de país para México y asignado a la oficina de LATAM.

Después de completar su maestría en marketing internacional en CBS en 2008, Christoffer

Skjoldelev Madsen asumió una posición de apoyo al mercado en Arla Foods en Dinamarca
en 2009. En 2010, Christoffer fue ascendido a gerente junior de exportaciones, donde sus
actividades principales eran ventas y marketing. Fue responsable de varios mercados en
LATAM (es decir, México, Panamá y Guyana), particularmente las marcas de consumo de
Arla Foods, como Lurpak, Castello, Apetina, Milex y Dano (Madsen, 2014a). Christoffer
señaló: "Acabo de viajar de Copenhague a México y a otro país de América Latina para
conocer a nuestros distribuidores locales" (Madsen, 2014b). Como gerente de
exportaciones en la oficina de LATAM (desde agosto de 2013), Christoffer estaba más cerca
de los clientes de Arla Foods, lo que le facilitó la evaluación de sus necesidades. Sus
principales responsabilidades consistían en mantener y desarrollar las relaciones existentes
con los distribuidores y establecer nuevas relaciones comerciales en mercados existentes y
nuevos. Además, fue responsable de la planificación de pedidos y la gestión de inventario
en cooperación con los distribuidores. Sus áreas de mercado clave incluyen Panamá,
Honduras y Trinidad y Tobago (Madsen, 2014a).

Guillermo Batiz Molina tenía 11 años de experiencia en ventas y comercio de varias

empresas lácteas en México. También tenía experiencia en todos los niveles en la cadena
de distribución de consumidores y productos lácteos. Guillermo pasó la mayor parte de su
carrera trabajando para consumidores y productores de productos lácteos (queso,
productos lácteos y bebidas) (Batiz Molina, 2014a).

El equipo de LATAM fue responsable de desarrollar un plan estratégico para ganar una
mayor participación de mercado en los países en los que Arla Foods ya estaba presente y
desarrollar una estrategia para la región de LATAM. Christoffer declaró: "Mi expatriación a
la Ciudad de México [es] un movimiento estratégico para fortalecer la posición de Arla
Foods en América Latina y el Caribe" (Madsen, 2014a). Janus y su equipo comenzaron a
evaluar el mercado LATAM y la cartera de productos de Arla Foods. Janus observó:
Nosotros [Arla Foods] tenemos grandes exportaciones a otros mercados emergentes y
somos premiados por esto. Creo que debemos reflexionar sobre esto para diseñar una
estrategia que nos permita anticipar las necesidades de los consumidores en LATAM. (Skøt,
2014b)

3.3. LA HISTORIA DE LOS ALIMENTOS DE ARLA EN LATAM

En 2014, Arla Foods tenía una oficina de representación de ventas en la República
Dominicana y tenía planes de abrir una oficina en Panamá. Sin embargo, se estableció una
nueva oficina en la Ciudad de México para proporcionar a la empresa una presencia regional
en América Latina y el Caribe.

Desde la década de 1980, Arla Foods había hecho varios intentos de abrir una oficina
latinoamericana. Como Christoffer señaló:
Arla Foods ha tratado repetidamente de poner un pie en América Latina, pero las cosas
parecen ir mal. Por ejemplo, en 2001, Arla Foods tenía una oficina en Buenos Aires, pero
estaba cerrada cuando la economía argentina atravesó una grave crisis en 2002. Arla
también tenía una oficina en Brasil (abierta en la década de 1990) que no cumplía con las
expectativas. Como consecuencia, Arla Foods dejó de invertir en esta región y se centró más
en Oriente Medio, China, Rusia y África. (Madsen, 2014b)

Lars recordó que en 2008-2009, Arla Foods vio a México como un centro para la leche en
polvo:

Sin embargo, Arla Foods decidió ir a Asia en su lugar. Comenzamos en Vietnam, y no

queríamos estar en dos países al mismo tiempo. Por lo tanto, nos enfocamos en Vietnam y
planeamos expandirnos a México en una etapa posterior. (Mikkelsen, 2014b)

Arla Foods tuvo un gran éxito y adquirió una amplia experiencia de aprendizaje en Rusia,
Asia, Oriente Medio y África. Por lo tanto, el equipo de desarrollo comercial se sintió
confiado de que esta vez, una oficina de LATAM sería un éxito. Rasmus se refirió a las
grandes ambiciones de Arla para la región LATAM:

LATAM será una de nuestras principales regiones de crecimiento. Comenzamos este viaje
estableciendo la oficina regional. El siguiente paso será desarrollar una ambición y
estrategia significativas para LATAM, incluidas fusiones y adquisiciones, y obtener la
aprobación de la alta dirección. Luego, pasamos a la fase de ejecución. Tenemos un largo
viaje por delante. Con suerte, para 2020, mantendremos una posición de liderazgo en el
mercado de queso, mantequilla y leche en polvo en los países de México, Brasil, Colombia
y Chile. (Calmann-Hinke, 2014a)

Arla Foods tenía diferentes estrategias para ingresar a varios países y regiones de todo el
mundo. Por ejemplo, desde 1986, Arla Foods había estado involucrada en una empresa
conjunta 50/50 con Vigor (la compañía láctea más grande de Brasil) bajo el nombre de Dan
Vigor. Dan Vigor operaba en Brasil bajo la marca DANUBIO. En 2014, Arla Foods anunció un
nuevo acuerdo en Brasil:

Arla tendrá acciones que representan el ocho por ciento (8%) del capital de voto total
("Acciones") de la Compañía ("Acciones") y la Compañía [Arla Foods] tendrá el cien por
ciento (100%) de las cuotas de Dan Vigor. (Vigor, 2014)

Según la declaración de Vigor:

La transacción abrirá el intercambio de tecnología y conocimientos entre los socios Vigor y
Arla Foods, contribuyendo a una evolución significativa en el proceso de innovación y
permitiendo un enfoque más efectivo en el desarrollo de nuevos productos, gestión de
marca e inversiones. La transacción establece un acuerdo por el cual Vigor tendrá acceso
exclusivo a la distribución de los productos de Arla Foods en Brasil, incluidas las reconocidas
marcas Lurpak, Castello y Arla, entre otras. (Vigor, 2014)

Según algunos observadores, "a pesar de que Arla tiene una pequeña participación en Vigor,
la transacción podría allanar el camino para que la empresa europea [Arla Foods] aumente
su participación en el futuro" (CYPRESS, 2014).
Janus evaluó la región cuidadosamente. Quería asegurar un desarrollo de mercado fuerte y
exitoso de la región LATAM. También reflexionó sobre el impacto de la abolición de la cuota
lechera de la UE en Arla Foods, especialmente en términos de expansión de la presencia de
Arla Foods fuera de Europa. Al respecto, Berit observó:
Europa ya estaba saturada. [...] Podríamos vender un poco más aquí y allá desarrollando
una cartera de productos un poco más amplia. Sin embargo, Europa ya no era nuestra
región de mayor crecimiento. Había nuevos mercados en el mundo. (Andersen, 2014)

3.4. PRODUCTOS DE ARLA FOODS EN LATAM

En 2014, los productos de Arla Foods se vendieron en 20 países de América Latina y el
Caribe. En 2013, República Dominicana, Panamá, México y Honduras representaron los
mayores mercados LATAM para Arla Foods en términos de volumen de ventas (ver Anexo
12).

Arla Foods había exportado a Honduras y la República Dominicana durante

aproximadamente 60 años. De hecho, según la compañía, "los primeros 200 cartones de
leche en polvo de Arla Foods, Milex, llegaron a Honduras en 1952" (Arla Foods, 2014d).
Como Honduras tenía leche fresca pero carecía de la tecnología necesaria para producir
leche en polvo, lo que implicaba un proceso más complejo, Arla Foods ganó el 80% del
mercado de leche en polvo con el tiempo:

Fue pura coincidencia [cómo ingresamos al mercado]. Creo que un gerente de ventas de
Milex envió cartas a oficinas comerciales en todo el mundo [...] y a alguien de Honduras le
gustó la idea de importar leche en polvo de Dinamarca. [...] Así comenzó la actividad de Arla
Foods en Honduras. (Madsen, 2014b)

La historia de Arla en la República Dominicana fue el resultado de otra coincidencia, según

lo descrito por Berit:

Comenzó con una visita oficial al Caribe de una delegación danesa para explorar si
Dinamarca podría generar ventas en esta región. [...] Un distribuidor dominicano local de
azúcar y cereales necesitaba leche en polvo, [...] por lo que contactó a Arla Foods. Poco a
poco, comenzamos a vender Milex en la República Dominicana. (Andersen, 2014)
Lars comentó que "hoy, la República Dominicana es uno de nuestros mayores mercados de
leche en polvo" (Mikkelsen, 2014b). Sin embargo, Berit argumentó:

La República Dominicana es un mercado maduro y relativamente pequeño

(aproximadamente 10 millones de personas vivieron en la República Dominicana en 2010).
Es demasiado pequeño para satisfacer las ambiciones de Arla Foods para mercados
emergentes y menos desarrollados. (Andersen, 2014)

4. EL MERCADO PREMIUM

En 2013, las ventas de leche en polvo en América Latina y el Caribe representaron una parte
significativa de los ingresos de Arla Food en la región (ver Anexo 12). Sin embargo, las
preferencias de los clientes variaron ampliamente en LATAM. Por ejemplo, en países como
Panamá y México, Arla Foods vendió una gran cantidad de queso, productos para untar y
productos lácteos frescos (UHT). En otros países, la leche en polvo fue el producto con las
mayores ventas. Christoffer explicó las condiciones en estos países al explicar sus
segmentos de clientes:

Un cliente en Panamá generalmente está interesado en alimentos de alta calidad y está

abierto a probar algo nuevo. Muchos panameños han viajado a los Estados Unidos y Europa,
y saben un poco sobre la cocina francesa e italiana. Estos no son clientes típicos de la leche
en polvo. Los consumidores de leche en polvo tienden a provenir de clases socioeconómicas
más bajas, como los niveles de consumo C y D [véase, por ejemplo, el Apéndice 13]. No
tienen suficiente dinero para comprar leche líquida para sus hijos semanalmente. (Madsen,
2014b)
Christoffer también comentó cómo Arla Foods distribuyó sus productos en Panamá:

En Panamá, vendemos a través de dos canales diferentes: tenemos un distribuidor de leche

en polvo, que se vende para consumo masivo, y tenemos un distribuidor que vende queso
y mantequilla a clientes con un poder adquisitivo alto y medio alto. (Madsen, 2014b)
En 2014, Arla Foods apuntó al mercado premium en México (ver Anexo 13). La compañía
lanzó una campaña de marketing que incluía anuncios en línea (es decir, Facebook) y
televisivos (ver Anexo 14). Además, el chef mexicano Benito Molina colaboró con Arla Foods
en el lanzamiento de la marca de mantequilla Lurpak (ver Anexo 15). Janus y su equipo
también evaluaron las opciones estratégicas para ingresar a los segmentos de mercado C y
D (ver Anexo 13) en México, que tenía una gran población, una gran demanda de productos
lácteos y un déficit de leche (ver Anexo 16).

El primer objetivo para Janus y su equipo fue desarrollar y ejecutar una estrategia general
para la región LATAM, especialmente para México, que estuviera alineada con la estrategia
de la compañía para 2017. Primero, Janus necesitaba identificar las "mejores" opciones de
estrategia para el próximo movimiento en el mercado LATAM. Cuando la lluvia fuera de su
ventana se intensificó, Janus se obligó a centrarse en la solución ideal para desarrollar la
estrategia necesaria. Reflexionó sobre la larga tradición de exportación de Arla Foods en
República Dominicana y Honduras, donde la compañía había mantenido su posición de
liderazgo en el mercado de la leche en polvo. También consideró las iniciativas de Arla Foods
en LATAM, que incluyeron sus operaciones en República Dominicana y Panamá, su acuerdo
de asociación y participación en Vigor en Brasil, y sus esfuerzos para abordar el mercado
premium en México. Sin embargo, como afirmó Rasmus, lo que el equipo de LATAM
necesitaba era "hacerse mucho más grande, con nuevas capacidades a bordo" (Calmann-
Hinke, 2014b) para asegurar una estrategia sólida para el futuro de Arla Foods en la región
de LATAM. Janus se preguntó qué tipo de estrategia debería ser esta.

5. OPCIONES DE CRECIMIENTO EN LATAM

Janus revisó algunas de las estrategias de Arla Foods para ingresar a otros mercados
emergentes y menos desarrollados. Quizás las lecciones de esas estrategias podrían inspirar
e iluminar las opciones de Arla Foods para el mercado LATAM.

5.1. EMPRESAS CONJUNTAS (JVS) Y ASOCIACIONES:

En Rusia, Arla Foods ingresó al mercado a través de una empresa conjunta con Artis. En
China, Arla Foods se asoció con Mengniu para producir leche en polvo para el mercado
chino (ver Apéndice 6). Esta estrategia de entrada al mercado dependía de varias
condiciones locales, como la disponibilidad de socios locales potenciales para la
cooperación, el entorno competitivo y el atractivo y la madurez general del mercado. El
establecimiento de una empresa conjunta en LATAM significaría que Arla Foods cooperaría
con un productor local para crear una nueva entidad (la empresa conjunta), con ambas
partes comprometiéndose a invertir por igual. La cooperación fue una de las formas en que
Arla Foods realizó negocios en todo el mundo. Finn Hansen, jefe de mercados
internacionales de Arla, comentó:

El nuevo acuerdo con Vigor [en Brasil] es similar al que tenemos con Mengniu en China ...
Tenemos una historia de excelente cooperación, y es un paso natural para nosotros
construir sobre esta asociación para explorar el gran potencial en Brasil. (Arla Foods, 2014g)

Janus sabía que la asociación establecida en China se desarrolló con un propósito específico
y con un plan de proyecto diseñado para permitirle a Arla acceder fácilmente al mercado
chino a través de un experto local. El experto local fue el jugador clave para proporcionar a
Arla Foods acceso a contactos y conocimientos locales, que fueron esenciales para hacer
avanzar el negocio. Sin embargo, para la mayoría de las empresas, las empresas mixtas
conllevaron desventajas: los procesos de toma de decisiones tomaron más tiempo y
trabajar juntos podría ser difícil si surgieran desacuerdos.

5.2. FUSIONES Y ADQUISICIONES (M&A) - COMPRA DE UN PRODUCTOR LOCAL:

Las ventajas del enfoque de M&A incluyeron un rápido crecimiento a través de la
adquisición de infraestructura y conocimiento del mercado local. Además, las estrategias
podrían ejecutarse sin estar sujetas a la aprobación de un socio, lo cual era una dificultad
común en las empresas conjuntas. Por ejemplo, en Brasil,
Parte del acuerdo con Vigor es que Arla [Foods] impulse la creación de una nueva unidad
de negocios ... con un nuevo ejecutivo comercial. El enfoque de la unidad estará en el
marketing y las ventas de productos y marcas importados, que se distribuirán a través de
los canales de Vigor. (Arla Foods, 2014g)

Las desventajas de las fusiones y adquisiciones fueron que podría ser un desafío encontrar
una empresa adecuada con las características que buscaba Arla Foods.

Arla Foods había establecido su propia red de distribución en Europa. Dicha red requería
una gran cantidad de infraestructura (por ejemplo, flota de transporte, almacenes) que no
estaba disponible en LATAM. La ventaja de esta opción era que le ofrecía a Arla un control
total y la capacidad de beneficiarse de márgenes adicionales. Una desventaja sustancial y el
obstáculo principal para implementar este enfoque fue que dependía de muchas
condiciones previas que no se podían cumplir en LATAM. No solo era necesario construir la
infraestructura requerida, sino que también era vital obtener una gran cantidad de
conocimiento para que esta estrategia fuera exitosa.

Janus quería asegurarse de que esta vez, Arla Foods tuviera éxito en la región de LATAM.
Consideró la posibilidad de producir localmente y construir una red de distribución
propiedad de Arla Foods. "¿Es eso factible?", Se preguntó. Janus y su equipo necesitaban
evaluar todas las posibilidades. Por ejemplo, Chile, Colombia, México y Perú tenían
acuerdos de libre comercio con los Estados Unidos y la Unión Europea (UE). Por lo tanto,
aunque la producción en algunos países de LATAM sería difícil, Arla Foods podría, en teoría,
producir en los EE. UU. Y la UE y luego exportar a ciertos países de LATAM sin pagar
aranceles. Esto no sería muy diferente de su idea original. Sin embargo, Janus creía que era
poco probable que esta fuera la forma correcta de comenzar. "Primero, debemos manejar
lo básico", pensó, "pero ¿cuáles son esos conceptos básicos?"

La estrategia más convincente desde el punto de vista de Janus fue la cooperación con un
socio local, lo que implicaría seleccionar un socio de distribución y construir juntos una
estrategia a largo plazo. La principal ventaja de este enfoque es que realmente se ajusta al
modelo cooperativo de Arla Foods. La estrategia implicaría un riesgo relativamente bajo y
ofrecería una entrada sin problemas en el mercado. Las desventajas eran que podría ser
difícil motivar al socio local para mantener un alto nivel de esfuerzo y compromiso. Janus
pensó: "Realmente necesitamos encontrar el socio adecuado, alguien que esté alineado con
nuestra estrategia". Al contrastar la opción de socio local con la opción de empresa
conjunta, Janus comentó:
Construir una empresa conjunta significaría comprar un negocio. Sin embargo, como [...]
somos una cooperativa, estamos familiarizados con la cooperación con otras compañías, lo
que sería un activo importante. ¿Eso significa que cooperar con una empresa local es lo
mejor que podemos hacer? (Skøt, 2014b)

LA TAREA DIFÍCIL DE JANUS

Janus volvió a mirar por la ventana hacia el Ángel de la Independencia. La lluvia había estado
lloviendo durante horas, y no había señales de que se calmara pronto. Janus se preguntó si
él y su equipo estaban en el camino correcto. El tiempo era esencial para ellos, no solo en
términos de la estrategia 2017 de Arla Foods y la cuota lechera de la UE, sino también en
términos de competencia. El acuerdo de Arla Food en Brasil entró en vigencia solo unas
semanas después de que Lactalis de Francia acordó comprar cuatro activos de LBR (Lácteos
do Brasil) y la división láctea de BRF (la décima compañía de alimentos más grande del
mundo y la segunda en términos de ingresos de Brasil). Los medios de comunicación
informaron que:

La compañía brasileña de alimentos BRF SA dijo el miércoles que acordó vender sus
unidades lácteas al gigante francés Lactalis Groupe por 1.800 millones de reales brasileños
($ 805 millones), en una medida que convertirá a la firma europea en la segunda compañía
láctea más grande de Brasil. (Magalhaes, 2014)

Según algunos observadores, "la adquisición de Lactalis en Brasil muestra que la compañía
francesa tiene una estrategia agresiva para el mercado brasileño, que aparentemente ya
está comenzando a alentar una reacción de la industria" (CYPRESS, 2014).

Janus preparó la agenda para su reunión con el equipo de LATAM. Tendrían que
reconsiderar todas las opciones disponibles para cumplir con los objetivos estratégicos de
2017 y reaccionar ante la rápida consolidación de la industria láctea en la región de LATAM.