Los 14 Puntos sobre Calidad de Edwards Deming

Las organizaciones de vanguardia son congruentes con sus procesos y los bienes y servicios
que ofrecen. Esta congruencia se refleja en la percepción que tiene el cliente sobre la marca y
finalmente, repercute en la toma de decisiones y en los niveles de productividad organizacional. Sí,
esta congruencia es la calidad.

En 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out of the
Crisis” 14 puntos que deben ser considerados por las organizaciones para ejecutar con éxito sus
procesos de calidad. En este artículo encontrarás los 14 puntos en los que Deming afirma que todo
proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del
producto resultante. Los puntos son:

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la
planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así como
también debe mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación para
permanecer competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos
anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los
defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así
como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo inherente
al producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa
impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden
ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado. Es por
esto que las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no
hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y

planeación
Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La
mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la
oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar
barreras para mejorar la calidad y la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No
solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas las
habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se
eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben preocuparse por
contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen posible el
logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el trabajo que
supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las condiciones
que necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí
hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los problemas
existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del sistema” – W. Edwards
Deming

9. Romper las barreras entre los departamentos

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la
organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental) basado
en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral
Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así
como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra
meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la
gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y
productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming –

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no
significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas
numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por
miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición
y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que
mejoren con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13
puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el cambio es
necesario, y que la transformación involucrará a todos.
 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, por Deming

En su obra maestra Out of the Crisis (1986), el estadístico y gurú de la Calidad, William
Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de una
organización. Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación positiva.
Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un grado muy alto de involucramiento por
parte de la Dirección. Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que
representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.

Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:

1. Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los lineamientos sólo

produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección
en la mejora continua.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para minimizar costos y
obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos
subyacentes.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal de los
errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo y la
sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es
responsable del 85% de los problemas de una empresa.
4. Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios
produce una inconstancia en los propósitos y objetivos.
5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo nos basamos
en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran parte
de activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la
fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las
cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.
6. Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las malas
condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por
enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la
empresa.
7. Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías
provoca una avalancha de desprestigio muy difícil de cuantificar. Debemos recordar un
 cliente que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no
necesariamente está conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera
exponencial con sus colegas.

A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una
serie de obstáculos secundarios (pero no menos importantes) como descuidar la planificación a
largo plazo y buscar resultados inmediatos, confiar solamente en la tecnología para resolver
problemas o excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los de otras compañías.

La identificación de estas enfermedades y obstáculos que sufren las organizaciones en los

altos mandos son el complemento de los 14 puntos que Deming sugiere para el crecimiento de una
empresa.