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¿Y CÓMO GASTAR
MENOS EN
FORMACIÓN?
Nº 6
Junio - 2010
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Formación y Control, S.A.
www.formacionycontrol.com
www.verikseleccion.com
¿Y cómo gastar menos en formación?
El PESO DE LA REALIDAD
Visto con cierta frialdad, hay razones para mantener el presupuesto de Formación.
Luego, los presupuestos asignados al Área suelen ser tan cortos en relación al
volumen de gastos de la empresa, que la reducción en los mismos es más de tipo
simbólico que efectivo. En muchos casos, aun reduciendo toda la partida, la con-
secuente no resolvería casi nada en la línea final de la cuenta de resultados. Por
otro lado, los fondos de la Tripartita, están ahí, y dejarlos pasar es como abando-
nar en la calle dinero que nos pertenece.
Y, sin que sea la última razón aducible, el déficit en Formación, como recogen
todas las encuestas y estudios, sigue siendo acusado en el país. Nos faltan bue-
nos líderes, y buenos profesionales. Y la salida de la crisis, o se hace por ahí, o se
hace en falso.
Y a esto debemos añadir cuestiones de mucho más fondo. Formación es una inver-
sión con resultados difícilmente visibles, que sólo se manifiestan con claridad a
medio o largo plazo. Y esos tiempos hoy, son demasiado largos. Todo lo que no sea
“mañana” empieza a parecer tarde.
Y, es triste tener que ser sincero, si hoy dejamos de hacer Formación, no pasa
nada. Ni pasaría nada en un año o en dos. Cierto, que al tercero nos encontraría-
mos algo fuera del mercado, ¿verdad, Rafa? (obviamente esto es un guiño a un
lector concreto) y al cuarto sufriríamos disfunciones de origen misterioso. Pero en
estos momentos, ¿quién es capaz de preocuparse por tan largo plazo?
¿Y cómo gastar menos en formación?
En esta casa hemos vivido la crisis del 73 y la del 93. La segunda más suave, la pri-
mera, bastante más dura y prolongada que ésta, sólo que como veníamos de pobres,
la notamos menos. En este número, hemos intentado recoger algunas de las cosas
que hemos aprendido sobre reducción de costes en Formación en aquellos y estos
años difíciles.
El enfoque, en sí, es sencillo. Frente a cualquier situación, hay cosas que debemos
dejar de hacer, y cosas nuevas que la situación nos ayuda a implementar. Es decir,
hablamos de restar, quitar cosas, y sumar, poner en marcha otras nuevas. Y lo orga-
nizamos en dos bloques:
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1 Restar > La cuesta de la penitencia.---
2 Sumar > “No hay mal que por bien no venga”
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empresa
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A ambos enfoques podemos añadir un tercero: no decir que no, pero ralentizar.
Mantener los asuntos vivos, pero en hibernación, lo cual ayuda, porque parece que
seguimos haciendo muchas cosas, pero sin realizarlas.
Recortar sin más y en gran número de temas, no suele estar bien visto. Al menos en
los arranques. Primero, porque anda escaso de mérito, hacer menos con menos, eso
está al alcance de cualquiera. Segundo, porque deja la impresión de que lo que rea-
lizábamos antes era innecesario o excesivo.
Pero según los tiempos se van poniendo más duros, descubrimos que la organización
necesita y admite menos Formación. Necesita menos, porque al reducirse el volumen
de actividad, los problemas se vuelven más específicos, y muchos de ellos tienen poco
que ver con Formación. Y se admite menos, porque las reducciones de personal dejan
menos horas disponibles para cualquier actividad que no sea producir.
“El proyecto sigue vivo, pero tenemos que esperar que se decidan en… que se com-
Curiosamente, en un entorno así descrito, los tiempos efectivos de los que dispone-
mos en el Departamento, al final se acortan. En dos aspectos:
Por un lado, se requieren acciones más específicas, más breves. Pero como tar-
dan mucho en decidirse, cuando se deciden, se quieren “para ya”.
A su vez, nuestro cliente interno se mueve más a impulsos del mercado, luego
cuando pide algo, lo necesita “al momento”.
Tiempos de reacción más cortos, es una ventaja de esta situación, aprendemos a ser
más rápidos, a tener más cintura. Como trabajamos además con menos recursos, la
calidad “en los adornos” suele sufrir, aunque la practicidad (estar pegados al terre-
no, ser más concretos) tiende a aumentar.
¿Y cómo gastar menos en formación?
Crear paquetes de acciones, de forma que el precio final sea menor que si las con-
sideramos individualmente.
Aceptar un proyecto tras una pelea entre varios, y después negociar precios fina-
les con quien ya tiene la miel en los labios y está predispuesto a sacrificios por-
que ve el beneficio a punta de dedos, tampoco es mala solución.
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Y ya está bien. Sólo mencionar esta lista incompleta (nos reservamos algunas “tras-
tadas” sofisticadas, no es cuestión de ayudar a generalizarlas) nos da grima. Aunque
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En estas condiciones, pedir varias propuestas suele ser complicado, porque cada
proveedor opta por un enfoque diferencial. Y llevarlas a un comité de compras, que
está preparado para adquirir otro tipo de bienes, puede llevar a escoger por precio
un enfoque que no nos gusta, y eso no suele ser conveniente. O a vernos obligados a
apoyar a un proveedor a pesar de ser el más caro, lo cual a veces no es políticamen-
te correcto o nos compromete innecesariamente.
¿Y cómo gastar menos en formación?
Por otro lado, está el inevitable factor “prestigio”. En consultoría el nombre pesa. Y
también el tipo de receptor. Para determinados colectivos (acciones para los niveles
superiores, por ejemplo), los precios se miran menos. Todo Responsable de
Formación sufre cuando ve cómo aprieta en precio en operaciones del día a día, de
las que mueven el negocio, y luego el presupuesto se lo lleva un “gran nombre” que
porque “entró” por las plantas altas pone tarifas disparatadas para temas que luego,
en la realidad, aportan tanto o menos que cualquier otro. Y así, sacamos céntimos en
determinadas propuestas y se nos van euros en otras que nos vienen más obligadas
de lo que nos gustaría.
Y es que aquí se está dando una de las tendencias usuales en todas las crisis y sec-
tores. Tienden a sobrevivir los productos de precio alto y los bajos. Los proveedores
de grises, sufren mucho más.
Lo cual nos lleva a la necesidad del proveedor. El que acepta tarifas muy bajas igual
lo hace simplemente porque sufre de “tensiones de tesorería”. Vamos, que no tiene
un duro. Lo cual, sobre todo si el proyecto se alarga en el tiempo, puede crearnos
dificultades e imprevistos.
Para proveedor y cliente, y creo que ese es el orden, estamos en el momento de apli-
car mucho sentido común a los precios.
Bien, tema delicado, para los que somos “externos”. Es cierto que muchas de las cosas
que se encargan fuera, al disminuir el ritmo, pueden empezar a realizarse dentro.
Y también es cierto que los Formadores Internos son una palanca y una fuerza esen-
cial para un Departamento, mucho más allá de su contribución docente. Y esto por
no señalar que hay temas que no pueden encargarse fuera, sea cual sea la oferta
que recibamos.
Use Formadores Internos. En todo lo que pueda. Pero no piense en ellos sólo para el
aula, es una visión corta. Los colaboradores de dentro pueden hacer mucho más, desde
la elaboración de materiales, validaciones de contenidos, hasta el seguimiento de la
Formación en el Puesto de Trabajo (TWI) o la puesta en marcha de acciones de mejora.
De verdad, si sólo los emplea para presencial, no está haciendo todo lo que puede.
Los cursos de “Formación de Formadores” que todavía hoy suelen impartirse tien-
den a estar obsoletos, porque centran solo la atención en una herramienta que está
“a la baja”: el aula. Pida más (esto claramente es una indirecta, ¡hable con nosotros!)
Pero también aquí hay que tener cuidado con los matices.
Segundo, porque nuestro personal puede ser muy costoso para según que temas.
A la larga, debo tener cuidado si dedico a un profesional cualificado y bien pagado
para realizar acciones si puedo encontrar lo mismo fuera por menos coste. Si
tengo a un gran vendedor en seguros, por poner un ejemplo, no está claro si debo
8 tenerlo en la calle, o formando a sus compañeros. Máxime cuando las ventas han
caído, y a la Dirección Comercial no le gusta ver a sus piezas claves “entreteni-
das”.
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“quemar” al que las ejecuta, ni tenemos masa crítica que justifique la inversión de
desarrollo, cuando fuera podemos encontrar el tema listo para ser aplicado.
Pero lo cierto es que al final, es verdad que disponemos de personas internas con un
colchón de tiempo disponible (sobre todo cuando hay reducción de actividad), que la
factura de consultoría en muchos casos resulta difícil de justificar, que son mis pro-
fesionales los que saben de mis temas, y que, argumento definitivo, ese sueldo ya
sale de mis arcas, por lo que, de alguna forma, está amortizado.
Los tiempos vienen difíciles para la consultoría. Porque entiendo que nuestra mayor
competencia, hoy, no está en la calle. Nuestra competencia es “el dejar de hacer” y
el “hacer dentro”.
¿Y cómo gastar menos en formación?
Pero también pienso, o espero, que interesamos si podemos vender productos tipo
“Commodities” con calidad contrastada y a precios más aquilatados. Por ejemplo, no
tiene sentido para una empresa diseñar un curso e-learning, si lo puede comprar fuera.
Pagar facturas extras que cubren el prestigio del nombre (me dan lo mismo que
otros sólo que mucho más caro por llamarse como se llaman).
También creo que van a tener poco futuro las intervenciones vinculadas a grandes
temas genéricos, muchos de ellos agrupados bajo la denominación de “Desarrollo”.
Cosas como “Encuestas de Clima”, y similares, por lo que estamos viendo en la calle,
están sufriendo el mismo destino que las grandes obras de infraestructura del
Gobierno: van al cajón de lo que deberemos realizar cuando los tiempos lo permitan.
La prosperidad siempre adorna la cintura con grasa flotante, tan fácil de adquirir
como difícil de eliminar. Esta grasa es fácil de localizar y en tiempos de crisis “salta
más a los ojos”. Normal, cuando los que te rodean andan enflaqueciendo, tus miche-
lines, por pequeños que sean, se convierten en centro de atención y de utilización:
“No podemos hacer no sé qué, pero bien que se han ido ellos a una convención en
no sé donde”.
¿De dónde podemos sacar esa grasa? Establecer un listado no es malo. Por ejem-
plo, viajes, materiales, uso de las impresoras de color, luces encendidas, costes de
las aulas, necesidad de incluir comidas, o usar el rotafolio por las dos caras etc.
¿Qué estamos hablando del chocolate del loro? ¡Sin duda! Pero como alguien decía, nada
hay más peligroso para una cuenta de resultados, que una “manada extensa de loros”.
Con la partida de gastos en la mano, buscar epígrafes que eliminar, es el primer paso.
Buscar soluciones creativas para sustituir lo eliminado, resulta luego imprescindible.
10 Si reducimos por reducir, o es que antes estábamos tirando el dinero, o es que deja-
mos de ingerir “complementos vitamínicos” que a la larga pueden debilitarnos.
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Todas las acciones que pongamos en marcha, en general estarán bien. Y las que
estén mal, el mismo paso del tiempo nos ayudará a corregirlas.
¡El Departamento es una plataforma publicitaria por la que pasa mucha gente al
cabo del mes!
Tenemos que hacer ver a estas personas lo que estamos realizando. Indicando nues-
tro volumen de actividad, y mostrando cómo ésta se ha reducido en lo innecesario.
Tenemos que hacerles ver lo que estamos ahorrando. Con cifras. Incluyendo cosas
como “reducción de costes medios”, “dinero ahorrado en desplazamientos”, o cual-
quier otro índice positivo. O señalando los negativos y las acciones que estamos
poniendo en marcha para bajar los costes en ellos.
¿Cómo? Usando, por ejemplo técnicas tipo “Visual Factory” para comunicar intencio-
nes y logros. ¿De qué estamos hablando? Mire las paredes de su Departamento. Si 11
están igual que hace dos años, los mismos cuadros, hay una oportunidad que está
Si no vendemos lo realizado, como los demás no serán conscientes del esfuerzo que
realizamos, tenderán a malinterpretar, o a pedirnos más reducciones sin valorar las
conseguidas. Nos quejaremos y diremos que no se valora la función, pero lo que ver-
daderamente nos estarán diciendo es que hemos pecado de ingenuos o de escasa
malicia profesional.
Vender los planes antes de su puesta en marcha. Vender los planes durante su rea-
lización. Mucho hemos hablado de la necesidad del “Marketing Interno” del
Departamento. Pero, vamos a ver. Si en Formación y Control estamos incrementan-
do nuestra acción comercial, y nuestros competidores les machacan a llamadas e
intentos de visita, ¿qué les hace pensar que pueden seguir con los mismos tipos de
venta interna que antes llevaban? Realicen un Análisis Crítico. Si no están vendien-
do internamente más, ¿cómo extrañarse de que luego nos reduzcan los presupues-
tos en cifras difíciles de entender?
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¿Y cómo gastar menos en formación?
Y ES TIEMPO DE SUMAR
Las curas de adelgazamiento son buenas. Y hay que hacerlas de manera periódica.
Porque la Ley del Mínimo Esfuerzo pesa sobre todos nosotros, y en un ambiente
próspero, un austero pasa a ser considerado un “tacaño” o alguien que intenta aver-
gonzar a los demás. Luego cuando nuestra organización engorda, nosotros, aunque
nos hayamos resistido más o menos, habremos engordado también.
Pero al tiempo que perdemos grasa, debemos incrementar la musculatura. Son las
acciones “de sumar”.
Las acciones de “sumar” posibles, para nosotros, en Formación y Control, sean las
que sean, deben regirse por dos principios esenciales. Principios que intentamos
cumplir en esta compañía desde nuestra fundación, hace ya más de 20 años:
Cuando las personas hacen cosas importantes, los errores salen caros. Si lanzamos
a un comercial a la calle a contactar clientes, y lo hace mal, y los quema, eso es muy
caro. Luego una Formación que ayude a impedirlo siempre será más barata, sea cual
sea su precio, que el daño evitado.
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Luego cuando hacemos Formación que evita daños y el otro necesita, pueden discu-
tirnos detalles, pero no la oportunidad.
Si por el contrario vemos que nuestros programas caen y parece que a nadie le
importa, es que posiblemente la Formación que estamos realizando:
Aplicación y Resultados.
El resto, todo lo anterior, que durante mucho tiempo han sido ejes de nuestra actua-
ción, se configuran como lo que siempre han sido, medios. Por ello, todo lo nuevo
que podemos y debemos ir sumando, se estructurará en torno a esas dos sencillas
y terribles preguntas:
Lo cual nos lleva, de cabeza a dos temas que a veces dejamos un tanto de lado:
Análisis de Necesidades
Justificación de la Acción
Son como las miras telescópicas en los rifles, garantizan que una sola bala hace su
labor. Los tiempos de las ametralladoras, al precio de la munición, están pasados.
Hay múltiples herramientas de Análisis de Necesidades, que van mucho más allá de
los cuestionarios tradicionales y las evaluaciones del desempeño. Herramientas 13
Creo que hay una vieja sentencia que dice algo así como “Cinco minutos de reflexión
ahorran una hora de ejecución”. O tomado del argot bélico, filosofía del ejército ale-
mán, otra frase que dice lo mismo: “El sudor ahorra sangre”.
¿Y cómo gastar menos en formación?
Porque una Acción de Formación, si no está respaldada por un buen análisis previo
y detallado de la necesidad que cubre, ¿acaso no deja de ser inversión y se convier-
te necesariamente en un gasto?
La ecuación
es evidente: Distancia x crisis = disminución de presencial
Otros inconvenientes. Todavía hay en el mercado “acciones e-learning” que sólo son
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textos acompañados de un test. Además, muy trasversales, lo que cuentan sirve para
cualquier empresa. Y muy codificadas, contienen lo que contienen y dan escaso pie a
empresa
quienes tienen otras inquietudes. Evítelas. Pueden quemar un canal de gran recorrido.
El consejo por tanto es sencillo: si puede hacerse a distancia ¿para qué hacerlo pre-
sencial? No lo dude. Pero tenga prudencia. Si toda la Formación de la empresa se
realiza a distancia, el ahorro de costes puede llegar a generar ideas “delicadas”. Por
ejemplo, igual un directivo puede pensar que “si sólo hacemos distancia ¿no nos
merece la pena hacer outsourcing de Formación y eliminar el Departamento?”.
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Pero además deberemos potenciar otras vías que no han tenido el protagonismo
debido en los pasados años. Por señalar algunas, la autoformación. O la Formación
en el puesto de trabajo. Y todo lo que conlleva el “Informal Training”, o llevar la
Formación al día a día de nuestros receptores, como un elemento más de su traba-
jo cotidiano.
Porque “Distancia” es una vía poderosa para ofrecer lo que la persona precisa, cuan-
do la precisa. De todo eso hablaremos en números sucesivos ¡es increíble lo que se
16 puede hacer y por el ajustado coste/impacto que podemos lograr!
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Sea exigente. Sea muy exigente. Distancia, SÍ. Sólo cursos e-learning “con tutor”,
empresa
RENTABILIZAR LO OBLIGATORIO
Cada vez una parte del presupuesto de Formación debe orientarse hacia acciones
obligatorias, tipo “Seguridad, Medio Ambiente, Normas Legales”, etc.
No sé si están bien o mal. La intención, sin duda es positiva. Los caminos, hasta
ahora han pecado de burocráticos, y de cumplimiento basado en gran medida en lo
justificativo.
¿Y cómo gastar menos en formación?
No en nuestro caso. Tampoco el de muchos, pero los tiempos están difíciles para
todos, así que debo aprovechar este espacio para decirlo. Quienes han seguido, por
ejemplo, nuestro Programa de Formación Continua en Seguros, pudieron aprovechar
la obligación para quedarse con unos soportes en el puesto orientados a la venta de
seguros, al tiempo que se cumplía con la Legislación. Si hablamos de seguridad,
¿sabe que es una magnífica ocasión para potenciar el Liderazgo y formar de paso a
los mandos?
Usar la obligada inversión en acciones que nos reclaman, y aprovecharla para for-
mar buscando utilidad y permanencia, es algo que hay que hacer, sí o sí. Cuando el
agua abunda, tendemos a tirarla. Cuando escasea, cada gota tiene que ser aprove-
chada. Hay que contemplar cada acción, sea la que sea, y para lo que sea, desde una
perspectiva múltiple:
Pero también sabemos que en ese mismo carro deben ir una serie de productos “de
categoría”, por los que estamos dispuestos a pagar un valor extra dado que nos
garantizan una satisfacción alta para ocasiones necesarias. Eso son las acciones que
aportan valor. Aquí las tarifas vienen dadas, única y exclusivamente, por el valor que
se aporta.
Un consejo.
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