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Der häufig plan- und ziellose Umgang mit Wissen und Fähigkeiten von Mitarbei-
tern vergeudet Ressourcen und führt zur Demotivation. Der Unternehmenserfolg
hängt auch davon ab, wie effizient Unternehmen ihren Rohstoff Wissen nutzen
können. Die Organisation von gespeichertem Wissen ist die Basis für Innovationen
aller Art. Server, Datenautobahnen und Datenbanken ermöglichen den permanen-
ten Zugriff auf Informationen. Informationen alleine haben weder einen besonde-
ren Wert, noch einen Zweck an sich. Sie dienen lediglich als Mittel der Wissens-
erweiterung. Gleichzeitig aber muss dieses Wissen archiviert und nachvollziehbar
kategorisiert werden.
Verhalten Leistungs-
verbesserung
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Sicherstellung, dass
8 die Kommunikations-
kultur das Erzeugen
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und Verteilen von
6 Wissen unterstützt
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Ingangsetzung des
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Lernprozesses, um
2 Wissen anzuwenden
und zu transferieren
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Infrastruktur: Bereitstellung
Definition relevantes Wissen in für Wissensmanagement
Bezug auf strategische Ausrichtung geeignete Medien
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Immer mehr Unternehmen erkennen, dass eine der wichtigsten Grundlagen von
Geschäfts- und Entwicklungsprozessen eine effektive Informationslogistik ist. Die
Qualität der Unternehmensleistung basiert nicht nur auf betriebswirtschaftlichen
oder sachlichen Daten, sondern ebenso auf Informationen über interne Abläufe,
Strukturen, Erfahrungen, Bewertungen von Informationen, Verdichtungen, Vernet-
zungen etc. Wissen manifestiert sich in Kommunikationsnetzwerken, d.h. wer hat
mit wem zur Lösung welcher Fragestellung kommuniziert. Wissensmanagement ist
Chefsache und muss auf dieser Ebene verantwortlich gefördert werden.
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Ober-
Fakten- Zugriffs- flächen- Konzept-
wissen wissen wissen wissen
Business-Wissen in IT-Informationssystemen
Wissensmanagement erfordert zunächst auf Führungsebene die Bewertung von im
Unternehmen zirkulierenden Informationen. In der konkreten Umsetzung muss
dieser Prozess von IT durch das Sammeln, Speichern und Verteilen des Knowhows
unterstützt werden. Ohne regelnde Strukturen wie beispielsweise Filterfunktionen
oder Suchmaschinen ist die grosse Menge an Informationen in der Praxis nicht zu
bewältigen. Insbesondere Führungsebenen können bei ihrer Entscheidungsfindung
von Wissensdatenbanken profitieren.
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Informations-
Wissenserwerb Wissens- Wissensnutzung
Management
Wissensentwicklung, -bewahrung
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Benennen Sie
einen Wissens-
Beauftragten. 1.
Entwicklen Sie
eine Wissens- Stärken Sie das
management- Commitment Ihrer
strategie, die Unternehmens-
zu den Zielen führung dadurch,
Ihres Unter- dass Sie erfolg-
nehmens passt reiches Wissens-
management bei
anderen Unter-
nehmen zeigen.
2.
Integrieren Sie
Schaffen Sie eine
Wissensmanage-
Kultur des Lernens
ment im Kern
Bringen Sie Ihre
Ihrer Arbeitsab-
Mitarbeiter dazu,
läufe
Wissen zu teilen
3. 4.
Unterstützen die
Schaffung von
Wissen durch
techn. Hilfsmittel
5.
Führen Sie Metho-
den zur Messung
der Ergebnisse
von Wissenmana-
gement ein.
6.
Um mit dem strategischen Gut „Wissen“ richtig umzugehen sind folgende Rollen
sinnvoll. Knowledge Enabler: ist für die nötigen Werkzeuge und Methoden zustän-
dig, um das für die Durchführung von Prozessen notwendige Wissen abrufen zu
können, daraus eigenes Wissen abzuleiten und dieses Wissen über die gemein-
schaftliche Wissensbasis wiederum anderen bereitzustellen. Knowledge Processor:
ist die Nahstelle zwischen technischer Wissensbasis und Knowledge Enabler. Er
setzt Informationen und Regeln so um, dass sie als Wissen im System vorgehalten
werden können. Knowledge Creator: recherchiert im Markt nach zusätzlichen rele-
vanten Informationen, die dann in die Wissensbasis eingeflochten werden.
Knowledge Engineer: sammelt das vorhandene Informations- und Wissenspotential
der Mitarbeiter und erzeugt strukturiertes Wissen, indem er für einzelne Prozesse
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verbindliche Regeln aufstellt. Knowledge Broker: stellt das Wissen in Form eines
Abfragesystems bereit und bietet darüber hinaus allgemein zugängliches Unter-
nehmenswissen.
Kommunikations-
kultur
Prozesse
Zukünftiger Informationsbedarf in
Informationsbedarf
Abhängigkeit von Geschäftszielen ?
Informationsquellen
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Man mag noch so viel nach den Ursachen und Gründen für die Krise for-
schen. Sie ist keine Naturkatastrophe, sondern sie ist von Menschen ge-
macht und zu verantworten. Mögen auch falsche oder fehlende Regeln oder
gar eine verfehlte Wirtschaftsordnung vorgeschoben werden. Denn auch
diese sind kein Produkt der Natur sondern einzig und allein von Menschen
gemacht.
Will man also an die Wurzel allen Übels gehen, wird man zwangsläufig
immer wieder nur zu Menschen und ganz bestimmten Personenkreisen
kommen. Denn wer sonst als Personen in verantwortlichen Führungspositi-
onen sollten an Geschehnissen im Zusammenhang mit der Krise beteiligt
gewesen sein ? Wer also sonst könnte für das Ende einer Krise und die Be-
gleichung ihrer Folgen sorgen ?
Nun hat nicht jede Generation mehr die Zeit, dass sie die zehn Jahre oder
mehr auf die Schadensbeseitigung warten könnte. Nicht jede folgende Ge-
neration wird einfach dazu bereit sein, Schulden ihrer Väter-Generation ab-
zutragen und für eine Krise zu bezahlen, mit der sie nichts gemein hat. Wo-
mit man bei den Auswahlverfahren und -kriterien für Positionen wäre, die
während der Krisenentstehung die verantwortlichen Stellhebel in Beschlag
gehalten haben. Wenn man sich die grundsätzlich einfache Frage stellt: hätte
man sich an diesen Stellhebeln andere Personen mit anderen Verhaltenswei-
sen vorstellen können, mit und unter denen eine solche weltweite Finanz-
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Wie komplex die Krise in allen ihren Einzelheiten oder Facetten auch im-
mer sein mag. Wie unwahrscheinlich auch ein einzig gangbarer, aus der
Krise direkt herausführender Königsweg auch immer sein mag. Ohne den
Versuch zu einer ganzheitlich und damit vernetzten Denkweise sowie zur
Entwicklung einer in sich geschlossenen und bruchfreien Methodik wird
man kaum zum Kern des Problems vordringen. Innerhalb von immer mehr
Informationsüberflutung und daher oft auch Informationsverschmutzung
könnte die vereinfachende Besinnung auf Grundsätzliches hilfreich sein.
- Finanzkrise = Wissenskrise
- Wissenskrise = Personalkrise
- Personalkrise = Auswahlkrise
- Tsunami-Effekt kopierter Auswahlkriterien
- Personenbilanz als methodischer Ansatz
- Alles basiert auf einem Personalfaktoren-Gerüst
- Cluster-Bilanzstruktur bringt Ordnung ins System
- Begutachtung aus 3 verschiedenen Blickrichtungen
- Umsetzung in Bewertungsnetze
- Bei der Personalauswahl wird Zukunft gehandelt
- Bei Wirkungsbeziehungen den Durchblick wahren
- Wirkung eines Faktors auf jeweils übrige
- Zoom auf Personalfaktoren im Brennpunkt
- Den Zeitfaktor nicht aus den Augen verlieren
- Orientierungshilfe Aktivsummen
- Inaugenscheinnahme der Passivwirkungen
- Schnüren eines Maßnahmenpaketes
- Die Mischung macht´s: das richtige Maß finden
- Bewertungs-Absicherung
- Nur die, mit denen keine Krise zu befürchten ist
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Besinnung und Nachdenken tut Not. Angesichts einer Finanz- und Wirt-
schaftskrise solchen Ausmaßes sollte und darf es kein einfaches „Weiter-so“
geben. Wenn man sich die grundsätzlich einfache Frage stellt: hätte man
sich an den Stellhebeln des Wirtschaftens andere Personen mit anderen
Verhaltensweisen vorstellen können, mit und unter denen eine solche welt-
weite Krise vielleicht nicht oder zumindest nicht so entstanden wäre ? Wenn
eine Bejahung dieser Frage den Horizont der menschlichen Vorstellungs-
kraft nicht übersteigen würde, könnte dies eigentlich nur heißen, einmal
grundsätzlich alle Auswahlverfahren und Selektionsmechanismen zu über-
denken, die in der Vergangenheit die offenbar suboptimale Belegung der
möglicherweise krisenbewirkenden Stellhebel zugelassen oder sogar beför-
dert haben. Wenn Führungspositionen, die über das Schicksal tausender
Arbeitsplätze und damit Menschen zu entscheiden haben, vielleicht bei ei-
nem vertraulichen Golfplatzgespräch besetzt wurden, so dürfen die Gefah-
ren von Krisen eigentlich niemanden verwundern. Auch im mikroökonomi-
schen Bereich der Unternehmen gilt es, die zahlreichen Tool-Boxen dahin-
gehend zu durchforsten, ob wirklich alle benötigten Werkzeuge an Bord
sind und ob diese Werkzeuge auch angesichts von Krisen wirklich das zu
leisten imstande sind, was sie vorgeben und was man sich von ihnen ver-
sprochen hat und oft noch unverändert verspricht. Insbesondere wäre ein
Nach- und Überdenken aller Verfahren und Kriterien gefordert, die sich mit
der Auswahl von Führungskräften befassen. Da hiervon auch und gerade
das Allgemeinwohl betroffen ist, sollte zumindest die Messlatte für die
mögliche Transparenz und Nachvollziehbarkeit höher gelegt werden.
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