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BRÈVE RÉFLEXION SUR L’INSTITUTION DES PROGRAMMES BUDGÉTAIRES AU

NIGER 
5 OCTOBRE 2017

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60 MIN READ (HTTPS://WWW.NIGERINTER.COM/2017/10/BREVE-REFLEXION-SUR-LINSTITUTION-DES-PROGRAMMES-BUDGETAIRES-AU-NIGER/)

 
 

Le Conseil des Ministres de l’UEMOA a un introduit, en 2009, un changement qualitatif dans la gestion
des politiques budgétaires et comptables des Etats membres à travers l’adoption «  d’un paquet de
directives  »[1] dites «  de deuxième génération  ». Il s’agit, pour cette instance communautaire,
d’engager une dynamique de modernisation sans précédent de la gestion publique en mettant la
performance au cœur de l’action de l’Etat.

L’Etat du Niger a tenté d’intégrer ces nouveaux instruments dans son droit budgétaire et comptable à travers
d’une part, la Loi n°2012-09 du 26 mars 2012 portant loi organique relative aux lois de nances (LOLF) et
d’autre part,  les quatre décrets signés le 1er mars 2013 et relatifs au règlement général de la comptabilité
publique, à la nomenclature budgétaire de l’Etat, au Plan comptable de l’Etat et au Tableau des opérations
nancières de l’Etat. Il s’inscrit, ainsi, dans un système largement partagé par de nombreux Etats marqué par
le passage du «  budget de moyen  » orienté vers «  la continuité des services publics, la permanence des
actions »[2] au « budget de résultat », voire de performances[3]. Ce « corridor » est certainement un passage
obligé pour nos Etats dont la gestion est caractérisée par une certaine “pagaille nancière“ et une absence de
lisibilité de nombre de politiques publiques sectorielles.

Aussi, dans un contexte marqué par la rareté des ressources publiques, la nécessité d’explorer de nouvelles
pistes permettant d’améliorer les méthodes de gestion des nances publiques, s’impose-t-elle à tous les Etats
soucieux du bien-être de leurs populations.

Cette brève ré exion vise à saisir les aspects novateurs de la réforme tirés des directives de l’UEMOA,
notamment la directive n° 06/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant Lois de nances au sein de l’UEMOA
transposée au Niger par la Loi organique n° 2012-09 du 26 mars 2012 relative aux lois de nances.

L’adoption de cette loi a pour conséquence immédiate « un changement de comportement dans l’élaboration
des demandes de crédits. Ainsi, tout crédit demandé doit concourir à la poursuite d’un objectif donné dans le
cadre d’un programme. Sa formulation sur une période triennale permet d’avoir une vision plus claire entre
les objectifs poursuivis et les moyens mis en œuvre pour les atteindre »[4].

Cette réforme, fruit d’un bilan dressé par l’UEMOA, vient ainsi mettre un point tout particulier sur la gestion
budgétaire au Niger. L’article 12 de la LOLF de 2012 dispose, en e et, que « les crédits ouverts par les lois de
nances sont a ectés à une institution constitutionnelle ou à un ministère. Ils sont spécialisés par programme
et par dotation ». Cette répartition des crédits budgétaires est une nouveauté par rapport à la répartition en
vigueur sous l’empire de la loi n° 2003-11 du 1er avril 2003, portant loi organique relative aux lois de nances
qui dispose en substance que les crédits ouverts par les lois de nances sont a ectés à un service ou à un
ensemble de services. Ils sont spécialisés par chapitre, groupant les dépenses selon leur nature ou leur
destination.

Pour le Professeur A. Dioukhané, «  le nouveau budget par programmes fondé sur le triptyque objectifs,
résultats, et évaluation, rompt radicalement avec le système de moyens »[5]. Les crédits budgétaires, c’est-à-
dire, l’autorisation de dépenser un certain montant pour un certain objet pendant un certain temps pour
paraphraser Gaston Jèze, sont regroupés sur des programmes ministériels et non plus sur des chapitres. De
ce fait, « Le programme est devenu la nouvelle méthode de présentation et de vote des crédits et devient, par
la même occasion, l’enveloppe de spécialisation des crédits  »[6]. Ainsi, le programme se présente comme
l’unité de spécialisation de droit commun des crédits budgétaires. Il est dé ni comme un regroupement de
crédits destinés à mettre en œuvre une action ou un ensemble cohérent d’actions représentatif d’une
politique publique clairement dé nie dans une perspective de moyen terme et qui relèvent d’un seul
ministère[7].

Ce choix de spécialisation se veut porteur de développement et d’e cacité dans la répartition des crédits à
travers les politiques publiques clairement dé nies.

«  La politique publique est ainsi le concept essentiel qui permet de formuler le programme. Elle est un
ensemble d’actions conduites par les institutions et les administrations publiques, ou par le biais de
nancements publics, a n de faire évoluer une situation donnée. La politique publique poursuit ainsi un but
précis, ou objectif, qui constitue sa véritable justi cation. La détermination de l’objectif est, dans cette
approche, le préalable à la dé nition du programme ».[8]

Le droit budgétaire nigérien s’inscrit dès lors dans une dynamique constructive et porteuse d’avenir quant à
ses nalités contemporaines.

Il est important de souligner que tous les crédits budgétaires ne sont pas répartis en programme. En e et, les
crédits destinés à couvrir des dépenses spéci ques auxquelles ne peuvent être directement associés des
objectifs de politiques publiques ou des critères de performance sont répartis en dotation. Aux termes des
dispositions de l’article 15 de la LOLF, font l’objet de dotations :  les crédits destinés aux pouvoirs publics pour
chacune des institutions constitutionnelles, les crédits globaux pour des dépenses accidentelles et
imprévisibles, les crédits destinés à couvrir les défauts de remboursement ou appels en garantie intervenus
sur les comptes d’avances, de prêts, d’avals et de garanties, les dépenses du service de la dette publique.

Partant de l’idée selon laquelle, recourir à un nouveau critère revient à lui reconnaitre la capacité à compenser
les imperfections du précèdent et à porter un jugement négatif sur celui-ci, l’on est en droit de s’interroger sur
l’apport du programme dans la conception, l’adoption, l’exécution et le contrôle du budget au Niger. En
d’autres termes, quelles sont l’ampleur et la pertinence du changement ainsi apporté à notre droit budgétaire
par la notion de programme ? Peut-on s’attendre à une certaine e cacité dans la gestion de nos nances
publiques ?

Quoi qu’il en soit, l’on peut noter que cette réforme est de nature à garantir la maîtrise de la dépense
publique et l’accroissement de son utilité face aux besoins pressants des citoyens. En e et, il apparait
clairement que désormais, « l’analyse de l’e cacité des crédits utilisés et des résultats obtenus pour chaque
programme sera placée au cœur du débat sur l’allocation des crédits »[9].

La réforme fait, ainsi, entrer le Niger dans une nouvelle ère caractérisée par le passage d’une logique
exclusivement juridique centrée sur le respect des textes et des procédures budgétaires, à une logique
managériale basée sur l’e cacité, l’e cience et la qualité des interventions de la puissance publique. Cette
logique passe par une véritable mutation des processus de gestion des administrations, d’une culture de
moyens et de procédures à une culture d’objectifs et de responsabilité. Il ne s’agit pas d’une simple
amélioration de la procédure budgétaire, mais plutôt d’un changement total de perspective. En e et, avant
l’avènement de la réforme, « le Gouvernement demandait au Parlement des autorisations de dépenser sans
justi er les objectifs de la dépense. Aujourd’hui, le Gouvernement sollicite des autorisations de dépenses sur
la base de programmes, c’est-à-dire, de politiques publiques, auxquels sont associés des objectifs et des
indicateurs qui permettront, après exécution, d’en mesurer le degré de réalisation »[10]. L’Assemblée
nationale ne se prononcera plus uniquement sur les crédits mais également sur les stratégies ministérielles et
la nalité de leur autorisation.

C’est pourquoi, nous allons tenter de montrer que le programme budgétaire est désormais la clé de voûte du
système budgétaire nigérien (I) avant de mettre l’accent sur les acteurs, chevilles ouvrières du programme, qui
constituent l’élément principal d’une approche managériale (II).

1. Le Programme, la clé de voûte du droit budgétaire nigérien

Un vent nouveau sou e désormais sur l’utilisation des crédits budgétaires au Niger.

A la faveur de la transposition de la Directive n° 06/2009, il est apparu nécessaire d’introduire, en matière

budgétaire, la notion de programme. Comme l’a écrit Michel VIRALLY, le recours à l’instrument que constitue
le programme devient pratiquement nécessaire dès le moment où une institution éprouve le besoin de
plani er son action dans le temps, c’est-à-dire de se xer des objectifs précis et de déterminer par quels
moyens et de quelle façon les atteindre[11]. Lorsqu’on passe d’un mode de budgétisation en lignes, fondé sur
des moyens (inputs), à un système budgétaire informé par les résultats (outputs), on parle d’un budget-
programme. Dans ce contexte, le budget-programme vise à mettre en avant, non seulement les moyens liés à
l’activité des pouvoirs publics, mais également à justi er la répartition des allocations en fonction d’objectifs
prédé nis.

La pratique du budget-programme doit induire à la fois un dispositif de programmation pluriannuelle servant

de socle à budgétisation (A) et une nouvelle architecture budgétaire centrée sur les politiques publiques (B)

1. La programmation pluriannuelle, socle de la budgétisation :

La programmation qui permet de placer le budget dans une perspective pluriannuelle est au cœur du
système de gestion tracé par la LOLF de 2012. Cette programmation entendue au double sens de cadrage des
programmes de dépenses et plani cation des actions à moyen terme, devient une tache cruciale encadrée
par des documents présentant l’évolution à moyen terme des dotations de la loi de nances et leurs impacts
sur l’équilibre général des nances publiques. Visés aux articles 52 et 53 de la LOLF, ces documents s’intègrent
dans la formulation de la loi de nances dont ils sont des annexes obligatoires.  Si l’annualité reste le cadre
d’exécution des recettes et des dépenses de l’État, la pluri annualité est repensée à travers de nouveaux
documents de cadrage qui induisent, pour reprendre l’expression de A.DIOUKHANE, une construction à deux
étages avec à la base, le document de programmation budgétaire et économique pluriannuel (DPBEP) et au
niveau sectoriel, les documents de programmation pluriannuelle des dépenses (DPPD).

Ainsi, aux termes des dispositions de l’article 52  de la LOLF, le projet de loi de nances de l’année est élaboré
par référence à un document de programmation budgétaire et économique pluriannuelle (DPBEP) lequel
couvre une période minimale de trois ans[12]. Ce document doit permettre de situer le projet de loi de
 nances, dans une perspective pluriannuelle et de préciser, à partir de la programmation budgétaire de
l’année n+1, la trajectoire des nances publiques pour les années suivantes (n+2 et n+3). Dans cette fonction
de cadrage des nances publiques à moyen terme, le DPBEP s’identi e au Tableau des opérations nancières
de l’Etat (TOFE) prévisionnel. Le format du TOFE pourra, en e et, servir de référence, sous réserve de certains
réajustements de forme, pour en simpli er la lecture a n de prendre en compte les di érences de périmètre
qui existent entre le DPBEP et le TOFE. Sur la base d’hypothèses économiques précises, le DPBEP évalue le
niveau global des recettes attendues de l’Etat, décomposées par grandes catégories d’impôts et de taxes et les
dépenses budgétaires réparties par grandes catégories de dépenses. Il présente également l’évolution de
l’ensemble des ressources, des charges et de la dette pour chaque catégorie d’organismes publics visés à
l’article 55 de la LOLF. En n, il xe les objectifs d’équilibre budgétaire et nancier sur le moyen terme, en
application des dispositions du Pacte de convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité (PCSCS) de
l’UEMOA[13].

En tant que support de programmation des nances publiques, le DPBEP doit être cohérent avec le projet de
loi de nances : la première année du DPBEP correspond à l’exercice visé par le projet de loi de nances qu’il
accompagne. De plus, contrairement aux traditionnels documents de cadrage dépourvus de portée juridique,
le DPBEP encadre de manière plus contraignante la gestion budgétaire. En e et, il constitue le point de départ
de la procédure budgétaire annuelle. Formellement adopté en Conseil des Ministres, ce document sert de
base aux discussions du Débat d’orientation budgétaire (DOB) qui doit se tenir obligatoirement à la n du
second trimestre de l’année[14]. Le débat d’orientation budgétaire est un exercice de transparence budgétaire
qui permet au Gouvernement de faire le point sur la situation et les perspectives économiques et de préciser
la stratégie des nances publiques.

En application des dispositions de l’article 52 de la LOLF, le Niger a adopté en Conseil des Ministres du 24 mai
2017, le décret portant adoption du Document de Programmation Budgétaire et Economique Pluriannuelle
(DPBEP 2018-2020) et la Cartographie des Programmes 2018-2020.

Le deuxième niveau du système de programmation budgétaire pluriannuelle est constitué par les documents
de programmation élaborés par Ministère, budget annexe et compte spécial du Trésor. Constituant le support
de présentation des crédits par programmes, le DPPD fournit des informations sur les objectifs poursuivis et
les indicateurs de performance. A ce titre, il se présente comme un document consolidant les di érents
projets annuels de performance (PAP) d’un même Ministère.

Les PAP comportent notamment, selon les termes de l’article 46 de la LOLF, une présentation de chacune des
actions et de chacun des projets prévus par le programme, des coûts associés, des objectifs poursuivis, des
résultats obtenus et attendus pour les années à venir mesurés par des indicateurs de performance. L’article
53 de la LOLF dispose que les DPPD doivent être cohérents avec le document de programmation budgétaire
et économique pluriannuelle visé à l’article 52. Ainsi, les informations contenues, dans les deux documents,
doivent être concordants. Ceci impose une actualisation permanente de ces documents jusqu’au moment du
dépôt du projet de loi de nances a n de garantir l’homogénéité des informations. Le  DPPD s’adosse à la
Lettre de Politique sectorielle (LPS) qui est un document  d’orientation politique analysant la situation du
secteur et donnant les perspectives d’évolution de celui-ci tout en précisant les mesures à mettre en œuvre en
référence au contexte socio-économique actuel . Le cadrage budgétaire permet de garantir une allocation
optimale des ressources dans le cadre des programmes.

1. Le programme, pierre angulaire d’une nouvelle architecture budgétaire :

Les crédits ouverts par les lois de nances, pour couvrir chacune des charges budgétaires de l’Etat, seront
présentés suivant leur destination, c’est à dire, selon l’activité d’intérêt général prise en charge. L’axe des
nalités des politiques publiques est jugé plus structurant, en raison des informations qu’il fournit sur les
objectifs et les résultats qui devront être associés au budget.

Pour ce faire, la LOLF de 2012 supprime la distinction opérée par la LOLF de 2003 des crédits ouverts par les
lois de nances entre les crédits relatifs aux «services votés»[15] et les crédits relatifs aux «mesures
nouvelles»[16]. Elle fait du programme, la clé de voûte de l’architecture budgétaire. Au plan conceptuel, le
programme peut être dé ni comme un regroupement de crédits destinés à mettre en œuvre une action ou
un ensemble cohérent d’actions représentatifs d’une politique publique clairement dé nie dans une
perspective de moyen terme et qui relèvent d’un même Ministère. Pour Francis QUEROL, le programme peut
être analysé comme la traduction nancière d’une intervention ministérielle individualisée dotée de crédits
par la loi de nances[17]. Il regroupe des activités ayant des nalités communes, quelles que soient leur nature
économique et leur source de nancement. L’ensemble des programmes, complété par les dotations,
constitue le budget général de l’Etat. Autrement dit, le programme est un ensemble cohérent de ressources et
d’actions orientées vers la réalisation d’une politique publique dans une perspective de moyen terme[18].

La politique publique est le concept essentiel permettant de formuler le programme. Celle-ci peut être dé nie
comme un ensemble d’actions conduites, par les institutions publiques ou par le biais de nancements
publics, a n de faire évoluer une situation donnée. A travers elle, l’Administration transforme des ressources
en produits pouvant être des biens ou des services lesquels induisent des résultats socioéconomiques, c’est-
à-dire une transformation de l’environnement économique et social. A chaque programme, il doit pouvoir
être associé un ou des objectifs de politique publique. Le choix des objectifs doit également prendre en
compte le « point de vue » des béné ciaires de l’action publique. En e et, les objectifs peuvent ne pas être les
mêmes selon qu’on se place du point de vue de l’usager du service public, des citoyens en général ou du
contribuable assujetti au paiement de l’impôt.

A ce sujet, l’objectif peut être spéci é en fonction du public ciblé par la politique publique c’est-à-dire l’usager,
le contribuable ou le citoyen. On peut ainsi distinguer trois dimensions pour la détermination des objectifs :

l’e cacité socio-économique ;

la qualité du service ;
l’e cience de la gestion.

Ces trois axes doivent converger pour former ce que Jean Jacques FRANCOIS a nommé le «triangle magique de
la performance»[19] qui permet de concilier les attentes des usagers, des contribuables et des citoyens.
A l’évidence, cette réforme, qui marque le passage d’une nomenclature articulée autour des dépenses
publiques (budget de moyens) à une présentation des crédits par programmes (budget de performance),
participe à l’approfondissement de la démocratie. Avec elle, le Parlement ne se prononce plus uniquement
sur le montant des crédits demandés par l’Exécutif, mais analyse, au cours de la procédure budgétaire, les
stratégies ministérielles et les objectifs des politiques publiques[20].

En principe, le périmètre des programmes ne doit pas nécessairement correspondre aux contours des
découpages administratifs existants. Comme l’a relevé l’ancien Ministre français, Laurent FABIUS, lors des
travaux de mise en œuvre des programmes, dans le cadre de la LOLF du 1er aout 2001, «la création des
programmes ne se réduit pas à un problème de nomenclature, elle suppose de satisfaire au préalable à des
exigences élevées de structuration de l’information et de l’organisation administrative auxquelles le Parlement doit
être associé en amont»[21]. Cela signi e qu’une ré exion approfondie s’impose avant l’élaboration dé nitive de
la maquette des programmes. C’est pourquoi, les autorités de l’UEMOA recommandent une collaboration
étroite entre les di érents acteurs de la procédure budgétaire en vue de faciliter la conception des
programmes.

Il faut préciser qu’en vertu des dispositions de l’article 14 de la LOLF, la structure des programmes doit
notamment permettre la désignation d’un responsable de programme et l’exercice e ectif de sa fonction de
suivi des dépenses, d’établissement d’indicateurs de performance et d’évaluation des résultats.

Les actions ou sous-programmes complètent la segmentation des politiques publiques en programmes a n

de rendre parfaitement lisibles les interventions de l’Etat. A ce titre, elles constituent une déclinaison des
programmes et permettent d’identi er à leur sein les crédits ayant la même nalité. Mais les crédits des
actions sont alloués à titre indicatif, les responsables de programme pouvant les réa ecter[22].

1. Une approche managériale dans la gestion des programmes

Dans cette partie, nous entendons aborder la gestion du programme sous un angle plus vaste où les acteurs
obéissent à des exigences et assument des responsabilités. En e et, la réussite de ce processus budgétaire
nécessite une certaine maitrise de tous les éléments qui participent à la nouvelle gouvernance budgétaire.

L’Etat doit se doter d’outils de gestion, de techniques et de méthodes adaptées pour appréhender les
multiples enjeux qu’implique impérativement la gestion performante. Il est donc nécessaire de faire le lien
entre les impératifs du programme et le renouveau du management public. Cependant, le management dont
il s’agit ici est relatif aux exigences, aux qualités, aux atouts que nous devons obligatoirement comprendre ou
avoir pour réussir ce passage aux budgets de résultats. Il est question de gestion mais de gestion intelligente
qui fait appel à des impératifs que devront maitriser l’administration et les agents, acteurs de la surveillance
multilatérale a n que le changement de véhicule parvienne à entrainer un changement de cargaison  pour
reprendre une idée chère à Jean Pierre Camby.

Pour ce faire, il urge de responsabiliser les di érents intervenants du programme et de procéder à un

nécessaire réajustement de l’administration (A) avant de faire accompagner ce processus par un dispositif
approprié de contrôle (B).

1. Une responsabilisation des intervenants

Le programme peut être analysé comme la traduction nancière d’une intervention ministérielle
individualisée dotée de crédits par la loi de nances[23]. Etant ministérielle, la gestion du programme
incombe en premier lieu au responsable de la structure ministérielle.

Rappelons que selon les dispositions de l’article 68 de la LOLF, le Ministre des Finances n’est plus
l’ordonnateur principal et unique des crédits budgétaires. Il partage cette prérogative avec ses autres
collègues ministres qui, avant la réforme étaient des simples administrateurs des crédits. Quant aux
responsables de niveau inférieur et en particulier les directeurs régionaux, ils n’avaient guère de moyens à
leur disposition. C’est pourquoi, dans le cadre de cette ré exion, nous allons tenter de montrer qu’il y a
désormais une responsabilisation par échelle (1) qui implique plusieurs acteurs dans le maillon de la chaine,
mais il faut souligner que l’e cacité de cette mesure nécessite une approche moderne de l’administration (2).

1. Une responsabilisation par échelle

Parler de responsabilisation revient à identi er les personnes concernées. Dans la réforme il y’a autant
d’acteurs que de mesures nouvelles suscitées. Nous allons cependant concentrer notre ré exion autour de
deux acteurs, cordon singulier et intervenant privilégié. Il s’agit des ministres dépensiers et des responsables
de programmes.

Concernant la première échelle de responsabilité, il faut noter que désormais, les ministres et les présidents
des institutions constitutionnelles deviennent ordonnateurs principaux des crédits des programmes et des
budgets annexes de leurs ministères ou de leurs institutions.

Jusque-là administrateurs des crédits, les ministres deviennent des éléments incontournables de la nouvelle
gestion car dotés des pouvoirs leur permettant d’utiliser des actions regroupées en programmes dans le
cadre de leurs politiques publiques. Etant ainsi à la tête de la première estrade du vote des crédits avant leur
ventilation, les ministres jouent un rôle capital dans leur gestion. De ce fait, chaque ministère devra préciser
ses missions, xer des objectifs à atteindre pour satisfaire un besoin. Il devra recenser et évaluer toutes
alternatives (stratégies et moyens utilisés actuellement, solutions envisageables), choisir et organiser les
moyens en vue d’atteindre l’objectif.

C’est à lui que revient la tâche de « budgétiser, c’est à dire, évaluer les coûts de chaque programme et allouer
les ressources pour l’exécution de la tranche annuelle, dé nir les indicateurs pour mesurer les performances
a n de rendre compte au peuple, en publiant les objectifs du gouvernement et les indicateurs de
performance qui les accompagnent.[24]

En cours d’exécution de la loi de nances, des modi cations peuvent s’imposer dans la répartition des crédits
budgétaires entre programmes. A l’intérieur d’un même programme, les crédits sont redéployables sur
décision de l’ordonnateur. Les crédits sont « fongibles » : leur a ectation, dans le cadre d’un programme n’est
pas prédéterminée de manière rigide mais simplement prévisionnelle, dans le respect de certaines limites.

Le principe de fongibilité donne aux gestionnaires une autonomie accrue pour la mise en œuvre des
programmes dont ils ont la charge qui va de pair avec leurs nouvelles responsabilités en matière de
performance[25].
Etant à la tête du ministère, cette responsabilité incombe au ministre dépensier d’abord qui, par des
mécanismes étudiés, doit s’atteler à faire cette nouvelle répartition. C’est ainsi que l’article 22 de la LOLF
prévoit les transferts et les virements de crédits comme alternatives à cette épreuve. Les transferts de crédits
modi ent la répartition des crédits budgétaires entre programmes de ministères distincts alors que les
virements de crédits modi ent la répartition des crédits budgétaires entre programmes d’un même ministère.

A l’intérieur d’un même programme, les ordonnateurs peuvent, en cours d’exécution, modi er la nature des
crédits dans le respect de la fongibilité asymétrique.

Cependant, cette liberté, cette souplesse est conditionnée car le montant annuel cumulé des virements et
transferts a ectant un programme ne peut dépasser 10 % des crédits votés de ce programme, sauf nécessité
impérieuse.

Cet ordonnateur principal peut aussi, dans le cadre de ses nouvelles fonctions de coordonnateur des
programmes, déléguer, d’une part sa signature à des collaborateurs chargés de l’exécution de certaines
dépenses centrales, d’autre part ,ses compétences à des ordonnateurs secondaires, parmi lesquels gureront
tout particulièrement les responsables de programme.

Cette concession de l’ordonnancement implique évidemment une surveillance du ministre en personne qui a
un droit de regard malgré la souplesse dont béné cie le responsable de programme dans l’utilisation des
crédits.

Les ministres sont donc d’une importance capitale dans l’utilisation des crédits. C’est pourquoi, l’article 74
in ne de la LOLF dispose que l’Assemblée nationale « peut entendre les ministres ». Ces derniers, dans leurs
ministères respectifs, doivent insu er la dynamique qui rythme la gestion des programmes qu’ils con ent à
des responsables de programmes.

A propos de la deuxième échelle de responsabilité, notons que la stratégie de chaque programme et les
objectifs qui en découlent sont dé nis sous le joug du ministre dépensier, en association avec chaque
responsable de programme.

Le responsable de programme est la clef de voûte de la chaine de gestion. Il est « le maillon essentiel de la
mise en œuvre des politiques publiques, en ce qu’il constitue le relais entre l’autorité politique (ministre
dépensier) et les agents chargés de la mise en œuvre sur le terrain »[26]. Autrement dit, il est à la charnière de
ces deux niveaux de responsabilité. Il concourt à l’élaboration des choix stratégiques, sous l’autorité du
ministre compétent et il est responsable de leur mise en œuvre opérationnelle.

Il participe à l’élaboration des objectifs stratégiques du programme dont il a la charge. Il est responsable de sa
mise en œuvre opérationnelle et s’engage sur la réalisation des objectifs associés. Il ventile les crédits entre
les actions du programme et les acteurs qui participent à sa mise en œuvre.

Selon l’article 14 de la LOLF, il est nommé par ou sur proposition du ministre sectoriel dont il relève. Il
détermine les objectifs spéci ques, a ecte les moyens et contrôle les résultats des services chargés de la mise
en œuvre du programme. Il s’assure du respect des dispositifs de contrôle interne et de contrôle de gestion. Il
est ordonnateur délégué des crédits de son programme lorsque ce pouvoir lui a été conféré par le ministre et
précisé dans l’acte de nomination.

Le responsable de programme a trois missions principales :

D’abord, il a diverses fonctions dans la phase d’élaboration de la stratégie et du budget du programme.

Sachant que nous sommes dans le cadre d’une nomination par une autorité ministérielle, le responsable de
programme s’engage sur les résultats de son programme dont les orientations, les choix d’activité et
budgétaires ont été dictés par lui. C’est lui qui doit sou er la cadence, le rythme dans la trajectoire à
emprunter. Pour cela, il xe les objectifs et les résultats attendus, il assure la programmation de l’activité et
procède à la répartition des crédits qui lui ont été alloués. Ce travail se fait de concert avec les responsables
des a aires nancières (DAF) et des ressources humaines ou du personnel (DRH) du ministère.

Pour Boubacar Demba Ba[27], la question que l’on peut se poser ici est relative aux rapports entre le
responsable de programme et ses responsables de fonctions-supports tels que le DAF et DRH. Et suivant sa
logique, le responsable de programme, assumant seul tous les résultats du programme en vertu du principe
d’imputabilité, doit avoir une large autonomie dans la gestion des crédits et du personnel. Par conséquent,
citant les deux parlementaires français Lambert et Migaud, nous disons avec eux que ces deux agents du
ministère (DAF et DRH) assument alors un « rôle d’expertise, d’évaluation et de conseil, devenant de véritable
prestataires de service » pour le responsable de programme qui a en charge la répartition des crédits et des
emplois.

Ensuite, le responsable de programme a une mission de pilotage dans la phase d’exécution du programme.
Pour ce faire, un document méthodologique sur le pilotage opérationnel des programmes est di usé et dans
lequel sont déclinés les objectifs stratégiques du programme en objectifs opérationnels.

Le responsable de programme organise et conduit le dialogue de gestion nécessaire à l’élaboration de son

budget et au suivi de la performance. La Direction du Budget en France indique que ce
responsable « détermine le niveau pertinent de déconcentration du programme, en répartissant les moyens
entre chacune des entités opérationnelles chargées de mettre en œuvre tout ou partie du programme et
approuve les budgets opérationnels de programme ; il pilote les services et opérateurs chargés d’exécuter la
politique »[28]. Il est chargé de la mise en œuvre du programme et du projet annuel de performance. « Il gère
les crédits et les emplois conformément aux objectifs présentés et aux résultats recherchés et de façon
compatible, dans la durée, avec les objectifs de maîtrise de la dépense publique ».[29]

En n, le responsable de programme doit faire le compte-rendu et assumer ses responsabilités. Pour cela, il
assure et encourage la transparence, par une information et une explication sur les coûts, sur les objectifs et
sur les résultats du programme. Il est garant de l’exécution du programme conformément aux objectifs xés
par le ministre et dans le cadre d’organisation dé ni. Il met en place un contrôle de gestion et un audit
interne, le cas échéant, avec le soutien des fonctions transversales du ministère. Il prépare pour ce qui le
concerne les rapports annuels de performances.

Le responsable de programme utilise la souplesse de gestion résultant de son budget global pour piloter la
gestion de l’administration conformément aux objectifs retenus.
En vertu du principe d’imputabilité, le responsable de programme est seul responsable des crédits et des
acteurs qui lui permettent d’honorer son « contrat » avec le ministre de tutelle.

Il est donc normal que les  «  cocontractants  » soient au courant de toutes les exigences et s’engagent à les
respecter.

Pour une e cacité, voire, une e ectivité de la transition entre le budget de moyen et celui de résultat, l’Etat du
Niger devra moderniser son administration.

2. Une nécessaire modernisation de l’Administration

          L’exécution de programmes exige des structures administratives mieux adaptées à la nouvelle logique
de mise en œuvre de l’action de l’Etat[30].C’est pourquoi, la formation des membres de l’administration doit
être une préoccupation permanente.

 Une bonne réforme se juge par rapport à son e ectivité. Et puisque le passage au budget de résultat est une
entreprise collective, il faudrait que les structures administratives à tous les niveaux soient su samment
mises au courant de cette nouvelle manière de gérer, de dépenser et rendre des comptes.

Le budget-programme introduit une approche horizontale de gestion qui appelle une concertation entre les
acteurs. C’est pourquoi, il est indispensable de repenser l’administration publique nigérienne pour instaurer le
culte du dynamisme compétitif en son sein.

A propos de la réadaptation de l’Administration publique, il faut dire que le risque d’échec est énorme si l’on
plaque la nouvelle gestion sur l’administration avec ses vieux ré exes budgétivores ; une administration dans
laquelle « le bon ministre est celui qui réussit à négocier un gros budget pour son ministère sans qu’on tienne
compte des activités et des objectifs du ministère  »[31]. C’est la raison pour laquelle nous pensons que
l’administration publique doit réformer sa culture, ses modes de fonctionnement et ses méthodes de travail.

L’e cacité dans l’action publique réside dans la capacité des acteurs intervenant à chaque niveau de la chaîne
de gestion et de décisions, à s’approprier les exigences liées à leurs rôles et responsabilités ainsi que les
ré exes à acquérir pour l’objectivité et la célérité dans la mise en œuvre de cette action[32]

 Si au préalable, les fonctionnaires de l’Etat ne maitrisent pas les impératifs dans la phase de constitution ou
de production des politiques publiques, ils risquent de prioriser tout. Or, le changement introduit par la
réforme consiste en une sélection rigoureuse des priorités pour chaque étape. C’est sur cette base que l’on
pourra indiquer les choix des gouvernants pour chaque année.

Le nouveau droit budgétaire nigérien fait appel à une autre approche de l’administration qui rompt avec les
vielles pratiques où la consommation forcenée de crédits était de mise au détriment de la qualité. Le
programme nécessite une ingéniosité et un savoir-faire qui font des acteurs de véritables gestionnaires à la
recherche de la performance.

Conscient que « l’administration est le point cardinal de toutes les politiques de développement. Celui duquel
partent toutes les dynamiques et celui vers lequel évidemment elles aboutissent  » elle doit donc s’adapter
pour être une Administration de développement, a n de mieux assumer son rôle de locomotive, vecteur de
compétitivité et de performance  ». Cette recherche de la performance passe par une administration de
qualité capable de porter les innovations majeures comme la souplesse des procédures et l’orientation qu’il
faut donner aux actions unités de programmes. C’est cette culture d’un genre nouveau qui fera de notre
administration un élément dynamique et compétitif.

Au sujet du culte d’un dynamisme compétitif, il est important de faire comprendre à l’administration que le
programme se dé nit par son objectif et non par les moyens ou les institutions qui contribuent à son
e ectivité.

La pertinence des éléments administratifs permettra d’atteindre des résultats satisfaisants. L’e cacité, voire,
l’e cience du programme est la clef de succès pour obtenir un impact fort des politiques publiques. Il faut
rechercher une cohérence logique des objectifs des programmes ministériels par rapport à la nalité des
politiques publiques dont ils constituent le carburant. C’est pour cela que l’expérience des Etats qui ont
compris depuis longtemps le sens à donner à leur gouvernance est importante.

L’administration doit rompre avec la culture des résultats immédiats. Aujourd’hui la pluri annualité est une
réponse à cette pratique classique qui n’a cessé de plomber nos nances publiques.

Le culte d’une dynamique compétitive passe par le choix des moyens adaptés et la sensibilisation des parties
prenantes qui doivent être su samment consultées ou impliquées dès la conception des programmes et
dans toutes les phases de la procédure budgétaire. La complexité des opérations et les incessantes
demandes des citoyens impliquent une nouvelle manière d’aborder les questions et d’y apporter les solutions
idoines.

L’administration est une structure qui doit faire face à des dé s permanents et ponctuels. « La bonne marche
de l’ensemble dépend de sa capacité à mobiliser rapidement les ressources nécessaires aux dé s à
relever  »[33]. L’esprit qui doit prévaloir est celui d’un compétiteur qui se veut e cace et performant. Le
responsable de programme est un élément essentiel de cette gestion. Il signe un contrat de performance,
rend compte et c’est le résultat de sa gestion qui doit déterminer la suite à donner à sa carrière. Pour éviter
une longue et di cile acclimatation de ses organes, oh combien important, de nouveaux paradigmes
institutionnels, budgétaires et nancières ainsi que l’information et la formation doivent être faites en
harmonie avec les impératifs du programme. Le changement doit se sentir et l’administration devra être celle
du résultat mais un résultat à la dimension de l’engouement voire de l’espérance placée dans le programme,
comme nouvel outil de gestion et de performance.

  Le Niger doit épouser cette manière de faire s’il veut réussir cette réforme. Une chose est de prôner un
changement, mais une autre est de se donner les moyens nécessaires pour sa réussite. L’organisation et la
méthode qu’appelle le programme sont autant importantes que le programme en soi. Nous gagnerons à
formater l’esprit de l’administration, champion de la consommation des crédits, en la transformant en une
administration de résultats.

Le programme o re cette possibilité car sa réussite dépend de sa réception et de sa compréhension par les
acteurs, membres de l’administration.
Le programme, objet de notre étude, porte un e ort, une envie de changement qui naturellement devra faire
appel à une diversité de contrôles.

1. Le maintien de la diversité de contrôles du programme

Pour apprécier le résultat d’un e ort quel qu’il soit, il faut nécessairement évaluer les moyens utilisés pour sa
mise en œuvre. Ces moyens à la fois humains et nanciers s’apprécient par rapport à leur e cacité, leur
e cience voire leur économie.

La gestion par le résultat appelle une nouvelle méthode, une nouvelle façon de contrôler l’action des
gestionnaires de crédits budgétaires. Il faut alors mettre en place une thérapie limitant les envies des
gestionnaires, o ertes par la souplesse, pour éviter les abus.

Si « le mode ancien consiste à contrôler les dépenses poste par poste pour parvenir au contrôle du total, le
mode nouveau consiste à contrôler le total et à laisser aux ministères ou aux unités opérationnelles la
responsabilité des postes  ».[34] Ce mode est celui de la budgétisation par programme, opposé à la
budgétisation par nature de dépense.

Avant de revenir sur le contrôle du programme et ses acteurs, mettons l’accent sur ce que l’on appelle le
contrôle de gestion. Ce dernier est un « système de pilotage mis en œuvre par le responsable d’une unité ou
d’un programme en vue d’améliorer le rapport entre les moyens engagés, l’activité développée et les résultats
obtenus.»[35]. Il s’agit donc d’un outil d’aide à la prise de décision qui évalue l’e cience et l’e cacité de la
mise en œuvre.

Beaucoup d’acteurs participent au contrôle de l’exécution de la loi de nances en général et du programme en

particulier.

Nous pouvons tenter de regrouper ses interventions en contrôles interne et de gestion du programme (1) et
en contrôles externes (2).

1. Le contrôle interne

Le responsable de programme, élément fondamental de la réforme, est soumis à un contrôle quali é de

souple mais non moins contraignant à la lecture des procédures usitées.

La LOLF n’insiste pas sur le contrôle d’où le recours au décret portant règlement général de la comptabilité
publique en ses articles 88 et suivants qui traitent, notamment des attributions des contrôleurs nanciers[36].

Il s’agit d’un corps de contrôle qui relève du Ministère des Finances et placé auprès des ordonnateurs.  Les
contrôleurs nanciers exercent des contrôles a priori et a posteriori sur les opérations budgétaires de l’Etat.

A priori, le contrôle porte sur tous les actes portant engagement de dépenses publiques, notamment les
marchés publics, contrats, arrêtés, mesures ou décisions émanant d’un ordonnateur. Tous ces actes sont
soumis au visa préalable du contrôleur nancier. Ils sont examinés au regard de l’imputation de la dépense,
de la disponibilité des crédits, de l’application des dispositions d’ordre nancier, de leur conformité avec les
autorisations parlementaires et surtout des conséquences que les mesures proposées peuvent avoir sur les
 nances publiques. Ce dernier contrôle qui frise l’appréciation de l’opportunité de la dépense met le
contrôleur nancier dans une posture à la fois stratégique et embarrassante dans l’exécution de la dépense
publique.

A posteriori, il est chargé d’évaluer les résultats et les performances des programmes, au regard des objectifs
xés, des moyens utilisés et de l’organisation des services des ordonnateurs[37].

Le responsable de programme, subordonné de son ordonnateur principal en l’occurrence le ministre de

tutelle, se voit donc contrôler dans toutes les phases de sa gestion par son supérieur mais surtout par le
contrôleur nancier qui devient son compagnon obligatoire dans le processus budgétaire. Ainsi, le
programme, ensemble d’actions, est méticuleusement conduit sous le regard avisé de ce représentant du
ministre chargé des nances.

La gestion est certes souple mais exige une certaine rigueur dont le contrôleur nancier insu e le rythme. Le
passage au budget de résultat implique donc une obligation de résultat au niveau de chaque étape dans le
processus de consommation ou d’utilisation des crédits.

Le contrôleur nancier donne obligatoirement son visa à tout mandat de paiement avant sa présentation à la
signature de l’Ordonnateur.

Les ordonnances ou mandats de paiement et les délégations de crédits non revêtus du visa du contrôleur
nancier ou de son délégué sont « nuls et de nul e et ». Son importance dans la nouvelle gestion est encore
visible lorsqu’il s’assure que les ordonnances et les mandats se rapportent à un engagement de dépenses qu’il
a déjà visé. Ici, le responsable de crédit se voit dans l’obligation d’apporter la preuve de l’authenticité des
dépenses qu’il engage. Sans cette preuve, le programme sera di cilement justi é. Il a donc un rôle
fondamental dans le choix du responsable de programme car il peut refuser son visa en amont comme en
aval. Son métier est si vaste qu’il a même un droit de regard sur le rythme de consommation des crédits
conformément au plafond d’engagement du programme. En outre, dans l’exercice de ses missions de
contrôle, le Contrôleur nancier dispose des pouvoirs d’enquête appropriés. A ce titre, il peut demander la
communication de toutes pièces propres à justi er les engagements de dépenses et à étayer sa décision.

A côté du ce contrôle, nous avons un contrôle externe du programme.

2. Le contrôle externe

L’extériorité du contrôle qui est e ectué sur le programme peut être l’œuvre du Parlement ou de la Cour des
Comptes.

A propos du contrôle parlementaire, il faut rappeler que le programme est devenu l’unité de vote et de
spécialisation des crédits budgétaires. Or, le vote du projet de loi de nances est un pouvoir exclusif du
parlement et le crédit est en soi une autorisation de dépenser accordée lui aussi par le parlement. Le
programme devient alors un objet important qui doit attirer l’attention des parlementaires. En tous les cas,
l’information des parlementaires et leur implication dans le processus budgétaire sont des axes majeurs de la
réforme du droit des nances publiques. Pourtant, la représentation nationale semble dessaisie du pouvoir
dans la gestion des programmes[38] car, comme rappelé, la ventilation des crédits ministériels est une
compétence exclusive du pouvoir réglementaire.

Mais, les parlementaires doivent être conscients de l’importance de leur mission de contrôle de l’action du
Gouvernement, destinateur exclusif des deniers publics[39]. « La fonction de contrôle est par conséquent une
fonction cruciale dans le processus de mise en place de la budgétisation par programme. Le périmètre du
contrôle doit ainsi être dé ni pour en clari er l’objectif et l’organisation »[40].

Avec la fonction d’évaluation des politiques publiques reconnue aux parlementaires, le programme ne
pourrait échapper à leur contrôle.

La loi de règlement, qui est la loi de constatation de la dernière loi de nances exécutée, est accompagnée
d’annexes comme les rapports annuels de performance[41] des administrations et l’état de réalisation de
tous les projets d’investissement public par administration.

Le rapport trimestriel d’exécution que le Gouvernement doit transmettre au Parlement, à titre d’information
sur les rapports d’exécution du budget et l’application du texte de la loi de nances montre le rôle indirect que
le parlement joue dans la gestion des programmes budgétaires.

Les ministres, qui sont les supérieurs hiérarchiques des responsables de programme, en rendent compte aux
députés et font dès lors un étalage de la gestion des programmes crées au sein de leur structure. Les députés
sont informés de l’état de la mise en œuvre de la loi de nances et des modi cations opérées en cours de
gestion.

Il est ajouté à l’article 74 de la LOLF que « Sans préjudice des pouvoirs généraux de contrôle de l’Assemblée
nationale, la Commission des nances et du budget veille au cours de la gestion annuelle, à la bonne
exécution des lois de nances  ». Cette disposition consacre un élargissement des pouvoirs de contrôle de
l’Assemblée nationale au cours de l’exécution de la loi des nances. Celle-ci, par sa Commission des nances,
est désormais destinataire, de façon automatique, d’informations relatives à la gestion infra-annuelle et à
l’exécution de la loi de nances alors que sous l’emprise de l’ancienne gestion, ces informations ne pouvaient
être transmises que sur demande des parlementaires[42].

Ces informations relatives à l’exécution prennent la forme d’un rapport trimestriel qui présente l’exécution du
budget et la mise en œuvre de la loi de nances.

L’Assemblée nationale a également la possibilité de conduire des investigations sur place et d’auditionner des
ministres. Sur cette base, elle pourra demander des informations sur la formulation et la conduite des
programmes ainsi que les axes prioritaires poursuivis.

Le Gouvernement est aujourd’hui tenu d’expliquer et de justi er l’utilisation de l’intégralité des crédits qu’il
sollicite. Chaque franc utilisé doit être détaillé à travers une analyse du coût des politiques publiques[43].

L’e cacité du contrôle parlementaire aura alors forcément un impact fort sur la réussite des programmes
ministériels. La disponibilité de l’information nancière étant érigée en règle, les parlementaires doivent avoir
tous les renseignements ayant trait aux crédits et à leur utilisation. A ce titre, ils constituent « le gendarme des
deniers publics qui sont alloués aux administrations publiques sous forme de dotations budgétaires pour la
mise en œuvre des programmes  »[44]. Cela permet également à la représentation nationale, dans ses
nouvelles fonctions, de surveiller scrupuleusement les ministres et leurs agents chargés de la destinée des
programmes.

En n, nous constatons avec Sylvie TROSA que le programme est une évolution de toute première importance.
«  Ce qui distingue l’administration de programmes de l’administration traditionnelle, c’est qu’elle est une
administration de projets, dont la pérennité n’est pas acquise par sa seule existence mais par l’évaluation de
ses résultats »[45].

Cette tâche incombe en grande partie à l’Assemblée nationale qui doit avoir les ressources nécessaires, aussi
bien humaines que nancières. Surtout que «  le parlementaire, détenteur du pouvoir législatif, est l’œil,
l’oreille et la voix du peuple dont il est le représentant ». Pour Jean Louis Debré « la réforme ne s’arrête pas au
périmètre de l’action de l’Etat. Elle interpelle et implique aussi directement le parlement dans ses pratiques et
dans ses habitudes. Avec un rôle revalorisé, des pouvoirs de contrôle de la dépense publique et d’évaluation
des politiques publiques ».[46]

Le contrôle de la Cour des comptes et sur lequel nous reviendrons plus tard s’inscrit dans la même logique.

Conclusion

A la veille de l’entrée en vigueur e ective de la LOLF en France, J. L. Debré soulignait que « La dé nition des
missions et des programmes et le choix des indicateurs de performance ne mettront pas un point nal à la
réforme. Sa réussite dépendra surtout de la compréhension et de l’appropriation par l’administration et par la
fonction publique de la réforme et de ses enjeux  »[47]. Elle nécessite également une certaine stabilité
gouvernementale et une administration publique mue par les seules considérations d’intérêt général.

La LOLF appelée aussi la constitution nancière mérite une attention particulière de la part des décideurs et
de tous les citoyens. L’introduction des instruments budgétaires et comptables autour de la notion centrale
de programme est une étape d’un long processus qui atteindra sa maturation dans les années à venir.
L’implication et la responsabilisation des acteurs du programme aidera à rendre plus opérationnelle la gestion
même aux niveaux les plus bas de la chaine.

Les acteurs «  doivent être dûment formés et dotés de moyens adéquats pour assumer leur responsabilité
nancière  ; un système exigeant en matière de tenue des comptes, d’établissement de rapports et d’audit
devrait renforcer le principe de la responsabilité »[48].

ISSOUFOU ADAMOU

Docteur en droit Public

Enseignant-chercheur FSJP/UCAD/Dakar

issoufade@yahoo.fr (mailto:issoufade@yahoo.fr) /issoufade@gmail.com (mailto:/issoufade@gmail.com)

[1] L’on s’intéressera dans le cadre de cette ré exion à la directive n°06/2009/CM/UEMOA relative aux lois de
nances.

[2] N. MEDE, Finances publiques, Espace UEMOA/UMOA, CREDILA/L’HARMATTAN 2016, p. 136

[3] RAZAFINDRAVONONA (Jean), Comment passer de la gestion des nances publiques axée sur les moyens à
la gestion budgétaire axée sur la performance ?, AFCOP, Nairobi du 23 au 25 mai 2011.

[4] Sandrine Mesplé-Somps, Réforme budgétaire et gestion par les objectifs dans les pays à faible revenu :
BURKINA FASO ET MALI, DIAL, UR CIPRÉ de l’IRD,. 10

[5] DIOUKHANE (A), Les Finances Publiques dans l’UEMOA. Le Budget du Sénégal, Paris, éd. L’Harmattan, 2015,
p. 39.

[6] GUEYE (Thiamba), L’incidence de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) sur les
nances publiques de ses Etats membres, Thèse, 2011, p. 103.

[7] Sur le problème de dé nition du programme budgétaire ainsi que les cinq angles de sa dé nition, voir,
Nicaise MEDE, op. cit, pp. 148-151

[8]Guide didactique de la directive N° 06/2009/CM/UEMOA DU 26 Juin 2009 portant lois de nances au sein de
l’UEMOA p. 13.

[9] La nouvelle « Constitution nancière » est fondée sur le principe d’une budgétisation non plus par nature
de dépenses, mais orientée vers les résultats à partir d’objectifs dé nis selon le Professeur Vandendriessche
dans son cours. On peut également citer Philip LOIC, « Droit constitutionnel nancier et scal. La nouvelle loi
organique du 1er août 2001 relative aux lois de nances  », Revue française de droit constitutionnel, 1/2002
(n°49), pp. 199-212.

[10] Malthis, GESTION ET FINANCES PUBLIQUES EN AFRIQUE FRANCOPHONE, version 2012.

[11] M. Virally, « La notion de programme. Un instrument de la coopération technique multilatérale », AFDI,

1968, pp. 533.

[12] Art.52 LOLF

[13] Art.52 LOLF

[14] Art.57 LOLF.

[15] Les services votés représentent le minimum de dotations que le gouvernement juge indispensable pour
poursuivre l’exécution des services publics dans les conditions qui ont été approuvées l’année précédente par
l’assemblée nationale.

[16] On peut dé nir les mesures nouvelles comme les dépenses dont le principe n’avait pas été retenu dans la
précédente loi de nance. Pour les dépenses de personnel, les mesures nouvelles s’entendent de la création
de nouveaux postes budgétaires. Pour l’évaluation du montant des mesures nouvelles, celui-ci s’obtient en
déduisant du montant total des recettes arrêté, le montant des services votés. La fourchette ainsi obtenue
constitue la marge de manœuvre du Gouvernement pour nancer les dépenses qui traduisent ses choix
politiques.

[17] F. Querol, Finances publiques, Ellipses, 2e éd, 2009, p.26.

[18] Art. 12 al.3, directive n°06 portant lois de nances au sein de l’UEMOA.

[19] J.-J. François, Des services publics performants, c’est possible !, Paris, First, 2004, p.123.

[20] Commission de l’UEMOA, Guide didactique Directive n°06/2009/CM/UEMOA portant lois de nances au sein de
l’UEMOA., p.31.

[21] Intervention devant la commission spéciale de l’Assemblée nationale française chargée d’examiner la
proposition de loi organique relative aux lois de nances, 9 janvier 2001.

[22] Cela signi e qu’au moment de l’approbation du budget, la répartition des crédits entre les di érentes
actions n’est pas établie de manière rigide. Par contre, cette répartition en action est reprise de façon précise
dans les documents d’exécution (rapports annuels de performance).Ainsi, la répartition, indicative au moment
de la prévision, est dé nie avec précision pour le contrôle ex-post. In ne, elle fera l’objet d’une restitution
précise dans les RAP une fois le budget exécuté. Le rôle moteur du programme ne doit pas occulter l’examen
des autres modalités de présentation du budget.

[23] QUEROL( F), op.cit.p. 27.

[24] Sandrine Mesplé-Somps, op.cit., p. 7.

[25] Guide didactique de la directive N° 06/2009/CM/UEMOA, op.cit., page 116.

[26] Ba Boubacar Demba, Finances Publiques et Gestion par La Performance dans les Pays Membres de
l’UEMOA, Etude du cas du Sénégal, L’Harmattan 2015 p. 168.

[27] Ibid, p.  170.

[28]http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/cadre-gestion-publique/gestion-
budgetaire/responsables-programme-responsables-budgets-operationnels-programme-acteurs-terrain-
nouvelle-gestion-publique#.WDLucfnJzIU (http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/cadre-gestion-
publique/gestion-budgetaire/responsables-programme-responsables-budgets-operationnels-programme-
acteurs-terrain-nouvelle-gestion-publique#.WDLucfnJzIU)

[29] Guide didactique de la directive n° 06/2009/CM/UEMOA,  p. 14.

[30] SASSO (Pagnou), « les nouvelles directives de l’UEMOA sur les nances publiques et la gestion publique
nancières dans les Etats membres de l’UEMOA »,RFFP,  01 Novembre 2015, N° 132, p. 323.

[31] N. MEDE, op. cit, p. 136

[32] Guide d’exécution des nances publiques du Bénin (NOVEMBRE 2014) MEFPD p. 3.
[33] BERLAND (Nicols), Mesurer et piloter la performance, e-book management, 2009 p. 10.

[34] Malthis, op.cit., p. 15.

[35] Guide didactique de la directive N° 06/2009/CM/UEMOA, op.cit., p. 140.

[36] Nous avons arbitrairement choisi de n’insister que sur les contrôleurs nanciers.

[37] Article 91 du décret RGCP 2013.

[38]  L’art. 59 de la LOLF dispose que : «  l’Assemblée nationale ne peut proposer ni la création ni la
suppression d’un programme… » .

[39] MONKAM soutient à cet e et que «  Le parlement joue un rôle central dans la modernisation de
l’administration publique par l’introduction de la budgétisation axée sur les résultats et la performance. Il est
appelé à exercer un contrôle à priori et un contrôle à postériori. Ce rôle doit avoir un fondement institutionnel
pour donner une coudée franche aux parlementaires. La contribution du Parlement à l’instauration de la
gouvernance économique est tout aussi importante que celle de la gouvernance démocratique »

[40] MONKAM (M.J), Examen de budget par l’approche axée sur la performance et les résultats, Conférence
parlementaire panafricaine sur le renforcement des capacités, Rabat, 21 mai 2013 p. 10.

[41] Les rapports annuels de performance constituent les instruments clefs pour apprécier la qualité de
l’action publique. Annexés au projet de loi de règlement, ils permettent d’évaluer l’atteinte des objectifs
initialement xés dans les projets annuels de performance.

[42] Art. 73, Directive n°05/97/CM/UEMOA.

[43] Guide didactique de la directive N° 06/2009/CM/UEMOA, op.cit., p 11

[44] MONKAM (M.J), op.cit., p. 11.

[45] TROSA (S), op.cit., p. 19.

[46] DEBRE (Jean louis), « dossier spécial : La LOLF à 1 an des échéances : quel chemin reste-t-il à parcourir ?
» RFFP N° 88 Novembre 2004, p. 110.

[47] Debré (Jean louis), op. cit., p. 110.

[48]www.europarl.europa.eu/experts/pdf/chap4fr (http://www.europarl.europa.eu/experts/pdf/chap4fr)
« cadre du contrôle »

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